CIMO-rapportage Master Neurorevalidatie & Innovatie De werkplekmanager en de opleiding

Transcriptie

1 CIMO-rapportage Master Neurorevalidatie & Innovatie De werkplekmanager en de opleiding C Studenten van MNR moeten voldoende worden ondersteund door hun leidinggevenden om zich te kunnen ontwikkelen in de rol van professioneel leider en innovator. Dit is een complex proces omdat de student zelf deze rol moet leren vervullen en tegelijkertijd in de organisatie een positie moet krijgen om deze rol te kunnen (leren) vervullen. De student volgt de opleiding doorgaans op eigen initiatief. Managers lijken dit te gedogen of soms in enige mate te ondersteunen, maar ze lijken voorbij te gaan aan de meerwaarde die de student voor de werkplek kan hebben en verbinden zich niet optimaal aan het opleidingstraject van hun student-medewerker. De opleiding wil 1) meer zicht krijgen op de beelden en beweegredenen van de leidinggevenden ten aanzien van het opleidingstraject van hun medewerker, 2) manieren zoeken om de manager meer bij het opleidingstraject te betrekken en 3) nog meer manieren zoeken om de studenten te ondersteunen bij het zich positioneren in de eigen organisatie. I M Om de drie doelen te bereiken heeft de opleiding twee activiteiten in haar programma ontwikkeld 1) onderzoek door studenten en 2) bijeenkomsten met managers. 1. Onderzoek door studenten In dit onderzoek komen drie lijnen samen; 1) het leren opzetten en uitvoeren van een kwalitatief onderzoek, 2) het zicht krijgen op de eigen organisatie in perspectief van die van medestudenten ter voorbereiding op de afstudeerproeve van het uitvoeren van een innovatie en 3) bijdragen aan kennis in de opleiding over de manager als partner van de opleiding. De studenten van een cohort zetten samen een onderzoek op om zicht te krijgen op beelden van leidinggevenden over de rol en positie van een master Neurorevalidatie. Daartoe interviewen zij elkaars leidinggevende. De interviews worden door de studenten geanalyseerd en uitgewerkt tot één verslag waarin ook aanbevelingen voor de opleiding worden geformuleerd. 2. Bijeenkomsten met managers In elk opleidingsjaar wordt een bijeenkomst georganiseerd waarin de studenten, hun managers en de docenten van MNR bij elkaar komen. In deze bijeenkomsten wordt kennisgemaakt, gepresenteerd, uitgewisseld en informatie verzameld middels een vragenlijst. Het bevragen van leidinggevenden: 1) levert informatie op over hun beelden en beweegredenen met betrekking tot het ondersteunen van MNR-studenten, 2) activeert betrokkenheid van leidinggevenden bij het opleidingstraject, en 3) levert de betreffende student-medewerker inzichten met betrekking tot de eigen positie en het gaan uitvoeren van een innovatie als afstudeerproject. Het organiseren van bijeenkomsten 1) zorgt voor afstemming over doelen en verwachtingen met betrekking tot het opleidingstraject, 2) betrekt de managers bij de opleiding van hun medewerker, 2) en 3) geeft zicht op betekenis van het organiseren van bijeenkomsten. O De opleiders van MNR kunnen de studenten beter ondersteunen bij het voorbereiden op het strategisch positioneren in hun organisaties en het daartoe betrekken van managers bij hun opleidingstraject. De managers hebben een duidelijk beeld van het verloop van het opleidingstraject en het thesisproject en van de rol van de begeleiding vanuit de opleiding en vanuit de werkplek daarbij. De opleiding MNR heeft meer handvatten om managers te betrekken bij de werk- en leergemeenschap die zij wil vormen ten behoeve van een doorlopende leerlijn Neurorevalidatie.

