maar verover het hart.

Transcriptie

1 employer branding overtuig het hoofd maar verover het hart. human forward.

2 voor goede mensen moet je goed je best doen. altijd. dominique hermans. algemeen directeur Randstad Nederland 2

3 Wist je dat over tien jaar waarschijnlijk 70% van het werk uit banen bestaat die we nu nog niet kennen? Wij vinden dat een positieve ontwikkeling. Er gaan volop nieuwe banen bij komen. En dat biedt veel kansen, mits we ons blijven ontwikkelen. Op alle fronten. Randstad wil je daar graag bij helpen. Inspireren ook. Wij zijn al jaren dé expert op de arbeidsmarkt en kijken, met behulp van de nieuwste technologie, naar ontwikkelingen op het gebied van werk. Die inzichten willen we graag delen. Heb je je weleens gerealiseerd dat de keuze die potentiële werknemers maken voor een nieuwe werkgever veel vaker wordt bepaald door het hart dan door het hoofd? Wij mensen zijn emotionele wezens, we kiezen op gevoel. De cultuur van een bedrijf moet bij je passen. Meer dan ooit is er behoefte aan een goede match. De kans daarop is een stuk groter wanneer je als bedrijf employer branding serieus neemt. Het zorgt er niet alleen voor dat de beste mensen voor je willen werken, maar het vergroot ook nog eens de kans op succes. Je echt verdiepen in de behoeften van de verschillende generaties werpt ook z n vruchten af. Wie snapt dat een 23-jarige uit de Y-generatie om andere redenen voor een bedrijf kiest dan een 45-jarige uit de generatie X heeft een voorsprong. Dit, en nog veel meer, lezen we in het Randstad Employer Brand Research, een wereldwijd (in 32 landen) onderzoek naar de aantrekkelijkheid van bedrijven. waarom employer branding zo belangrijk is. We stellen ons bij Randstad vaak de vraag: wat doe jij morgen? Met de nadruk op jij. Dit gaat over mensen. Zij maken het verschil. Wij zoeken samen met jou naar de beste mensen. Maar hoe? En waar? Komt de gewenste kandidaat vanzelf? Wie beslist? Jij, als werkgever, of de werknemer? Wie heeft de regie? Dat is een interessante vraag als het gaat om employer branding. In de huidige krappe arbeidsmarkt is het steeds vaker de werknemer die uiteindelijk kiest. Maar het is de werkgever die verleidt. Laat zien wat je werkelijk doet en waarom Als je, zoals het onderzoek aantoont, weet dat werknemers vrijwel altijd op emotionele gronden kiezen, dan doe je als werkgever heel hard je best jezelf zo goed mogelijk neer te zetten. Niet door een mooi verhaal op te poetsen, maar door te laten zien wat je werkelijk doet en waarom je het doet. We leven in een volledig transparante wereld waarin we met opgestoken duimpjes, rapportcijfers en sterren onze waardering tonen. Of het nu gaat om een product, om andere mensen of om een bedrijf. Dat kun je als werkgever zelf doen, maar het is nog beter wanneer jouw werknemers dat doen. Vanuit hun hart: eerlijk en oprecht. Om hen een positief, enthousiast en eerlijk verhaal te kunnen laten vertellen, heeft een bedrijf een heldere missie, een ambitie nodig. Maar ook een duidelijke cultuur waarin waarden zijn vastgelegd. Hoe gaan we met elkaar om? Wat vinden we écht belangrijk? De binnenkant moet kloppen met de buitenkant, want anders is er een probleem. En kun je de mensen misschien wel aantrekken, maar ben je niet in staat hen vast te houden. 3

4 medewerkers als ambassadeurs van de cultuur dat wérkt. wie als bedrijf succesvol wil zijn, heeft uiteraard goede mensen nodig. 4

