Instrument 7: Leiderschap: actie en reactie

Transcriptie

1 Instrument 7: Leiderschap: actie en reactie Leiderschap is de sleutel voor verandering. Leiderschap bevindt zich op meerdere lagen in de school. Toch zien we in veel scholen dat leiderschap gekoppeld is aan een persoon. Het gevaar daarvan is dat een verandering slechts een tijdelijk karakter krijgt en stopt op het moment dat de leider weggaat 1. Een schoolleider heeft wel altijd een belangrijke rol in een innovatie, ook al is hij of zij niet altijd de leider van de verandering. Soms blijft zijn of haar rol beperkt tot het bij elkaar brengen en faciliteren van de juiste mensen. In andere gevallen kan hij of zij echt worden gezien als leider van de verandering 2. In die gevallen ligt het initiatief voor de innovatie bij hem of haar en stuurt de schoolleider vanuit een duidelijke visie het proces aan. Hij of zij vervult die rol die op dat moment het meest effectief lijkt om een verandering in een gewenste richting op gang te brengen. Een van de belangrijkste aspecten van leiderschap in een veranderingsproces is dat de leider zorgt voor een continue interactie, transparantie en communicatie. 3 Diepgaande en duurzame vernieuwing zijn (meestal) het resultaat van de inzet van een groot aantal mensen binnen de school, onder aanvoering van één of meerdere personen met een duidelijke visie op een onderwijsvernieuwing die anderen in beweging weten te krijgen 4. Dat kunnen zoals gezegd enthousiaste teamleiders of docenten zijn. De bron van de energie van de verandering ligt in alle gevallen binnen de school zelf. Is dat het geval dan is er sprake van echte interne betrokkenheid. Deze wordt geactiveerd door de voldoening die mensen krijgen uit hetgeen ze tot stand brengen. In de praktijk blijkt dat een belangrijke voorwaarde voor succes te zijn. Het instrument richt zich op de mate waarin mensen in de organisatie zich betrokken voelen bij de verandering en de mate waarin ze invloed kunnen uitoefenen op de verandering. Het is een eenvoudig hulpmiddel om in korte tijd visueel te maken waar en wanneer in het proces van de innovatie veranderingen optraden in de mate van betrokkenheid en de mate waarin de betreffende personen het gevoel hadden daar handelend en effectief in te kunnen sturen. Het instrument bestaat uit twee keer een matrix acties en reacties 5. Een matrix dat wordt ingevuld door de schoolleider en een matrix die wordt ingevuld door andere betrokkenen bij de verandering. Wanneer gebruiken? Het instrument kan worden ingezet bij veranderingen die in een deel van organisatie zijn gestart of op een deel van de organisatie betrekking hebben. Het instrument kan worden gebruikt om effecten van concrete acties van leiders op de motivatie van de betrokkenen in kaart te brengen. 1 Fullan, M. (2007). Leiderschap in een cultuur van verandering. s-gravenhage: Reed Business 2 Fullan, M. (2008). The six secrets of change. San Francisco: Jossey-Bass. 3 Fullan, M (2010). Motion Leadership. USA, Carwin Press inc. 4. Spillane, J.P. & Diamond, J.B. (2007). Distributed leadership in practice. New York: Teacher College Press. 5 Dit instrument is in het kader van de SLOA R&D Wat werkt in innovatieve scholen door de drie LPC gezamenlijk ontwikkeld. 1

2 Wat levert het op? Het instrument geeft inzicht in de mate waarin mensen geloven in de veranderingen en het gevoel hebben daar daadwerkelijk een zinvolle bijdrage aan te kunnen leveren. Het levert informatie op over wat gebeurtenissen en beslissingen tijdens de verandering voor invloed hebben op de betrokkenheid en motivatie van het personeel. Op grond van de resultaten kunnen gericht acties worden ondernomen om de betrokkenheid van personeel, ouders en leerlingen te vergroten. Werkwijze Start het onderzoek bij de leidinggevenden. Zij vullen het assenstelsel en de actie/reactie-matrix in. Vervolgens doen docenten, OOP ers en eventueel andere betrokkenen hetzelfde. Ook leerlingen kunnen een matrix invullen. De ingevulde actie/reactie matrixen worden met elkaar gecombineerd en vergeleken. Er kan ook voor gekozen worden om tijdens een gesprek met meerdere medewerkers de matrix in te vullen. Er is dan gelegenheid direct reflectievragen te stellen aan de betrokkenen en men kan elkaar vragen stellen. Stap 1 Schoolleider De matrix wordt tijdens een gesprek ingevuld. Er liggen rode en blauwe kaarten klaar. Vraag de schoolleider naar een actie die hij/zij in (een deel van) de organisatie heeft ingezet. Daarbij wordt voor een rode of blauwe kaart gekozen. Met de rode kaart geeft de schoolleider aan zich (in hoge mate) betrokken te voelen bij de actie. Met de blauwe kaart wordt een geringe tot geen betrokkenheid aangegeven. Laat de actie omschrijven aan de hand van de gekozen betrokkenheidkaart (zie bijlage 1). Bij rood kunnen woorden gezegd worden als enthousiast, geeft energie, zin hebben in etc. Bij blauw kunnen woorden worden gekozen als: het moet nu eenmaal, onverschilligheid, kost tijd etc. Vervolgens wordt gevraagd welke reacties medewerkers hebben gegeven op de ingezette actie. Laat die reacties kort beschrijven aan de hand van een rode of blauwe kaart. Vervolgens vraagt u de schoolleider naar zijn haar vervolgactie op de reacties van de medewerkers. Gebruik hier de rode en blauwe kaart ook weer voor. Stap 2 Overige medewerkers De matrix wordt tijdens een gesprek ingevuld. Er liggen rode en blauwe kaarten klaar. Vraag de medewerker naar de gegeven reactie op een belangrijke actie die de schoolleider in (een deel van) de organisatie heeft ingezet. Deze actie kan ook al door de schoolleider genoemd zijn, echter dat hoeft niet. Daarbij wordt voor een rode of blauwe kaart gekozen. Met de rode kaart geeft de medewerker aan zich (in hoge mate) betrokken te voelen bij de actie. Met de blauwe kaart wordt een geringe tot geen betrokkenheid aangegeven. Laat de actie omschrijven aan de hand van de gekozen betrokkenheidskaart. Bij rood kunnen woorden gezegd worden als enthousiast, geeft energie, zin hebben in etc. Bij blauw kunnen woorden worden gekozen als: het moet nu eenmaal, onverschilligheid, kost tijd etc. 2

