De enorme impact van drie disruptieve krachten

Transcriptie

1 ý¼ ¹» ² º± ³» De enorme impact van drie disruptieve krachten 22

2 ÜÑÑÎ ÞßÎÌ ÍÌÑÚÞÛÎÙ ÛÒ ÚÎßÒÕ ÜÛ ÊÎ ÛÍ Ñ ¹ ²» ± ¼»² ³±³»²»» ¹»½±²º ±²»» ¼ ³» ¹ ±»»» ²»ô ±³ ¼ ª» ±² µµ» ²¹»² ±» ¹»¾»¼ ª ²»½ ²± ±¹»ô ²º± ³»»² ¼» ³ ²» ± ³»²»²»² ± ¹ ²» ¼ ³»» ±³¹ ²ò Ò»» ¹»»² µ ² ¾»»µ»²»² ¼» ¾» ²»½ ² ¹»ª µ±³ ò É ² ¼»»» ²» ±² µµ» ²¹»² ³»» ± ¹ ²» ¹»½±²º ±²»» ¼ ± ¼»²á É»» ¼±»²á Û²µ»» ²¼ª»²ò Halverwege de negentiende eeuw waren er talloze grote rederijen die met zeilschepen de wereld rond voeren. Toen kwamen de stoomschepen. Omdat de rederijen zich niet op tijd aanpasten, heeft bijna geen onderneming dat overleefd; ze waren immers van de zeilboten. Die zeilbootrederijen bleven halsstarrig hun zeilboten verbeteren en de kosten verlagen. En denk ook maar niet dat één stoombootrederij later in de vliegtuigen is gegaan. De Koninklijke Nederlandse Stoomboot Maatschappij heeft het uiteindelijk eveneens niet gered als zelfstandige scheepvaartmaatschappij. Inmiddels verkeren vliegtuigmaatschappijen in zwaar weer. Drie pushes drijven momenteel de vernieuwing van organisaties en hermogen. De technologiepush omvat thema s als internet of things, 3Dprinting, robotisering, domotica, augmented reality en de cloud. De social push omvat thema s als duurzaamheid, social return en social enterprise. De informatiepush omvat belangrijke thema s als big data, datamanagement, informatiebeveiliging, inzet van en anticipatie op sociale media. Alle drie de pushes grijpen direct in op imago, bereikbaarheid, time-to-market, de waardeketen en winstgevendheid. Û²± ³» ³ ½ Gedreven door de huidige technologie-, informatie- en sociale push wordt de ene markt na de andere rigoureus onderuitgehaald of geherde- - modellen. Kijk maar naar de enorme impact van Airbnb dat een dominante footprint in vakantieverhuur heeft, Spotify met gratis streaming audio, de introductie van Uber als veelbesproken alternatieve taxidienst, de online krantenkiosk Blendle die losse artikelen uit kranten of tijdschriften verkoopt, fabrikanten die een toenemende invloed krijgen op de eindklant omdat de aard van het tussenkanaal verandert door de mogelijkheden die de digitalisering biedt... lijkt daarnaast onhoudbaar in de huidige transparante wereld waarin de aarde wordt uitgenut. Duurzaam en social worden onderdeel van het collectieve geweten en de wenselijke reputatie van organisaties (zie kader, p23). Veel organisaties hebben het moeilijk om zich staande te houden in deze drievoudige wervelstorm. De wereld verandert op dit moment ingrijpend. De ene zeilbootrederij na de andere gaat eraan of heeft het moeilijk. Denk aan Aldel, BlackBerry, Free Record Shop, Kodak, Nokia en V&D. Beursgenoteerde bedrijven en beurshandelaren spreken van volatiele marktomstandigheden. Ü» ½»¹±»5² Wat staat organisaties te doen? Er zijn drie categorieën ondernemingen. Categorie 1 houdt vast aan de zeilboot - ency. Operational excellence pur sang, Ø» ² ¹»²ª ²»½º ² ²½ 5» ² µ ±² ±«¼¾ ² ¼» «¼ ¹»»» ¼ vaak ten koste van het onderscheidende vermogen. Structureel blijven sturen op sec kostenreductie en standaardisatie grijpt uiteindelijk in op het bestaansrecht van de organisatie. Uiteindelijk kan er immers maar één wereldwijd de goedkoopste zijn. Ondernemingen in categorie 2 hebben een heel erg belangrijke stap gezet: zij willen geen zeilbootrederij blijven. Wat dan wel? Ze weten het nog niet, maar ze zijn in beweging. Vooralsnog: stuck in the middle. Op zoek naar een antwoord op de vernieuwing die zich aandient door de technologie-, informatie- en social push. Bewust onbekwaam, klaar voor de volgende stap. Categorie 3 is al volop bezig met de nieuwe richting. Deze ondernemingen zijn in beweging, met gebruikmaking van de technologiepush, de informatiepush en de social push die overigens op elkaar (kunnen) ingrijpen. Voorbeelden hiervan zijn Philips dat zijn oorsprong lighting aan de kant zet, PostNL met de overstap naar de cloud, en Google X Lab met de ontwikkeling, stopzetting en actuele herontwikkeling van de tweede generatie Google Glass. De proef in Wageningen met de zelfrijdende auto, waarbij reizigers een rit kunnen reserveren via een app; een smart koelkast als boardroom as a service 23

3 ý ² º ¹» ýµ ª» ²¼» ²¹ ýí¼ ² ²¹ voorbeeld voor smart appliances; de micoach Smart Ball van Adidas met terugkoppeling van iedere geschopte bal; en het gebruik van 3D-printing op ontwikkelafdelingen van Shell, Philips en het Nationaal Lucht- en Ruimtevaartlaboratorium. Ñ² ¼»µµ ²¹» In zijn boek Antifragiel stelt Nassim Nicholas Taleb dat er eigenlijk maar twee soorten constructies zijn: wasmachines en katten. Als je het gedrag van een wasmachine wil veranderen, pak je de tekening, je verwerkt je plan in de tekening en je voert de verandering door. Klaar. Als je het gedrag van een kat wil veranderen, dan stel je jezelf een veranderdoel, je onderneemt acties, en je kijkt wat het effect is van die acties. Daarna stuur je bij, je kijkt naar het effect en je stuurt nog een keer bij, enzovoorts. Tot je na een tijdje constateert dat je 80 procent van je doel hebt gehaald en dat dat al een heel mooi resultaat is. É» ² ³±»»²»»²»²²»² ² µ ª» ²¼» ²¹ ó ±»½»² Gedreven door de huidige technologie-, informatie- en social push wordt de ene markt na de andere rigoureus door veranderende bedrijfsmodellen. De pushes hebben bewezen potentiële game-changers te zijn. Wat houdt de gezamenlijke, strategische ontdekkingsreis van de bedrijfstop in om voorop of mee te gaan in de evolutie, en de commodity trap te voorkomen? De reis, met het boek Antifragiel in de koffer, kent een aantal stadia. Þ«²» ª ¹ Het eerste stadium is het formuleren van een eigentijds antwoord op de aloude businessvraag: Waar ben ik van? Het stellen van die vraag maakt al duidelijk dat een onderneming ervoor moet waken niet vast te houden aan bestaande product/marktcombinaties of aan haar huidige waardeketen, maar open dient te