Een uitgave van de Stichting Arbeidsmarkt en Opleiding in de Metalektro April 2012

Transcriptie

1 Een uitgave van de Stichting Arbeidsmarkt en Opleiding in de Metalektro April 2012

2 Voorwoord Arbeidsmarktmonitor Metalektro tweede meeting 2011 In deze Arbeidsmarktmonitor vindt u een samenvatting van de resultaten van de tweede meting onder het werkgeverspanel, gehouden in januari De gegevens bieden u inzicht in de huidige stand van zaken op het gebied van de arbeidsmarktontwikkelingen in de branche. Ook in de tweede helft van 2011 groeide de werkgelegenheid in de Metalektro. Deze groei geldt voor alle functiecategorieën. Sinds november 2011 neemt de werkgelegenheid echter af. De werkgelegenheidsindex bevindt zich sindsdien iets onder het nulpunt. Dit wijst op een lichte krimp van het personeelsbestand in november en januari. Deze rapportage is opgesteld in opdracht van A+O Metalektro door het Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA) van de Universiteit Maastricht. Gastcolumn Sociale innovatie en menselijk kapitaal Prof. dr. Andries de Grip Bedrijven in de Metalektro zijn zich er van bewust dat continue aandacht voor technologische innovatie de basis vormt van hun concurrentiekracht. Daarbij gaat het zowel om het ontwikkelen van nieuwe producten als om vernieuwingen van het productieproces. Om producten van hoogwaardige kwaliteit te kunnen leveren, die optimaal inspelen op de toenemende eisen van de afnemers, is technologische innovatie alleen echter niet langer toereikend. Sterker nog, onderzoek in het kader van de INSCOPE Concurrentie- en Innovatiemonitor laat zien dat maar liefst 75% van het innovatiesucces van bedrijven bepaald wordt door sociale factoren. Het is dan ook niet verwonderlijk dat er in alle sectoren van het bedrijfsleven steeds meer aandacht is voor sociale innovatie. Daarbij gaat het om innovaties op drie terreinen: - Organisatie en management - Externe samenwerking en allianties - Ontwikkelen en optimaal benutten van menselijk kapitaal Inhoud Gastcolumn Andries de Grip 2 Technologische en sociale innovaties 4 Minder nieuwe sociale innovaties 7 Actuele arbeidsmarktsituatie 8 Meer vaste contracten 9 Hogere instroom 10 Personeelsbeleid 11 Hrm-instrumenten 12 Verwachte knelpunten 12 Doorstroom technisch personeel 13 Opleidingsinspanningen 14 Cursusaanbod 14 Sociale innovatie lijkt hiermee een breed begrip. Maar dit is niet voor niets, want er is een grote samenhang tussen de innovaties op deze drie terreinen van de bedrijfsvoering. Bovendien kunnen technologische en sociale innovaties elkaar wederzijds versterken. Zo biedt de enorme ontwikkeling die de ict de afgelopen decennia heeft doorgemaakt enorme mogelijkheden voor organisatorische vernieuwing. Omgekeerd creëert het intensief samenwerken met toeleveranciers en klanten, of met bedrijven uit andere sectoren of kennisinstellingen tal van mogelijkheden voor het ontwikkelen van nieuwe producten of diensten en innovaties van het productieproces. In de praktijk zijn veel innovaties overigens al lang niet meer te typeren als een technologische of sociale innovatie. Daarbij kunnen we bijvoorbeeld denken aan callcenters, internetwinkels of sociale media. Het is goed om te beseffen dat bij dit alles het ontwikkelen en optimaal benutten van menselijk kapitaal de motor is van dit hele proces. In feite zijn alle innovaties coproducties van mensen. Daarbij gaat het soms nog om coproducties binnen een bepaalde R&D- of marketingafdeling van het bedrijf, maar al veel vaker om coproducties die ontwikkeld zijn vanuit de samenwerking tussen verschillende afdelingen. Nog veel vaker ontstaan innovaties momenteel door samenwer-

