5 Samenwerken in ketens in de publieke sector

Transcriptie

1 5 Samenwerken in ketens in de publieke sector Brian Dommisse, Pheidis Consultants Ofschoon er zowel in de private als in de publieke sector het belang van ketens wordt onderkend, kent de wijze waarop keteninformatisering in deze sectoren wordt opgepakt duidelijke verschillen in accenten en uitvoering. Er spelen knelpunten in de publieke sector die niet of nauwelijks in de private sector van toepassing zijn of die door het commerciële belang van alle betrokken partijen sneller weggepoetst kunnen worden. Die knelpunten in de publieke sector zijn veelal van organisatorische aard zoals ingewikkelde bestuurlijke lijnen, geen dominante ketenpartner, geen incentives voor betrokkenen om mee te werken, angst om autonomie over eigen (CIT-)ontwikkeling te verliezen etc. Ketendenken en het realiseren van oplossingen op het gebied van keteninformatisering vragen in het publieke domein dan ook om een andere aanpak. Centraal bij succesvol ketengericht werken staan coördinatie met behoud van gelijkwaardigheid van de betrokken partners en vooral het actief organiseren van samenwerking. Inleiding Met de introductie van het concept logistieke ketens of supply chains werd in de jaren negentig een forse stap voorwaarts gemaakt om het totale wordingsproces van producten efficiënter en doelmatiger te laten verlopen. Niet dat die ketens voordien niet bestonden, integendeel de economie draait al sinds mensenheugenis op basis van over verschillende partijen georganiseerde productieprocessen. In die periode echter ging men zich richten op het optimaliseren van deze zogeheten ketenprocessen Het ketendenken maakt (.) zichtbaar hoe schakels in de keten zich verhouden tot het eindproduct. Met wensen van klanten of specificaties van producten kan daar zo vroeg mogelijk in de keten mee rekening worden gehouden. Ketendenken brengt bovendien afhankelijkheden van activiteiten aan het licht en verklaart knelpunten. [Faber en Niemeijer 2005]

2 2 G e b o e i d d o o r k e t e n s Ook in de publieke sector krijgt het ketendenken weerklank. Het lonkend perspectief van prestatie- en efficiencyvoordelen dat aan ketens verbonden is, boeit bestuurders in deze sector net zo zeer als die in de private, commerciële sector. Maar het denken in ketens pakt voor de publieke sector meestentijds anders uit dan voor de private sector. Er spelen knelpunten in de publieke sector die niet of nauwelijks in de private sector van toepassing zijn of die door het commerciële belang van alle betrokken partijen sneller weggepoetst kunnen worden. Ik ga in dit artikel op een aantal van die knelpunten nader in. Ketendenken en het realiseren van oplossingen op het gebied van keteninformatisering vragen in het publieke domein dan ook om een andere aanpak. De ingrediënten voor die aanpak behandel ik in het laatste hoofdstuk. Ik heb in dit artikel uitgebreid geput uit mijn ervaringen en bevindingen die ik heb opgedaan in mijn hoedanigheid als programmamanager van het Programma Elektronische Berichtenuitwisseling in de Strafrechtsketen (epv), een programma dat een bijdrage levert aan het verbeteren van de communicatie tussen ketenpartners in de strafrechtsketen onder andere door de inzet van elektronische berichtenverkeer gestoeld op open standaarden en standaardvoorzieningen. Veel voorbeelden zijn dan ook aan die context ontleend. Ketens als bril Belangrijk is te bedenken dat ketens als zodanig niet bestaan. We gebruiken het begrip ketens als een manier om de werkelijkheid vast te leggen. Ze vormen als het ware de) bril waardoor we naar de praktijk van alle dag kijken. In dit artikel wordt bekijk ik ketens door de bril