2 Context Studenten van MNR hebben moeite om een goede positie te verwerven op hun werkplek. Het gaat er om dat ze voldoende gefaciliteerd worden door hun leidinggevenden om de rol van professioneel leider en innovator op zich te (leren) nemen. De moeilijkheid van het verwerven van een positie heeft deels te maken met de student die een nieuwe rol moet (leren) aannemen en deels met de positie van dit soort rollen in een organisatie. Er lijkt een flinke groep managers en leidinggevenden te zijn die niet het onderste uit de kan halen. Ze laten de student naar de opleiding gaan omdat die aan de beurt is of omdat het leuk is voor die student, maar ze gaan voorbij aan de meerwaarde die de student voor de werkplek kan hebben. Niet duidelijk is waarom dat gebeurt. In een eerdere enquête verwoordde een manager het als dat de werkplek nog niet klaar was voor de master. Studenten geven aan dat managers vooral bezig zijn met de waan van de dag. Wellicht is onbewust onbekwaam de beste typering voor de situatie waarin deze managers verkeren. Studenten hebben moeite met het strategisch positioneren en persoonlijk profileren, twee belangrijke factoren bij het fungeren als innovator. Deze onderwerpen komen in het eerste studiejaar indirect aan de orde. In OWE3, aan het begin van het tweede jaar komen ze meer expliciet aan de orde, wat vrij laat lijkt omdat dan ook de eerste stappen richting het afstudeerproject al moeten worden gezet. Alumni geven aan dat ze hier ook na het afronden van de opleiding moeite mee blijven houden. Ze laten het risico zien dat ze als beginnend innovator al snel verzanden in een gedragcultuur waarin niets veranderd. Ook voor de opleiding heeft het minder positieve kanten. De opleiding wil graag open staan voor wat er op werkplekken leeft. Ze wil daarvoor input van studenten maar ook van hun leidinggevenden en bestuurders. De opleiding heeft tot op heden geen gestructureerd contact met managers en bestuurders. Een oorzaak hiervan is dat er geen continuïteit wordt opgebouwd, elke lichting studenten geeft nieuwe organisaties. Er zijn bezoeken aan de werkplekken van studenten, maar deze staan in het teken van de opleiding en zijn gericht op de ontwikkeling van de student. Lang niet altijd is de manager daar bij betrokken en gaat het bij zo n bezoek zeker niet expliciet over de geschiktheid van de werkplek om de rol van de masterstudent waar te kunnen maken. Al met al tijd om het probleemeigenaarschap van de student te verbreden naar managers en opleiding. Er is een minderheid van managers die wel erin slagen om de student een positie te geven waar deze tot zijn/haar recht komt. Studenten en alumni komen dan op plekken en functies terecht waar ze aan veranderingsprocessen en innovatieprojecten kunnen werken. Interventie(s) De interventie beoogt de dialoog aan te gaan met leidinggevenden van studenten. De drieledige doelstelling om die dialoog aan te gaan is om de leidinggevende van de student bewust te maken van de mogelijkheden die ontstaan doordat de student een masteropleiding volgt en om de student bewust te maken hoe over organisatievraagstukken in de organisatie gedacht wordt. Ten derde krijgt de opleiding meer inzicht in de vraagstukken die op werkplekken leven. In de aanpak zijn er twee activiteiten te onderscheiden: onderzoek door studenten en bijeenkomsten met managers, studenten en docenten. 1. Onderzoek