3 Andries de Grip Prof. dr. Andries de Grip is hoofd onderzoek Scholing en Werk bij het Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA), bestuursvoorzitter van het Netwerk Sociale Innovatie (NSI) van de Universiteit Maastricht. Tevens is hij lid van het bestuur van het interuniversitaire onderzoeksinstituut INSCOPE en lid van de Commissie Arbeidsmarkt en Onderwijsvraagstukken van de SER. king tussen mensen die werkzaam zijn in verschillende bedrijven, kennisinstellingen of andere organisaties. Ik denk dat de sociale media dit proces nog zullen versterken en bedrijven verder zullen ontgrenzen. Experimenteercultuur Het grote belang van het ontwikkelen en optimaal benutten van menselijk kapitaal maakt ook dat sociale innovaties op dit terrein steeds meer bepalend zullen worden voor de concurrentiekracht van bedrijven. Dit geldt zeker ook voor de Metalektro, waar zoals de Arbeidsmarktmonitor laat zien - al jaren sprake is van een upgrading van de vereiste competenties en breder inzetbaar personeel dat beschikt over de PROFI-competenties: probleem oplossend vermogen, relaties met klanten, omgaan met veranderingen, flexibiliteit en initiatief. Op het terrein van de personeelsontwikkeling vinden er echter te weinig sociale innovaties plaats. Weliswaar is er bij verschillende bedrijven meer aandacht voor het variabel inzetten van het personeel, maar bedrijven zijn slechts terloops op dit punt echt innovatief. Vaak gaat het alleen maar om het introduceren van best practices die langzamerhand over alle bedrijfssectoren worden uitgerold, zoals pop s en evc. Bij Philips vond de laatste jaren overigens wel een interessante sociale innovatie plaats: de introductie van de E(mployability) Miles, die besteed konden worden aan activiteiten gericht op loopbaanoriëntatie, e.d. Maar nu zijn er bijvoorbeeld nog maar weinig innovaties gericht op het verbeteren van de leercultuur in het bedrijf, employee performance supportsystems, e.d. Hrm-afdelingen in de Metalektro zouden op dit punt een voorbeeld moeten nemen aan de op technologische innovaties gerichte R&D in hun eigen bedrijf. Met andere woorden: er moet een goede experimenteercultuur ontstaan, waarin de effectiviteit van zowel de bestaande als nieuw ontwikkelde hrm-instrumenten systematisch in kaart wordt gebracht door goed opgezette veldexperimenten met een treatment en controlegroep. Hierdoor kan het bedrijf leren van ontwerpfouten of praktische problemen, om op die manier te komen tot instrumentverbetering. Op deze manier ontstaat er ook bij hrm een veel sterkere experimenteer- en leercultuur, die de basis moet vormen voor de verdere professionaliseringsslag die de kwaliteit van het hrmbeleid op gelijke hoogte brengt met die van het R&D beleid in de organisatie. Het hrm-beleid van veel metalektrobedrijven is op dit punt nog te weinig innovatief, al hebben er ook enkele belangrijke innovaties plaatsgevonden. Een van de belangrijkste sociale innovaties op hrm-terrein van het afgelopen decennium was de ontwikkeling van een flexibele schil in samenwerking met uitzend- en detacheringsbureaus. Deze sociale innovatie is voor veel bedrijven van groot belang geweest bij het opvangen van de enorme terugval in de afzet in In deze crisis was overigens ook de deeltijd- WW een waardevolle sociale innovatie. Het is begrijpelijk dat nogal wat bedrijven zullen denken dat het erg moeilijk is om in hun organisatie te experimenteren met nieuwe hrm-instrumenten. Het is echter goed om het personeel duidelijk te maken dat het bedrijf een dergelijke cultuur wel moet ontwikkelen om concurrerend te blijven. En dat het ook voor de medewerkers goed is als ze daar voor open staan, omdat een innovatief hrm-beleid in essentie gericht is op het optimaal ontwikkelen en benutten van hun competenties. Iets waarbij ze zelf ook veel baat zullen hebben

