Rapportage. Inventarisatie Kwaliteitszorg NLQAVET

Transcriptie

1 Rapportage Inventarisatie Kwaliteitszorg NLQAVET

2 Inhoudsopgave Voorwoord 1 Management samenvatting Inleiding Korte introductie EQAVET en NLQAVET Vraagstelling van de inventarisatie Werkwijze in hoofdlijnen Opbouw van de rapportage Beleid voor kwaliteitszorg Inleiding Samenvatting en conclusie kwaliteitszorgbeleid Samenvatting Conclusies Bevindingen beleid voor kwaliteitszorg Vastleggen van beleid en visie op KWZ Algemene doelen KWZ beleid Specifieke doelen van KWZ beleid Handboek op zes aspecten Standaarden Bedrijven betrekken bij opstellen KWZ beleid Geïnformeerd zijn en betrokken zijn De uitvoering van de kwaliteitszorg Inleiding Samenvatting en conclusies Samenvatting Conclusies Bevindingen uitvoering kwaliteitszorg Verankering van de uitvoering bij management en bij opleidingsteams Opvattingen borging kwaliteit Organisatorische inrichting Integrale aanpak uitvoering KWZ Inzet PDCA Goodpractices Horizontale en verticale verantwoording Uitvoering congruent met beleid De impact van kwaliteitszorg Inleiding Samenvatting en conclusies Samenvatting Rapportage Inventarisatie Kwaliteitzorg NLQAVET 2

3 5.2.2 Conclusies Bevindingen impact kwaliteitszorg Impact KWZ op kwaliteit van onderwijs en organisatie Impact op betrokkenheid bedrijven Gemotiveerd om te verbeteren Cultuur van verbeteren van de kwaliteit Opvattingen over kwaliteit Impact KWZ congruent met inspanningen Dromen over versterking van KWZ Slotbeschouwing Bijlage 2: Werkwijze De schriftelijke enquête Deelnemende instellingen aan de enquête Aard van verzamelde resultaten De diepte interviews Colofon Titel Rapportage Inventarisatie Kwaliteitszorg NLQAVET Auteur Ida Bontius en Marloes van Bussel Versie September 2011 Datum April 2012 Dit project is gefinancierd met de steun van de Europese Commissie. De verantwoordelijkheid voor deze publicatie ligt uitsluitend bij de auteurs. De Commissie kan niet aansprakelijk worden gesteld voor het gebruik van de informatie die erin is vervat. Pettelaarpark 1, 5216 PC s-hertogenbosch Postbus 1585, 5200 BP s-hertogenbosch Tel: info@eqavet.nl Rapportage Inventarisatie Kwaliteitzorg NLQAVET 3

4 Voorwoord Deze inventarisatie is uitgevoerd in het kader van het NLQAVET project. Dit project is gericht op het stimuleren van de cultuur van kwaliteitszorg in het middelbaar beroepsonderwijs. Het project is tot stand gekomen in nauwe samenwerking met de MBO Raad en sluit aan bij de behoefte en prioriteit van het netwerk kwaliteitszorg om meer inzicht te verkrijgen in good practices en uitdagingen met betrekking tot kwaliteitszorg en leren van elkaar (halen en brengen) nog beter mogelijk te maken. De resultaten van de inventarisatie zijn door de adviesgroep EQAVET, waarin OCW, MBO15, SBB, MBOraad, JOB, Inspectie, sociale partners, NRTO vertegenwoordigd zijn, al gebruikt om speerpunten te benoemen voor kwaliteitszorg in het beroepsonderwijs. MBO 2015 neemt deze punten mee bij het invullen van haar werkprogramma. Ik hoop dat u de rapportage met interesse leest en dat de resultaten aanleiding voor u zijn om te leren en kwaliteitszorg verder te ontwikkelen. Rest mij om alle instellingen die hebben meegewerkt aan deze inventarisatie hartelijk te danken voor hun bijdrage. Drs. Siegfried Willems Directeur Internationaal Agentschap NCP EQAVET Rapportage Inventarisatie Kwaliteitzorg NLQAVET 4

5 1 Management samenvatting Deze inventarisatie, die gericht is op de stand van zaken ten aanzien van kwaliteitszorg (KWZ) in instellingen voor mbo, heeft in het voorjaar van 2011 plaatsgevonden in het kader van het Nederlandse NLQAVET project dat is aangevraagd in het kader van de implementatie van het Europese EQAVET raamwerk. Aan deze inventarisatie namen 27 onderwijsinstellingen deel (roc s, aoc s en vakcolleges). De inventarisatie heeft deels schriftelijk en deels in de vorm van diepte interviews plaatsgevonden. Het doel was om een algemeen beeld te vormen over de huidige stand van zaken aangaande kwaliteitszorg (KWZ) binnen het (bekostigde) middelbare beroepsonderwijs. Gezien het exploratieve karakter van de inventarisatie zijn de uitkomsten vooral beschrijvend van aard en kunnen er geen (significante) uitspraken op gebaseerd worden. De vraagstellingen van de inventarisatie hebben betrekking op het KWZ beleid, de uitvoering van het beleid en de impact van de KWZ op onderwijs en organisatie. Kernpunten In ruim de helft van de instellingen is KWZ gefundeerd in een schriftelijk vastgelegde beleidsvisie. Het KWZ beleid in deze instellingen lijkt meer solide te zijn dan wanneer het beleid niet is vastgelegd. Zelf gestelde doelen vormen hier (mede) de motor voor de KWZ en niet vooral extern opgelegde doelen. KWZ speelt zich af in een spanningsveld van leren/verbeteren en (extern en intern) verantwoorden. Instellingen hebben de wens om KWZ vooral in te zetten voor verbeteringen. Desondanks blijken ze zich sterk te richten, c.q. te laten leiden door het verantwoorden bijvoorbeeld naar de Onderwijsinspectie. In een derde van de instellingen heeft de KWZ een zodanige impact dat er daadwerkelijk verbeteringen uit voortvloeien. Bij de overige twee derde van de instellingen lijkt de KWZ vooral een functie te vervullen bij het (intern en extern) verantwoorden. Bij KWZ zijn de verschillende aspecten (opleidingen, examinering, opleiders, leeromgeving op school, leeromgeving in de praktijk en interne organisatie) beleidsmatig en qua uitvoering meestal niet aan elkaar gekoppeld. Dat geldt zelfs voor de aspecten opleidingen en examinering. Het bedrijfsleven wordt alleen in uitzonderlijke gevallen betrokken bij het opstellen van KWZ beleid en bij de uitvoering van de KWZ. De vormgeving en uitvoering van KWZ gebeurt vooral door het management en bestuur. KWZ dringt meestal beperkt door op de werkvloer. Uit de inventarisatie valt af te leiden dat de top meer gemotiveerd is om verbeteringen door te voeren op basis van de KWZ dan de werkvloer. De PDCA cyclus is een veelgebruikt instrument bij de KWZ maar vaak doorloopt men niet alle vier de fasen. Dit is een gemiste kans in het licht van het alom nagestreefde doel om te leren en te verbeteren. In een beperkt aantal instellingen worden alle stappen van de PDCA gezet. Het KWZ beleid wordt op de aspecten opleidingen en examinering in redelijke mate ook uitgevoerd. Op deze aspecten heeft de KWZ dan ook impact op de daadwerkelijke kwaliteit. Rapportage Inventarisatie Kwaliteitzorg NLQAVET 5

