Psychosociale arbeidsbelasting pagina 1. Inleiding 2 2. Verplichtingen 2 3. Uitgangspunten en maatregelen a) Werkdruk 2 b) Ongewenste omgangsvormen 4 - Collega s en leidinggevenden - Derden c) Ingrijpende gebeurtenissen 6 Bijlage A: Definities van factoren die PSA kunnen veroorzaken 7 Bijlage B: Checklists voor leidinggevenden 8 AMS/SH November 2010 1
1.Inleiding Iedereen kan te maken krijgen met psychosociale arbeidsbelasting. Het belangrijkste risico van psychosociale arbeidsbelasting is het krijgen van (chronische) stress die in combinatie met onvoldoende herstel kan leiden tot lichamelijke en geestelijke gezondheidsklachten zoals burnout, overspanning, depressie en posttraumatische stressstoornis, met mogelijk (langdurig) ziekteverzuim als gevolg. Onder psychosociale arbeidsbelasting (PSA) worden factoren in de arbeidssituatie verstaan, die stress veroorzaken. Het gaat om: a) Werkdruk b) Ongewenste omgangsvormen, dat weer onderverdeeld kunnen worden in: 1. seksuele intimidatie, 2. agressie en geweld, 3. discriminatie, 4. pesten. c) Ingrijpende gebeurtenis In bijlage A zijn bovenstaande factoren gedefinieerd. 2. Verplichtingen In de arbowet van 2007 (artikel 1 en 3) is geformuleerd dat een organisatie verplicht is een specifiek beleid te voeren, dat dient ter voorkoming en indien dat niet mogelijk is beperking van psychosociale arbeidsbelasting. Het beleid gericht op PSA is integraal onderdeel van het algemene arbeidsomstandighedenbeleid. De benodigde maatregelen voor het voorkomen dan wel beperken van PSA worden op de RI&E gebaseerd. De getroffen maatregelen worden door vakdeskundigen als toepasbaar in de praktijk beschouwd. Over de resterende risico s licht de werkgever de medewerkers voor. Dit geldt dus ook voor PSA. 3. Uitgangspunten en maatregelen Onderstaand is per factor het beleid van KLM uitgewerkt. Met maatregelen wordt beschreven wat KLM doet om het beleid in de praktijk te brengen. Onder Wijzigingen ten opzichte van de bestaande situatie staan aanvullende maatregelen beschreven die naar aanleiding van de implementatie van dit beleid worden ingevoerd. Voor alle onderwerpen geldt dat een belangrijke taak is weggelegd voor de leidinggevende. Om goed uitvoering te geven aan het beleid dient hij regelmatig en prettig contact te hebben met zijn medewerkers, gespreksvaardigheden te bezitten en voor medewerkers een lage drempel te bieden. a) Werkdruk Uitgangspunten o Functieinhoud : de functie is zodanig vormgegeven dat werkstress zoveel mogelijk wordt voorkomen. Dit betekent dat de functie een volledig takenpakket heeft, dat betekent een goede mix aan voorbereidende, organiserende en uitvoerende taken bevat. De zwaarte van het werk is goed in balans (moeilijke en makkelijke taken), er is voldoende mogelijkheid om na piekmomenten te herstellen en de eventuele piekbelasting is kortdurend aanwezig. Een medewerker kan zelf zoveel mogelijk, binnen redelijke grenzen, invloed uitoefenen op de manier waarop het werk wordt uitgevoerd en in welke volgorde. o o Arbeidsverhoudingen : binnen KLM behandelen medewerkers en leidinggevenden elkaar met respect. Organisatie van het werk : het werk bij KLM is zodanig georganiseerd dat er voldoende leermogelijkheden zijn in het werk. De randvoorwaarden (middelen, toegang tot personen, werkinstructies) om het werk goed te kunnen doen zijn voldoende en niet tegenstrijdig. Het aantal werkzaamheden en de tijdspanne waarin het werk wordt verricht is in balans met wat redelijk wordt geacht als een gemiddelde of normale belasting. AMS/SH November 2010 2