4 Technologische en sociale innovaties In 2011 lag de focus op nieuwe producten en diensten in de Metalektro. Productieprocessen kregen iets minder aandacht, maar wel werden er nieuwe sociale innovaties geïntroduceerd. Het vermoeden bestaat dat bedrijven zich bevonden in de implementatiefase van sociale innovaties die al eerder geïntroduceerd werden. Het aandeel bedrijven dat technologische innovaties doorvoerde steeg in 2011 weer enigszins, nadat dit aandeel in 2010 nog iets gedaald was. 82% van de bedrijven rapporteerde één of meerdere technologische innovaties (figuur 1). De verwachtingen van bedrijven voor 2012 zijn somberder als het gaat om technologische innovaties die zij denken door te gaan voeren. In het lopende kalenderjaar verwacht slechts 72% technologische innovaties door te voeren. De drie belangrijkste technologische innovaties in deze periode zijn de verbetering van reeds bestaande producten, de ontwikkeling van nieuwe producten en de verbetering van bestaande productieprocessen. Het aandeel bedrijven dat laatstgenoemde procesinnovatie heeft doorgevoerd is in 2011 fors afgenomen. In 2010 werd deze procesinnovatie namelijk nog door circa de helft van de bedrijven genoemd. De positieve trend in het aandeel bedrijven dat technologische GEEN INNOVATIE PRODUCTINNOVATIE: ONTWIKKELING VAN PRODUCTEN DIE NIEUW ZIJN VOOR DE MARKT ONTWIKKELING VAN PRODUCTEN DIE AL OP DE MARKT ZIJN, MAAR NIEUW ZIJN VOOR UW BEDRIJF STERK VERBETEREN VAN PRODUCTEN DIE UW BEDRIJF REEDS AANBIEDT ONTWIKKELING DIENSTEN DIE NIEUW ZIJN VOOR DE MARKT ONTWIKKELING DIENSTEN DIE AL OP DE MARKT ZIJN, MAAR NIEUW VOOR UW BEDRIJF STERK VERBETEREN DIENSTEN DIE UW BEDRIJF REEDS AANBIEDT PROCESINNOVATIE: ONTWIKKELING NIEUWE METHODEN VOOR DE PRODUCTIE VAN PRODUCTEN EN DIENSTEN STERK VERBETEREN VAN REEDS GEBRUIKTE METHODEN VOOR DE PRODUCTIE VAN PRODUCTEN EN DIENSTEN ONTWIKKELING NIEUWE LOGISTIEKE PROCESSEN (LEVERING INPUTS, DISTRIBUTIE PRODUCTEN OF DIENSTEN) ONTWIKKELING NIEUWE METHODEN ONDERSTEUNENDE ACTIVITEITEN VOOR PROCESSEN (BIJV. ONDERHOUDSSYSTEMEN/CALCULATIEMETHODEN) Figuur 1 Technologische innovaties in 2011 De figuur toont het aandeel bedrijven dat in 2011 één of meerdere technologische innovaties heeft doorgevoerd. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen productinnovaties, diensteninnovaties en procesinnovaties. Uit de figuur blijkt bijvoorbeeld dat 45% een bestaand product aanzienlijk verbeterd heeft. Bron ROA/WERKGEVERSPANEL METALEKTRO TWEEDE METING, 2011

5

6 Actuele arbeidsmarktsituatie innovaties op het gebied van diensten implementeert, heeft opnieuw doorgezet. Vooral middelgrote bedrijven blijken sterk in te zetten op het ontwikkelen of verbeteren van nieuwe producten. Wanneer gekeken wordt naar vergelijkbare bedrijven qua omvang en type valt op dat het westen duidelijk minder goed scoort. De regio noordoost blijkt juist minder gericht te zijn op service innovaties. Deze komen vaak voor in de machinebouw en de elektrotechnische industrie. Procesinnovaties worden meer door grotere bedrijven vanaf honderd medewerkers doorgevoerd. In de transportmiddelen wordt hieraan de minste GEEN INNOVATIE VERMINDEREN VAN HET AANTAL MANAGEMENTLAGEN DECENTRALISATIE CENTRALISATIE WERKEN IN TEAMS TAAKINTEGRATIE OVER AFDELINGEN PROJECTMATIG WERKEN VARIABELE INZET VAN HET EIGEN TECHNISCH PERSONEEL EXTERNE SAMENWERKING ANDERS Figuur 2 Organisatorische veranderingen in 2011 De figuur laat zien welk deel van de bedrijven in 2011 ten minste één sociale innovatie heeft geïmplementeerd. Zo blijkt dat 7% heeft gesneden in het aantal managementlagen. 43% heeft het afgelopen jaar helemaal geen organisatorische verandering doorgevoerd. Bron ROA/WERKGEVERSPANEL METALEKTRO TWEEDE METING, 2011