van samenhangende logistieke processen. De samenhangende logistieke processen vormen gezamenlijk een ketenproces, wat in feite de optelsom is van diverse bedrijfsprocessen 1 die door verschillende organisaties worden uitgevoerd. De verbinding tussen die bedrijfsprocessen worden ook wel interactieprocessen genoemd 2. Met het als een keten modelleren van bepaalde samenhangende processen krijgen we beter grip op die processen en kunnen we ze redelijk geïsoleerd van hun context beschrijven. Dat is prettig want we scheppen zo de mogelijkheid om bestaande systemen aan te passen, nieuwe applicaties te ontwikkelen en mensen op te leiden waarmee we die processen beter kunnen afhandelen. Zolang we maar niet in de valkuil trappen dat we denken dat we alleen met het optimaliseren van dat stukje geïsoleerde werkelijkheid succesvol zullen zijn. Ketens - en zeker ketens in de publieke sector - worden gedreven door veel, soms tegengestelde belangen, interfereren met andere in hetzelfde domein of daarbuiten onderkende ketens, zijn vaak behoorlijk complex 3 en niet zo makkelijk maakbaar omdat een dominante ketenpartner met voldoende macht en invloed op de financiële stromen (en daarom vaak de initiator om een ketenproces grondig aan te pakken) ontbreekt. In de paragraaf hierna kijken we wat gedetailleer-

3 5 Samenwerken in ketens in de publieke sector 3 der naar enkele knelpunten die het succes van keteninitiatieven op het gebied van bijvoorbeeld stroomlijning van de onderlinge communicatie in de weg kunnen staan. Knelpunten Om een ketenintegratietraject met succes te bewerkstelligen is het belangrijk de knelpunten, de mogelijke vormen van tegenwerking en de irrationele aspecten die ketendenken in de publieke sector met zich meebrengt te herkennen en te onderkennen. In deze paragraaf zijn enkele van de meest voorkomende knelpunten zowel uit de praktijk als in de literatuur verzameld en op een rijtje gezet. Ontbreken van een (eenduidige) bedrijfsarchitectuur Als verantwoordelijkheden in een bepaalde organisatie wat betreft bedrijfsprocessen en taken in relatie tot het ketenproces niet duidelijk zijn dan kan iedereen in zo n organisatie zijn eigen gang gaan en alleen ketenintegratie met andere partners ondersteunen als dat in de eigen kraam te pas komt. Ik noem enkele concrete gevallen op: Door de complexiteit van een organisatie is op bestuurlijk niveau geen uniform beleid. Typisch een probleem van organisaties die bestaan uit meerdere min of meer gelijkwaardige vestigingen (Politie, OM, Rechtspraak, Brandweer). Met wie moet je zaken doen? Wat is de waarde van een afspraak? Etc. ICT-afdelingen/organisaties/projecten (belangrijk omdat ICT-voorzieningen bijna altijd een noodzakelijke voorwaarde zijn om ketens aaneen te smeden) gaan hun eigen gang omdat de vertaling van beleid (meewerken aan verbeterde keteninformatievoorziening) naar uitvoering (implementeren van ketenafspraken) niet is gemaakt en er ook niet op gestuurd wordt. Soms laten bestuurders bewust na om te sturen zodat ze bij een eventuele zwarte piet van de andere partners zich erop kunnen beroepen dat de ICT-organisatie buiten hun medeweten om eigenzinnig heeft geopereerd. Aspecten van keteninformatisering worden door personen/partijen gebruikt ten behoeve van het bereiken van hun eigen doelstellingen. Een goed voorbeeld is het streven naar de 1-loket-gedachte bij de ketenpartners ten behoeve van validatie van ketenafspraken. Binnen de eigen organisatie van ketenpartners zijn er personen/ groepen die de organisatie, die bij dit soort validatieprocessen opgetuigd dient te worden, aangrijpen om hun eigen positie c.q. doelstellingen te verbeteren. Als het erop aankomt de ketenafspraken ook daadwerkelijk te bekrachtigen en te implementeren, dan geeft men opeens niet thuis. Voordelen om ketenafspraken te maken en te implementeren zijn niet voor alle organisaties gelijk Dit is een universeel knelpunt, waar ook logistieke ketens in de private sector in meer of mindere mate mee te maken hebben. Boekt men zelf wel voldoende winst bij het omarmen van ketenafspraken die leiden tot bijvoorbeeld een verbeterde informatievoorziening of zitten de voordelen vooral bij andere partners. Partners die informatie