3 In het eerste studiejaar wordt het thema Profileren in organisaties op de agenda van de tutorbijeenkomsten geplaatst. Dat gebeurt eind februari/begin maart in OWE2 Specialistische kennisontwikkeling in zorgketens. Aansluitend op de inhoud hiervan wordt een kwalitatief onderzoek opgestart als onderdeel van de onderzoeksleerlijn van het mastertraject. De studenten leren over kwalitatieve onderzoeksmethoden en gaan samen een onderzoek uitvoeren waarin de vraag naar beelden van leidinggevenden over de rol en positie van een master Neurorevalidatie en innovatie centraal staan. Ze vertalen kennis over profileren in orgnaisties samen met ervaringen naar een topic-lijst waarmee ze elkaars leidinggevenden gaan bevragen. De studenten werken in duo s; de een bevraagt de leidinggevende van de ander, de ander organiseert het interview met de eigen manager, is als observant aanwezig bij het gesprek en analyseert het vraaggesprek. De student bestudeerd het interview met de eigen manager in het kader van de eigen positionering als voorbereiding op het thesisproject. De groep voert samen een analyse uit van alle interviews bij elkaar om te komen tot inzichten in beelden en beweegredenen van managers. De groep maakt één verslag dat ze aan de opleiding aanbiedt en waarin ze aanbevelingen formuleert voor de opleiding. 2. Bijeenkomsten met managers In het tweede studiejaar (ofwel in de module Zorgvernieuwing ) wordt een bijeenkomst georganiseerd. Daar ligt de focus op het professioneel leiderschap en de rol van implementator tijdens het thesisproject. De student gaat in het laatste jaar concreet vorm geven aan een zorginnovatie in de eigen instelling. Dat is aanleiding om nader in contact te komen met de leidinggevenden van studenten. Dit deel van de interventie bestaat uit een interactieve bijeenkomst met studenten, hun leidinggevenden en de docenten van de opleiding. De kernboodschap is: Pluk de vruchten van je investering! Het programma van zo n bijeenkomst bevat de volgende onderdelen: Kennismaking Het begeleiden van werkplekleren: Chris Kroeze. Onderzoek en innovatie (over WO vs HBO masters): associate Lector Esther Steultjens. De rol van het lectoraat Neurorevalidatie bij zorginnovaties: Lector Bert de Swart. De plaats van de master Neurorevalidatie (i.o.) in zorginnovaties, good practice : manager en/of alumnus. Verwachtingen over het thesisproject, bijvoorbeeld over de rol van de opdrachtgever, de rol van de werkplekbegeleiding en de begeleiding door de opleiding. Er wordt bewust wandelgangentijd ingepland om ook informeel het gesprek met elkaar aan te kunnen gaan. Mechanisme(n) Managers worden geactiveerd en worden beter geïnformeerd. Door zich te spiegelen aan best practices kunnen ze meer zicht krijgen op de meerwaarde van de opleiding voor hun organisatie of particuliere praktijk en kunnen ze zich bewust worden van hun verantwoordelijkheden. Door met hun leidinggevenden in gesprek te gaan kunnen studenten krijgen in een eerder stadium als dat nu het geval zicht krijgen op hoe in hun werkomgeving gedacht wordt over organisatievraagstukken en hoe ze zich in die werkomgeving kunnen profileren.

4 Door de informatie uit de verslagen van de interviewgesprekken kunnen docenten een beter beeld krijgen van wat er gaande is op werkplekken, welke gedachtegangen er zijn en welke thema s er leven. Outcome Leidinggevenden geven aan een duidelijk beeld te hebben van het verloop van het thesisproject en de rol van de begeleiding vanuit de opleiding en vanuit de werkplek daarbij; Leidinggevenden geven aan dat het gesprek en de interactieve bijeenkomst bijdraagt aan de ontwikkeling van een visie op de positionering van de master Neurorevalidatie (i.o.) Studenten geven aan dat de interventie helpt bij het inzicht krijgen in hoe zij zich persoonlijk kunnen profileren en strategisch positioneren op hun werkplek. 75% van de alumni heeft een jaar na afronding van de opleiding een passende positie (innovatierol). Docenten geven aan dat de voorbereiding op en de samenvatting van de tutorgesprekken (verslagen van de interviewgesprekken en de reflecties) en de interactieve bijeenkomst bijdragen aan hun beeld over de thema s die er leven op de werkplekken van studenten. Docenten geven aan dat zij zich beter geïnformeerd voelen om studenten beter ondersteunen in het strategisch positioneren in hun organisaties. Andere effecten: De HAN heeft diverse bouwstenen in huis om een Werk- en Leergemeenschap met een