7 Kort en krachtig in 2011 meer technologische innovaties dan in 2010 terugloop innovaties voor 2012 verwacht ruim helft heeft sociale innovatie doorgevoerd in Bedrijven met sociale innovatie scoren duidelijk beter bij technologische innovaties aandacht besteed. Bedrijven die sociale innovaties doorvoeren zijn ook technologisch de meest innovatieve. Minder nieuwe sociale innovaties In tegenstelling tot de trend van de afgelopen jaren, is het aandeel dat in 2011 nieuwe sociale innovaties ingevoerd heeft, afgenomen. Deze teruggang kan het gevolg zijn van een duidelijke stijging in de jaren 2009 en Bedrijven bevinden zich daardoor inmiddels in de implementatiefase. De implementatie van deze veranderingen kost vaak veel tijd en door de crisis hadden bedrijven de mogelijkheid om dergelijke tijdrovende veranderingen door te voeren. Nu de vraag weer aangetrokken is, maar ook door eerder doorgevoerde sociale innovaties, zijn de bedrijven wellicht minder bereid om opnieuw veranderingen door te voeren. Toch voerde in 2011 ruim de helft van de bedrijven organisatorische veranderingen door om de bedrijfsprestaties te optimaliseren (figuur 2). De variabele inzet van het zittende technische personeel kreeg in het afgelopen jaar de meeste aandacht. Een kwart voerde deze organisatorische verandering door. Andere vormen van sociale innovatie die vaak geïmplementeerd werden zijn het werken aan projecten en het samenwerken met externe partijen. Vrijwel elke afzonderlijke sociale innovatie scoort lager dan in Bij dit soort innovaties kost het langere tijd om deze in te voeren. Zo geeft ongeveer de helft van de bedrijven aan dat zij nog bezig zijn om deze te realiseren. Over het algemeen is men te spreken over het implementatieproces. Bij specifieke implementaties op het gebied van externe samenwerking en werken in teams ondervindt men iets meer problemen. Dit betekent overigens niet dat de sociale innovatie dan teruggedraaid wordt, want dit komt slechts in enkele gevallen voor. Genoemd worden hier de variabele inzet van het personeel en centralisatie

8 Actuele arbeidsmarktsituatie De werkgelegenheid in de Metalektro ontwikkelde zich in de tweede helft van 2011 nog positief. De instroom van werkenden was in de tweede helft van het jaar hoger dan de uitstroom. Bedrijven zijn nog positief over de vooruitzichten voor de komende maanden. Ook in de tweede helft van 2011 groeide de werkgelegenheid in de Metalektro. Deze groei geldt voor alle functiecategorieën. Sinds november 2011 neemt de werkgelegenheid echter af. De werkgelegenheidsindex geeft hier een goed beeld van (figuur 3). Deze index geeft op een simpele manier de ontwikkeling op de arbeidsmarkt weer. Positieve waardes geven aan dat er in de afgelopen twee maanden groei was in het personeelsbestand van bedrijven

9 30% 20% 10% 0% -10% -20% Figuur 3 Monitor werkgelegenheid -30% -40% -50% MRT 09 MEI 09 Verwachting JUL 09 SEP 09 NOV 09 Realisatie JAN 10 MRT 10 MEI 10 JUL 10 SEP 10 NOV 10 JAN 11 MRT 11 MEI 11 JUL 11 SEP 11 NOV 11 JAN 12 De werkgelegenheidsindex geeft de verhouding tussen krimpende en groeiende bedrijven weer. De huidige stand van de index laat zien dat er minder groeiende bedrijven zijn dan krimpende. Bron ROA WERKGEVERSPANEL METALEKTRO, TWEEDE METING, 2011; ROA QUICKSCAN MONITOR METALEKTRO, in de Metalektro en negatieve waardes geven krimp aan. De werkgelegenheidsindex voor de eerste negen maanden van 2011 was duidelijk positief. Van januari tot september zijn er duidelijk meer bedrijven met een toename in het personeelsbestand. Sinds november is dit beeld echter veranderd. De index bevindt zich sindsdien iets onder het nulpunt. Dit wijst op een lichte krimp van het personeelsbestand in november en januari. Daarnaast kan nog een index gemaakt worden over het actuele sentiment van bedrijven over de werkgelegenheid. Dit sentiment betreft de verwachting voor de komende twee maanden. Positieve waardes duiden erop dat bedrijven groei in het personeelsbestand verwachten, terwijl negatieve waardes een inkrimping voorspellen. Het sentiment van de afgelopen achttien maanden was continu positief. Ondanks de Eurocrisis zijn bedrijven dus optimistisch over de toekomstige ontwikkeling van de werkgelegenheid in de Metalektro. Wel is het sentiment ten opzichte van de eerste helft van 2011 duidelijk afgekoeld. Meer vaste contracten Na de economische crisis van 2009 en 2010 werden personeelsbestanden weer voorzichtig opgebouwd, in eerste instantie vaak door het aantrekken van flexibele arbeidskrachten en het aanbieden van tijdelijke contracten. In het afgelopen jaar is een verschuiving te zien naar meer vaste contracten binnen de Metalektro (figuur 4). De ontwikkeling in het aandeel vaste en flexibele contracten is typisch voor een toename in de werkgelegenheid, als waarvan sprake was in 2010 en Begin 2010 waren er bij veel bedrijven nog weinig flexibele contracten omdat de flexibele schil afgebouwd was als reactie op de crisis. In de tweede helft van 2010 en begin 2011 werd personeel aangetrokken, meestal eerst tijdelijk of zonder dienstverband. Zodra bedrijven zekerder zijn van een omvangrijker en structureel beter opdrachtenbestand worden tijdelijke contracten omgezet in vaste contracten en wordt werk op uitzend- of detacheerbasis omgezet in loondienst. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2010/1 2010/2 2011/1 2011/2 Geen Tijdelijk Vast Figuur 4 Verdeling contracten personeel Metalektro Het aandeel vaste arbeidscontracten is in het tweede deel van 2011 weer duidelijk toegenomen ten opzichte van de voorgaande twee metingen. Bron ROA WERKGEVERSPANEL METALEKTRO, EERSTE EN TWEEDE METING,