4 G e b o e i d d o o r k e t e n s via gestandaardiseerde berichten ontvangen hoeven bijvoorbeeld niet meer opnieuw gegevens in te voeren, te digitaliseren etc. en kunnen direct op input controleren. Allemaal tijdwinst waar een aanleverende partij op het eerste gezicht niets aan heeft. Als men dan meedoet, dan is dat niet van harte (niet pro-actief ). Je kunt dit soort scepsis alleen maar wegnemen door voortdurend de business case voor alle partijen aan te blijven scherpen en daar waar mogelijk harde cijfers op te hoesten (wat vaak moeilijk meetbaar is, want het succes van keteninformatisering in de publieke sector is niet altijd alleen afhankelijk van de verlaging van kosten). Een andere aanpak is door de winst die andere partijen boeken gedeeltelijk ten goede te laten komen van de partij die er het minste mee opschiet. Dat is vaak onmogelijk te regelen tussen de partijen onderling dus hier ligt een taak voor de betrokken ministeries en andere verantwoordelijke overheden. Planning van partijen loopt niet synchroon Dit is één van de knelpunten waar men bij het inrichten c.q. optimaliseren van een ketenproces dagelijks mee te maken heeft zeker als er sprake is van het implementeren van een stuk keteninformatisering. Het leidt ertoe dat de ene partij op de andere partij gaat zitten wachten en vice versa. Concreet geval uit de praktijk waar ik mee te maken heb, was de uitspraak van een projectmanager, dat hij in het project voor het uitwisselen van elektronische dossiers voorlopig nog geen landelijke standaarden toe zou gaan passen (ook al was men daartoe wel in staat zonder al teveel extra kosten) omdat de landelijke applicatie van de ontvangende partij nog geen ontvangstmodule op dat moment had voor dit type elektronische dossiers. Tegelijkertijd betoogden personen van het project bij de ontvangende partij op hun beurt dat ze voorlopig nog geen module gingen bouwen omdat er toch nog geen systemen bij de verzendende partij waren die elektronische dossiers aan konden leveren. Een gezamenlijk overleg instellen meteen vanaf het begin waarin men onder meer inzicht geeft in elkaars planningen kan hierbij helpen (maar dat moet je dan wel gaan coördineren c.q. ondersteunen) en verder de bestuurders ervan doordringen dat dit soort deadlock -situaties uiteindelijk voor iedereen (financiële) nadelen opleveren. Angst voor het verliezen van de eigen autonomie Verbeteren van de informatievoorziening in de keten wordt door partijen nog vaak gekoppeld aan het inleveren van de eigen autonomie. Anderen bepalen wat je als organisatie moet doen en hoe je het moet doen. Het is ontegenzeggelijk waar dat je te maken krijgt met afspraken waar je je aan dient te houden, maar dat is nu ook het geval. Wettelijke kaders en bestaande afspraken tussen ketenpartners zijn er nu ook al en daar wordt doorgaans niet de hand mee gelicht ook al zijn ze soms zelfs bij nadere bestudering ronduit ondoelmatig. Het eigenlijke probleem zit vaak niet in het maken van afspraken met andere ketenpartners, maar meer in de wijze waarop men dat in de eigen organisatie moet gaan vormgeven. Standaardisatie op applicatieniveau