Maatregelen Betrokken divisies: alle divisies Werkzaamheden: alle KLM breed - Medewerkers ontvangen, via WRA en intranet, tijdig en adequate informatie over ontwikkelingen binnen de organisatie die op hen van invloed zijn. - Voorlichting over het omgaan met werkdruk is beschikbaar voor medewerkers o.a. via intranet (klm-breed) en WRA en mogelijk aangevuld met divisie-specifieke informatie via intranet, training en/of voorlichting. - KLM monitort werkdruk op basis van signalen, managementinformatie (zoals medewerkerstevredenheidonderzoek) en met name op basis van de RI&E. Oplossingen - In het geval van een te hoge werkdruk in een individuele situatie. Zijn onder andere de volgende oplossingen mogelijk: * Veranderingen in de organisatie van het werk(proces). Bijvoorbeeld: in overleg met leidinggevende worden (tijdelijk) een aantal taken overgenomen door een collega, tijdelijk toekennen van verkorting van arbeidsuren, het inlassen van een wekelijks overleg om in overleg met leidinggevenden prioriteiten te kunnen stellen etc. * Training (herkennen van werkstress, persoonlijke effectiviteit) * Individuele begeleiding door bijv. bedrijfsarts coach, psycholoog of bedrijfsmaatschappelijk werk (korte interventie). Direct leidinggevende 1. toetst vooraf wat de mogelijke gevolgen zijn voor werkdruk bij veranderingen in de arbeidssituatie. Hij neemt maatregelen om overmatige werkdruk, zo veel als mogelijk, te voorkomen. 2. zorgt, op eigen initatief of dat van HR, voor divisie-specifieke informatie via intranet, training en/of voorlichting, indien relevant. 3. gebruikt werkoverleggen en/of interne communicatie om medewerkers te informeren over veranderingen in werk, afdeling en organisatie. 4. gebruikt werkoverleggen en 1-op-1 overleg om signalen van medewerkers over werkdruk te ontvangen, te toetsen, te bespreken en op te lossen. Indien in het geval van overmatige werkdruk een leidinggevende niet tot een adequate oplossing komt of ondersteuning wenst, kan hij zich wenden tot o.a. zijn leidinggevende, HR, preventiemedewerker of de arbodienst. Bijlage B bevat een checklist voor leidinggevenden. Werknemer 1. is verantwoordelijk om zelf, voor zover mogelijk, ervaren werkdruk te beperken. Hij maakt gebruik van de regelmogelijkheden die hij beschikbaar heeft. 2. geeft aan bij de leidinggevende aan wanneer er te hoge werkdruk wordt ervaren. Gezamenlijk wordt naar een oplossing gezocht. 3. Indien een medewerker met zijn leidinggevende niet tot een bevredigende oplossing komt, heeft een medewerker de mogelijkheid om naar de hogere leidinggevende of naar HR te gaan. Wijzigingen ten opzichte van de bestaande situatie: E&M : bespreken van checklisten (bijlage B) in de leiderschapstrajecten die momenteel op diverse plekken bij E&M lopen. HR heeft hierbij initiërende rol. AMS/SH November 2010 3
b) Ongewenste omgangsvormen - Collega s en leidinggevenden Betrokken divisies: alle divisies Werkzaamheden: alle Uitgangspunten Ongewenste omgangsvormen op de werkvloer zijn onacceptabel. Dit vormt de basis voor het beleid omtrent Ongewenste omgangsvormen zoals verwoord in de Brochure Ongewenste omgangsvormen. De brochure is te vinden op MyKLM. Maatregelen KLM breed In verschillende publicaties wordt met enige regelmaat aandacht aan dit onderwerp besteed: Wolkenridder, afdelingsbladen, HR info en dergelijke. Ongewenste omgangsvormen worden gemonitord via de (anonieme) registratie van meldingen door de vertrouwenspersonen, via RI&E s, werkoverleggen en gesprekken tussen leidinggevende en medewerkers. Een dekkende en werkende organisatie van vertrouwenspersonen is beschikbaar, zodat medewerkers altijd in de gelegenheid zijn om met een onafhankelijk iemand de ervaren situatie bespreekbaar te maken. Meer informatie is te vinden op intranet en in de betreffende brochure. Een medewerker kan gebruik maken van de klachtenprocedure Ongewenste omgangsvormen. De werking van deze procedure is terug te vinden op het intranet. Leidinggevenden vertonen en sturen, binnen hun afdeling, op gewenste omgangsvormen waarin sprake is van onderling respect. informeren medewerkers, bijvoorbeeld tijdens werkoverleg, over ongewenst gedrag en het bestaan van vertrouwenspersonen (indien relevant geacht). Vertrouwenspersonen en andere deskundigen kunnen door een leidinggevende worden gevraagd toelichting te geven. signaleren actief ongewenste omgangsvormen binnen hun afdeling en nemen passende maatregelen. De leidinggevende gaat hierin met enige mate van voorzichtigheid te werk om eventuele schade aan betrokkenen te voorkomen. Zo nodig wordt een leidinggevende