Eén en één is drie. Onderzoek naar vier samenwerkingsvarianten

Transcriptie

1 Eén en één is drie Onderzoek naar vier samenwerkingsvarianten

2 1. De opdracht 1.1 De aanleiding Op 14 oktober heeft het college van Landgraaf de gemeenteraad laten weten dat uit onderzoek is gebleken dat er onvoldoende perspectief is voor een doorstart van het proces van ambtelijke fusie met de gemeente Brunssum. Op 21 oktober 2015 heeft de gemeenteraad van Landgraaf als gevolg van deze conclusie een motie aangenomen waarin zij het college opdraagt om de mogelijkheden tot samenwerking met één of meerdere andere gemeenten te onderzoeken. De variant van bestuurlijke fusie moet daarbij worden meegenomen (bijlage 1). Het college van de gemeente Landgraaf heeft naar aanleiding hiervan contact gezocht met de zeven andere Parkstadgemeenten. Alleen de gemeente Heerlen heeft aangegeven hierover te willen doorpraten. Na verkennende gesprekken hebben beide gemeenten besloten om een onderzoekstraject op te starten. De twee colleges hebben vervolgens op 15 december 2015, in een gezamenlijke brief aan de colleges van b en w in de regio Parkstad, hun voornemen bekendgemaakt en hebben hen uitgenodigd mee te doen (bijlage 2). Geen van de aangeschreven gemeenten is ingegaan op deze uitnodiging. 1.2 De onderzoeksvraag In lijn met de motie van de gemeenteraad van Landgraaf is de vraagstelling, zoals die gebruikt is voor het onderzoek naar de ambtelijke fusie Landgraaf-Brunssum, als basis gebruikt. De onderzoeksvraag is ter advisering voorgelegd aan de Ondernemingsraden van beide gemeenten en de Klankbordgroep bestaande uit leden van alle fracties uit beide gemeenteraden. Daaruit zijn geen wijzigingen gekomen. De colleges van b en w van de gemeenten Landgraaf en Heerlen hebben de onderzoeksvraag op 1 maart 2016 vastgesteld (bijlage 3). Aan een expertteam bestaande uit de heren Jan Mans, Wim Hazeu en Wim Deetman is de volgende onderzoeksvraag als opdracht gegeven, waarop in deze rapportage antwoord wordt gegeven. Onderzoeksvraag: Wat zijn de kansen, risico s en reëel te verwachten gevolgen bij elk van de vier samenwerkingsvarianten ten opzichte van de huidige situatie vanuit het principe van bestuurskracht en welke maatschappelijke meerwaarde is hierbij te verwachten? In de onderzoeksvraag staat het bepalen van de maatschappelijke meerwaarde centraal en wordt gevraagd om deze aan te geven voor vier varianten van intensievere samenwerking: (i) Netwerksamenwerking (ii) Gedeeltelijke ambtelijke fusie (iii) Ambtelijke fusie (iv) Bestuurlijke en ambtelijke fusie (herindeling) Pagina 1 van 19

3 1.3 Onderzoek door BMC Naast de opdracht aan het expertteam gericht op bestuurskracht hebben de gemeenten ook een onderzoeksopdracht gegeven aan het bureau BMC. Het doel van dit onderzoek is om op basis van feiten en cijfers de meerwaarde van de vier varianten te onderzoeken, en dan vooral vanuit het perspectief van de organisatie en de organisatiekracht. De onderzoeken van BMC en het expertteam gaan over hetzelfde onderwerp maar hebben een verschillend karakter. Omdat is afgesproken dar de rapportage van BMC als eerste zou worden opgeleverd, kon het expertteam de feitelijke bevindingen en adviezen van BMC betrekken in zijn weging van de vier varianten. 2. De aanpak 2.1 Bouwstenen van de analyse Als expertteam hebben wij op basis van bestaande onderzoeken en cijfers de maatschappelijke opgaven van de gemeenten nu en in de toekomst geanalyseerd (hoofdstuk 3). Daarnaast hebben wij meningen, verwachtingen en gevoelens verzameld uit de maatschappij over zowel die opgaven als de samenwerkingsvarianten. Ons is gevraagd om deze elementen samen met de uitkomsten van BMC te wegen om te komen tot een antwoord op de gestelde onderzoeksvraag (hoofdstuk 4). Vanuit dit antwoord volgt ons advies aan de gemeenten waarbij, gezien de complexiteit van de afweging, ook randvoorwaarden en aanbevelingen benoemd worden (hoofdstuk 5). 2.2 Gespreksrondes Voor het ophalen van de meningen uit de samenleving zijn diverse gespreksrondes georganiseerd. Er zijn voor de zomer vijftien rondetafelgesprekken gehouden waarbij vertegenwoordigers van diverse maatschappelijke sectoren zijn uitgenodigd. Ook zijn er vier wijkbijeenkomsten gehouden. Hier waren per keer tussen de twintig en dertig inwoners uitgenodigd die maatschappelijk actief zijn in de betreffende wijken en buurten. Na de zomer zijn er nog vijf open wijkbijeenkomsten gehouden voor inwoners, bedrijven en instellingen. Voor die buurtgesprekken zijn de inwoners van de gemeenten Landgraaf en Heerlen via de media uitgenodigd. Voor wie niet aanwezig kon zijn, stond een reactiemogelijkheid via de website open. Voor een overzicht van de deelnemers aan de rondetafelgesprekken en de aanmeldingen voor de wijkbijeenkomsten verwijzen wij naar bijlage 4 en 5. Daarnaast hebben wij gesprekken gehad met bestuurders en raadsleden van beide gemeenten, alsook met de verantwoordelijk gedeputeerde. Bij elke bijeenkomst hebben wij dezelfde aanpak gehanteerd. Wij hebben een korte uitleg gegeven over de aanleiding van het onderzoek en een toelichting op de samenwerkingsvarianten. Daarna hebben wij het woord aan de mensen gegeven met als vraag: wat vindt u van de vier varianten en welke voor- en nadelen ziet u bij de vier varianten? Waar wij de indruk hadden dat er nog andere gevoelens, meningen of feiten achter een opmerking schuil gingen, of Pagina 2 van 19