5 5 Samenwerken in ketens in de publieke sector 5 is voor veel organisaties eerst nog een hobbel die genomen dient te worden, voordat adequaat op afspraken op ketenniveau kan worden aangesloten. Het ligt dan voor de hand om bij keteninformatisering dan nog zoveel mogelijk de boot af te houden ( eerst de boel in eigen huis op orde brengen ). Het laatste knelpunt van deze paragraaf gaat hier overigens nader op in. Een voorbeeld, wederom uit de strafrechtsketen: per regio is de politie van oudsher gebonden aan de wensen van de lokale parketten 4 voor wat betreft het aanleveren van dossiers e.d. en dat heeft in de praktijk tot gevolg gehad dat landelijke politiesystemen op regionaal niveau verregaand zijn aangepast aan die wensen met alle gevolgen van dien voor centraal versiebeheer, ondersteuning etc. Je zou dus verwachten dat wanneer het OM overgaat op een landelijk, centraal informatiesysteem (een proces dat nu gaande is) met duidelijke intakecriteria voor de aanlevering van (digitale) dossiers) die landelijk van kracht worden, dat die onwenselijke situatie snel wordt aangepakt. Dat gebeurt echter tot nu toe uiterst langzaam, hoewel de tendens naar landelijk uniforme systemen nu wel is ingezet. Als je er echter goed kijkt wat er werkelijk aan de hand is, dan blijkt die angst voor het inleveren van een stukje autonomie niet zo zeer gericht op de andere ketenpartner(s) (want dat was men eigenlijk al ten dele gewend) maar meer op de eigen organisatieontwikkeling waarbij bepaalde zaken (onder andere ICT) niet regionaal maar landelijk belegd moeten gaan worden. Onvoldoende mogelijkheden tot sturing Dat is een knelpunt dat op meerdere niveaus aanwezig is. Op ketenniveau is het inherent aan niet- of nauwelijks hiërarchische ketens [Grijpink 1997]. In de Strafrechtsketen bijvoorbeeld is dit knelpunt heel duidelijk herkenbaar. Zelfs nieuwe wetten, boetes (korten van budgetten) of wat dan ook zetten niet noodzakelijkerwijs zoden aan de dijk. Al zou je een ketenregisseur kunnen aanstellen dan nog hangt de effectiviteit van deze functie af van het wel of niet aanwezig zijn van adequate sturing op ketenpartnerniveau. Dat laatste hangt dan weer nauw samen met het wel of niet hebben van een door iedereen in die organisatie gedragen bedrijfs- of organisatiearchitectuur. Concreet voorbeeld: een aantal jaren geleden ratificeerde het College van Procureurs Generaal het zogeheten modeldossier voor het OM. De politie ging dat modeldossier ondersteunen in haar bedrijfsprocessystemen. In de praktijk lapten veel parketten dat modeldossier aan hun laars en stelden nog steeds hun eigen eisen aan de vorm en inhoud van de dossiers die ze van hun lokale politiekorpsen ontvingen. Een ketenregisseur zou in dat geval wel de leden van het College kunnen kapittelen maar dat zou in de praktijk niets oplossen (hooguit juist contra-productief zijn). Ontbreken van een passend beloningssysteem Wat is de drijfveer voor commerciële organisaties en managers om mee te werken aan innovaties zoals elektronische berichtuitwisseling? Er kan geld mee worden verdiend. Bedrijven maken meer winst en managers krijgen een bonus. Dat gaat voor het