hiervoor getraind of gecoacht. Bijlage B bevat een checklist voor leidinggevenden. Wijzigingen ten opzichte van de bestaande situatie: KLM breed: tenminste 1x per jaar in WRA info over ongewenst gedrag/vertrouwenspersonen voor medewerkers en via HR managers voor leidinggevenden. Cargo o Cargo heeft twee vertrouwenspersonen die zich minimaal 1x per jaar o voorstellen aan de Cargo organisatie (b.v. via Cargo Carrier); 1x per half jaar hebben de vertrouwenspersonen een gesprek (luisterend oor) met de VP-ops en de VP-HR; E&M : bespreken van checklisten (bijlage B) in de leiderschapstrajecten die momenteel op diverse plekken bij E&M lopen. HR heeft hierbij initiërende rol. AMS/SH November 2010 4
- Derden Betrokken divisies: alle divisies Werkzaamheden: alle werkzaamheden waarbij sprake is van regelmatig contact met passagiers en derden Uitgangspunten Ongewenst gedrag van passagiers wordt niet getolereerd. Derhalve worden medewerkers gesteund in het optreden in situaties waarin dit zich voordoet. Steun van de leiding is voor medewerkers een belangrijk uitgangspunt om het werk ten aanzien van derden en omgang met derden goed te kunnen doen. Het werkt preventief en stressverlagend na een incident. Achteraf kan altijd nog bekeken worden welke invloed het gedrag van de medewerker zelf heeft gehad op het verloop van het incident. Maatregelen KLM-breed (Agressie)training. Voor alle medewerkers, die veel in aanraking komen met passagiers worden agressietrainingen aangeboden. Hierin wordt aandacht geschonken aan verschillende gradaties van agressie, het eigen gedrag en welke mogelijkheden er zijn om de agressie te bedwingen. Organisatie van het werk: bij te verwachten problemen adequaat inzetten van capaciteit en competenties van personeel. Bijvoorbeeld: bij te woord staan van grote groepen passagiers bij vertragingen deze taak niet overlaten aan een onervaren medewerker. Ongewenste omgangsvormen worden gemonitord via de (anonieme) registratie van meldingen door de vertrouwenspersonen, via RI&E s, werkoverleggen en gesprekken tussen leidinggevende en medewerkers. Vliegend personeel: leiding Voor vliegend personeel zijn procedures beschikbaar over hoe om te gaan met ongewenst gedrag van passagiers. In de passenger handling manual is een procedure opgenomen hoe om te gaan met unruly behaviour. Hierin wordt aangeraden om aangifte te doen wanneer mogelijk en is de procedure over de Watch List opgenomen. Op de lijst staan passagiers die zich schuldig hebben gemaakt aan dergelijk gedrag. Procedures opgenomen in het Flight Safety and Security Manual. In deze manuals staat precies beschreven hoe te handelen en welke bevoegdheden te crew in geval van agressie-incidenten aan boord. Voor het monitoren van het aantal incidenten met derden is een procedure beschikbaar voor het melden van incidenten. Opvang/debriefing: in het geval van een incident is een team van collega s beschikbaar ten behoeve van opvang. Een psycholoog kan worden ingeschakeld bij signalen met betrekking tot moeilijkheden bij verwerking. Er wordt regelmatig aandacht besteed betreffende dit onderwerp via intranet en diverse media, zoals Wolkenridder, divisiebladen en dergelijke. Wijzigingen ten opzichte van de bestaande situatie: Geen AMS/SH November 2010 5
c) Ingrijpende gebeurtenissen Betrokken divisies: alle divisies Werkzaamheden: alle werkzaamheden Maatregelen KLM Kort na incident kan een bijeenkomst plaatsvinden met betrokkenen, lijn en hoger management en eventueel deskundige met als doel informatie te geven over feitelijkheden van het incident, informatie over het proces van afhandeling, ruimte geven aan emotie, betrokkenen wijzen op eventuele beschikbare hulp. Collega s onderling en leidinggevenden helpen elkaar met hun emoties vlak na voorval en gedurende de periode daarna. De leidinggevende (in samenwerking met HR en bedrijfsarts) houdt de groep (direct en indirect) betrokken medewerkers en individuele medewerkers goed in de gaten en geeft aandacht aan de emotionele verwerking van de gebeurtenis in ieder geval tot 3 maanden na gebeurtenis (of