4 dat beelden en feiten door elkaar werden gehaald, hebben wij doorgevraagd met de bedoeling om het beeld scherper te krijgen. 2.3 Kwalitatieve analyse Wij zijn op zoek gegaan naar opvattingen over de mogelijke vormen van samenwerking of fusie. Om te horen welke argumenten, tegenargumenten of zorgen zowel voorstanders als tegenstanders hebben bij de vier varianten. Niet om te bepalen hoeveel mede-/tegenstanders elke variant heeft maar om een kwalitatieve analyse te maken van wat er leeft en dus moet worden meegewogen. In bijlage 4 treft u op hoofdlijnen de inbreng van burgers en instellingen. De resultaten van de rondetafelgesprekken, geordend naar de samenwerkingsvarianten kunt u vinden in bijlage De maatschappelijke opgave 3.1 Landelijke ontwikkelingen en opgaven In hoofdstuk 3 van de rapportage van BMC worden zeven ontwikkelingen/opgaven genoemd waar gemeenten in heel Nederland mee te maken hebben. Voldoende punten om zoals BMC dat stelt, te spreken van een verandering van een tijdperk voor gemeenten. Naast deze opgaven hebben Landgraaf en Heerlen te maken met een aantal regio-specifieke opgaven die moeten worden meegewogen. 3.2 Gevolgen van de mijnsluiting 2015 was het jaar van de mijnen. Dat was de markering van het feit dat 50 jaar geleden de sluiting van de mijnen is aangekondigd. De gevolgen van die sluiting waren economisch maar ook sociaal en ruimtelijk groot voor deze regio en voor de direct betrokkenen, hetgeen tot op de dag van vandaag doorwerkt in hun persoonlijk leven. Geprobeerd werd om het verlies van banen te compenseren, hetgeen bij lange na niet gelukt is. Eind jaren 70 was in de oostelijke mijnstreek ongeveer de helft van de beroepsbevolking werkloos, afgekeurd of vervroegd met pensioen. De gevolgen van de mijnsluiting zijn nog steeds zichtbaar in het Parkstad van nu. De effecten lijken van generatie op generatie over te gaan. Lagere arbeidsparticipatie, meer gezondheidsproblemen, grotere zorgvraag, een lager opleidingsniveau en meer armoede dan het Nederlands gemiddelde (zie bijlage 6). Deze sociaal-economische opgave sleept de regio nu al decennia met zich mee. Ecorys heeft hier in 2015 een onderzoek naar gedaan. Pagina 3 van 19

5 De beleidsevaluatie laat het volgende beeld zien: het economische structuurbeleid dat na 1965 is ingezet kan als relevant worden bestempeld. Het sociaal beleid was in de eerste periode, tot 1990, onderontwikkeld. Vanaf 1990 is het sociaal beleid tot op de dag van vandaag wel relevant. Het economisch structuurbeleid is over het algemeen effectief geweest, en dan ook vooral vanaf Maar het was ontoereikend om de problematiek in de regio Parkstad geheel op te lossen. En een nieuwe economische motor is vooralsnog niet gerealiseerd. De keuzes voor 1990 waren niet gelukkig: te weinig aansluiting bij de karakteristieken van het gebied. Dat is vanaf 1990 veranderd, er is meer aansluiting bij de sterke punten van de regio. Het sociaal beleid is evenwel niet voldoende effectief geweest, zo blijkt uit de cijfers. Dat is niet zozeer vanwege verkeerde keuzes of haperende uitvoering. Voor zover er beleidsevaluaties zijn uitgevoerd is de conclusie vooral dat het sociaal beleid te kleinschalig en te versnipperd is. Dat is onvoldoende om de diepgewortelde problemen in de rode buurtclusters structureel aan te pakken en het gat met Nederland te verkleinen. Ook kan dit beleid niet voortgezet worden: verdere bezuinigingen en het opraken van de gemeentelijke reserves laten dit niet toe. Evaluatie Sociaal beleid Parkstad Limburg, Ecorys (2015) 3.3 Effecten van bevolkingskrimp Er zijn in Nederland een aantal krimpregio s, waaronder Parkstad. Dat is de enige stedelijke regio van enige omvang die te maken heeft met sterke vergrijzing en ontgroening. Leegstand is daarvan het zichtbaar gevolg. En dan gaat het niet alleen om huizen. Ook winkelcentra en scholen worden hard getroffen. De sociale verbanden staan hierdoor onder druk. In combinatie met de genoemde gevolgen van de mijnsluiting zijn problemen als sociale uitsluiting voor groepen ouderen werkelijkheid geworden. Op de arbeidsmarkt wordt dit probleem de komende jaren vooral zichtbaar in de zorg waar grote tekorten aan arbeidskrachten aan het ontstaan zijn door de almaar stijgende zorgvraag. Die krapte op de arbeidsmarkt maakt het voor bedrijven niet aantrekkelijk is om zich hier te vestigen. Omdat het arbeidspotentieel te laag is, hebben jongeren minder reden om hier te blijven. Die negatieve cyclus, bovenop de natuurlijke demografische ontwikkeling, moet doorbroken worden. 3.4 Nieuwe taken op voor deze regio gevoelige terreinen Steeds meer taken en verantwoordelijkheden worden bij het lokaal bestuur neergelegd. Vanuit de gedachte dat deze taken lokaal efficiënter en effectiever kunnen worden uitgevoerd, zijn deze zogenaamde decentralisaties vanuit Den Haag samen met een bezuinigingsopdracht op het bordje van de gemeenten gelegd. De decentralisaties in het sociale domein zijn hier goede voorbeelden van. De verdeling van de middelen vindt plaats aan de hand van verdeelmodellen gebaseerd op landelijke gemiddelden. De sociaal-economische structuur wijkt in dit gebied echter dusdanig af dat gemeenten vaak nadeelgemeente zijn en dat geld uit hun beleidsvrije ruimte moet worden ingezet om wettelijke taken te kunnen uitvoeren. Hierdoor wordt het moeilijk, zo niet onmogelijk, om eigen beleid te voeren dat toegesneden is op de overige lokale behoeften en noden. Pagina 4 van 19