6 G e b o e i d d o o r k e t e n s bedrijfsleven op, maar normaliter niet voor overheidsinstellingen. Als je als organisatie beter presteert en je houdt geld over dan vloeit dat terug in de gemeenschapskas. Als je als manager van een afdeling kunt bezuinigen op het aantal FTE s door de administratieve lasten terug te dringen dan wordt jouw afdeling per saldo kleiner en jouw span of control (en daarmee je status) dus ook. Als daar geen andere prikkels tegenover staan dan is het nog maar de vraag of je wel voldoende medewerking krijgt. Nadeel is dat men uiteraard nooit dit knelpunt zelf expliciet zal benoemen. Bestaande infrastructuren en applicaties zijn nog niet in staat de ketenafspraken te faciliteren Dit punt hangt uiteraard sterk samen met het niet synchroon lopen van planningen. Het is dooddoener nummer één om voorlopig dan ook maar niet mee te doen bij het inrichten c.q. optimaliseren van een ketenproces. Eerst de eigen organisatie van binnen uit verbeteren en dan naar buiten kijken. Ter beargumentering van die insteek wordt vaak verwezen naar bijvoorbeeld het INK model c.q. de bekende fasen van organisatieontwikkeling van Nolan. Deze modellen worden gebruikt ter ondersteuning van het streven om de focus van de organisatie eerst sec gericht te krijgen op het verbeteren en stroomlijnen van de eigen ontwikkelingen om zodoende de eigen organisatie in een volgende (hogere) fase te brengen. Dat de verschillende fasen van organisatie-ontwikkeling gedeeltelijk achter elkaar in de tijd liggen lijkt op het eerste gezicht logisch maar in het licht van het steeds meer digitaal ondersteund worden van processen en activiteiten bij nader inzien achterhaald. Zelfs voor het stroomlijnen van de eigen interne ontwikkelingen is het dan niet vol te houden om niet bij voorbaat reeds rekening te houden met ketenpartners, ketenvoorzieningen en andere externe factoren. Met de voorbereidingen van een volgende fase van organisatie-ontwikkeling moet al veel eerder worden aangevangen ook al is de eigen organisatie op dat moment nog niet zover. Men loopt anders de kans in later stadium veel tijd en moeite te moeten stoppen om de eigen organisatie efficiënt te koppelen met andere organisaties en processen. Hoe maak je publieke ketens succesvol? Net zo min als handboeken en standaardwerken op het gebied van bedrijfs- en procesmanagement de ultieme oplossingen bieden voor het verbeteren van een organisatie zijn er voor het inrichten van ketens pasklare strategieën voorhanden. Daarbij wil ik niet tekort doen aan de artikelen, boeken en andere publicatie-initiatieven die op dit gebied reeds zijn verschenen c.q. ontplooid. De al eerder in dit artikel genoemde Jan Grijpink bijvoorbeeld heeft in zijn boeken (en vele artikelen) een legio aan handvatten, hulpmiddelen en strategieën beschreven waarmee de haalbaarheid van keteninitiatieven met name in de publieke sector kan worden bepaald. De website en de daaraan gelieerde Ketenalliantie probeert op een uiterst praktische manier keteninitiatieven uit geheel verschillende domeinen met elkaar in contact te brengen om op die manier de lessons learned met elkaar te

7 5 Samenwerken in ketens in de publieke sector 7 delen. Een quick scan door nationale en internationale bronnen levert genoeg materiaal op dit terrein op voor pakweg een jaartje studie. Zonder nu in het bestek van dit artikel uitvoerig in te gaan op alle mogelijke kritische succesfactoren, strategieën en hulpmiddelen, wil ik de meest in het oogspringende aspecten die het succes van het inrichten en runnen van een publieke keten kunnen beïnvloeden kort de revue te laten passeren. Aspecten die zijn af te leiden uit de literatuur, maar ook vooral zijn geschraagd door eigen ervaringen in de praktijk. Sleutelwoorden om ketens te onderkennen, te organiseren en te stroomlijnen zijn samenwerking en coördinatie. In een logistieke, commerciële keten is dat doorgaans goed te regelen. Samenwerking wordt daar vaak afgedwongen door economische motieven, waarbij zowel positieve prikkels (het levert veel extra geld op) als negatieve prikkels (je kunt je producten niet meer kwijt als je niet meedoet) de zaak in beweging kunnen zetten. De coördinatie of de regie is dan vaak belegd bij de