langer indien nodig) en onderneemt actie waar nodig. Medewerkers kunnen een beroep doen op BMW indien behoefte is aan ondersteuning bij verwerking en bij de bedrijfsarts als er mogelijk problemen zijn met de verwerking. Zonodig verwijst hij de medewerker naar een psycholoog. Medewerkers worden geïnformeerd over de ingrijpende gebeurtenis. De mate van informatie hangt af van de betrokkenheid bij het incident. Verschillende divisies hebben vastgestelde procedures voor opvang (Flight Ops, Inflight Services en E&M) direct na het voorval. Deze zijn in lijn met bovenstaande bepalingen. Bijlage B bevat een checklist voor leidinggevenden. Wijzigingen ten opzichte van de bestaande situatie: E&M : heeft protocol ontwikkeld genaamd Geregisseerde opvang bij calamiteiten. Rol voor HR als bewaker van het proces. Inflight : signaleringstaak leidinggevende aan boord m.b.t. verwerking dient geformaliseerd te worden. AMS/SH November 2010 6
Bijlage A - Definities van factoren die PSA kunnen veroorzaken a) Werkdruk Een te hoge werkdruk wordt ervaren indien een medewerker niet kan voldoen aan de eisen die aan het werk gesteld worden. Werkdruk is meestal een resultante van een aantal factoren. De factoren waar een werkgever invloed op kan uitoefenen zijn: Arbeidsinhoud Arbeidsverhoudingen Organisatie van het werk Communicatie en informatie Daarnaast is het sterk individueel bepaald of iemand die aan werkdruk wordt blootgesteld te maken krijgt met stress en gezondheidsklachten. Dit is namelijk sterk afhankelijk van de belastbaarheid van een medewerker, die voor een groot deel wordt bepaald hoe iemand omgaat met werkdruk (coping), naast de geestelijke en lichamelijke gezondheid van desbetreffende persoon. Tevens speelt de privésituatie een belangrijke rol. b) Ongewenst omgangsvormen Ongewenst gedrag kan plaatsvinden door leidinggevenden, collega s en derden (zoals passagiers, toeleveranciers, klanten en dergelijke). 1. (Seksuele) intimidatie Onder intimidatie wordt verstaan enige vorm van verbaal, non-verbaal (dus ook schriftelijk) of fysiek gedrag dat als doel of gevolg heeft dat de waardigheid van een persoon wordt aangetast, in het bijzonder wanneer een bedreigende, vijandige, beledigende, vernederende of kwetsende situatie wordt gecreëerd. Seksuele intimidatie onderscheidt zich in die zin van algemene intimidatie dat het verbale, non-verbale of fysieke gedrag een seksuele bijgedachte heeft. 2. Agressie en geweld Onder agressie en geweld wordt verstaan voorvallen waarbij een werknemer psychisch of fysiek wordt lastig gevallen, bedreigd of aangevallen onder omstandigheden die rechtstreeks verband houden met het verrichten van arbeid. Bij agressie en geweld gaat het om gedragingen van verbaal geweld (uitschelden, beledigen) en fysiek geweld (schoppen, slaan, met een wapen dreigen en/of overvallen worden). Het kan ook gaan om psychisch geweld: bedreigen, intimideren, onder druk zetten, thuissituatie bedreigen en het beschadigen van eigendommen. 3. Discriminatie Onder discriminatie wordt verstaan pesten of treiteren op grond van geslacht, huidskleur, religie, levensovertuiging, etnische achtergrond, politieke voorkeur of seksuele voorkeur. 4. Pesten Onder pesten wordt verstaan alle vormen van intimiderend gedrag met een structureel karakter, van een of meerdere personen (collega s en/of leidinggevenden) gericht tegen een medewerker of een groep van medewerkers die zich niet kan verdedigen tegen dit gedrag. Dit gedrag uit zich op verschillende manieren maar in het bijzonder door woorden, gebaren, handelingen of bedreigingen. Veelal is het doel van de dader om opzettelijk een andere persoon te kwetsen en te vernederen. c) Ingrijpende gebeurtenissen Een ingrijpende gebeurtenis op het werk is een situatie met de volgende kenmerken: Er is sprake van machteloosheid en angst bij betrokkenen en collega s (en anderen). De situatie is onverwacht en doet zich veelal maar één keer voor. De situatie is een bedreiging voor de (lichamelijke en geestelijke) integriteit van betrokkenen. Daarnaast kan er sprake zijn van een slachtoffer dat ernstig gewond, bedreigd of overleden is. AMS/SH November 2010 7