6 Naast de financiële druk van deze nieuwe taken voelen gemeenten ook de druk op de ambtelijke organisatie toenemen doordat er steeds meer specialistische kennis nodig is. Specialistische kennis die maar beperkt beschikbaar is op de arbeidsmarkt en daarom heel duur is. Gewezen kan daarbij bijvoorbeeld worden op de expertise die nodig is om ervoor te zorgen dat gemeentelijke besluiten in het kader van de nieuwe omgevingswet stand houden bij de bestuursrechter. De verwachting is dat de nieuwe omgevingswet van gemeenten vereist dat ze de vaak onverenigbare ruimtelijk-economische en milieutechnische eisen integreren. Gemeenten die de deskundigheid voor deze complexe materie niet in huis hebben zijn afhankelijk van externe bureaus of andere gemeenten. Kenmerkend voor die nieuwe taken is dat gemeenten aan de onderhandelingstafel moeten plaatsnemen met bijvoorbeeld zorgaanbieders en woningbouwcorporaties, die vaak al op Parkstad of Zuid-Limburgs niveau zijn georganiseerd. Dit brengt nieuwe verhoudingen met zich mee. Ook omdat inwoners vanuit nieuwe vormen van inspraak en medezeggenschap, zoals bijvoorbeeld in het kader van de nieuwe woningwet, direct aan tafel zitten. Gemeenten krijgen taken erbij, maar de mate waarop zij kunnen sturen is afhankelijk geworden van hun onderhandelingspositie aan diverse tafels. 3.5 Samenwerking in Parkstad vrijblijvend De WGR+ (Wet gemeenschappelijke regelingen) was bedoeld om een oplossing te bieden voor gemeenten die een krachtige samenwerking nodig hebben, waarbij raadsbevoegdheden zouden worden overgedragen. Ook Parkstad Limburg heeft de WGR+ status gekregen en ingevuld. Inmiddels is de WGR+ regeling op landelijk niveau afgeschaft en is Parkstad weer een normale gemeenschappelijke regeling van de colleges. Het feit dat de regio dat experiment aanging kan gezien worden als een zoektocht om de bestuurskracht in de regio te versterken. Vanuit het grondwettelijk beginsel van drie territoriale overheidslagen (Rijk, provincie, gemeente) is het de komende jaren onmogelijk om een verplichtende samenwerking van gemeenten in te richten. Ook de WGR+ bleek te vrijblijvend. De vrijblijvendheid heeft mede een wissel getrokken op de Parkstadsamenwerking. Zonder meer zijn er in het kader van Parkstad goede zaken tot stand gekomen. Dat neemt niet weg dat Parkstad niet het vehikel is gebleken om met doorzettingskracht te sturen op complexe opgaven. 3.6 Hoge ambities van de burgers, bedrijven en instellingen De huidige generatie burgers, de bedrijven en de maatschappelijke instellingen herkennen de genoemde opgaven waar de regio voor staat. Uit onze gesprekken blijkt dat zij van de overheid verwachten dat zij deze aanpakt en de achterstanden ten opzichte van de andere Nederlandse regio s inhaalt om op die manier perspectief te kunnen bieden aan de huidige en toekomstige generaties. Tegelijkertijd verwacht de burger volgens de burgerpeiling van BMC dat de lokale voorzieningen in stand worden gehouden, de directe leefomgeving wordt verbeterd en de lokale lasten niet stijgen. Geen eenvoudige combinatie van wensen en eisen. Het inhalen van met name Pagina 5 van 19

7 de sociaal-economische achterstanden is geen nieuwe ambitie. Die ambitie werd ook in 2003 uitgesproken maar is nog niet gerealiseerd. Onderkend moet worden dat de maatschappelijke ontwikkelingen in de regio Parkstad, waardoor het gebied dreigt achter te lopen op hetgeen in de omgeving gebeurt, aan maatschappelijke sturing een hoge mate van urgentie geven. Met een blik op het verleden mag gerust gezegd worden dat het gebied op hete kolen zit : er moet wat gebeuren, en snel. De omvang van die problematiek, de ongunstige positie ten opzichte van de rest van Nederland, en de schaalvergrotingsprocessen op vele terreinen (waardoor de afzonderlijke gemeenten geen of onvoldoende sturing kunnen geven aan diverse ontwikkelingen) vragen om een sterk sturend, en waar nodig, uitvoerend vermogen bij het regionaal bestuur dat tot heden niet is getoond door de onderlinge animositeit en ontbrekend leiderschap. Die gemeentelijke herindeling moet per 2015, of zoveel eerder als mogelijk is, worden gerealiseerd, tenzij Tenzij via het verkrijgen van de WGR+ status (o.i.d.) de door ons bedoelde centrale sturing, met overdracht van bevoegdheden en middelen eerder kan worden gerealiseerd. ( Op hete Kolen, 2003) Er zijn de afgelopen 15 jaar veel positieve zaken gerealiseerd in Landgraaf, Heerlen en heel Parkstad. Parkstad is zeker niet meer wat het was, maar het is ook nog niet hard genoeg op weg naar waar het wil zijn. Parkstad ontwikkelt zich, maar de achterstanden op sociaal economische terrein zijn nog steeds groot. De opgave is uniek en urgent. Daarin onderscheiden Landgraaf en Heerlen zich van andere gemeenten van gelijke omvang in Nederland. Dat Landgraaf het initiatief heeft genomen om te onderzoeken wat de meerwaarde is van intensiever samenwerken komt daarom niet uit de lucht vallen. 3.7 Wat de burger ziet Tijdens onze gesprekrondes zijn nog andere zorgpunten door burgers genoemd. Het gevoel leeft dat er van jaar tot jaar wordt bestuurd en dat een langetermijnvisie ontbreekt. Men mist een integrale aanpak op terreinen waar de problematiek in meerdere gemeenten hetzelfde is. Drie concrete voorbeelden die hierbij werden genoemd zijn leegstandsbestrijding, het peuterspeelzaalwerk/kinderopvang en de bereikbaarheid van het ziekenhuis in Sittard-Geleen via het openbaar vervoer. Volgens een aantal mensen die wij gesproken hebben lijkt de aandacht steeds meer uit te gaan naar de wettelijke taken in het sociale domein ten koste van zaken die de regio vooruithelpen. Het voorkomen van problemen zou beter zijn dan het oplossen van problemen, zo stelt men. De armoede, stijgende zorgbehoefte en uitsluitingsproblematiek zijn en blijven grote zorgpunten. De versplintering tussen de 18 gemeenten in Zuid-Limburg is zichtbaar in het sociale domein, met veel eigen systemen en bureaucratie. Mensen zien dat de ambities hoog zijn, maar dat de ambtelijke organisaties het niet aankunnen. Zij zien ook dat de ambtelijke organisaties vergrijzen. Veel kennis gaat de komende jaren verloren en het is de vraag of er voldoende talentvolle aanwas is. Pagina 6 van 19