6 De uitvoering van de KWZ is krachtiger als er consequent op gestuurd wordt door management en bestuur en als er voor gezorgd is dat opleidingsteams zich er betrokken bij voelen. Instellingen waar dat voor geldt, doorlopen de PDCA volledig. Bij de opzet van het KWZ beleid en bij de uitvoering heeft de staf een belangrijke rol. Het vermoeden ontstaat dat de staf meer dan de lijn en de werkvloer drager is van de KWZ. De KWZ heeft allereerst een impact in de zin van concrete verbeteringen (vooral op de aspecten opleidingen en examinering ) Dit betreft eerste orde leren (dat wil zeggen concrete instrumentele verbeteringen; denk bijvoorbeeld aan het gaan werken met toets matrijzen om de kwaliteit van de examinering te verbeteren). Van een meer overkoepelde impact, in die zin dat er een kwaliteitsbewustzijn ontstaat, is bij management en bestuur wel maar op de werkvloer weinig sprake (tweede orde leren, dat wil zeggen veranderingen in het systeem binnen de onderwijsinstelling; denk bijvoorbeeld aan versterking van het kwaliteitsbewustzijn ten aanzien van examinering bij managers en opleidingsteams). Het komt in de bij deze inventarisatie betrokken instellingen niet voor dat KWZ meer oplevert dan er in geïnvesteerd wordt. De ervaring is volgens de KWZ adviseurs- zelfs dat er vaak meer geïnvesteerd wordt dan het oplevert. Mogelijk dat de KWZ meer op gaat leveren (dan er in geïnvesteerd wordt), wanneer de werkvloer er bij betrokken wordt. Rapportage Inventarisatie Kwaliteitzorg NLQAVET 6

7 2 Inleiding Voor u ligt het resultaat van een inventarisatie over de wijze waarop onderwijsinstellingen in het mbo omgaan met hun kwaliteitszorg (KWZ). Wat is het KWZ-beleid van de instellingen, hoe voeren zij hun KWZ uit en hoe ervaren zij de impact van de uitgevoerde KWZ op onderwijs en organisatie. 2.1 Korte introductie EQAVET en NLQAVET De EU stimuleert mobiliteit in Europa en toegankelijkheid tot een leven lang leren. In dat kader worden tal van acties ondernomen waarvan het stimuleren van de kwaliteit van het beroepsonderwijs er één is. Het European Quality Assurance Reference Framework for Vocational Education and Training (EQAVET) is een referentiekader om de lidstaten te ondersteunen bij hun KWZ in het beroepsonderwijs. Voor het implementeren van het EQAVET raamwerk is in de lidstaten, waaronder Nederland, een coördinatiepunt ingericht. In Nederland vervult het Internationaal Agentschap deze rol. Het Agentschap werkt daarbij samen met tal van partijen in het beroepsonderwijs. Eén van de projecten die ondernomen worden is het NLQAVET project waar de voorliggende inventarisatie deel van uitmaakt. NLQAVET is een tweejarig project dat vanuit het Europese raamwerk met als doelen: KWZ inventariseren om kennis tussen mbo instellingen over KWZ te delen. Met behulp van projecten op de scholen (test en taste) een cultuur van kwaliteitsverbetering stimuleren. De EQAVET aanbevelingen in Nederland promoten. Versterken van het Nederlandse Nationaal Coördinatiepunt Alle stakeholders te betrekken bij KWZ (zowel bekostigd als niet bekostigde instellingen). Als eerste stap in het NLQAVET project is de voorliggende inventarisatie opgesteld om goodpractices en uitdagingen te inventariseren. Als vervolg op de voorliggende inventarisatie zullen vijf instellingen een project uitvoeren ten aanzien van de cultuur van kwaliteitszorg. (Voor meer informatie over EQAVET en NLQAVET: zie de bijlage) 2.2 Vraagstelling van de inventarisatie Deze rapportage doet verslag van een verkennende inventarisatie die gebaseerd is op informatie die verzameld is bij KWZ adviseurs van (bekostigende) instellingen voor mbo. Gezien het omvattende karakter van het begrip kwaliteit, is er bij deze inventarisatie voor gekozen om het onderwerp af te bakenen. De focus ligt op de KWZ als één van de organisatieprocessen binnen een onderwijsinstelling. Het accent ligt op KWZ als middel; hoe geven instellingen dit middel vorm? Er is in explorerende zin informatie verzameld over de wijze waarop onderwijsinstellingen met dit organisatieproces omgaan. Er is gekeken naar de volgende drie aspecten van KWZ: het KWZ beleid, de uitvoering van de KWZ en de impact die volgens betrokkenen uitgaat van de KWZ. In de inventarisatie zijn de volgende vraagstellingen gehanteerd: Rapportage Inventarisatie Kwaliteitzorg NLQAVET 7

8 Wat staat op papier: Wat is het beleid dat instellingen in hun documenten vastgelegd hebben ten aanzien van integrale KWZ? Wat doet de instelling aan KWZ: Wat is de daadwerkelijke uitvoering van integrale KWZ? Wat is de impact van KWZ: Wat is de impact/ het effect van de uitgevoerde KWZ op kwaliteit van onderwijs en organisatie in de instelling? Kwaliteitszorg is een middel om de kwaliteit van te leveren diensten en producten te verbeteren. Uitgaande van de strategie en het ontwikkelingsstadium van een organisatie worden in een cyclisch proces - de kwaliteit van het primaire proces en van de interne organisatie gevolgd en steeds verbeterd. De KWZ bevindt zich op een meta-niveau; KWZ beziet met een zekere distantie de voortgang in de verschillende organisatieonderdelen en hun samenhang. In deze inventarisatie is in kaart gebracht hoe onderwijsinstellingen op dit meta-niveau met hun KWZ omgaan. Er is bezien hoe instellingen omgaan met hun integrale KWZ, gericht op de volgende zes aspecten van een onderwijsinstelling: opleidingen, examinering, opleiders, leeromgeving op school, leeromgeving in de praktijk en interne organisatie. (Zie ook het plaatje in de bijlage). De inventarisatie focust niet in inhoudelijke zin op de bovengenoemde zes aspecten van het onderwijsproces. Wel focust de inventarisatie op de vraag of en hoe KWZ (als middel) vorm krijgt ten aanzien van al deze aspecten. Kortom: deze inventarisatie brengt in kaart wat de huidige stand van zaken is met betrekking tot de inzet van het middel KWZ. In Nederland wordt overigens al veel onderzoek gedaan en toezicht gehouden op de inhoudelijke kwaliteit, bijvoorbeeld door de Inspectie van het onderwijs. Door een wat andere scoop te kiezen wil NLQAVET met deze inventarisatie een bijdrage leveren aan de reeds beschikbare kennis over kwaliteit en KWZ in het mbo. Het uiteindelijke doel is om met KWZ een bijdrage te leveren aan het streven van onderwijsinstellingen in het mbo om de kwaliteit in onderwijs en organisatie te vergroten. Veel gebruikte manieren om die kwaliteit uit te drukken zijn: Een hoger diplomarendement. Geringe studentenuitval. Goed gekwalificeerde afgestudeerden. Tevreden studenten, onderwijspersoneel en (regionaal) bedrijfsleven. Onderliggende gedachte in deze inventarisatie is dat een goed en structureel vormgegeven en uitgevoerde KWZ (het middel) bij zal dragen aan de realisatie van deze doelen. De mate waarin instellingen er in slagen deze doelen te realiseren maakt zelf geen deel uit van deze inventarisatie. Met de zojuist geschetste focus sluit de inventarisatie aan bij het Europese EQAVET raamwerk dat onder andere focust op de aard van gehanteerde systemen voor kwaliteitsborging en op de relevantie van kwaliteitsborgingsystemen voor aanbieders van beroepsonderwijs en opleidingen. Ook sluit de inventarisatie aan bij eerdere bevindingen van de Inspectie van het Onderwijs (2010), die pleit voor versterking van het bestuurlijk vermogen o.a. door middel van de inzet van KWZ. 1 Het onderzoek van de Inspectie laat zien dat onderzochte instellingen met een hoge 1 Zie: Inspectie van het Onderwijs (2010). Besturing en onderwijskwaliteit in het mbo. Utrecht. Rapportage Inventarisatie Kwaliteitzorg NLQAVET 8