staan voor verandering en wisseling van perspectief. De 19e-eeuwse zeilbootrederijen die deze vraag beantwoordden met wij zijn van de zeilboten, hebben het stoomtijdperk niet overleefd. Een spoorbedrijf dat denkt vanuit de mobiliteitsbehoefte van deur tot deur heeft een innovatieve blik in vergelijking met een spoorbedrijf dat alleen denkt in termen van het rijden van treinen. In het tweede stadium wordt de positie van het businessmodel van de onderneming ten opzichte van standaardisatie, wendbaarheid en innovatief vermogen bepaald. Het zijn noodzakelijkheden voor organisaties. Alle met als doel om onder de continu toenemende prijsdruk vandaan te blijen marges op peil te kunnen houden. Het is tegenwoordig het verschil tussen laughing all the way to the bank en dead in the water. Inhakend op Antifragiel: enerzijds gaat het om het De opmars van 3D-printing íüó ² ²¹ ± ¼ ²³ ¼¼» ±»¹»ó ²»»½ ±»²»² ¾»¼ º µó µ»²ò Ê± ¹»²»»²»½ ± ²» ª ² ßÞÒ ßÓÎÑ ¹»² ³» ² ³» ¼» ª ¹ ª ²«¼» «½ ó»² «³»ª ô ¼» «±ó ²¼»² ³»¼ ½»»» ¼ ¼» µ» ¹ ±» ª ² íð ±½»² ²ò Ø±»» ³ ²¼»»½ ½«¹ ±»»²¼ô»²» íüó ² ²¹ ±±µ ±»¹» ² ¼»»»½ ± ô ² ¼» ¾±«øª±±» ²»² ª ² ³ ó»»² ±²¼» ¼»»² ª ² ¹»¾±² ô»²» º ² ¼» ª±»¼ ²¹ ²¼ò Ñ ¹ ²» ¾»»²»² ±² µµ»»² ² ²½» ¼» ²»»½ «±» ª ² ¼» ±º»³±¼»»²»² ²µ±± ª ² ¹ ±²¼ ±ºº»² ±³ ¹»¾ «µ» µ«²ó ²»² ³ µ»² ª ² ¼» ³±¹» µ»¼»² ±³ ºó ±º» ²¼º ¾ µ»²» ²»²ò ontdekken van nieuwe businessmogelijkheden om onderscheidend vermogen te creëren (create advantage). Dit is typisch katverandering. We zullen moeten leren wennen aan katveranderingsprojecten. Anderzijds gaat het om het voorkomen van nadeel (avoid disadvantage). Organisaties baseren zich steeds meer op echte marktstandaards zoals standaardapplicaties van leveranciers, standaardwerkplekken uit de cloud, infrastructurele oplossingen als infrastructure-as-a-service of platform-as-a-service. Of ze besteden IT-intensieve ondersteunende bedrijfsprocessen uit. Met als doel kostenreductie en maximale wendbaarheid. Wasmachineverandering dus. Û» ³»²»»² Organisaties zouden vervolgens moeten gaan experimenleren, met alle mogelijkheden die de informatie-, technologie- en social push bieden. Gebruik hierbij expertise van klantsegmentering, kennis van het huidige 24

4 boardroom as a service 25

5 ý³ µ»± ¾«ý ±½»²»» ý ±±¼» producten dienstenportfolio, kennis van de waardeketen en kennis van vernieuwende technologie, IT-architectuur en organisatie-inrichting. Als onderdeel van het proces is het raadzaam dat deze denktank ook stilstaat bij de technische en organisatorische samenhang tussen bedrijfsvoering, informatie en technologie, procesautomatisering en embedded software. We willen immers de nieuwe mogelijkheden en de data overal kunnen gebruiken. Denk maar eens aan kledingproducenten die de retailroute van een spijkerbroek volgen dankzij een kleine chip die in de jeans verstopt zit. Besluit ten slotte continu over initiatieven op strategisch niveau, in korte cycli gevoed door analyse, advies en resultaat. Maak make or buy -beslissingen