8 Voorzieningen worden volgens degenen die wij spraken steeds minder gebruikt en verenigingen moeten steeds meer moeite doen om leden te vinden en te houden. Het wordt op zichzelf al een hele opgave om het huidige voorzieningenniveau te handhaven. Tegelijkertijd wordt het zwembad-dossier gezien als een voorbeeld van gebrekkige samenwerking en door sommigen zelfs als een poging van Heerlen om een voorziening van Landgraaf af te snoepen. Voor een completer beeld van de inbreng van burgers en instellingen tijdens de diverse gesprekken verwijzen we naar bijlagen 5 en 6 waarin de inbreng op hoofdlijnen is opgenomen. 3.8 Potentie omzetten in duurzame resultaten Bij het zoeken naar een passend antwoord op de grote maatschappelijke opgaven ligt de nadruk op de maatschappelijke meerwaarde. Doemscenario s kunnen worden geschetst, maar helpen niet. Landgraaf en Heerlen hebben troeven in handen op het gebied van o.a. cultuur, evenementen, toerisme, landschap en betaalbaar wonen. Het inzetten van die troeven maakt het gebied interessant voor andere overheden, partijen uit de markt en het sociale en culturele veld, en partijen van over de grens. Met voldoende bestuurskracht moet het mogelijk zijn om uit te groeien tot een gebied met toekomstperspectief. Successen uit het recente verleden zoals de culturele lente en de toerismeprijs voor de beste bestemming tonen aan dat de potentie er is. 4. De vier varianten 4.1 Terug naar de onderzoeksvraag Gevraagd is om de kansen, risico s, gevolgen en maatschappelijke meerwaarde van de vier varianten van samenwerking/fusie te inventariseren. Voor wat wordt verstaan onder deze varianten verwijzen wij naar hoofdstuk 2 van de rapportage Samen op basis van gelijkwaardigheid van BMC. Voor de compleetheid hebben wij de uitleg uit dat hoofdstuk als bijlage 8 opgenomen bij deze rapportage. Het expertteam constateert dat de eerste drie varianten daadwerkelijk vormen van samenwerking zijn en dat de vierde variant, zijnde fusie, van een andere orde is. De onderzoeksvraag wordt bekeken tegen de achtergrond van de regionale opgaven. De inbreng van burgers, bedrijven en maatschappelijke partners alsook de rapportage van BMC inclusief de burgerpeiling zorgen voor de lokale context die nodig is voor de weging. 4.2 Netwerksamenwerking stilstand is achteruitgang Uit de gespreksrondes In de diverse gespreksrondes werd deze variant het minst vaak naar voren gebracht en was er nagenoeg geen steun voor deze variant. Een enkeling vroeg zich af waarom er intensiever moest Pagina 7 van 19

9 worden samengewerkt, want het gaat toch best goed in het gebied in vergelijking tot het eind van de vorige eeuw? Bevindingen van BMC BMC ziet deze variant als een beschrijving van de huidige situatie en wijst daarbij naar de hoge samenwerkingskosten, wisselende successen en het gebrek aan robuustheid op de langere termijn. Er is geen sprake van kwaliteitsverbetering of maatschappelijke meerwaarde Weging door het expertteam De netwerksamenwerking zien wij als op dezelfde voet doorgaan. Dit heeft als voordeel dat er niets extra s hoeft te gebeuren. Er hoeven geen ingewikkelde constructies of harmonisatietrajecten te worden opgezet. Samenwerkingen ontstaan daar waar een coalitie van gelijkgestemden elkaar vindt. Ze kunnen ook net zo makkelijk weer worden opgeheven. Daarbij is het ook heel makkelijk om andere gemeenten snel te laten aanhaken. Deze variant heeft meerdere risico s. Het grootste risico is de hoge mate van vrijblijvendheid en dus de voortdurende dreiging dat er een partij uitstapt. Als voorbeeld werd in een van de bijeenkomsten genoemd dat Kerkrade uit onvrede de samenwerking met ander gemeenten rond de muziekschool eenzijdig heeft opgezegd. Die dreiging werkt verlammend daar waar middelen maar ook pijn verdeeld moeten worden. Daarnaast zal de buitenwereld een keuze voor deze variant niet begrijpen gezien de enorme opgaven waar de gemeenten voor staan. Dit zal mogelijk geïnterpreteerd worden als gebrek aan politieke durf en het niet serieus nemen van de zorgen en ambities van de samenleving. Een derde risico is dat de besturen nog meer last zullen krijgen van de nu al opkomende druk op de ambtelijke organisatiekracht door nieuwe taken en rollen. Ook de financiële risico s van op dezelfde voet doorgaan mogen niet worden onderschat. Wat financiën betreft vinden wij dat BMC in haar rapportage, maar ook de provincie in het financieel verdiepingsonderzoek, mild zijn geweest. De reserveposities zijn wellicht procentueel en incidenteel voldoende maar de problematiek in de beide gemeenten en de bijbehorende financiële risico s die in beide genoemde rapporten zijn opgenomen, zijn structureel van aard en hebben vaak een open-einde karakter waardoor tegenvallers snel kunnen oplopen. Voor beide gemeenten betekent dit dat alle reserves op zullen zijn, als het bijvoorbeeld een of twee jaar tegenvalt in het sociale domein. Wij gaan hier niet van uit, maar van meerjarige financiële zekerheid is in beide gemeenten geen sprake. Het beeld dat we in Landgraaf bij de bevolking tegenkomen dat daar de financiën meerjarig op orde zijn, behoeft daarom naar onze mening nuancering. Bij tegenslag in de uitvoering van vastgesteld beleid zullen beleidsvrije middelen, die nodig zijn voor de extra impulsen in de maatschappelijke opgaven en de lokale leefomgeving, gebruikt moeten worden om wettelijke taken te financieren. De maatschappelijke meerwaarde van deze variant is naar onze mening negatief. Er bestaat al een netwerksamenwerking op Parkstadniveau en het toevoegen van iets soortgelijks op een lager schaalniveau zal alleen verwarring en meer ambtelijke en bestuurlijke drukte opleveren. Pagina 8 van 19

