Reflexiviteit in uw conflictmanagement

Transcriptie

1 Reflexiviteit in uw conflictmanagement Luc Demeyere 27 maart 2014 Minervastraat ZAVENTEM T +32 (0) F +32 (0) law.be

2 Wat is een conflict? Een conflict is een meningsverschil waarbij de ene partij haar mening wenst op te dringen aan de andere partij(en), zo nodig onder dwang. Keerzijde: de andere partij wenst de mening van de ene partij niet te aanvaarden

3 Reflexiviteit Reflexiviteit is het inzicht dat ons denken een invloed heeft op het voorwerp van ons denken / ons denken verandert het voorwerp van ons denken

4 In de positieve wetenschappen kan de omschrijving van een fenomeen gewijzigd worden, het fenomeen op zichzelf zal ongewijzigd blijven. Voorbeeld: wij kunnen ons wel indenken dat water langs de helling naar de top stroomt, doch dit zal nooit het geval zijn.

5 In menswetenschappen kunnen wisselende inzichten de omschrijving van het fenomeen beïnvloeden, waardoor het fenomeen zelf gewijzigd wordt

6 Eerste voorbeeld inzake een commercieel conflict De onbetaalde factuur in de verhouding concessiegever / concessiehouder

7 Tweede voorbeeld inzake een commercieel conflict Twee broers, allebei bestuurder, met 49/51% aandeelhouderschap

8 Op basis van deze twee voorbeelden: Voorbeeld 1: het reflecteren over de invordering van de onbetaalde factuur resulteert in het reflecteren over het verderzetten van het huwelijk. Voorbeeld 2: het reflecteren over de investeringsbeslissing in de raad van bestuur evolueert naar het organiseren van de opvolging van de bedrijfsleiding en het aandeelhouderschap.

9 Reflexiviteit en terreinafbakening Door te reflecteren over het conflict en over de omschrijving van het conflict verandert ook de omschrijving van het conflict

10 Reflexiviteit en terreinafbakening Dit heeft alles te maken met terreinafbakening: Hoe omschrijf je het conflict? Welke elementen betrek je bij de omschrijving van het conflict? Welke elementen laat je er uitdrukkelijk uit? Per definitie zal het antwoord van de ene partij op minstens één van deze drie vragen niet samenvallen met het antwoord van de tegenpartij op deze drie vragen

11 Wat is dan het managen van het conflict? Managen, beperkt tot het denkproces, is het voortdurend bevragen van het verstrekte antwoord, het al dan niet aanpassen van het antwoord en de verantwoording voor dergelijke aanpassing.

12 Aangezien managen ook betekent met beperkte middelen een maximaal resultaat behalen zal er een wisselwerking ontstaan tussen het al dan niet aanpassen van de antwoorden en het effect daarvan op de middelen die ter beschikking kunnen/zullen gesteld worden.

13 De contrast Conflict Management Survey Minervastraat ZAVENTEM T +32 (0) F +32 (0) law.be

14 Introductie Vraag A en B: 35 antwoorden (enkel interne juristen) Vragen C - G: 40 antwoorden (35 interne juristen en 5 andere functies)

15 Respondenten 39 Belgische bedrijven - 1 Zweeds bedrijf 35 interne juristen en 5 bedrijfsleiders Gemiddelde anciënniteit: 15 jaar Gemiddelde anciënniteit in de huidige positie: 6 jaar

16 A. Opties voor een strategische aanpak 1. Voorafgaand aan een complex handelsgeschil Welke geschillenbeslechtingsclausule neemt u op in uw belangrijke overeenkomsten?

17 A. Opties voor een strategische aanpak In een ruime meerderheid van de gevallen is geschillenbeslechting door de rechtbanken voorzien. Een arbitrageclausule is eerder uitzondering dan regel. Bindend derdenadvies en bemiddeling komen vrijwel niet voor. Clausules die in een combinatie voorzien van verschillende conflictbeslechtingstrajecten komen wel voor, doch geenszins in een meerderheid van de gevallen.