10 Kort en krachtig WErkgelegenheid neemt in tweede helft van 2011 toe index werkgelegenheid loopt terug SEntiment onder bedrijven over werkgelegenheid blijft positief Figuur 5 In- en uitstroompercentages per regio De totale werkgelegenheid is in 2011 gestegen. In de eerste, maar meer nog in de tweede helft van 2011 zijn de uitstroompercentages lager dan de instroompercentages. Deze worden berekend als het percentage van de totale werkgelegenheid in een bedrijf. Bron ROA WERKGEVERSPANEL METALEKTRO, EERSTE EN TWEEDE METING 2011 Hogere instroom De positieve werkgelegenheidsontwikkeling komt vooral door een hogere instroom. Gemiddeld was er een instroom van 5,8% van het personeelsbestand in de eerste helft van 2011 tegenover 7,1% in de tweede helft. De uitstroom was 5,1% in de eerste helft van het jaar en 6,1% in de tweede helft. Deze groei in het personeelsbestand kwam vooral tot stand bij middelgrote en grote bedrijven. De kleinere bedrijven met minder dan vijftig werknemers nemen gemiddeld juist af qua personeelsomvang. 12,0% 10,0% 8,0% 6,0% 4,0% 2,0% 0% UITSTROOM 2011 I INSTROOM 2011 I UITSTROOM 2011 II INSTROOM 2011 II Zuid Noordoost West Er zijn daarbij duidelijke verschillen tussen de regio s (figuur 5). Waar in het westen en zuiden in de tweede helft van 2011 een duidelijke uitbreiding van het personeel gerapporteerd wordt, geldt dit niet voor de regio noordoost. Hier is zelfs sprake van krimp in het aantal werknemers. Uit de figuur blijkt niet dat dit vooral het geval is voor uitvoerend technisch personeel. De krimp in de regio noordoost moet enigszins gerelativeerd worden: in deze regio heeft de groei al eerder plaatsgevonden, namelijk in de eerste helft van De uitstroom als percentage van het personeel is in de regio s zuid en noordoost op een vergelijkbaar niveau. Hier springt het westen eruit met een bijna tweemaal zo hoge uitstroom. Dit wordt mede veroorzaakt doordat de arbeidsmarkt in dit deel van het land behoorlijk dynamisch is. De hoge uitstroom wordt echter ruimschoots gecompenseerd door een nog hogere instroom in de tweede helft van Het westen wordt zowel in de eerste alsook in de tweede helft van 2011 gekenmerkt door duidelijk hogere in- en uitstroompercentages.