9 onderwijskwaliteit hun KWZ beter op orde hebben. Dit komt bijvoorbeeld tot uitdrukking in een goede kwaliteit van jaar- en verbeterplannen, centrale kaderstelling voor het middenniveau, goede onderwijsinformatievoorziening met name op teamniveau, gebruik van monitoringuitkomsten, gebruik van normen voor het beoordelen van de onderwijskwaliteit. De inventarisatie van NLQAVET gaat in aanvulling op het onderzoek van de Inspectie nader in op de wijze waarop de KWZ vormgegeven is in mbo instellingen. Er is breed in kaart gebracht wat er allemaal komt kijken bij een goed functionerend KWZ systeem. 2.3 Werkwijze in hoofdlijnen De KWZ adviseurs van alle bekostigende mbo instellingen zijn met behulp van een enquête benaderd om informatie voor deze inventarisatie te verzamelen. Tevens is bij enkele instellingen informatie verzameld via een diepte-interview met de KWZ adviseur, managers en docenten. Er zijn 27 instellingen die geparticipeerd hebben in het onderzoek (20 rc s, 4 abc s en 3 bankinstellingen). De instellingen zijn gespreid naar studentenaantallen van klein naar zeer groot. Op basis van het verzamelde materiaal in de enquête kunnen uitspraken gedaan worden over de groep instellingen die deelnam aan de inventarisatie. Gezien het verkennende karakter en de respons is het niet mogelijk om op basis van het materiaal uitspraken te doen voor de gehele MBO sector (significante uitspraken). In de rapportage worden de verzamelde gegevens in beschrijvende zin weergegeven. Er is een interpretatie gegeven van de resultanten met behulp van het EQAVET raamwerk. In elke hoofdstuk zijn illustraties bij verschillende thema s opgenomen die ontleend zijn aan de diepte-interviews. (Meer informatie over de gehanteerde werkwijze bij de inventarisatie is te vinden in de bijlage 2.) 2.4 Opbouw van de rapportage De rapportage is als volgt opgebouwd: Hoofdstuk 3, 4 en 5 rapporteren over de bevindingen. Hoofdstuk 3 gaat in op het KWZ beleid van de instellingen (de eerste hoofdvraag). Hoofdstuk 4 laat zien hoe instellingen hun KWZ uitvoeren (de tweede hoofdvraag). Hoofdstuk 5 geeft een impressie van de impact die de KWZ heeft binnen de instellingen (de derde hoofdvraag). Hoofdstuk 6 biedt een slotbeschouwing, o.a. vanuit de thema s die in het EQAVET raamwerk centraal staan. In bijlage 1 vindt de lezer nadere informatie over EQAVET en NLQAVET. In bijlage 2 is de gehanteerde werkwijze verantwoord. Rapportage Inventarisatie Kwaliteitzorg NLQAVET 9

10 3 Beleid voor kwaliteitszorg 3.1 Inleiding In dit onderdeel gaat het om de vraag hoe het KWZ beleid van de instellingen is vormgegeven. De visie en het beleid dat instellingen vastgelegd hebben voor hun kwaliteitszorg is in kaart gebracht. Bezien vanuit het veel gehanteerde onderscheid bij beleidsontwikkeling en - implementatie tussen richten, inrichten en verrichten gaat het hierbij om het richten van dit organisatieproces. Hebben instellingen vastgelegd waarom ze aan KWZ doen, vanuit welke visie ze er aan werken, of hun KWZ vooral intern of extern gericht is en of dat beleid ingebed is in de organisatie? We willen nagaan of er factoren aan te wijzen zijn die het KWZ beleid van instellingen stevigheid geven. Het EQAVET kader is gebaseerd op de PDCA. Bij het opstellen van KWZ beleid (de PLAN van de KWZ cyclus) zijn de volgende aandachtspunten relevant voor de inventarisatie: Het betrekken van externe partners zoals sociale partners - bij het opstellen van plannen. Het opstellen van richtsnoeren (standaarden) en normen voor te leveren kwaliteit. Aandacht voor meerdere aspecten van kwaliteitsborging waaronder (de opleiding van) opleiders. Benoemen van de verantwoordelijkheden van onderwijsinstellingen bij KWZ. Hanteren van een nationaal of regionaal kader voor kwaliteitsborging. In Nederland is dat bijvoorbeeld het waarderingskader van de Onderwijsinspectie. In dit onderdeel van de rapportage wordt - met behulp van de uit de enquête verkregen informatie - antwoord gegeven op de volgende vragen: Zijn de visie en het KWZ beleid vastgelegd; wat is de visie van waaruit instellingen voor hun mbo opleidingen KWZ opzetten? Hebben de instellingen hun KWZ beleid vastgelegd in een handboek? Heeft de instelling vastgelegd welke standaarden gehanteerd worden bij de KWZ? Waar richt het KWZ beleid van de instellingen zich op: leren en verbeteren; intern toezicht en verantwoording en extern toezicht en verantwoording. Wat is de betrokkenheid van het bedrijfsleven bij het opstellen van het KWZ beleid? Hoe is het KWZ beleid van de instellingen ingebed in de organisatie? 3.2 Samenvatting en conclusie kwaliteitszorgbeleid Samenvatting De gegevens van de groep van 27 instellingen, die meegewerkt hebben aan deze inventarisatie, laten zien dat zij allemaal over KWZ beschikken. Ruim de helft heeft beleid schriftelijk vastgelegd en gebaseerd op een visie op KWZ. De krappe andere helft kent geen vastgelegde beleidsvisie op KWZ. Rapportage Inventarisatie Kwaliteitzorg NLQAVET 10