18 A. Opties voor een strategische aanpak Commentaar: De ervaring leert dat de redactie van cascadeclausules, bijvoorbeeld, onderhandeling gevolgd door bemiddeling, gevolgd door arbitrage, zorgvuldig moet gebeuren, onder meer met betrekking tot de termijn die voor elke fase voorzien is. Ook verdient het meestal de voorkeur fases voorafgaand aan arbitrage/rechtbanken optioneel te maken.

19 A. Opties voor een strategische aanpak 2. Er is een conflict. U bent potentiële eiser. Er is geen contractuele clausule. Welk conflictbeslechtingstraject zult u in overweging nemen?

20 A. Opties voor een strategische aanpak In een ruime meerderheid van de gevallen zal overwogen worden of een onderhandelde oplossing kan bereikt worden. Intimidatie of het inschakelen van een bevriende relatie zal zelden of nooit voorkomen. Zowel bemiddeling als arbitrage worden slechts uitzonderlijk in overweging genomen. Opnieuw zal de geschillenbeslechting door de rechtbank in de meerderheid van de gevallen als de aangewezen weg aanzien worden.

21 A. Opties voor een strategische aanpak Commentaar: De neiging om zelden of nooit over te gaan tot intimidatie of het inschakelen van een bevriende relatie wijst erop dat de interne juristen hoofdzakelijk focussen op de juridische merites van het geschil. De vraag is of het antwoord hetzelfde zou zijn bij bevraging van een voldoende grote populatie bedrijfsleiders.

22 B. Wie is betrokken bij en wie beslist inzake de strategische aanpak van een conflict? De interne jurist zal steeds of frequent om advies gevraagd worden, en zijn advies zal frequent doch niet altijd gevolgd worden door de bedrijfsleiding. De interne jurist zal zowel zelf beslissen over de strategische aanpak, als in overleg met anderen. Indien de strategische aanpak van een conflict moet gewijzigd worden zal de interne jurist zowel zelf beslissen als in overleg met anderen.

23 De omstandigheden die een wijziging van de strategische optie beïnvloeden Het financiële belang van het geschil evenals het strategisch belang voor de eigen bedrijfsvoering staat met stip genoteerd. Het belang van persoonlijke banden (familiale of andere) vertoont een gemengd beeld. Slechts in een beperkt aantal gevallen zal de toekomstige carrière van het kaderlid binnen wiens bevoegdheid het geschil valt de beslissing beïnvloeden. Vaak, doch lang niet altijd, zal beroep gedaan worden op externe expertise.

24 C. Factoren die vaak een rol spelen bij het uitstippelen van de strategische aanpak Welke factoren spelen vaak een doorslaggevende rol bij de selectie van de optie voor de strategische aanpak? Bij de behandeling van het conflict: Zijn er factoren die in uw ervaring bij de besluitvorming over de voortzetting van het geschil aan belang toenemen?

25 Welke factoren spelen vaak een doorslaggevende rol bij de selectie van de optie voor de strategische aanpak: 10% 7% Tijdsfactor 10% 23% Financieel Handelsrelatie 5% Reputatie Slaagkansen 15% Interne kosten 12% 18% Externe kosten Sterkte / Zwakte van de tegenpartij

26 Bij de behandeling van het conflict: Zijn er factoren die in uw ervaring bij de besluitvorming over de voortzetting van het geschil aan belang toenemen? 15% 8% 11% 21% Tijdsfactor Financieel Handelsrelatie Reputatie 6% Slaagkansen Interne kosten 18% 9% 12% Externe kosten Sterkte / Zwakte van de tegenpartij

27 Vergelijking van deze twee taartdiagrammen Echt grote verschuivingen doen zich niet voor, doch wel wint de tijdsfactor aan belang, en wordt het belang van de handelsrelatie en de reputatie iets minder prominent.

28 Indien u a posteriori de afwikkeling van het geschil evalueert, welke factoren hebben aanleiding gegeven tot inschattingsfouten bij de aanvang van het geschil? Volgorde van de factoren die aanleiding gaven tot inschattingsfouten, met bovenaan de factor die het meest aanleiding gaf tot inschattingsfouten: 1. Slaagkansen 2. Tijdsfactor 3. Externe / interne kosten 4. Sterkte / zwakte van de tegenpartij 5. Reputatieschade / handelsrelatie

29 D. Analyse van de sterkte / zwakte / opportuniteiten / bedreigingen In welke mate zult u bij het uitstippelen van de eigen strategische opties een inschatting maken van de strategische positie en strategische opties van de tegenpartij(en)? Met welke factoren zult u dan rekening houden bij een dergelijke inschatting?