11 Personeelsbeleid De drie belangrijkste speerpunten in het personeelsbeleid tot 2016 zijn het bevorderen van de inzetbaarheid van het personeel, het verminderen van verzuim en het inzetten op duurzame inzetbaarheid. Voor bedrijven is het van belang dat zij concrete speerpunten benoemen die hen helpen om de juiste koers te volgen en doelstellingen te realiseren. Speerpunten kunnen gericht zijn op een verandering van reeds binnen een organisatie bestaande problemen, maar ook anticiperen op toekomstige problemen (figuur 6). Twee speerpunten steken er duidelijk bovenuit. Ten eerste noemt het gros van de bedrijven het bevorderen van de inzetbaarheid van het personeel in de periode als speerpunt van het personeelsbeleid. Ruim de helft heeft dit als speerpunt geformuleerd en hoopt zo de capaciteiten van het personeel op peil te houden of te verbeteren ten behoeve van toekomstige productieprocessen. Een continu aandachtspunt blijft ook het verzuim. Bijna 4 op de 10 Figuur 6 Speerpunten van toekomstig personeelsbeleid De figuur geeft de speerpunten voor het toekomstige personeelsbeleid weer die door ten minste 10% genoemd worden. Het bevorderen van de inzetbaarheid zal bijvoorbeeld volgens 51% een speerpunt in het personeelsbeleid worden tussen 2012 en Bron ROA WERKGEVERSPANEL METALEKTRO, TWEEDE METING, 2011 BEVORDEREN VAN DE INZETBAARHEID VAN HET PERSONEEL VERMINDEREN VAN VERZUIM LEEFTIJDSBEWUST PERSONEELSBELEID BETREKKEN VAN HET PERSONEEL BIJ HET BELEID VAN DE ORGANISATIE HET BEVORDEREN VAN COACHEND LEIDERSCHAP HET STIMULEREN VAN CURSUSDEELNAME OPBOUWEN OF UITBREIDEN VAN DE flexibele SCHIL INTENSIVEREN VAN DE SAMENWERKING MET ONDERWIJSINSTELLINGEN

12 bedrijven zetten in op het terugdringen van het verzuim. Ten dele heeft dit ook te maken met de vergrijzing van het personeelsbestand en gerelateerd hieraan de duurzame inzetbaarheid van het personeel. Deze duurzame inzetbaarheid wordt bevorderd wanneer er een leeftijdsbewust personeelsbeleid gevoerd zal worden. Hoewel de noodzaak van leeftijdsbewust personeelsbeleid meer en meer onderkend wordt, geeft nog altijd slechts 1 op de 5 aan dat dit een speerpunt in het beleid is. Dit speerpunt verdient duidelijk meer aandacht gezien de dreigende toekomstige tekorten aan technici op de arbeidsmarkt. Hrm-instrumenten: functioneringsgesprek belangrijk speerpunt Om de geformuleerde speerpunten daadwerkelijk te kunnen verwezenlijken kunnen er verschillende specifieke hrminstrumenten worden ingezet (figuur 7). Afhankelijk van de gekozen speerpunten moet bekeken worden welke instrumenten het meest effectief zijn. De komende vijf jaar zullen meer dan 6 op de 10 bedrijven een aantal van deze speerpunten in het personeelsbeleid aankaarten tijdens functioneringsgesprekken met werknemers. Dit is dan ook een uitgelezen mogelijkheid om hier samen bij stil te staan. Andere veelgebruikte hrminstrumenten bij het realiseren van de speerpunten zijn het voeren van beoordelingsgesprekken en werkoverleggen. Deze worden vanuit dit oogpunt toegepast bij de helft van de bedrijven. Bovendien kiest een aanzienlijk deel ervoor om de speerpunten aan de orde te stellen tijdens het scholings- of ontwikkelingsgesprek, persoonlijk ontwikkelingsplan (pop) of de competentie- of vaardighedenmatrix. In vergelijking met een jaar eerder is het opvallend dat bedrijven in dit kader aanzienlijk minder vaak gebruik denken te gaan maken van functieroulatie en het persoonlijk ontwikkelingsplan (pop). Minder gebruik maken van functieroulatie lijkt tegenstrijdig met het feit dat bedrijven het bevorderen van de inzetbaarheid van personeel het vaakst als belangrijk speerpunt noemen. Verwachte knelpunten: regionale verschillen Metalektrobedrijven voorzien overigens ook enkele problemen bij de realisatie van de belangrijke speerpunten in het personeelsbeleid. Zo ervaart een derde het als een probleem dat werknemers moeite hebben om met veranderingen FUNCTIONERINGSGESPREKKEN BEOORDELINGSGESPREKKEN WERKOVERLEG SCHOLINGS/ ONTWIKKELINGSGESPREKKEN COMPETENTIE-OF VAARDIGHEDENMATRIX PERSOONLIJK ONTWIKKELINGSPLAN (POP) LOOPBAANPLANNING Figuur 7 Hrm-instrumenten voor het realiseren van belangrijkste speerpunten De figuur geeft weer welke hrm-instrumenten ingezet zullen worden om de speerpunten in het personeelsbeleid de komende vijf jaar te kunnen realiseren. Zo wil ruim 6 op 10 (63%) van de bedrijven de functioneringsgesprekken aangrijpen om de speerpunten aan te kaarten. Bron ROA WERKGEVERSPANEL METALEKTRO, TWEEDE METINg, 2011 FUNCTIEROULATIE BEDRIJFSOPLEIDINGSPLAN (BOP) COMPETENTIEMANAGEMENTSYSTEEM BEDRIJFSOPLEIDINGSBUDGET LEREN ONDER WERKTIJD PERSOONLIJK OPLEIDINGSBUDGET UITWISSELING VAN WERKNEMERS MET ANDERE BEDRIJFSVESTIGINGEN EVC LOOPBAANADVIESCENTRUM OF MOBILITEITSCENTRUM