11 Volgens de KWZ adviseurs van alle instellingen staat in het KWZ-beleid een streven naar steeds leren en verbeteren van onderwijs en organisatie voorop. Hun beeld is dat zich verantwoorden naar externe en interne toezichthouders op de tweede plaats komt. Daarnaast geven die zelfde adviseurs aan dat zij hun KWZ-beleid in sterke mate afstemmen op de eisen van de Onderwijsinspectie, dat wil zeggen op externe verantwoording. De inventarisatie laat zien dat instellingen die hun beleidsvisie op KWZ schriftelijk vastgelegd hebben, zich onderscheiden wat betreft het zich in sterkere mate stellen van doelen ten aanzien van: o hun onderwijs en interne organisatie: bewaken voortgang strategisch beleid en ontwikkeling van de organisatie ; o hun verantwoording naar stakeholders in de regio: imago op de markt en goede positionering om studenten te trekken. Bij de overige informatie uit dit hoofdstuk is het gegeven dat instellingen hun visie op KWZ-beleid schriftelijk vastgelegd hebben niet onderscheidend. Opvallend is dat de mensgerichte doelen (met name ontwikkeling medewerkers en plezier in het werk) bij relatief veel instellingen niet sterk nagestreefd worden als doel van de KWZ. Het komt amper voor dat instellingen voor 6 aspecten (examinering, opleidingen, opleiders, leeromgeving op school en in de praktijk en interne organisatie) in samenhang KWZ-beleid hanteren. Wel hanteren bijna alle instellingen KWZ-beleid voor het aspect examinering en hebben dit vastgelegd in een handboek. Voor de andere aspecten hanteert slechts een minderheid KWZ én legt het vast in een handboek. De inventarisatie laat zien dat de afwezigheid van een handboek KWZ op de 6 aspecten niet hoeft te betekenen dat instellingen naast de verplichte standaarden geen eigen standaarden en normen hanteren. Dat doen ze vaak wel. De meeste instellingen betrekken het bedrijfsleven (uit de regio) niet bij het opstellen van hun KWZ-beleid. Het KWZ-beleid in de meeste van de bij deze inventarisatie betrokken instellingen wordt vooral gezien als iets van het management en vooral van de top van de organisatie; een bestuurlijke kwestie. Vooral de top van de instellingen is over KWZ-beleid goed geïnformeerd en er bij betrokken. De werkvloer is veel minder geïnformeerd en betrokken bij het KWZ beleid Conclusies Op basis van de beschreven bevindingen (zie 3.3) kunnen de onderstaande zes conclusies getrokken worden. Elk van deze zes factoren kan opgevat worden als een indicatie voor de stevigheid van het KWZ beleid. Rapportage Inventarisatie Kwaliteitzorg NLQAVET 11

12 Eigen beleidsvisie en doelen KWZ Het blijkt niet vanzelfsprekend dat instellingen ten behoeve van hun KWZ een beleidsvisie vastleggen. Ruim de helft van de instellingen onderscheidt zich met een vastgelegde beleidsvisie op KWZ en een breed spectrum van sterk nagestreefde KWZ doelen. Of anders gezegd: de indruk ontstaat dat bij hen sterker dan bij de andere instellingen ook zelf gestelde doelen de motor voor KWZ zijn. Bij de andere instellingen voeren meer alleen doelen van KWZ de boventoon die zij vanuit de externe omgeving (bijvoorbeeld Onderwijsinspectie) aangereikt krijgen. Bewust omgaan met het dilemma leren en verantwoorden De gegevens maken duidelijk dat er binnen onderwijsinstellingen bij het opstellen van hun KWZ beleid een spanningsveld of dilemma lijkt te liggen tussen enerzijds leren en verbeteren en anderzijds verantwoorden. Hoewel de KWZ adviseurs het als wenselijk ervaren dat het leren en verbeteren het dominante doel is, is de vraag hoe dat in de realiteit uitpakt gezien ook aanwezige sterke inzet op interne en externe verantwoording. Een aantal instellingen lijkt bewust en op een uitgebalanceerde wijze om te gaan met dit dilemma. Bij andere instellingen lijkt de beleidsprioriteit (vooral) te liggen bij de externe verantwoording. Betrokkenheid top en werkvloer Er is een beperkt aantal instellingen waar zowel bestuur, management en docenten geïnformeerd zijn over het KWZ beleid. Die geïnformeerdheid en de betrokkenheid van de drie lagen bij het KWZ beleid kan gezien worden als een indicatie voor sterk KWZ beleid. Deze informatie over de verankering van het KWZ beleid in de instellingen kan tevens een indicatie bieden voor hoe het bovenstaande dilemma uitpakt in de betrokken instellingen. KWZ-beleid lijkt vooral gezien te worden als een bestuurlijke aangelegenheid. Bezien vanuit doelen van (externe) verantwoording valt dat te begrijpen. Bezien vanuit het uitgesproken streven van de meeste instellingen om met hun KWZ te leren en steeds te verbeteren, valt de beperkte betrokkenheid van de werkvloer bij het KWZ-beleid niet goed te begrijpen. Dat kan er toe leiden dat ook de betrokkenheid van deze laag bij de uitvoering van de KWZ beperkt blijft en nog essentiëler - de doorwerking naar verbeteringen in het primaire proces niet goed van de grond komt. Samenhang 6 aspecten Het KWZ-beleid wordt in de betrokken instellingen over het algemeen voor elk van de zes aspecten apart opgezet. Er is weinig samenhang tussen het KWZ beleid op de zes aspecten. Verankeren normen en standaarden in beleid De aanwezigheid van eigen normen en standaarden is blijkbaar niet altijd een indicatie voor structureel KWZ-beleid. Instellingen rapporteren immers dat zij wel met standaarden en normen werken ook als zij geen handboek KWZ hanteren over KWZ beleid beschikken. Dat roept de vraag op hoe systematisch die standaarden/normen organisatorisch ingebed zijn en toegepast worden bij instellingen die geen handboek of KWZ-beleid hanteren. Betrokkenheid bedrijfsleven Gezien de ontbrekende betrokkenheid van het bedrijfsleven kunnen we concluderen dat het opstellen van KWZ-beleid een interne aangelegenheid is van instellingen. Rapportage Inventarisatie Kwaliteitzorg NLQAVET 12