10 De risico s voor organisatie, bestuur en financiën zijn groot en van enig positief effect op een goede aanpak van de maatschappelijke opgaven is, gezien de vrijblijvendheid, geen sprake. 4.3 Gedeeltelijke ambtelijke fusie verkeerd schaalniveau Uit de gespreksrondes In de diverse gespreksrondes bleek deze variant - de keuze om ondersteunende functies samen te voegen - het minst grijpbaar. De burger en de verbonden partijen vinden dat gemeenten datgene moeten doen wat nodig is om zo veel mogelijk geld voor de opgaven over te houden. Waar het ging om het mogelijk samengaan van meer tactisch/strategische onderdelen, gaven burgers aan bang te zijn dat het bestuur van de grotere gemeente in een dergelijke constructie een voorkeurspositie zal hebben. De getalsmatige verhouding van het aantal inwoners van de beide gemeenten speelt dan een dominante rol Bevindingen BMC De voordelen van deze variant liggen op de terreinen van efficiëntie en effectiviteit en zijn met name te vinden op het gebied van bedrijfsvoering en dienstverlening. Nadeel is dat het een minder geschikte oplossing is voor de terreinen waarop meer kracht moet leiden tot maatschappelijke meerwaarde Weging door het expertteam Er hebben de afgelopen jaren al veel van dit soort fusies van gemeentelijke diensten plaatsgevonden. Denk aan de Reinigingsdiensten (Rd4), de Belastingsamenwerking Gemeenten en Waterschappen (BsGW), de Regionale Uitvoeringsdienst (RUD), Parkstad IT (PIT) en het Shared Services Center Zuid-Limburg (SSCZL). Aantrekkelijk in deze aanpak is dat gericht taken en organisatieonderdelen kunnen worden aangewezen die fuseren. De samenwerking kan zich richten op die onderdelen waar de meerwaarde het hoogst is. Dit soort fusies gebeurt doorgaans op uitvoerende c.q. ondersteunende taken zoals in de genoemde voorbeelden. Bestuurlijk meer afstand nemen van deze taken is daardoor minder risicovol. Opgemerkt moet worden dat al veel van dit soort operationele taken zijn samengevoegd waardoor het vinden van nieuwe taken niet eenvoudig zal zijn. Het fuseren van meer tactische of strategische eenheden binnen de organisatie zal meerwaarde hebben, maar is veel lastiger in te richten, omdat er meer bestuursorganen bij betrokken zijn. Gedeeltelijke ambtelijke fusie op onderdelen als economie, ruimtelijke ordening, wonen en arbeidsmarkt zou zeker een ambtelijke eenheid opleveren die minder kwetsbaar is en meer kwaliteit levert. De organisatiekosten zullen echter stijgen, door de aansturing vanuit twee besturen en de samenwerking met twee andere ambtelijke organisaties. Er ontstaan door deze bewegingen steeds meer ambtelijke organisaties en/of gemeenschappelijke regelingen. Dat betekent meer versplintering in plaats van minder. Daar waar de gefuseerde afdeling binnen een van de gemeenten zou blijven (de gastheer-gemeente) ontstaat ook bureaucratie en verkokering met als extra risico dat de gastheer-gemeente een voorkeurspositie krijgt. Pagina 9 van 19

11 Het risico van ambtelijke diensten die fuseren is versnippering. Er ontstaat nieuwe bureaucratie en het primaat van het bestuur wordt aangetast. Ineens gaat een bestuur er niet meer alléén over hoe mensen en middelen worden verdeeld over taken. De bestuurlijke bazen moeten het daar eerst over eens worden. Met name als het gaat over de inzet van sterspelers in de organisatie ontstaat er vaak wrijving. Doordat er een nieuwe organisatie is toegevoegd aan de discussie bestaat het risico dat het hoofd van de gefuseerde afdeling als een soort directeur een zelfstandige actor wordt, ook voor externen. De interne zeggenschap van het bestuur neemt in dat geval af. De maatschappelijke meerwaarde van deze variant ligt bij een implementatie op een hoger schaalniveau. Deze ontwikkeling loopt al jaren en zal zich ook in de toekomst voortzetten. Voor de strategische terreinen waar de gemeenten de grootste opgaven hebben is deze variant geen oplossing. Deze variant levert daardoor geen meerwaarde op. 4.4 Ambtelijke fusie twee kapiteins op een schip Uit de gespreksrondes Deze variant heeft meer steun in onze gespreksrondes gekregen dan de eerste twee varianten. Opvallend is dat de argumenten die gebruikt worden tegenstrijdig zijn. Enerzijds wordt de keuze voor de ambtelijke samenwerking gebruikt met de bedoeling om zo een herindeling te voorkomen. Anderzijds wordt voor deze variant gekozen als een tussenstap om uiteindelijk toch bij een herindeling uit te komen Bevindingen BMC De ambtelijke fusie heeft inderdaad voordelen op het gebied van uitvoeringskracht en kwaliteit. De bureaucratie en de complexe sturing van een organisatie vanuit twee besturen worden door BMC genoemd als twee belangrijke redenen waardoor de voordelen van deze variant onvoldoende tot meerwaarde zullen leiden. Het onderzoek van BMC wijst daarnaast op het gebrek aan draagvlak voor deze variant binnen de ambtelijke organisaties omdat deze variant daar als suboptimaal, complex en weinig duurzaam wordt gezien Weging door het expertteam De oorsprong van dit onderzoek is de mislukte poging om tot de ambtelijke fusie van Landgraaf en Brunssum te komen. Dat traject was ingezet vanuit de aanname dat het hebben van één in plaats van twee ambtelijke organisaties veel efficiënter zou zijn. Na het samenvoegen van de twee organisaties ontstaat een nieuwe organisatie met voldoende massa om expertise in huis te hebben. De kwetsbaarheid, die ontstaat in kleinere organisaties waar één persoon op meerdere taken zit zonder adequate vervanging, neemt sterk af. De mogelijkheid om sterspelers in dienst te nemen neemt toe. De afhankelijkheid van dure externe bureaus en gemeenschappelijke regelingen of samenwerkingsverbanden neemt door de verhoogde kwaliteit van de organisatie af en de organisatie kan als werkgever een beter en breder carrièreperspectief bieden aan de medewerkers. Dit zijn elementen die vooral de organisatiekracht betreffen. Pagina 10 van 19