hiërarchisch sterkste ketenpartner zelf (in een logistieke keten is dat vaak een belangrijke afnemende partij of een conglomeraat van afnemende partijen). Die heeft de coördinatie vaak weer ondergebracht bij een aparte organisatie, die door alle partijen wordt gerespecteerd. Zoals blijkt uit mijn inleiding en uit de genoemde knelpunten, werkt de hiervoor genoemde opzet in logistieke ketens in de publieke sector meestal niet zo. Eigenlijk zou samenwerking in dergelijke ketens meestal gestoeld moeten worden op echte samenwerking: samenwerking op basis van een grote dosis van vrijwilligheid en gebaseerd op het besef dat het belangrijk, noodzakelijk etc. is vanwege een of ander maatschappelijk belang, ongeacht of er ook nog financieel gewin bij te halen is. Ik ben echter realist genoeg, en u hopelijk met mij, om te beseffen dat een dergelijk samenwerkingsideaal niet vanzelf opbloeit bij alle betrokken partners, laat staan op een en hetzelfde moment. Samenwerking zal dus ook hier georganiseerd moeten worden zij het met andere middelen of liever gezegd door het meer benadrukken van bepaalde minder materiële zaken, wat bij puur logistieke ketens minder nodig is. Ik noem, niet noodzakelijkerwijs in een hiërarchische volgorde, een aantal instrumenten op: Hang de keten op aan het verbeteren van een of meerdere maatschappelijke problemen, die alle partijen als zodanig ook ervaren en waarop ze aangesproken kunnen worden. In Grijpink s visie is dat het dominante ketenprobleem. Zijn idee is dat het probleem nooit te maken heeft met keiharde logistieke en financiële argumenten aangaande efficiency, besparingen etc. Dit zijn in zijn visie slechts afgeleide problemen. Ik stond daar in eerste instantie met een gezonde portie wantrouwen tegenover. Zijn stelling gaat misschien op voor een nieuw te ontwikkelen dienst, zoals een centrale verwijzingsindex, maar in de publieke sector zouden er toch ook

8 G e b o e i d d o o r k e t e n s gewoon logistieke ketens aan te wijzen moeten zijn die wel gevoelig zijn voor efficiency-argumenten. Het moge toch duidelijk zijn dat als je een dossier elektronisch met elkaar uitwisselt dat dit alle partijen ten goede komt. Maar zelfs voor dit soort keteninitiatieven in de publieke sector lijkt Grijpink in grote lijnen gelijk te hebben. Het korten op personeel en/of subsidie als stok achter de deur om processen en informatievoorziening te verbeteren heeft maar al te vaak geleid tot het ontstaan van werkachterstanden, wachtlijsten etc. Pas toen die zo schrijnend werden dat het op de voorpagina van de kranten kwam, kwam men echt in actie. Leg een sterke nadruk op de business case van elke organisatie die mee moet doen. Want hoe pregnant het ketenprobleem ook is, de grondhouding is bij elke organisatie toch: what s in it for me? De voordelen kunnen overigens per partner verschillen: waar de een de doelmatigheid van het proces als hoogste goed nastreeft zou voor de ander een betere terugkoppeling van (management-)informatie een drijfveer kunnen zijn. Zelfs als een organisatie de voordelen wel onderkent van ketensamenwerking op een bepaald gebied dan nog kan het in het prioriteitenlijstje van die organisatie qua uitvoering op een lager plan komen. In dat geval moeten de drijfveren om toch tijdig mee te doen goed voor het voetlicht worden gebracht. En nogmaals: geld maakt niet altijd gelukkig, maar het helpt altijd wel als er ook nog bespaard en/of verdiend kan worden. Richt samenwerking in op basis van door alle partners bedachte en gedragen ketenafspraken. Probeer daarbij zoveel mogelijk te voorkomen dat er een scala aan bilaterale en (in het geval van landelijke initiatieven) regionale afspraken gaat