13 3.3 Bevindingen beleid voor kwaliteitszorg Vastleggen van beleid en visie op KWZ De aanwezigheid van een visie en het vastleggen van die visie is een mogelijke indicatie voor de stevigheid van het KWZ beleid van een instelling. Hiermee sluiten we aan bij de aanbeveling van EQAVET om te starten vanuit een gemeenschappelijke strategische visie van de belanghebbenden met specifieke doelstellingen, maatregelen en indicatoren als het gaat om kwaliteitszorg. Onderzoeksvraag: Zijn de visie en het KWZ beleid vastgelegd? Van ruim de helft van de betrokken instellingen geeft de KWZ adviseur aan dat het KWZ beleid gebaseerd is op een visie op KWZ en dat deze schriftelijk is vastgelegd (15). Daarnaast zeggen de adviseurs van ongeveer een kwart van de instellingen dat het KWZ beleid gebaseerd is op een visie op KWZ maar dat deze niet schriftelijk is vastgelegd (7). Tenslotte zijn er enkele instellingen waarvan de adviseur zegt dat het KWZ beleid niet gebaseerd is op een visie op KWZ (4). Tabel 2 laat zien hoe deze gegevens verdeeld zijn over de drie typen instellingen. Tabel 2 Beleid gebaseerd op visie KWZ en type instelling Visie KWZ en schriftelijk vastgelegd Visie KWZ maar niet schriftelijk vastgelegd Beleid niet gebaseerd op visie KWZ Roc Aoc Vakcollege Uit de interviews: Een uitdaging is om het beleid niet in de waan van de dag weg te laten glippen. Om zicht te krijgen op het KWZ beleid van de instelling als geheel. Ook de implementatie van het beleid vraagt nog veel aandacht. Teveel beleid kan echter ook betekenen dat je jezelf gek maakt. De term kwaliteitszorg is eigenlijk niet een passende term. Beter is kwaliteitsmanagement. De bijklank van de term zorg is te soft Algemene doelen KWZ beleid In dit onderdeel wordt de focus van het beleid geïnventariseerd. Een visie kan ofwel gericht zijn op het verbeteren van de organisatie ofwel gericht zijn op verantwoording. Bij verantwoording kan het dan gaan om interne of externe verantwoording. Onderzoeksvraag: Waar richt het KWZ beleid van de instellingen zich op: leren en verbeteren, intern toezicht en verantwoording, extern toezicht en verantwoording? Voor de betrokken instellingen geldt dat zij zich met hun KWZ beleid richten op het verbeteren van onderwijs en organisatie (overwegend vinden zij dit heel belangrijk (22x)). Het maakt daarbij niet uit of zij een (expliciete, impliciete of geen visie onder hun KWZ beleid leggen). Rapportage Inventarisatie Kwaliteitzorg NLQAVET 13

14 Verantwoorden naar interne toezichthouders en naar externe toezichthouders geven ook alle instellingen een plaats in hun KWZ beleid. Dit vinden zij echter overwegend redelijk belangrijk (respectievelijk 14x en 15x). De gegevens laten zien dat in de visie van de bij deze inventarisatie betrokken instellingen een streven naar verbeteren van onderwijs en organisatie de boventoon voert. (zie tabel 4; tabellen boek). Uit de interviews: De top moet in-control zijn. De top moet weten wat er speelt zodat het CvB en de directeuren vanuit hun bestuurlijk vermogen verantwoording af kan leggen. Uit de interviews: Kwaliteit is de drijfveer en de overlevingskans van deze school. Daar ben je constant mee bezig. Dit uit zich in tijdige signalering, continu bijsturen en risico s in kaart brengen. Communicatie is hierin van belang, dat maakt het mogelijk om iets dat uit de lijn loopt direct bij te sturen. De focus van de KWZ ligt intern: op leren en verbeteren. Tegelijkertijd blijkt dat de instellingen hun KWZ beleid of ze nu een vastgelegde, geen vastgelegde of geen visie op KWZ hebben - sterk afstemmen op de Onderwijs inspectie, dat wil zeggen dat zij gericht zijn op externe verantwoording. Een meerderheid stemt zijn KWZ beleid vooral in sterke mate af op de eisen van de Inspectie van het Onderwijs (20x). (zie tabel 5; tabellenboek). Uit de interviews: Het gesprek over kwaliteit ging voorheen in de instelling puur om geld. Er waren branchedirecteuren en stafdirecteuren zonder relatie met de kwaliteit van het onderwijs. Die relatie wordt nu steeds meer wel gelegd. De huidige controle van de kwaliteit van het onderwijs wordt voornamelijk door de inspectie gedaan; niet intern. Het zou mooi zijn als het CvB zich kritisch opstelt als er sprake is van een zesjes cultuur ten aanzien van bijvoorbeeld tevredenheid deelnemers. Er is nu wel een kanteling gaande op centraal niveau in die richting. Op decentraal niveau beschouwden teams het enige jaren geleden als de ver van mijn bed show als zij een onvoldoende van de inspectie kregen. Nu voelen zij zich meer in hun beroepseer aangetast. Men voelt zich aangesproken; energie komt vrij om te verbeteren. CGO heeft daar ook een rol in: teams krijgen mee verantwoordelijkheid waardoor ook meer betrokkenheid ontstaat. Ook wat betreft de afstemming op de eisen van de WEB is er geen verschil tussen de instellingen met of zonder vastgelegde visie. Bijna alle betrokken instellingen zeggen deze eisen geïntegreerd te hebben. (zie tabel 6; tabellenboek) Specifieke doelen van KWZ beleid In dit onderdeel komen de meer specifieke doelen aan de orde die de instellingen met hun KWZ beleid willen nastreven. Er is gevraagd naar een groot aantal doelen, die opgedeeld zijn in de onderstaande groepen. In dit onderdeel is verkend met welke doelen instellingen zich van elkaar onderscheiden. Onderzoeksvraag: Wat is de visie van waaruit instellingen voor hun mbo opleidingen KWZ opzetten? Doelen onderwijs en organisatie: De meeste instellingen, en vooral de instellingen die hun beleidsvisie op KWZ schriftelijk hebben vastgelegd, streven de doelen het bewaken Rapportage Inventarisatie Kwaliteitzorg NLQAVET 14

15 voortgang strategisch beleid en ontwikkeling van de organisatie in sterke mate na. De andere instellingen (wel een beleidsvisie maar niet schriftelijke vastgelegd en geen beleidsvisie) streven dit vaker in redelijke mate na. Mensgerichte doelen: Ongeveer de helft van de betrokken instellingen streeft deze doelen in redelijke mate na met het KWZ beleid; daarnaast doen slechts 8 dat in sterke mate en 4 beperkt of niet. ( Medewerkers zich verder kunnen ontwikkelen en medewerkers plezier in hun werk hebben zijn in redelijke mate een motief). Het maakt daarbij niet uit of zij een vastgelegde, geen vastgelegde of geen visie onder hun KWZ beleid leggen. Doelen stakeholders in de regio: Transparantie naar studenten en ouders is vooral in beperkte mate een doel van de KWZ bij alle instellingen; imago van de instelling verbeteren is in sterke of in redelijke mate een doel vooral bij de instellingen die hun KWZ beleid op een visie baseren. Goed positioneren en studenten trekken is bij de meeste instellingen een sterk of redelijk doel van hun KWZ beleid. Doelen externe verantwoording: Voldoen aan wettelijke verplichtingen is bij alle instellingen vooral in sterke mate een doel. Voldoen aan verantwoordingsplicht naar de inspectie is bij de meeste instellingen in sterke of redelijke mate een doel. Hetzelfde geldt voor verantwoording naar de overheid en andere financiers. (zie tabel 7; tabellenboek) Handboek op zes aspecten In deze inventarisatie is er een onderscheid gemaakt naar KWZ beleid voor zes aspecten: het onderwijs, de examinering, de opleiders, de leeromgeving op school, de leeromgeving in de praktijk en de interne organisatie. We zijn nagegaan of instellingen op deze aspecten KWZ beleid formuleren. Onderzoeksvraag: Is het beleid voor de KWZ op de verschillende aspecten vastgelegd, bijvoorbeeld in een handboek? Van de 25 instellingen hebben de meeste hun KWZ verankerd in een handboek op het aspect examinering. Dit kan gezien worden als een minimum variant omdat op dit aspect de aanwezigheid van een dergelijk handboek (gekoppeld aan de verplichte OER-en) verwacht mag worden. Zo bezien valt het op dat 4 instellingen ten aanzien van examinering niet over zo n handboek beschikken. De meerderheid van de instellingen kent op de overige vijf aspecten wel KWZ-beleid, echter zonder dat in een handboek te borgen. Er is bij alle aspecten (behalve bij examinering) een substantieel aantal instellingen die aangeeft geen KWZ-beleid te hanteren voor een aspect (variërend van 3 tot 6 instellingen). Een kwart van de betrokken instellingen hanteert op meerdere aspecten (waaronder opleidingen) geen KWZ. De instellingen voeren bijna nooit een KWZ-beleid op alle 6 aspecten dat verankerd is in een handboek. (zie tabel 9 en 10; tabellenboek). Uit de interviews: Het werken volgens een handboek past niet zo bij onze school. De afstand van wat op papier staat en de praktijk is te groot. Het kwaliteitshandboek is nu vooral beschrijvend in algemene termen. In het handboek is niet terug te vinden wat er daadwerkelijk op de werkvloer gebeurt. Het handboek wordt op dit moment niet gemist. Er wordt gewerkt aan het optimaliseren van het kwaliteitszorgsysteem waarbij iedereen goed betrokken wordt en dat goed past bij de organisatie. Kwaliteitszorg moet levend zijn. Beleven Rapportage Inventarisatie Kwaliteitzorg NLQAVET 15