12 Een risico is dat de verhouding tussen organisatie en bestuur uit balans kan raken doordat de bestuurskracht niet meegroeit. Het primaat van het bestuur komt door toenemende bureaucratie en de meer zelfstandige positie van de organisatie in gevaar. Voorts is er een zeker risico dat de verhouding tussen het inwonertal van Landgraaf en Heerlen (1:2) in het functioneren van de dienst gaat doorwerken. De extra bureaucratie en de complexe sturing die ontstaan als de complete organisaties worden gefuseerd vormen een rem op ontwikkeling. Bovendien geldt hier: Twee kapiteins op één schip, dat wordt nooit wat. Het risico zoals benoemd in de rapportage van BMC dat er geen draagvlak is binnen de organisaties vinden we belangrijk om mee te wegen. De kans van het snel slagen van een ambtelijke fusie neemt daardoor af. Het risico bestaat dat afgestevend wordt op een ambtelijk fusieproces dat meerdere jaren duurt en waarin de focus vooral intern gericht is en de aandacht voor de maatschappelijke opgaven en de burger verslapt. Bovendien zien we in de gesprekken dat een ambtelijke fusie de ene keer als eindbeeld wordt gezien, en de andere keer als een tussenstap naar een herindeling. Deze uiteenlopende oogmerken zullen doorwerken na een besluit tot ambtelijke fusie en verlammend gaan werken op het bestuur en de organisatie. Op basis van deze bevindingen concludeert het expertteam dat deze variant weinig meerwaarde zal opleveren. 4.5 Bestuurlijke fusie (herindeling) opnieuw vormgeven Uit de gespreksrondes Er is steun voor maar er is ook weerstand tegen deze variant. Onze aanpak is er een geweest waarbij wij geen neuzen zijn gaan tellen. Wij zijn op zoek gegaan naar de meningen en hebben doorgevraagd. Dat hebben wij ook gedaan bij de tegenstanders van deze variant. Vier zorgpunten kwamen telkens weer opnieuw naar voren. Deze vier zorgpunten van burgers die wij hebben gesproken zijn cruciaal en gelden in principe voor alle varianten maar het sterkst bij de variant herindeling: De mensen zijn bang voor: (1) het verliezen van de eigen identiteit; (2) het verdwijnen van voorzieningen uit de buurt; (3) de financiële tekorten van Heerlen die Landgraaf moet gaan afdekken; (4) het op te grote afstand komen van het bestuur en de dienstverlening van de gemeente. Er is bij een aantal mensen - en dan met name de oudere generatie - weerstand tegen een fusie met een grotere gemeente in het algemeen en argwaan tegen Heerlen in het bijzonder. Het verleden speelt hierin een rol. Men ervaart een cultuurverschil dat is ontstaan in de periode van de mijnindustrie. Daarnaast wordt de herindeling van Heerlen met Hoensbroek van 1982 aangevoerd. Men ziet die herindeling als voorbode van hoe er met Landgraaf omgegaan zal worden als het nu ook tot een herindeling komt. Pagina 11 van 19

13 Hoensbroek en de herindelingen in 1982 Op 1 januari 1982 zijn de gemeenten Heerlen en Hoensbroek gefuseerd tot de nieuwe gemeente Heerlen en zijn de gemeenten Schaesberg, Ubach over Worms en Nieuwenhagen gefuseerd tot de nieuwe gemeente Landgraaf. Het beeld van een annexatie van het kleine Hoensbroek door het grote Heerlen werd door velen bevestigd. Plaatsnaamborden werden direct verwijderd. Het gemeentehuis werd gesloten en de naam van de nieuwe gemeente werd Heerlen. Het was alsof Hoensbroek niet meer mocht bestaan. De jaren tachtig/negentig waren moeilijke jaren voor de regio, de sociaal-economische klap van de mijnsluitingen dreunde nog door. Het onvoldoende duurzame karakter van de bedachte vervangende werkgelegenheid werd steeds duidelijker. Hoge werkeloosheid en verloedering waren het gevolg en dat was ook zichtbaar in de buurten. Of een zelfstandig Hoensbroek zich beter had kunnen weren tegen deze ontwikkelingen zullen wij nooit weten, maar voor velen was dat wel de gedachte: Hoensbroek wordt verwaarloosd. Vanaf de begin van deze eeuw veranderde dat beeld. Door effectief ingrijpen op diverse terreinen, maar vooral in het centrum (operatie Hartslag, het pleinenplan) en de buurten (fysieke herstructurering) is het tij gekeerd. De aanpak in Heerlerheide, Molenberg en ook Hoensbroek waren zeer effectief in het weer op orde krijgen van de basis (schoon, heel en veilige leefomgeving). Inmiddels is het zo dat de mensen die wij in Hoensbroek en de rest van Heerlen spraken erkennen dat er bij de opgelegde herindeling Hoensbroek-Heerlen destijds cruciale fouten zijn gemaakt. Zeker waar het gaat om communicatie, identiteit en dus draagvlak. Maar in Hoensbroek is de eigen identiteit naar eigen zeggen nog steeds springlevend en men is tevreden over het buurtgericht werken vanuit de gemeente. Kortom, men is blij met de ontwikkelingen in Hoensbroek de afgelopen 10 jaar. Er is in die periode door de gemeenten voor meer dan 40 miljoen euro geïnvesteerd in de ruimtelijke kwaliteit en het sociaaleconomische perspectief van Hoensbroek. Zelfstandigheid was volgens de mensen die wij hebben gesproken mooi geweest. Echter, vanuit het perspectief van nu is de gedachte dat de herindeling voor Hoensbroek op de lange termijn meerwaarde heeft gehad Bevindingen BMC BMC geeft aan dat deze variant de maximale score op het gebied van maatschappelijke meerwaarde haalt. Het is zonder meer de beste variant om de organisatiekracht op het niveau te krijgen dat nodig is om effectief te werken aan de maatschappelijke opgaven. Het koesteren van de kernwaarden en identiteiten van de verschillende groepen wordt daarbij als belangrijke voorwaarde gesteld. Volgens de burgerpeiling van BMC onder inwoners van beide gemeenten verschillen de inhoudelijke prioriteiten van de burgers van beide gemeenten niet. Als Pagina 12 van 19