3 Vervolgens wordt gevraagd welke actie de medewerker heeft gegeven na de gegeven reactie. Laat die actie kort beschrijven aan de hand van een rode of blauwe kaart. Richtinggevende vragen voor reflectie tijdens het gesprek of als gesprek na het invullen. Wat gebeurde er precies op de aangegeven momenten? Op welke wijze is indertijd gereageerd? Welke emoties heb je bij de acties? Wat waren beslissende factoren die van invloed waren op het gevoel van betrokkenheid, beïnvloedingsvermogen en mate van tevredenheid? Welke handelings- of beslissingsalternatieven waren er? Zijn er overeenkomsten en of verschillen met andere betrokkenen in de school? Hoe kunnen die overeenkomsten en verschillen verklaard worden? Praktijkvoorbeeld Tijdens het invullen van de actie/reactiematrix blijkt dat twee docenten dezelfde actie hebben beschreven die de schoolleider heeft ingezet. De betrokkenheid van beide verschilt. De ene docent voelde zich gewaardeerd door de actie en zette zich met passie in om de ingezette verandering verder te ontwikkelen. De andere docent haakte af en onderging het vervolg gelaten. Deze ervaring zorgde ervoor dat de twee docenten in gesprek raakten en elkaar bevroegen op ieders gegeven reactie op de ingezette actie. Het bevragen maakte de oorspronkelijke motieven van de verandering weer duidelijk. De gezamenlijke vervolgactie van deze docenten was om in een teambijeenkomst de start van de verandering opnieuw in te brengen om ieders betrokkenheid te peilen. 3

4 Bijlage 1: Matrix Acties en reacties. Matrix leidinggevenden Voorafgaand aan het gesprek: Laat de kaarten zien van alle scholen in beweging en vraag welke kaart past bij het veranderingsproces wat de school heeft doorgemaakt. Vraag vervolgens naar de achterliggende motivatie en noteer dit kort in steekwoorden. Is dit hier ook nodig? Vraag vooraf: wat is betrokkenheid voor jou en hoe betrokken ben je met de school? Graag kort weergeven. Noem maximaal drie belangrijke acties die je hebt ondernomen in de afgelopen periode om de betrokkenheid van medewerkers te herstellen/vergroten. De belangrijkste actie staat bovenaan. Matrix voor de schoolleider Betrokkenheid Rood Ik voel me betrokken bij de actie Actie (genomen vanuit leiderschap) Vraag na elke actie: hoe vond je het om deze actie te nemen en uit te voeren? Wat zegt dat over je betrokkenheid? Actie concreet beschrijven, emotiewoorden zullen worden genoemd. Reactie (ontvangen op de actie) Welke betrokkenheid riep de actie op bij de medewerkers Ja, er kwam beweging, actie en wel. Blauw Ik voel me niet betrokken bij de actie. Actie concreet beschrijven. Nee, er kwam geen betrokkenheid, want. 4

5 Matrix voor de overige actoren Voorafgaand aan het gesprek: Laat de kaarten zien van alle scholen in beweging en vraag welke kaart past bij het veranderingsproces wat de school heeft doorgemaakt. Vraag vervolgens naar de achterliggende motivatie en noteer dit kort in steekwoorden. Vraag vooraf: wat is betrokkenheid voor jou en hoe betrokken ben je met de school? Graag kort weergeven. Betrokkenheid Rood Ik voel me betrokken bij de actie Blauw Ik voel me niet betrokken bij de actie. 1. Mijn reactie die ik ervaar op de actie van de leider Het deed iets met mijn betrokkenheid. Emotie woorden zullen genoemd worden. Het deed niets met mijn betrokkenheid. Betrokkenheid nam niet en nam niet af. 2. Mijn actie (die ik neem als reactie op de actie van de leider) Geen andere actie dan tot nu toe gedaan is Extra vragen: 3. welke belangrijke actie heb je zelf nog ondernomen om de betrokkenheid in de school te verhogen? 4. Hoe reageerden andere collega s op deze actie? 5. Hoe reageerde de leider op deze actie? In de 4 kolommen worden de acties en reacties genoteerd. NB; het gaat om enkele 3 belangrijke cruciale acties en de belangrijkste actie staat bovenaan. 5