16 van kwaliteitszorg, dat is de sleutel waar het om gaat. We gaan eerst aan de slag met de processen op de werkvloer. Uit de interviews: We hebben geen handboek kwaliteitszorg. Dit is overigens geen bewuste keuze en wordt ook niet als gemis ervaren. Onze docenten zijn doorgaans eigenzinnig en wars van regels. Kwaliteit moet vanuit het hart komen. Het besef en bewustzijn van het belang van kwaliteit is de laatste tien jaar meer ontstaan, mede door een veranderd CvB. Het gevoel dat ze goed bezig waren is er altijd al geweest, dat wordt ook bevestigd door hbo s en bedrijven. Doordat we meer zijn gaan borgen, is dat gevoel ook bevestigd. Door deze borging hebben we ook hiaten in de kwaliteit weten aan te wijzen. De onderstaande tabel brengt de gegevens in beeld. Tabel 3 KWZ beleid verankerd in handboek op 6 aspecten KWZ-beleid en handboek KWZ-beleid zonder handboek Geen KWZ-beleid Onbekend/weet niet Opleidingen Examinering 21 4 Opleiders Leeromgeving op school Leeromgeving in de praktijk Interne organisatie Standaarden De aanwezigheid van eigen standaarden/normen en prestatie-indicatoren kan gezien worden als een indicatie voor de mate waarin een instelling zijn KWZ-beleid doordacht en uitgewerkt heeft, c.q. een indicatie voor de stevigheid van het beleid. Onderzoeksvraag: Heeft de instelling vastgelegd welke standaarden gehanteerd worden bij het KWZ-beleid? De KWZ adviseurs van de meeste instellingen geven aan dat in hun school, naast hetgeen wettelijk verplicht is, ook eigen standaarden gehanteerd worden op alle 6 aspecten. Bij hun KWZ van de examinering koerst ongeveer een kwart van de betrokken instellingen alleen op de verplichte standaarden. Eigen standaarden worden zowel gehanteerd door instellingen die een handboek hanteren als door instellingen die geen handboek of KWZ beleid hanteren op een specifiek aspect. (zie tabel 15 t/m 21; tabellenboek). Rapportage Inventarisatie Kwaliteitzorg NLQAVET 16

17 3.3.6 Bedrijven betrekken bij opstellen KWZ beleid Er is in deze inventarisatie vanuit gegaan dat één van de factoren waaruit de stevigheid van het KWZ-beleid van een instelling blijkt de betrokkenheid van het bedrijfsleven bij de opstelling van het beleid is. Onderzoeksvraag: Wat is de betrokkenheid van bedrijfsleven bij het opstellen van KWZ-beleid? Op instellingsniveau zijn bedrijven volgens de KWZ adviseur in de meeste instellingen (21) beperkt of niet betrokken bij het opstellen van het KWZ-beleid. (Alleen 1 AOC en 3 vakinstellingen zeggen dat zij in redelijke mate betrokken zijn). Op het niveau van sectoren en domeinen zijn bedrijven in de helft van de instellingen in redelijke mate en in de andere helft beperkt of niet betrokken. (zie tabel 22; tabellenboek) Geïnformeerd zijn en betrokken zijn Als instellingen hun KWZ-beleid bepaald hebben, kan vervolgens de vraag gesteld worden, in welke mate de diverse actoren in de organisatie geïnformeerd zijn over en betrokken zijn bij dit KWZbeleid. De mate waarin dat het geval is, wordt hier opgevat als een indicatie voor de stevigheid van het KWZ-beleid. Onderzoeksvraag: Hoe is de KWZ in de instellingen ingebed in de organisatie? Zowel voor het geïnformeerd zijn over het KWZ-beleid als voor de betrokkenheid bij het KWZbeleid blijkt dat de top van de instelling (CvB en directeuren) het best geïnformeerd en betrokken is.. De middenlaag (directeuren van diensten, onderwijsmanagers en teamleiders) zijn redelijk geïnformeerd en betrokken. De werkvloer (docenten, opleidingsteams en ondersteuners) zijn redelijk tot beperkt geïnformeerd en betrokken. (zie tabel 24 en 25 tabellenboek). Rapportage Inventarisatie Kwaliteitzorg NLQAVET 17

18 4 De uitvoering van de kwaliteitszorg 4.1 Inleiding Nadat in hoofdstuk 4 ingegaan is op de manier waarop het beleid is vormgegeven binnen de betrokken instelling, zal in dit hoofdstuk gekeken worden naar de wijze waarop de KWZ daadwerkelijk uitgevoerd wordt. Hierbij gaat het om het inrichten en verrichten van dit organisatieproces. Belangrijke aspecten daarbij zijn de mate waarin de uitvoering van de KWZ aangestuurd wordt, de betrokkenheid van de mensen in de organisatie bij de uitvoering en het toepassen van de PDCA-cyclus. We willen nagaan of er factoren aan te wijzen zijn die de uitvoering van de KWZ van instellingen krachtig maken. Deze inventarisatie sluit ook hier aan bij het Europese EQAVET kader, waarin aan de PDCA gerelateerde descriptoren benoemd zijn en wel de volgende: Het gezamenlijk opstellen van uitvoeringsplannen (PLAN). Inzetten van middelen en instrumenten om de plannen tot uitvoering te kunnen brengen. Hierbij wordt de opleiding van docenten als een belangrijk aandachtspunt genoemd (DO). Regelmatige evaluatie van behaalde resultaten met behulp van metingen (CHECK). Herziening: het bespreken van de evaluatieresultaten met belanghebbenden, ervan leren. (ACT). Openbaar maken van de evaluaties en van de actieplannen voor verbetering. (ACT). Vervolg actieplannen opzetten zodat de cyclus opnieuw kan beginnen. (PLAN). De vragen in hoofdstuk 5 zijn: Hoe is de uitvoering van de KWZ verankerd in de organisatie bij management en bij opleidingsteams? Wat zijn de opvattingen binnen de instellingen over het borgen van kwaliteit? Hoe is de KWZ in de instellingen in de organisatie belegd? Op welke wijze hanteren de instellingen bij hun aanpak van KWZ de PDCA? Hanteren zij een samenhangend KWZ systeem en heeft dat betrekking op de volgende zes aspecten: o De opleidingen o De examinering o De opleiders o De leeromgeving op school o De leeromgeving in de praktijk o De interne organisatie Hoe voeren zij de KWZ ten aanzien van de zes aspecten uit? Doorlopen de instellingen op alle niveaus consequent alle stappen van de PDCA? Worden de in het beleid vastgelegd standaarden daadwerkelijk gehanteerd? Wat is de betrokkenheid van het bedrijfsleven bij het uitvoeren van de KWZ? Wat zijn goodpractices op het gebied van KWZ? Is de uitvoering van de KWZ congruent met het vastgelegde beleid? Rapportage Inventarisatie Kwaliteitzorg NLQAVET 18