doorlopende leerlijn Neurorevalidatie te ontwikkelen waaronder: relevante bacheloropleidingen, de minor neurorevalidatie de masteropleiding, vaardigheidstrainingen, het lectoraat neurorevalidatie. In een dergelijke professionele leergemeenschap kunnen leidinggevenden en managers niet gemist worden. De interventie kan het begin vormen van de betrokkenheid van managers in deze leerlijn. Daarbij kan ook gekeken worden naar afstemming tussen de contacten die het bacheloronderwijs heeft met het werkveld en de contacten van de masteropleiding. Hoe zag het experiment eruit? Student Onderzoek: Studenten hebben een topic-lijst gemaakt en daarmee elkaars leidinggevenden bevraagd over de rol en positie van een Master Neurorevalidatie en Innovatie. De interviews zijn getranscribeerd en door de individuele student gebruikt om het inzicht in de eigen positie te vergroten en door de groep gebruikt om beelden en beweegredenen van managers te beschrijven en daar adviezen over te formuleren in het kader van de opleiding en het beroep. Bijeenkomsten: Er zijn bijeenkomsten georganiseerd op de opleiding. Deze bijeenkomsten hadden een programma waarin ruimte was voor kennismaking, afstemming over verwachtingen mbt onderzoek en de rol van de manager als begeleider van de student, en informatie over opleiding en innovatie in het vakgebied. De aanwezigen zijn bij start en na afloop bevraagd middels een vragenlijst. Deze had tot doel informatie te krijgen over verwachtingen van, behoefte aan en ervaring met deze bijeenkomst. Welke vragen stonden centraal?

5 De opleiding wil 1) meer zicht krijgen op de beelden en beweegredenen van de leidinggevenden ten aanzien van het opleidingstraject van hun medewerker, 2) manieren zoeken om de manager meer bij het opleidingstraject te betrekken en 3) nog meer manieren zoeken om de studenten te ondersteunen bij het zich positioneren in de eigen organisatie. Welke antwoorden hebben we gevonden? In hoofdlijn kan na drie student-onderzoeken worden gesteld dat: 1) leidinggevenden weinig kennis hebben van het opleidingstraject 2) het ondersteunen van het volgen van het opleidingstraject van de student-medewerker bij bijna geen enkele leidinggevende grond heeft in een bewuste strategie of organisatie-ontwikkel plan, maar vooral voorkomt uit enthousiasme of waardering voor de individuele medewerker 3) dat leidinggevende nog weinig zicht hebben op het nut van een tot innovator opgeleide medewerker 4) dat geïnterviewd worden ze bewust maakt van hun rol bij het het opleidingstraject en hun behoefte aan meer informatie lijkt te vergroten 5) dat het samen verkennen van de praktijk de studenten helpt meer zicht te krijgen op het positioneren in hun eigen situatie 6) dat bijeenkomsten een belangrijk bijdrage kunnen leveren aan het vervullen van de rol van ondersteuner door managers, maar dat leidinggevenden wel eerst de behoefte moeten ervaren. Wat heeft de opleiding met de resultaten gedaan? De opleiding heeft allereerst de adviezen van de student-onderzoekers ter harte genomen en gebruikt om de opleiding en de organisatie te verbeteren. Verder blijkt de combinatie van het leren onderzoek doen met het tegelijkertijd uitvoeren van dit onderzoek dusdanig zinvol dat het een vast onderdeel van het curriculum is geworden. De opleiding heeft zo elk jaar ook nieuwe inzichten in de beelden van managers. De bijeenkomsten zijn succesvol gebleken en zijn vastgelegd in het jaarprogramma. Op basis van advies uit het studentenonderzoek bleek eind september/ begin oktober het beste moment voor deze bijeenkomst. Wat zou je andere opleidingen aanraden op basis van deze CIMO-ervaring? - Combineer de onderzoeksleerlijn met andere onderdelen; het maakt het onderzoek relevant voor de studenten en de uitkomst kan worden gebruikt om de opleiding te verbeteren. - Organiseer bijeenkomsten met de werkplekbegeleiders van je studenten, maar zorg wel dat je hun behoefte eerst aanspreekt.