14 uitzondering hierop laat de burgerpeiling zien dat het behouden van de eigen identiteit in Landgraaf zwaarder weegt dan in Heerlen Weging door het expertteam Deze variant is fundamenteel anders dan de eerder beschreven vormen van samenwerking. Bij een herindeling fuseren alle onderdelen van de gemeenten, zowel ambtelijk als bestuurlijk. Zoals gezegd zal samenwerking tussen gemeenten altijd een hoge mate van vrijblijvendheid hebben en dat is een belemmering als er complexe opgaven moeten worden opgepakt zoals in deze regio. Alleen bij deze variant is die belemmering er niet. Dat is vanuit het perspectief van bestuurskracht een belangrijk positief onderscheid ten opzichte van de eerdere varianten. Bestuurlijke fusie vergroot de eigen autonomie. Om besluiten te nemen zijn niet langer twee gemeenten nodig. Beleidsafstemming is niet meer nodig. Er kan snel en effectief gehandeld worden in het belang van alle inwoners en met verantwoording naar alle inwoners. Inhuur van externe expertise en intergemeentelijke samenwerkingsconstructies zijn minder nodig. Voorts blijkt uit de burgerpeiling van BMC dat de problemen die burgers van Landgraaf en Heerlen zien voor de toekomst, en waar ze extra aandacht van gemeente voor vragen, nagenoeg identiek zijn. Dit pleit voor het bundelen van krachten. Naar buiten toe heeft de gemeente meer positie aan diverse onderhandelingstafels omdat het mandaat van het bestuur groter is. Het bestuur spreekt dan namens bijna 125 duizend inwoners en behoort tot de top 20 gemeenten van Nederland, terwijl Heerlen nu op de 38 e plaats staat en Landgraaf op de 125 e. Dit betekent meer invloed en dus meer mogelijkheden om de unieke en urgente opgave in dit gebied onder de aandacht te brengen en te voorzien van een stevige aanpak. Zo zouden bijvoorbeeld de culturele lente en de toerismeprijs vanuit deze positie kunnen worden omgezet in een herijking van de verdeling van landelijke cultuurbudgetten. Deze troeven van de regio, die nu nog zwaar moeten leunen op geld uit de regio, kunnen dan uitgroeien uit tot een duurzame cultuurcluster van nationale betekenis met bijbehorende geldstromen en werkgelegenheidseffecten. BMC is helder in haar advies vanuit het perspectief van de organisatie en organisatiekracht. De variant herindeling levert de meeste maatschappelijke meerwaarde op en het wordt als beste variant gezien door de medewerkers van beide gemeenten. Terzijde zij nog het volgende opgemerkt. Uit onderzoeken blijkt dat fusies niet altijd leiden tot vermindering van het totaal van de gemeentelijke uitgaven in de betreffende gemeenten, maar dat er wel efficiencywinst wordt gerealiseerd. Op het eerste gezicht is dit tegenstrijdig. Echter de vrijvallende middelen worden niet zelden ingezet om kwaliteitsimpulsen te geven die leiden tot een meer welvarende gemeente. Daarom adviseren wij om bij een eventuele fusie af te zien van het opdragen van een taakstellende bezuiniging. Dat is een aangelegenheid voor de nieuwe gemeente. Meer mensen en meer kwaliteit op de belangrijkste opgaven zou leidend moeten Pagina 13 van 19

15 zijn. Kijk niet te veel naar benchmarks maar kijk naar wat nodig is om de ambities van de regio mogelijk te maken. Voorts wijzen we op het voordeel dat door BMC becijferd is, wat verkregen wordt doordat de financiële bijdrage vanuit het Rijk aan de nieuwe grotere gemeente hoger is dan de twee afzonderlijke gemeenten samen. Voorts zal de nieuwe gemeente met meer bestuurlijke invloed en een organisatie met meer expertise in huis veel beter in staat zijn om extra middelen vanuit Den Haag en Brussel te verwerven. Dit betekent meer geld voor het aanpakken van de opgaven in het gebied. De meerwaarde van deze variant beperkt zich wat betreft middelen niet alleen tot de gemeentebegroting. Ook de maatschappelijke partners die wij hebben gesproken geven aan dat een herindeling Landgraaf-Heerlen eerder vandaag dan morgen moet plaatsvinden. Zij verwachten dat de kracht die daarmee wordt ontwikkeld zal leiden tot effectiever beleid. Zij verwachten ook dat de bureaucratie die daarmee zal verdwijnen geld vrijmaakt in hun begroting. Partnerschap in het Sociaal Domein (een samenwerkingsverband van 39 instellingen heeft hierover een brief aan de gemeenten gestuurd (bijlage 7), waarin aangegeven wordt dat de zorginstellingen momenteel aan extra overhead 2 tot 4 procent van de totale zorgkosten kwijt zijn. Dat zijn kostenbesparingen die schaalvergroting met zich meebrengt die zullen worden ingezet voor meer en betere zorg voor de burger. Tussen een principebesluit voor herindeling en de effectuering zitten twee tot drie jaar. Die tijd is hard nodig om alle voorbereidingen te treffen. Als het proces van herindeling wil slagen, is het van belang dat alle leden van het bestuur in deze periode meewerken aan deze voorbereidingen. Als bestuurders uit bijvoorbeeld desinteresse het wettelijk fusieproces niet voldoende dragen via hun persoonlijke inzet zullen de positieve effecten van de fusie langer op zich laten wachten. Het is van groot belang dat de nieuwe gemeente zo kort mogelijk bezig is met het intern op orde krijgen van zaken, de focus moet zo spoedig mogelijk weer volledig op de maatschappelijke opgave komen. De betekenis van deze variant voor de bestuurskracht is groot. Ook de uitkomsten van BMC geven duidelijk aan dat deze variant voor de organisatie de optimale oplossing is. Toekomstproof zijn beide gemeenten apart niet. Het expertteam is ervan overtuigd dat deze variant verreweg de meeste maatschappelijke meerwaarde heeft voor de inwoners van de gemeenten Landgraaf en Heerlen MITS de zorgpunten van de burger worden vertaald naar harde afspraken waar de nieuwe gemeente zich aan zal moeten houden. Ten aanzien van de vier zorgpunten komt het expertteam tot de volgende bevindingen: 1. belangrijk zorgpunt is de angst voor het verlies van de eigen identiteit. Deze zorg kwam vooral tot uitdrukking in de gesprekken in Landgraaf, alhoewel we ook in Heerlen evenzo goed hebben geconstateerd dat ook daar de eigen identiteit wordt gekoesterd. Dit aandachtspunt moet serieus genomen worden. We constateren dat identiteit daarbij met name gevormd en beleefd wordt op het niveau van de buurten en nauwelijks of niet Pagina 14 van 19