19 4.2 Samenvatting en conclusies Samenvatting De sturing van de KWZ en het gevoel bij opleidingsteams dat zij er bij betrokken zijn hebben we samen gehanteerd als een indicatie voor de verankering van de uitvoering in instellingen. Bij een krappe helft van de instellingen wordt volgens de KWZ adviseurs consequent gestuurd op de uitvoering van de KWZ. Bij de meeste instellingen is die sturing echter vooral redelijk of beperkt. Opleidingsteams voelen zich, volgens de KWZ adviseurs die meededen aan de inventarisatie, in de meeste instellingen beperkt betrokken bij de uitvoering van de KWZ. Slechts in ongeveer een kwart van de instellingen voelen opleidingsteams zich wel betrokken. Bij een kleine groep van 4 instellingen is sprake van consequente sturing én tevens een gevoel van betrokkenheid van opleidingsteams bij de KWZ. Daar waar sprake is van consequente sturing kent niet automatisch de werkvloer ook een gevoel van betrokkenheid bij de KWZ. Wat betreft het waarom van kwaliteitsborging is in alle betrokken instellingen een opvatting dominant dat dit nodig is vanwege eisen van de Inspectie van het Onderwijs en vanwege andere interne en externe regels. In de instellingen die meer sturing geven en bovendien de instellingen waar opleidingsteams zich betrokken voelen bij de uitvoering van de KWZ, bestaat een meer gedifferentieerde opvatting over het borgen van kwaliteit. In deze instellingen heersen daar bovenop in wat sterkere mate opvattingen over het belang van kwaliteitsborging die gaan over: reflectie om ervan te leren; voldoen aan wensen externe stakeholders; voldoen aan wensen van studenten. De taken die gepaard gaan met de uitvoering van de KWZ hebben de instellingen die meewerkten aan deze inventarisatie belegd bij de staf (zoals KWZ adviseur, KWZ medewerker en afdeling KWZ). De inventarisatie laat zien dat de instellingen bij de uitvoering van hun KWZ gebruik maken van de PDCA. PLAN: Op strategisch en tactisch niveau wordt in alle betrokken instellingen vooral consequent met plannen gewerkt. Op operationeel niveau wordt echter bij de helft van de instellingen in mindere mate met plannen gewerkt. De 6 aspecten zijn volgens de adviseurs wisselend in de plannen op de drie niveaus terug te vinden. Er lijkt geen sprake te zijn van een samenhangende aanpak van de aspecten. Bij het opstellen van de plannen op alle niveaus hebben bedrijven een heel beperkte tot geen rol. DO: Het feit dat plannen opgesteld zijn (in de PLAN fase) betekend niet automatisch dat zij (in de DO fase) ook uitgevoerd worden. Dat geldt op alle niveaus maar nog sterker op het operationele niveau. Ook geldt dit voor alle 6 aspecten maar in sterke mate voor de aspecten: opleiders, leeromgeving op school en leeromgeving in de praktijk. Instellingen die consequent sturen op KWZ en instellingen waar de opleidingsteams zich betrokken voelen lijken in de uitvoering ook beter te voorzien in de benodigde middelen om in de DO fase de plannen uit te kunnen voeren. Vooral op operationeel niveau zijn de middelen bij de overige instellingen volgens de KWZ adviseurs vaak te beperkt om de plannen goed uit te kunnen voeren. Rapportage Inventarisatie Kwaliteitzorg NLQAVET 19

20 CHECK: Het checken van de voortgang van de uitvoering van beleid gebeurt volgens de adviseurs in de meeste instellingen ten dele. Er wordt gecheckt via harde gegevensverzameling, dialoog, interne en externe audits. De indruk ontstaat dat KWZ adviseurs meer gebruik maken van de (harde) dataverzameling dan van het verzamelen van meer kwalitatieve informatie via dialoog of audits. Uit de inventarisatie ontstaat het beeld dat zij bijvoorbeeld bij dialoog geen taken hebben. Verschillende groepen worden in de betrokken instellingen bevraagd in de checkfase: bedrijven, studenten, docenten, niet onderwijzend personeel. Er wordt tevens gebruik gemaakt van externe monitors. Het bevragen van deze groepen in deze fase is echter bijna nooit intensief. Vooral voor het checken van het strategische beleid wordt beperkt bij deze groepen gecheckt. Instellingen die volgens de adviseur consequent sturen op de uitvoering van hun KWZ en waar opleidingsteams zich betrokken voelen, betrekken al deze groepen sterker in monitors en dergelijke dan de andere instellingen. ACT: De inventarisatie laat zien dat sturingsinformatie (die uit de checkfase komt) in de betrokken instellingen vooral op strategisch en tactisch niveau beschikbaar wordt gesteld aan de actoren die er mee kunnen sturen. Maar er zijn ook instellingen waar actoren op alle niveaus amper sturingsinformatie krijgen. Een mogelijk gevolg is dat de informatie voor zover beschikbaar - daar niet op de juiste plaats terecht komt. Er wordt op alle niveaus met managementreviews gewerkt; bij de helft van de instellingen periodiek, bij de andere incidenteel. Uit beschikbaar gestelde sturingsinformatie worden niet altijd daadwerkelijk conclusies getrokken: het CvB doet dat meer dan opleidingsteams. Bij de betrokken instellingen zijn er maar weinig die de in het KWZ-beleid verankerde standaarden, prestatie-indicatoren en normen ook consequent toepassen bij het trekken van conclusies uit verkregen informatie. Het bedrijfsleven wordt in de ACT fase maar zelden betrokken bij het trekken van conclusies uit de verzamelde informatie. Het bijsturen als volgende stap in de act fase is geen automatisme in de instellingen die meededen aan de inventarisatie. Op strategisch niveau gebeurt het meer dan op tactisch en operationeel niveau. De stap naar verbeterplannen, waarmee een nieuwe cyclus in gang gezet wordt, is geen vanzelfsprekendheid in een derde van de instellingen op strategisch en tactisch niveau en in de helft op operationeel niveau. De inventarisatie laat zien dat voor bijna alle betrokken instellingen de uitkomsten van hun KWZ een externe functie heeft. KWZ leidt tot daden, in de zin van rapportages, naar de toezichthouders en naar stakeholders. De KWZ adviseurs schatten in dat het opgestelde KWZ-beleid (hoofdstuk 3) en de uitvoering van KWZ (hoofdstuk 4) op twee aspecten (opleidingen en examinering) in de meeste instellingen redelijk congruent is. Wat beleidsmatig in gang gezet is wordt daadwerkelijk uitgevoerd. Op de andere vier aspecten (opleiders, leeromgeving op school en in de praktijk en interne organisatie) lijkt die congruentie veel minder het geval te zijn. Rapportage Inventarisatie Kwaliteitzorg NLQAVET 20