bespreekbaar en besluit over eventuele samenwerkingsverbanden. Om succesvol te experimenleren met de informatie-, technologie-, en social push is het raadzaam dat organisaties minder denken in traditionele zwartwit klant-leverancierrelaties. Organische samenwerkingsverbanden, veelal op basis van gelijkwaardigheid, worden de sleutel tot vernieuwende eindproducten en bedrijfsvoering. Samen praten, samen plannen, samen doen leidt uiteindelijk tot een geschikte samenwerkingsvorm. Hierbij is het voor de grootzakelijke markt goed te realiseren dat hedendaagse innovaties vaak gerealiseerd worden met start-ups of kleine bedrijven die niet altijd een natuurlijke gesprekspartner zijn gegeven hun gebrek aan referenties en omvang. Een mooi voorbeeld hiervan is de start-up Undagrid met haar connectiviteitsoplossing voor de sectoren luchtvaart, agricultuur of vastgoed. Stuur dus niet alleen op het terugdringen van risico, maar ook op het realiseren van kansen. Wat zijn social enterprises? Í±½»²»» µ»²» ¹ ± ¼ ±²»» ±²¼» ²»³ ²¹»² ³ ² ± ¹ ²» ¼» ³»»² ó» µ» ±º ³»«ó ³ ½ ²»ª»²ò Þ» ²¹ µ ª» ½ ³» ± ¹ ²» ±²¼» ² ±±¹³» µ ¼»»² ±½»²»»»»² ª» ¼»²³±¼»»»º ³»»» º ²¼ ¹» ±²¼» ²»³ ²¹ô ±²¼» º ²µ» µ» ¼ ª ² ¹» ¼»² ª ² ¼» ¼»²ô ±»»» ò Ü» ¹»¹»²»»» ¼»» ³ ¼¼»»² ± ¼»² ¼»» ¾ ²²»² ¼»»²»» ¹» ±«¼»²ô ±³» ± ¼»² ¹»1²ª» ó»» ¼ ²»»³ ±³ ¼ æ ¼» ² ¹»»»º¼» ³ ½ ò Û ² ²³ ¼¼» ±½»²»» ² ª»» ¾»¼ º µµ»²»²»½ ±»²ô ± ¾ ª±± ¾»» ¼ Ì Û»½ ½ô ß²»² Ì»» Û²» ¹»ò Í ± ±ª»»¹ ²¹ Organisaties kunnen innovatie stimuleren. Het draait daarbij om het creëren van een diverse, veelzijdige community, een faciliterend kennisplatform en voldoende tijd om in alle rust nieuwe dingen te bedenken. Als verschillende, nieuwsgierige mensen de gelegenheid krijgen om onder elkaar ideeën uit te wisselen dan zullen ze naar elkaar luisteren. En dat leidt onherroepelijk tot wisseling van perspectief. Er is tenslotte inspiratie genoeg. De digitale transformatie, met een focus op innovatie en onderscheidend vermogen, vraagt om andere kennis, kunde en vaardigheden dan de realisatie van standaardhygiene, met een focus op kostenreductie en maximale wendbaarheid. Ze staan zelfs op gespannen voet met elkaar. Dit vraagt om betrokkenheid van een ander type medewerkers. Kernwoorden: corporate suits versus hoodies; controle versus opportuniteit; in-theversus hackatons; besluitvorming versus passie; doelgericht versus kennisgericht; geld versus zingeving; meetbaar beheersen versus toetsbaar innoveren. De veranderingen in de wereld leiden tot veranderingen in de omgeving van de onderneming. Nieuwe producten, nieuwe diensten, nieuwe distributiemethoden, nieuwe mogelijke partners, werkelijk alles verandert. Ook de wens van de klanten. De technologie-, informatie- en social push bieden enorm veel mogelijkheden. To avoid disadvantage, and to create advantage. Maar ook: a bend in the road is not the end of the road, unless you fail to make the turn. ÚÎßÒÕ ÜÛ ÊÎ ÛÍ ÛÒ ÞßÎÌ ÍÌÑÚÞÛÎÙ Æ ÖÒ ÉÛÎÕÆßßÓ Þ Ö ÏË ÒÌ ÉÛÔÔ ÒÙÌÑÒ ÎÛÜÉÑÑÜò 26