Leiderschapsprofiel Bij leiderschapstrajecten werk ik onder andere graag met de visie van Robert E. Quinn; Het concurrerende waarden model. Of het er nu om gaat je persoonlijk leiderschap te onderzoeken en te willen verbeteren óf dat je als leiders een complementair team wilt zijn/worden/ blijven, het concurrerende waarden model geeft een prima handvat om daarmee aan de slag te gaan. Je leiderschapsstijl bepaalt vaak ook de inhoud van je portefeuille. Als je als leidinggevende weet waar je sterke en minder sterke kanten liggen, kan je je bewust ontwikkelen in een bepaalde koers. Ervaring leert dat men bijna als vanzelfsprekend, zijn sterke rol nog verder versterkt en onbewust de minder sterke rol laat verzwakken. Dit kan je leiderschap ondergraven. Als je als managementteam van elkaar weet waar ieders sterke en minder sterke kanten liggen, kun je aan de slag met completeren van je teamprofiel door in tegengestelde duo s elkaars minder sterke kanten te ontwikkelen. Het verdelen van taken en verantwoordelijkheden binnen een managementteam én het rouleren hiervan worden eenvoudiger en er ontstaat een stimulerende sfeer die ook op de werkvloer voelbaar zal zijn. Leidinggevenden, individueel Vergroting bewustwording leiderschapsstijl en een planmatige aanpak om die verder te ontwikkelen. Managementteams Vergroting bewustwording eigen leiderschapsstijl en teamprofiel en een planmatige aanpak om dit teamprofiel verder te ontwikkelen.
Leiderschapsstijl 'Binnen mijn visie is er plaats voor talenten en eigen initiatieven en ik verkies coachend leiderschap boven dwingend leiderschap.' Door taken binnen een functie helder in te kaderen geef je een functionaris de ruimte de taken uit te voeren zoals hem/haar dat het best afgaat. De medewerker kan dus zelf bepalen hoe de taak gerealiseerd wordt. Dit vraagt een coachende stijl van leiding geven waarbij het de taak van de leidinggevende is om te bewaken dat medewerkers binnen de kaders blijven en voldoende gefaciliteerd zijn om het gewenste resultaat te bereiken. Leidinggevenden hebben in een ondersteunende organisatie vaak meerdere én verschillende taakgroepen onder zich. Deze taakgroepen hebben elkaar nodig om tot hun eigen taakuitvoering te komen én om tot een gezamenlijk resultaat te komen. Als alle kaders gesteld zijn en systematisch bewaakt worden, heb je het over coachend leiderschap. Wie coachend leiding geeft, is de dirigent van een orkest die uit alle onderdelen één geheel maakt. Ieder kent zijn eigen maar ook elkaars bijdrage in het geheel. Leidinggevenden, individueel Vergroting bewustwording leiderschapsstijl en een planmatige aanpak om die verder te ontwikkelen. Managementteams Vergroting bewustwording eigen leiderschapsstijl en teamprofiel en een planmatige aanpak om dit teamprofiel verder te ontwikkelen.
Informeel leiding geven Informeel leiding geven is een kunst apart. Een lastige rol die je maar net moet passen. Collega s aansturen terwijl je hun gelijke bent plaatst je vaak ongevraagd in een lastige positie. Je bent immers niet de formeel leidinggevende, je voert geen gesprekkencyclus en staat daardoor gevoelsmatig soms met lege handen. Daarnaast komt het regelmatig voor dat je overruled wordt door de formeel leidinggevende. Om de rol informeel leidinggevende goed te kunnen vervullen moeten de kaders waarbinnen de verwachtingen liggen helder zijn. Niet alleen voor jezelf maar ook voor je collega s en je leidinggevende. Wanneer zet je welke rol in? Hoe wissel je van rol? Hoe weten de collega s wat je rol van dat moment is? Welke verantwoordelijkheden worden je toegekend? Hoe blijf je transparant? Informeel leidinggevenden (denk aan b.v. informeel hoofd administratie, zorgcoördinator-mentor, docent-klassenassistent, etc.) training, activerend, praktische opdrachten Vergroting bewustwording van eigen houding en rol binnen de groep
Zelfsturing Zelfsturing is binnen mijn werkwijze een vanzelfsprekend onderdeel. Dit onderwerp is vaak ingepast binnen een totale transitie maar kan ook als zelfstandig element een behoorlijke meerwaarde hebben. Onderwerpen die deel uitmaken van zelfsturingsbijeenkomsten: Geven en ontvangen van feedback Je eigen grenzen bewaken Plezier in je werk hebben Aangeven waar je behoeftes liggen Aangeven waar je problemen ziet of verwacht Jezelf willen blijven ontwikkelen Collegiale samenwerking inpassen Je conformeren aan gemeenschappelijke doelen Elkaar kwaliteiten willen benutten OOP-functiegroepen met gezamenlijke taken en verantwoordelijkheden training, activerend, rollenspellen, praktische opdrachten Vergroting bewustwording van eigen houding en rol binnen de groep
Gesprekkencyclus Een waardevol instrument voor leidinggevenden maar ook voor de medewerkers is een goed functionerende gesprekkencyclus. Veel organisaties vinden het lastig om tot een zinvolle gesprekkencyclus voor de onderwijsondersteunende organisatie te komen. Ruime ervaring op dit gebied leert me dat het stellen van realiseerbare doelen per functieniveau de enige oplossing is om voor beide partijen tot een zinvolle gesprekkencyclus te komen. Men dient te voorkomen dat de cyclus als proces de boventoon voert. De beruchte papieren tijger! Onderwerpen die deel uitmaken van het proces én de inhoud van een gesprekkencyclus: Een herkenbaar en transparant proces ontwikkelen Leerdoelen verwoorden die zowel voor de medewerker als voor de organisatie iets betekenen Relatie tussen het persoonlijk leerdoel en de organisatie-ontwikkeldoelen zichtbaar maken Relatie tussen het persoonlijk leerdoel en de leerdoelen van functiegenoten zichtbaar maken Afspraken maken over de gestelde resultaten Afspraken maken over de gespreksfrequentie en de looptijd van de cyclus Professionalisering gespreksvoering (differentiatie op de verschillende functiegroepen) Leidinggevenden Procesbegeleiding, training Persoonlijke leerdoelen zijn helder en zinvol én sluiten aan bij de teamdoelen.
Rolhygiëne Rolhygiëne is een prachtig begrip! Wanneer spreek je vanuit welke rol. Welke pet draag je wanneer? In het onderwijs lopen vele medewerkers rond die meerdere rollen hebben. Denk bijvoorbeeld aan een MT-lid dat tevens lid is van de vakgroep is en ook nog mentor is. De grote hiërarchische verscheidenheid van rollen veroorzaakt soms ongewenst dat het standpunt vanuit de rol mentor door de ander wordt gehoord als het directiestandpunt. Dit soort ruis in communicatie kost vaak veel tijd en levert veel ergernis op. Medewerkers met verschillende (hiërarchische)rollen Training, gespreksoefeningen Vergroting bewustwording van eigen rollen binnen de organisatie Vaardigheden rolbewust communiceren