ontstaan. Mogelijke ketenafspraken zijn onder meer functionele afspraken (over tijdslimieten e.d.), een eenduidige semantiek van de informatie die in een keten uitgewisseld wordt en ondersteunende technische standaarden op allerlei gebied. Zorg voor voldoende stimulantia vanuit overkoepelende partijen (bijv. de betrokken departementen). Dat kan plat gezegd gewoon geld zijn om projecten en initiatieven op te starten. Oormerken en no cure, no pay voorwaarden zijn dan wel raadzaam. Maar stimulantia kunnen ook vertaald worden in het wegnemen van juridische, wettelijke of praktische belemmeringen voor zover daarmee geen andere belangen geschaad worden. Het stimuleren van het maken van ketenbrede afspraken in plaats van bilaterale oplossingen (voor zover dit relevant is) hoort hier ook toe. Zorg voor coördinatie. Coördinatie is nodig om standaarden te bedenken en vast te stellen. Bij implementaties is het handig als de integratietests van processen en/of systemen tussen partners op elkaar afgestemd worden. Beheer van gemeenschappelijke producten is ook iets voor een centraal coördinatiepunt. De wijze waarop coördinatie wordt ingericht (welke organisatievormen zijn nodig) is weer een zaak van onderlinge afstemming, waarbij ondersteuning en stimulering vanuit overkoepelende partijen uiteraard kan helpen. Inspraak van alle partners op de centrale voorzieningen is hierbij van eminent belang. Men moet het idee hebben dat het van hen is en ook dat ze eigen wensen en prioriteiten in kunnen brengen. Noem coördinatie geen regie. Regie impliceert dat er machtsverhouding bestaat: er is een

9 5 Samenwerken in ketens in de publieke sector 9 regisseur die precies aan iedereen komt vertellen wat men moet doen en op welk moment. In de meeste publieke ketens is zo n regisseur niet aan te wijzen en als iemand toch die rol zou willen opeisen, gaan meestal de hakken in het zand. Samenwerken is mensenwerk. Zelfs als je omzichtig manoeuvreert, alle juiste uitgangspunten weet te benadrukken en een heel scala van instrumenten en technieken hanteert, dan nog kom je voor verrassingen te staan. Blijkt er onderhuids iets te broeien tussen twee personen wat te maken heeft met een voorval uit het verleden. Of wordt er een vete uitgevochten tussen twee interne afdelingen over de rug van je mooie ketenproject heen. Kortom, het runnen van een keteninitiatief vereist voor alle betrokkenen een gezonde dosis opportunisme en een ijzeren doorzettingsvermogen. En niet te vergeten een onwankelbaar geloof in de zegeningen van het eindresultaat ook al duurt het allemaal wat langer dan oorspronkelijk gedacht werd. Bronnen Faber W. en Niemeijer B., Geboeid door de keten? In; Kennis voor Ketens, Verzamelde bijdragen en WODClezing 2004 NORA, Nederlandse Overheid ReferentieArchitectuur, Programma Elektronische Berichtenuitwisseling in de Strafrechtsketen (epv), Grijpink J.H.A.M., Keteninformatisering, 1997, Sdu Uitgevers, ISBN (Derde druk 2006: Noten 1. Zie bijvoorbeeld: NORA, par Terminologie is ontleend aan het Programma Elektronische Berichtenuitwisseling in de Strafrechtsketen (epv), (Begrippenlijst) 3. In het Programma Elektronische Berichtenuitwisseling in de Strafrechtsketen (epv) zijn onder meer interacties rondom enkelvoudige, routinematig af te handelen delicten (Routinezaken of Loopzaken) gedetailleerd beschreven en dat levert al een lappendeken op van minstens 23 verschillende interactieprocessen en 6 actoren die op diverse manieren relaties met elkaar hebben bij de afhandeling van een dergelijk delict (zie ook Producten/Inhoudelijke producten). 4. Er zijn 26 politieregio s, los nog van vele andere opsporingsinstanties, en 19 arrondissementsparketten

10