Verhalen uit bedrijven

Transcriptie

1 Hans F. van Aalst Inleiding voor de Onderwijsgroep Amstelland en 3D leren en organiseren Amstelveen, 19 maart 2008 Verhalen uit bedrijven Japan computerschermen Drive: snellere innovatie, betere aansluiting op consumenten Tacit kennis telt (meer dan prototypen en cursussen) Verschillende groepjes variëteit, maar één ambitie synergie komt door uiten van twijfels en vage ideeën Bron: Nonaka en Tacheuchi: The Knowledge-creating Company. UK auto s Drive: minder fouten, meer aandacht Doorbreek taakplanning en hiërarchie; geef verantwoordelijkheid en controle over eigen handelen Maak ontmoetingspunten en tijd voor uitwisseling NL sigaretten Drive: de beste willen zijn, maar grenzen van technische innovatie bereikt; Neem klachten en suggesties serieus en geef managers de taak er iets aan te doen Wissel verantwoordelijkheden 2 Bladzijde 1

2 Opbrengsten Kennisproductieve bedrijven hebben: 25 procent hogere rentabiliteit 20 procent hogere omzetgroei 10 procent hogere winstgroei. (Henk Volberda in NRC ) 3 Tacit kennis en de kracht van het informele Informele uitwisseling van kennis en afkijken zijn krachtige leermiddelen (politie) Maar de gesprekken moeten wel over het werk gaan Risico s: verstarring achter de feiten aanlopen te laat ontdekken dat de wereld is veranderd. Blijft hangen bij individuen 4 Bladzijde 2

3 De leerelementen van Nonaka en Tacheuchi De wisselwerking tussen Tacit en gecodificeerde kennis: Socialiseren: delen van ervaring; Externaliseren: dialoog, gezamenlijke reflectie, vastleggen Combineren: verbinding maken van vastgelegde ervaring met literatuur, experts, externe collega s; netwerken. Internaliseren: Doen, vormgeven Socialiseren: delen van ervaring; etc 5 De leercyclus van Nonaka en Tacheuchi 6 Bladzijde 3

4 Kennisactiviteiten uit van Aken, Bruining e.a. Bestaande kennis slim gebruiken (Reproductieve activiteiten) Zorgvuldig in kaart brengen (inventariseren) Instructies en procedures vastleggen (beheren) Ter beschikking stellen aan medewerkers (toerusten) Op juiste moment en op de juiste manier toepassen (activeren) Tijdig nieuwe kennis ontwikkelen: (kennisproductie) Problemen analyseren, uitdagingen verkennen, oplossingen toetsen (onderzoeken) Mogelijkheden creëren om medewerkers zelfstandig en doelgericht te laten werken (sturen) Stimuleren dat medewerkers collega s en experts ontmoeten om te motiveren en stimuleren en te leren (netwerken) Buiten bestaande kaders durven denken (creëren) Tijdige vernieuwing vereist onderzoek, externe bronnen en ontwerp 7 Verbeteren De ambitie Bijvoorbeeld van kwaliteit, leerlinggerichtheid, omgaan met ouders etc: hoe vragen Verbeteren kan heel intensief en ingrijpend zijn 8 Bladzijde 4

5 Collectief leren Let op: regels zijn geen voorschriften Bron: Swieringa en Wierdsma, De Ambitie (2) Vernieuwen van uitgangspunten en inzichten: waarom vragen Aanleidingen: interne fricties die maar blijven sudderen (vermijding van impliciete problemen) Niks doen, verstarring Externe druk 10 Bladzijde 5

6 Dubbelslag leren Bron: Swieringa en Wierdsma, Leren door interactie Samenwerken is te vaak gedreven door loyaliteit, eensgezindheid, harmonie en vermijden van tegenstellingen. Is vaak niet productief. Kan leiden tot tot ontwijkgedrag, tijdsverlies, inefficiënte communicatie Wat werkt is een gezamenlijke ambitie en verschillende (eigen) inbreng van individuen een collectieve ambitie vereist de juiste afstemming tussen persoonlijke doelen en voorkeuren en organisatiedoelen 12 Bladzijde 6

7 netwerken Zeer effectief en voor innovatie onmisbaar: Vermijdt valkuilen van groepen variëteit van inbreng is groter bijdragen zijn minder dwingend. Uitvoering bijvoorbeeld: Bezoek aan en van anderen Uitwisselen van mensen Elektronische discussieboards met kring van commentatoren (bijvoorbeeld Knowledge Forum). Bronnen: bijvoorbeeld : Wenger, 1998; zie ook Kim, (beide boeken niet eenvoudig, zie echter de website van Kim) 13 Citaat van videofragment over Knowledge Forum "My name is Jesse. I think that one of the greatest things about the Knowledge Forum program is it helps you to improve where your weaknesses are. When you have weaknesses in your research other people come and say 'hey, you need a little help in this area' and you're able to work on that area, and I think this is one of the greatest things about this program Bladzijde 7

8 tijd Leren kost tijd en energie Afleren kost tijd en energie Tijd moet ergens vandaan komen: Door andere dingen niet te doen of efficiënter te doen Bijvoorbeeld: The One Minute Manager Of: agenda kritisch opschonen Is het nodig? Kan het efficiënter? 15 Ik wens u veel succes en plezier! Bedankt voor uw belangstelling Bladzijde 8

9 Bronnen waarnaar in deze inleiding is verwezen: AKEN, TEUN VAN, TON BRUINING, BERT JURGENS EN ANTONETTE SANDERS (2003): Kennis maken met denkwerk: return on thinking revisited. Lemma, Utrecht. BLANCHARD, KENNETH & SPENCER JOHNSON (1988/2006): De One Minute Manager (Nederlandstalig); Teamwork is de weg naar effectiviteit. Business Contact. KIM, AMY JO (2000): Community-Building On The Web. Peachpit Press, CA. Knowledge Forum: NONAKA, IKOJIRO & HIROTAKA TAKEUCHI (1995): The Knowledge-creating Company. Oxford University Press, New York. ROODE, PETER DE (2008): Teamwork begint bij jezelf De betekenis van dialoog voor de samenwerking binnen teams. Manager Literatuur 14.2, maart SWIERINGA, JOOP & ANDRÉ WIERDSMA (1990): Op weg naar een lerende organisatie. Wolters-Noordhoff, Groningen. WENGER, ETIENNE (1998): Communities of Practice Learning, Meraning and Identity. Cambridge University Press Bladzijde 9