21 4.2.2 Conclusies Op basis van de beschreven bevindingen (zie 4.3) kunnen de onderstaande zes conclusies getrokken worden. Elk van deze zes factoren kan opgevat worden als een indicatie voor een krachtige uitvoering van de KWZ. Krachtige uitvoering In de condities voor verankering van de uitvoering van de KWZ bij de lijn (sturing) en bij opleidingsteams (een gevoel van betrokkenheid) is in de meeste instellingen in beperkte mate voldaan. Daar waar deze condities wel aanwezig zijn lijkt de uitvoering van de KWZ krachtiger. De kracht in de uitvoering van die instellingen blijkt uit: Consequent sturing geven aan de uitvoering van hun KWZ. Er voor zorgen dat opleidingsteams zich betrokken voelen bij de uitvoering van de KWZ. Met deze twee kenmerken gaat samen dat deze instellingen: Een gedifferentieerdere opvatting hanteren over het borgen van kwaliteit: naast het voldoen aan de eisen van de inspectie en aan interne en externe regels wat voor alle instellingen geldt - is in hun opvatting borgen van kwaliteit ook: o Reflecteren met collega s om ervan te leren. o Voldoen aan wensen van externe stakeholders. o Voldoen aan wensen van studenten. Deze instellingen doorlopen de PDCA cyclus volledig. Zij hanteren de PDCA consequent en maken de cyclus rond: o PLAN: Zij werken consequent met plannen op de drie niveaus; zij onderscheiden zich omdat zij in sterkere mate dan andere instellingen met operationele plannen werken. o DO: Zij voeren hun plannen uit, ook die op operationeel niveau. Zij voorzien in de benodigde middelen ook op het operationele niveau. o CHECK: Zij betrekken in sterkere mate studenten, docenten en niet-onderwijzend personeel in de checkfase. o ACT: Zij stellen stuurinformatie beschikbaar en werken met managementreviews. o Zij stellen op alle niveaus verbeterplannen op en zetten zo de cyclus opnieuw in gang. Drie niveaus Uit de verkregen informatie ontstaat het beeld dat de uitvoering van de KWZ zich sterker op het strategische en tactische niveau beweegt dan op het operationele niveau. KWZ op operationeel niveau lijkt beperkt vorm te krijgen. Het accent op het strategische en tactische niveau doet vermoeden dat de KWZ de facto als een bestuurlijk/managerial aangelegenheid wordt gezien. Moeten en willen bij borgen kwaliteit Bij de opvattingen over het borgen van kwaliteit, die in instellingen overheersen, springen opvattingen die verwijzen naar (interne en externe) eisen en regels eruit. Daarbij speelt een MOETEN een rol. Het belang van borgen van kwaliteit vanuit opvattingen die meer verwijzen naar een eigen intrinsieke WIL van instellingen ten aanzien van kwaliteit zijn minder dominant. Ook roept deze bevinding de vraag op hoe het zit met de sterk aanwezige beleidsintentie om KWZ te benutten om te leren en steeds te verbeteren. Rapportage Inventarisatie Kwaliteitzorg NLQAVET 21

22 In dit verband is ook interessant dat de congruentie tussen beleid en uitvoering volgens de adviseurs vooral op die twee aspecten sterk is die veel externe controle kennen (opleidingen en examinering). Dat roept de vraag op of op de overige vier aspecten waar instellingen bij de opstelling en uitvoering van hun KWZ voornamelijk op eigen kracht aangewezen zijn- zij voldoende doortastend met de KWZ omgaan. KWZ belegd bij de staf In organisatorische zin wordt de uitvoering van de KWZ in de betrokken instellingen vooral gezien als een taak van de staf. Denkbaar is dat het de KWZ ten goede zou komen als bestuur en management sterker een rol zouden nemen als eigenaar van de KWZ. Dat geldt zeker voor die instellingen waar consequente sturing van de uitvoering van de KWZ ontbreekt. Samenhang 6 aspecten Bij de uitvoering pakken de instellingen uit deze inventarisatie de KWZ op de 6 aspecten niet in samenhang aan. Voor zover de KWZ op de 6 aspecten uitgevoerd wordt, gebeurd dat vooral los van elkaar. Dat geldt zelfs voor de aspecten opleidingen en examinering. Hoewel de KWZ adviseurs, als hen dat rechtstreeks gevraagd wordt, zeggen dat de KWZ op de 6 aspecten redelijk geïntegreerd uitgevoerd wordt, doet het gegeven dat zij in hun takenpakket zich beperken tot vooral de KWZ op opleidingen vermoeden dat de samenhang beperkter is. Ook het feit dat er een system voor KWZ gehanteerd wordt lijkt niet bij te dragen aan een geïntegreerde aanpak op de 6 aspecten. Hetzelfde geldt voor de P&C cyclus. De indruk ontstaat dat KWZ adviseurs bijna nooit integraal verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van de KWZ op alle 6 aspecten in samenhang. PDCA volledig en intensief doorlopen Instellingen geven niet altijd invulling aan alle stappen van de PDCA. Ook doorlopen zij niet alle stappen in de PDCA cyclus. Voor zover de instellingen het accent leggen op de functie van de KWZ bij verantwoorden valt dat te begrijpen. Vanuit de functie van KWZ bij leren en verbeteren is juist het rond maken van de PDCA op alle niveaus van groot belang. En dat zeggen de instellingen juist te willen. PLAN: Het is in de betrokken instellingen niet gebruikelijk dat alle 6 aspecten een plaats krijgen in de plannen op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Opvallend is dat de leeromgeving op school of in de praktijk vaak afwezig is in de plannen terwijl een uitdagende leeromgeving in het CGO onderwijs een cruciale rol speelt. De plannen op drie niveaus zijn meestal niet verankerd in een externe gerichtheid in die zin dat bedrijven er een directe invloed op hebben. DO: De plannen zijn weliswaar meestal geen papieren tijgers maar de uitvoering van de plannen kan wel beter op alle niveaus. Dat geldt ook voor de uitvoering van de plannen op het operationele niveau terwijl daar juist de verbetering van de kwaliteit van het primaire proces gerealiseerd kan worden. CHECK: De betrokkenheid van bedrijven, studenten, docenten en niet onderwijzend personeel in de checkfase lijkt nu nog te beperkt om tot een voldoende goede KWZ te komen. Vergroting van Rapportage Inventarisatie Kwaliteitzorg NLQAVET 22