Bijlage B Checklists voor leidinggevenden WERKDRUK Checklist voor leidingegevenden. Een hoge werkdruk die lang voorduurt, is ongezond en belemmert het functioneren. Bovendien vergroot het de kans op arbeidsongevallen. Een medewerker zal werkdruk ervaren als hij niet kan voldoen aan de eisen die aan het werk gesteld worden. De werkhoeveelheid kan te veel zijn voor de tijd die beschikbaar is, de deadlines te krap, de taken te complex etc. Het is sterk individueel bepaald of de werknemer uiteindelijk klachten krijgt door een hoge werkdruk. De ene medewerker heeft geleerd beter om te gaan met werkdruk dan een ander. Niet altijd is een medewerker in staat zelf zijn werkdruk op te lossen en meldt zich vervolgens ziek. Het is uw taak om overmatige werkdruk te voorkomen. Dit geldt in ieder geval voor verzuim door overmatige werkdruk. Waar bent u verantwoordelijk voor? 1. Signaleren & oplossen: u signaleert als er sprake is van een hoge werkdruk, onderzoekt dit (indien nodig) en zorgt voor een passende oplossing. 2. Preventie : - Risico Inventarisatie en Evaluatie (RI&E) - Organisatorische veranderingen 1. Signaleren Overmatige werkdruk kan leiden tot verandering in gedrag (bijv. geirriteerd zijn, slecht slapen, opgejaagd overkomen, huilen). Gedragsveranderingen kunnen uiteraard ook een andere oorzaak hebben. Daarom is het belangrijk bij de medewerker te toetsen of er sprake is van een probleem. Geef de medewerker aan wat u opvalt in zijn gedrag en vraag of het door het werk komt. Indien u uw medewerker goed kent, zijn voor u en voor de collega s de signalen meestal eerder zichtbaar dan dat het individu het zelf in de gaten heeft. Ook uw team of afdeling kan te maken hebben met overmatige werkdruk. Tekenen van overmatige werkdruk kunnen zijn: collega s luisteren niet meer goed naar elkaar, de besluitvorming verloopt niet soepel meer, medewerkers trekken zich terug in hun eigen hok, teamspirit ontbreekt, klaaggedrag etc. Oplossen Bepaal, samen met de medewerker(s), wat de oorzaken zijn van de overmatige werkdruk, welke mogelijkheden zij zelf hebben om hun werkdruk te reguleren en welke aanvullende maatregelen genomen kunnen worden. Zo nodig kunt u KLM Health Services vragen onderzoek te doen naar de werkdruk. Ook kunnen zij u helpen om samen met de medewerkers de oorzaken in kaart te brengen. Mogelijke maatregelen zijn: Werk & tijd a. (tijdelijke) vermindering werkhoeveelheid b. Herverdelen taken op de afdeling c. Verruimen van deadlines d. Verlof toekennen (regulier, onbetaald, etc) Omgaan met werkdruk e. Coaching f. Training timemanagement g. Een andere oplossing Vraag uw HR manager om advies. 2. Preventie - Van iedere afdeling en/of functie hoort een Risico Inventarisatie en Evaluatie (RI&E) beschikbaar te zijn. De resultaten van dit onderzoek laten zien welke arbo-risico s het werk kent. Werkdruk is één van de risico s die hierin worden meegenomen. De arbo contactpersoon van uw divisie kan er meer over vertellen. - Bij organisatorische veranderingen, zoals het onstaan van een nieuw functie of overheveling van taken naar een andere functie, toetst u of deze van invloed zijn op de werkdruk en neemt maatregelen om overmatige werkdruk te voorkomen. AMS/SH November 2010 8
Checklist voor leidingegevenden ONGEWENSTE OMGANGSVORMEN Pesten, discriminatie, geweld, seksuele intimidatie. Allemaal vormen van gedrag die vallen onder de noemer 'ongewenste omgangsvormen'. Ze komen helaas overal voor, ook bij KLM. Maar net als overal anders wordt ook bij KLM dit gedrag niet geaccepteerd. Het is heel vervelend als iemand te maken krijgt met een vorm van ongewenst gedrag. Het is ook niet altijd even gemakkellijk om het te bespreken met de veroorzaker. Toch helpt dit vaak wel, omdat de ander zich niet realiseert een grens te hebben overschreden. Bedenk: gedrag is ongewenst als de ontvanger het gedrag als ongewenst ervaart. Waar bent u verantwoordelijk voor? U voorkomt dat ongewenste omgangsvormen plaatsvinden op uw afdeling door te zorgen voor een