13 om te gaan. Tevens geeft een kwart aan dat het kennisniveau van personeel in bepaalde gevallen te laag is om de speerpunten te kunnen realiseren, terwijl 1 op de 5 aangeeft dat de flexibiliteit van het personeel tekort schiet. Bij de verwachte knelpunten zijn bovendien enkele interessante regionale verschillen te zien. In het westen wordt veel vaker verwacht dat de flexibiliteit van het personeel tekort schiet dan in het zuiden en noorden/ oosten en juist veel minder vaak dat het personeel een te laag kennisniveau zal hebben. In de regio noordoost verwacht men aanzienlijk minder dan in de andere regio s dat het personeel moeilijk zal kunnen omgaan met veranderingen. In vergelijking met beide andere regio s wordt in noordoost juist beduidend vaker verwacht dat medewerkers onvoldoende gemotiveerd zijn om te willen veranderen. In regio zuid wordt veel vaker dan in beide andere regio s gewezen op het ontbreken van voldoende budget om de knelpunten te kunnen verwezenlijken. Doorstroom technisch personeel De doorstroom van technisch personeel naar andere functies binnen het bedrijf draagt in belangrijke mate bij aan het optimaal inzetten van de beschikbare competenties en een duurzame inzetbaarheid van het personeel. Een goede doorstroom van technici kan ook een motiverend effect hebben. Hiertoe kunnen technische werknemers zowel horizontaal als verticaal doorstromen. Waar in het eerste geval sprake is van een andere functie op hetzelfde niveau, is in het tweede geval sprake van promotie naar een hogere functie. Beide vormen van interne mobiliteit kunnen ervoor zorgen dat een werknemer niet vastroest in een functie en verbeteren het loopbaanperspectief en de duurzame inzetbaarheid. Onder technische medewerkers is de mobiliteit redelijk laag. In de helft van de bedrijven was er weliswaar sprake van interne mobiliteit, maar gemiddeld voor 4% van de medewerkers. Deze lage mobiliteit is vaak het gevolg van een vrij hoge specialisatie in functies, waardoor er weinig horizontale mobiliteit plaatsvindt. In twee van de drie gevallen is bij mobiliteit in de Metalektro sprake van een promotie. Dan is het ook begrijpelijk dat de doorstroom door promotie op een redelijk laag niveau blijft, gezien de meeste bedrijven ook aangeven dat de mobiliteit beperkt blijft door het beperkt aantal hogere functies. Kort en krachtig bevorderen inzetbaarheid en verminderen van verzuim zijn belangrijkste speerpunten voor toekomst. belangrijkste hrm-instrumenten: werkoverleg en functioneringsof beoordelingsgesprekken

14 Opleidingsinspanningen Het op peil houden van de kennis van het personeel vergt een continu proces van scholing. Metalektrobedrijven geven gemiddeld 1,5% van de loonsom uit aan directe scholingskosten. Grotere bedrijven met meer dan 250 werknemers investeren een hoger percentage van de loonsom in training dan kleinere bedrijven. Gemiddeld besteedt een bedrijf euro out of pocket aan het trainen van zijn medewerkers. Deze gemiddelde out-of-pocket kosten zijn het hoogst bij de metaalproducten gevolgd door de machinebouw. De helft van het technisch personeel met een vast dienstverband volgt minimaal één cursus of training. Van het tijdelijk personeel wordt een kwart getraind, terwijl personeel zonder dienstverband in uitzonderlijke gevallen in 6% van de gevallen - op cursus of training gestuurd wordt. In het westen en zuiden is de trainingsdeelname hoger, in de regio noord- oost wordt gemiddeld een derde van het vaste personeel getraind, bij het tijdelijk personeel is dit 1 op de 9. Cursusaanbod Veruit het grootste deel van het technisch personeel dat een cursus of opleiding mocht volgen in 2011 werd in de gelegenheid gesteld om de vaktechnische vaardigheden op peil te houden of te verbeteren. Medewerkers in 83% van de bedrijven kregen de mogelijkheid om dergelijke vakinhoudelijke cursussen te volgen en voor 2012 zal dit naar verwachting nog enigszins toenemen. Naast deze vakinhoudelijke cursussen was er in 2011 veel aandacht voor cursussen waarin de nadruk lag op leidinggeven, veiligheid, communicatie en ict. Van deze softskills wordt de laatste jaren eveneens