16 samenhangt met de schaal van de gemeente. Deze buurtidentiteit is voor de inwoners belangrijk. De verschillende buurtidentiteiten binnen Landgraaf en Heerlen moeten we erkennen, koesteren en de ruimte geven; 2. geregeld werd gesproken over het verdwijnen van voorzieningen uit de buurt: genoemd werden bijvoorbeeld, zorgvoorzieningen en sportaccommodaties. Maar ook het zwembad werd regelmatig aangehaald. In de eerste helft van 2017 dienen de beide gemeentebesturen daarover concrete afspraken te maken; 3. als het gaat om financiële zorgen werd regelmatig het Maankwartier genoemd, maar ook de vrees voor de stijging van de lokale lasten en het parkeren. Vastgesteld kan worden dat de vrees voor de kosten van het Maankwartier ongegrond is nu de afdekking van de resterende kosten op voorhand verzekerd is vanuit de middelen die bijeengebracht zijn voor de realisatie van het Bidbook Urban Heerlen. Over de lastendruk dienen in 2017 afspraken te worden gemaakt; 4. geregeld werd de zorg geuit dat het bestuur en de dienstverlening in het geval van een fusie op grotere afstand van de burger zou komen te staan. Wij vinden dit een belangrijk aandachtspunt waar het bestuur maatregelen voor moet nemen. 4.6 Herindeling op het niveau van (stedelijk) Parkstad Tijdens onze gespreksrondes is een vijfde variant regelmatig genoemd: een herindeling van alle acht of de vier stedelijke Parkstadgemeenten (Brunssum, Heerlen, Kerkrade, Landgraaf). Een fusie op dit niveau zou beter tegemoetkomen aan de problemen in de regio. Door zowel voorals tegenstanders van een herindeling Landgraaf-Heerlen is dit genoemd als een goede oplossing. Omdat de andere Parkstad-gemeenten niet zijn ingegaan op de uitnodiging in december 2015 om mee te doen aan dit onderzoekstraject is dit nu geen realistische variant. In een recente inventarisatie door de provincie hebben zowel Brunssum als Kerkrade aangegeven geen heil te zien in een herindeling. Er is geen tijd voor nieuwe verkenningen naar mogelijke samenwerking of fusie met gemeenten die recent nog hebben aangegeven geen heil te zien in een onderzoek. Het expertteam gaat daarom niet verder in op deze variant. Een herindeling op de kleinere schaal van Landgraaf-Heerlen kan een goede katalysator zijn voor toekomstige versterkingen van het openbaar bestuur in de regio. 5. De aanbevelingen 5.1 Ga voor de herindeling Landgraaf-Heerlen Deze variant heeft verreweg de meeste en naar onze mening ook voldoende meerwaarde om de burgers in beide gemeenten een beter toekomstperspectief te geven. Grijp deze kans in het belang van de huidige en toekomstige generaties inwoners. Wij zijn er zelfs van overtuigd dat de impuls die dit geeft ook positieve effecten zal hebben op de schaal van Parkstad en Zuid- Limburg. Van een krachtige centrumgemeente geniet de hele regio. Indien een buurgemeente ondanks de recente signalen toch wil aanhaken bij deze herindeling adviseren wij om daarover zeker in gesprek te gaan met als voorwaarde dat er geen vertraging mag ontstaan in het lopend Pagina 15 van 19

17 proces Landgraaf-Heerlen. Indien het niet kan zonder vertraging zouden wij adviseren om eerst de herindeling Landgraaf-Heerlen af te ronden. 5.2 Organiseer het gesprek met de burgers over de vier zorgpunten (zie 4.5.1) De aanbeveling om voor herindeling te gaan mag niet los worden gezien van deze aanbeveling. Meteen na het principebesluit tot herindeling moeten de gemeenten aan tafel met de inwoners. Door de zorgpunten van de tegenstanders te bespreken, samen naar oplossingen te zoeken en vervolgens bindende afspraken daarover te maken voordat Provinciale Staten een besluit nemen over het herindelingsvoorstel. Zo zal bij veel mensen eventuele onrust weggenomen kunnen worden. Hieronder geven wij per zorgpunt een set van afspraken aan Koester de identiteit op buurtniveau door het buurtgericht werken te versterken. Bespreek met elke buurt hoe dat in die betreffende buurt het beste kan en leg dat vast. Leg dat in een beleidskader vast Koester de verscheidenheid en durf om te gaan met de verschillen.maak daarom afspraken over de voorzieningen inclusief het zwembad en de parkeertarieven Analyseer samen met elke buurt de vitaliteit van de verenigingen, het belang hiervan voor elke buurt en welke voorzieningen nodig en levensvatbaar zijn om die vitaliteit en de buurtidentiteit te ondersteunen. Betrek hierbij ook de spreiding van bovenwijkse voorzieningen. Een beslissing over het zwembad is in dat verband wenselijk Trek ondanks de recente concessie, samen met de provincie op richting vervoerders om te zorgen dat er betere OV-verbindingen komen met zorginstellingen in het algemeen en het ziekenhuis in Sittard-Geleen in het bijzonder Inventariseer met de burgers eventuele infrastructurele tekortkomingen in de wegenstructuur tussen de kernen en maak afspraken over hoe deze worden geprioriteerd Spreek af dat een onafhankelijke derde zoals bijvoorbeeld een rekenkamer of de provincie Limburg de nieuwe gemeente in 2021 financieel doorlicht om te bezien of financieel verantwoord beleid wordt gevoerd. Vóór de totstandkoming van de nieuwe gemeente is dit niet nodig. Vanaf het moment van het principebesluit om tot herindeling over te gaan tot en met de oprichting van de nieuwe gemeente vallen beide huidige gemeenten immers onder financieel toezicht van de provincie (conform wet ARHI) Spreek af dat een onafhankelijke derde partij zoals bijvoorbeeld een rekenkamer of de provincie Limburg wordt gevraagd om alle afspraken die met de inwoners worden gemaakt in 2021 te toetsen en daarover openbaar te rapporteren. Op deze manier worden de afspraken die nu worden gemaakt met de oude besturen ook bindend voor het nieuwe bestuur. Pagina 16 van 19

18 5.2.8 Geef wethouders de opdracht als contactbestuurder op te treden in de verschillende buurten. Dit dient voor alle buurten te gebeuren Inventariseer samen met burgers maatregelen die in andere (fusie)gemeenten gewerkt hebben om de dienstverlening in de buurten op peil te houden en bepaal vervolgens welke in deze situatie het beste toepasbaar zijn en pas ze toe Spreek af dat moderne technologieën maximaal wordt benut om het contact tussen inwoner, bedrijven en gemeente zo eenvoudig mogelijk te houden Garandeer dat er in beide oorspronkelijke gemeenten een volwaardige loketfunctie blijft. 5.3 Neem als colleges in het herindelingsvoorstel aan de raden over al deze aanbevelingen een standpunt in. Pagina 17 van 19

19 Bijlages 1. Motie gemeenteraad Landgraaf. 2. Uitnodiging aan regiogemeenten. 3. Onderzoeksvraag. 4. Hoofdlijnen inbreng burgers tijdens wijkbijeenkomsten, incl. overzicht van organisaties waarmee gesproken is. 5. Hoofdlijnen inbreng gesprekspartners tijdens rondetafelgesprekken (geordend per variant), incl. overzicht van organisaties en personen waarmee gesproken is. 6. Grafieken. 7. Brief Sociale Partners. Literatuurlijst De Wulf etc.: Op Hete Kolen (2003) Provincie: Besturen is vooruitzien (2016) Ecorys: Evaluatie sociaal beleid Parkstad (2015) Provincie: Verdiepingsonderzoeken Landgraaf en Heerlen (2016) BMC: Samen op basis van gelijkwaardigheid (2016) Pagina 18 van 19