30 D. SWOT analyse In welke mate zult u bij het uitstippelen van de eigen strategische opties een inschatting maken van de strategische positie en strategische opties van de tegenpartij(en) In een duidelijke meerderheid van de gevallen zal dit in rekening gebracht worden

31 D. SWOT analyse Met welke factoren zult u dan rekening houden bij een dergelijke inschatting Terecht wordt een prominente plaats toegekend aan het onderzoek van de bewijspositie

32 D. SWOT analyse Belang van de financiële positie van de tegenpartij

33 Inschatting van het commercieel belang van de tegenpartij D. SWOT analyse

34 D. SWOT analyse Publiek beschikbare gegevens uitgaande van de tegenpartij Gelet op de hoeveelheid informatie die publiek beschikbaar is, zou dit aspect meer aandacht mogen verdienen

35 Onderzoek naar de eigen juridische analyse in vergelijking met de juridische analyse die de tegenpartij kan maken D. SWOT analyse

36 E. Percepties en het beïnvloeden van percepties Tracht u de vermoedelijke perceptie die de tegenpartij heeft van uw eigen positie in te schatten? Tracht u de vermoedelijke perceptie die de tegenpartij heeft van uw eigen positie te beïnvloeden? Op welke wijze tracht u de perceptie die de tegenpartij van uw eigen positie heeft te beïnvloeden?

37 E. Perceptie en het beïnvloeden van de perceptie Tracht u de vermoedelijke perceptie die de tegenpartij heeft van uw eigen positie in te schatten:

38 E. Perceptie en het beïnvloeden van de perceptie Tracht u de vermoedelijke perceptie die de tegenpartij heeft van uw eigen positie te beïnvloeden:

39 E. Perceptie en het beïnvloeden van de perceptie Op welke wijze tracht u de perceptie die de tegenpartij van uw eigen positie heeft te beïnvloeden:

40 F. Evergreens Is in uw ervaring de emotionele factor van belang bij het uitwerken en gebeurlijk aanpassen van de strategische opties? Is in uw ervaring de uitspraak door een rechtbank voorspelbaar? Is in uw ervaring de uitspraak door arbiters voorspelbaar? Hebt u de indruk, bij een a posteriori evaluatie van geschillen, dat de initiële strategische optie fout is gebleken?

41 F. Evergreens Is in uw ervaring de emotionele factor van belang bij het uitwerken en gebeurlijk aanpassen van de strategische opties:

42 Is in uw ervaring de uitspraak door rechtbanken / arbiters voorspelbaar: F. Evergreens

43 Commentaar Voor deze beide trajecten tot conflictbeslechting is de voorspelbaarheid beperkt De iets grotere voorspelbaarheid van gerechtelijke uitspraken kan te maken hebben met het feit dat rechtspraak gepubliceerd kan worden en de rechtspraak van sommige rechters bekend is Het duidelijk geringere beroep op arbitrage dan op de rechtbanken kan ook een verklaring vormen voor het aantal blanco antwoorden

44 F. Evergreens Hebt u de indruk, bij een a posteriori evaluatie van geschillen, dat de initiële strategische optie fout is gebleken: Commentaar: hoe wordt het feit dat de initiële strategische optie in een meerderheid van de gevallen correct is gebleken gecombineerd met de beperkte voorspelbaarheid van de gerechtelijke of arbitrale uitspraken?

45 G. De rol van advocaten Hoe ervaart u de rol van de advocaten (zowel de eigen advocaten als de advocaten van de tegenpartij(en)) bij het beslechten van het geschil? Selecteert uw onderneming een zogenaamd panel van advocatenkantoren? Selecteert uw onderneming één enkel advocatenkantoor voor alle materies? Selecteert uw onderneming een advocaat in functie van de aard van het geschil?