15 bedrijven investeren 1,5% van loonsom in training personeel helft van het vast personeel en kwart van het tijdelijk personeel volgt minimaal één cursus of training Ondanks toenemende aandacht voor softskills blijft de nadruk liggen op vakinhoudelijke training. Kort en krachtig metalektro- van technici vereist dat zij deze beheersen en een adequaat niveau hebben. In de nabije toekomst zullen technici, naast de mogelijkheid tot het volgen van vakinhoudelijke cursussen, meer in staat gesteld worden om deel te nemen aan cursussen op het gebied van veiligheid, plannen en organiseren, en omgaan met veranderingen. VAKTECHNISCHE VAARDIGHEDEN VEILIG GEDRAG LEIDINGGEVEN COMMUNICATIEVE VAARDIGHEDEN WERKEN MET COMPUTER/IT TAALVAARDIGHEDEN PROCESGERICHT WERKEN COMMERCIËLE VAARDIGHEDEN PROBLEEMOPLOSSEND VERMOGEN PLANNEN EN ORGANISEREN WERKEN IN TEAMVERBAND OMGAAN MET VERANDERINGEN OMGAAN MET ANDERE CULTUREN Toekomst Figuur 8 Cursussen en opleidingen De figuur laat zien welk deel van de bedrijven het technisch personeel in 2011 in staat stelde om één of meerdere cursussen te volgen of deze mogelijkheid in 2012 denkt te gaan bieden. Zo blijkt dat ruim 8 op de 10 bedrijven hun personeel een cursus lieten volgen op het gebied van vaktechnische vaardigheden. Er wordt verwacht dat dit in 2012 nog iets zal toenemen tot 92%. Bron ROA WERKGEVERSPANEL METALEKTRO, TWEEDE METING,

16 Xxxxxxxxxxx Meedoen aan het werkgeverspanel? Meld uw bedrijf aan: arbeidsmarktmonitor. Vragen? Henry de Groot, procesmanager bij A+O Metalektro staat u graag te woord, telefoon (070) , h.degroot@stao.nl In het bestuur van de Stichting Arbeidsmarkt en Opleiding in de Metalektro (A+O) zijn vertegenwoordigd: Oproep werkgeverspanel Metalektro Het is van groot belang om de ontwikkelingen op de arbeids markt in de Metalektro op de voet te blijven volgen. Naast het belang voor de gehele bedrijfstak, heeft deelname aan het werkgeverspanel ook duidelijke voordelen voor uw eigen bedrijf. Na iedere meting wordt een op maat gemaakte benchmark van uw bedrijf beschikbaar gesteld, waarmee u uw bedrijf op een aantal belangrijke punten kunt vergelijken met andere bedrijven in de sector. De gegevens over uw bedrijf zijn onmisbaar voor de Arbeidsmarkt monitor. Ze zorgen ervoor dat we een juiste situatie op bedrijfstakniveau kunnen schetsen. Vooral het in kaart brengen van de regionale arbeidsmarkten vereist dat veel bedrijven uit het hele land meedoen. Het werkgeverspanel kan uw medewerking dus goed gebruiken! Colofon De rapportage Arbeidsmarktmonitor Metalektro is een uitgave van de Stichting Arbeidsmarkt en Opleiding Metalektro en is bestemd voor bedrijven, ondernemingsraden en vakbondskader in de Metalektro, relaties en deelnemers/leden van A+O Metalektro. Uitgave April 2012 (2 e meting 2011) Redactie en productie A+O Metalektro, Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA) van de Universiteit Maastricht Aan deze uitgave werkten mee Regiecommissie Arbeidsmarktmonitor Metalektro Afdeling communicatie A+O Metalektro Fotografie Hans Oostrum fotografie, Den Haag Stichting A+O Metalektro Overgoo JZ Leidschendam Postbus AK Leidschendam Telefoon: (070) Telefax: (070) info@stao.nl Met dank aan Sulzer Turbo Services, Venlo waar alle foto s uit deze Arbeidsmarktmonitor zijn gemaakt. Vormgeving Rooduijn communicatie & design, Den Haag Druk Opmeer Drukkerij, Den Haag