prettige sfeer met respect voor elkaar. U signaleert ongewenste omgangsvormen en zorgt voor een passende oplossing. U informeert medewerkers preventief of op verzoek medewerker- over de mogelijkheden binnen KLM mochten zij te maken krijgen met ongewenste omgangsvormen. Hoe signaleert u ongewenste omgangsvormen? Signalering vindt plaats via verschillende kanalen: meldingsprocedures van incidenten, (anonieme) registratie van vertrouwenspersonen, RI&E, gesprekken en werkoverleggen. Plotseling optredend frequent verzuim bij een individuele medewerker kan een signaal zijn. Wees alert op een glijdende schaal. Wat begint met een grap kan uitmonden in iets ergers. Hoe kunt u ongewenste omgangsvormen aanpakken? Ongewenste omgangsvormen door collega s: U vertoont voorbeeldgedrag door correcte omgangsvormen. U stuurt daarmee op gewenst gedrag binnen uw afdeling. Onderschat het effect niet! U zorgt dat iedereen op uw afdeling weet wat ongewenst gedrag is en dat het niet acceptabel is. Ook zorgt u dat ze op de hoogte zijn van het bestaan van vertrouwenspersonen. U corrigeert gedrag gericht op u of tussen collega s als het grensoverscheidend is. Ook als het onschuldig lijkt. U geeft regelmatig aandacht aan het onderwerp bijvoorbeeld tijdens een werkoverleg om iedereen geïnformeerd te houden. Bij geconstateerde ongewenste omgangsvormen gaat u met de nodige voorzichtigheid te werk om erger te voorkomen. U schakelt, zonodig, hulp in via een vertrouwenspersoon of HR manager bij een specifiek geval of voor voorlichting aan medewerkers. Ongewenste omgangsvormen door derden of passagiers: U zorgt voor training voor medewerkers in functies die risico lopen op ongewenste omgangsvormen (door derden of passagiers), U steunt hen in contacten met derden. U hanteert de procedures welke van toepassing zijn (zie bijv. Flight Safety and Security Manual). Na incidenten zorgt u voor de mogelijkheid van opvang (en debriefing) door collega s en uzelf. AMS/SH November 2010 9
INGRIJPENDE GEBEURTENISSEN Checklist voor leidingegevenden. Het plotseling overlijden van een collega of een zwaar ongeval op het werk. We hopen het nooit mee te maken en toch gebeurt het. Er is dan sprake van een ingrijpende gebeurtenis, dat een groot effect kan hebben op de betrokkene, collega s en u als leidinggevende. Wat kunt u doen? Besef dat u als leidinggevende zelf ook te maken heeft met emoties en gevoelens, die volstrekt normaal zijn na een ingrijpende gebeurtenis. U staat er echter niet alleen voor en u kunt hulp inschakelen voor het begeleiden van direct betrokkenen, uw collega s en uzelf. Direct na het incident Vang elkaar op. Maak gebruik van de procedure zoals die door uw divisie is opgesteld (betreft: Flight Ops, Inflight Services en E&M). Vraag hulp en advies aan HR manager en BMW of KHS over hoe het handelen. U kunt kort na het incident een bijeenkomst houden met direct betrokkenen, lijn en hoger management en eventueel een deskundige met als doel ruimte te geven aan emotie, informatie te geven over feitelijkheden van het incident, informatie over het proces van afhandeling en betrokkenen te wijzen op beschikbare hulp. Houd uzelf en uw collega s goed in de gaten. Klachten zoals concentratiestoornissen, paniekaanvallen, heftig reageren op kritiek, kunnen zich enkele maanden na het incident nog gaan ontwikkelen. Informeer medewerkers over de ingrijpende gebeurtenis; ook medewerkers die niet direct betrokken waren. Geef zoveel informatie als wenselijk lijkt gezien hun mate van betrokkenheid. Hou rekening met privacy van betrokkenen. Geef op de werkvloer ruimte aan collega s om elkaar te helpen met hun emoties. Stimuleer dit. Enige tijd na het incident Hou contact met de medewerkers die direct of indirect bij het incident betrokken waren. Verwerking van een ernstige incident kan drie maanden of langer duren. Bespreek, na een incident, regelmatig met uw HR manager, bedrijfsarts of uw eigen leidinggevende de situatie op de werkvloer, zodat signalen van medewerkers kunnen worden opgepakt en adequate hulp geboden kan worden. AMS/SH November 2010 10