5 Alleen met goede mensen ben je er niet. Je hebt een heldere strategie nodig. Maar ook een herkenbare bedrijfscultuur. Het is dé doorslaggevende factor op basis waarvan potentiële medewerkers hun keuze maken voor een bedrijf. Ze zijn op zoek naar de juiste klik. 23% van de nederlanders heeft een voorkeur om te werken bij non-profit/overheid bedrijf met voorkeur generatie z (18-24) 30% heeft geen sterke voorkeur millennials (25-34) Voordat we dieper ingaan op het fenomeen bedrijfscultuur is het goed om te weten wat er precies mee wordt bedoeld. Organisatiepsycholoog Geert Hofstede, specialist in cultuur, zegt: cultuur is de collectieve mentale programmering die de leden van één groep of categorie mensen onderscheidt van die van een andere. Deze groep van mensen hanteert dezelfde normen en waarden in een samenleving. Maurits Speksnijder, directeur Randstad Consultancy, maakt het concreet: Cultuur is van alledag, die vind je bij de koffieautomaat en niet op het podium of uit een boekje. Bedrijven hebben vaak kernwaarden. Maar die kennen is niet voldoende, je moet ze voelen. Mensen maken een cultuur. 12% 25% start-up kleine tot middelgrote bedrijven lokaal familiebedrijf multinational 1% 23% non-profit/overheid 19% 11% 9% 24% zou liever werken voor een klein tot middelgroot bedrijf generatie x (35-54) 25% zou liever werken voor non-profit/overheid boomers (55-64) 31% heeft geen sterke voorkeur 50% van de kandidaten zegt dat ze niet zouden willen werken voor een bedrijf met een slechte reputatie al krijgen ze extra geld. eigen bedrijf geen sterke voorkeur 5

6 netwerk levert vaakst nieuwe baan op zoektocht hoe zoeken nederlanders naar werk De kanalen waarop mensen naar werk zoeken, zijn vaak niet de plekken die een nieuwe baan opleveren. Zo zoekt 58% nieuw werk via banenportals als Monsterboard, Indeed.nl, Jobs.com en Recruit. net, maar 18% daarvan heeft uiteindelijk ook succes. De meeste mensen vinden een nieuwe baan via hun netwerk (44%). Verhoudingsgewijs zijn recruiters en uitzendbureaus het meest effectief. kanalen die gebruikt worden banenportals (bijv. Monsterboard, Indeed.nl, Jobs.com, Recruit.net) 58% 57% uitzendbureaus (interim) 19% 16% persoonlijke connecties/ facebook Wie als werkzoekende wil weten hoe de cultuur van een bedrijf is, kan het beste met de mensen die er werken gaan praten. Of, nog beter, er een tijdje gaan werken. De medewerkers vertellen jou het echte verhaal, zegt Speksnijder. Zorg dat je als bedrijf ambassadeurs maakt van je mensen, dat is veruit de krachtigste manier om cultuur uit te dragen. Ambassadeurs zijn trotse medewerkers die uitdragen wat er binnen gebeurt, die een eerlijk verhaal vertellen. Ook over wat er beter zou kunnen. Noem hen cultuurdragers, dat zijn heel vaak niet de leidinggevenden maar anderen in de organisatie. verwijzingen carrièrewebsite van het bedrijf linkedin google 50% 49% 30% 26% 18% 44% school/studie UWV seminars 15% 10% 9% 9% 2% 10% 6% 5% Het is moeilijk cultuur te herkennen. Als je mensen gezellig thee ziet drinken met elkaar, dan zegt dat nog niets over de cultuur of de sfeer. Misschien zijn ze daar wel verplicht aan tafel gezet en drinken ze mee om erbij te horen. Je moet dieper graven. recruiters 17% 11% 5% 14% banenmarkt twitter 2% 2% 1% 1% Als het over cultuur gaat, gaat het over gezien willen worden. Een goede werksfeer ontstaat als mensen waardering voelen van gelijkgestemden, van andere mensen met dezelfde doelen, met dezelfde overtuiging als zij. Mensen willen het gevoel krijgen dat ze ertoe doen. op zoek gegaan naar een andere werkgever vond een andere werkgever 6

7 Cultuur verandert continu. Het is niet maakbaar maar wél schaalbaar. Wat ik daarmee bedoel? Ik werk voor Randstad Consultancy. Vergelijk ons met een kikkerbadje, een deel van het grote geheel. Randstad is het grote zwembad. Als jij bij mij in het kikkerbadje zit, heb je snel door hoe de cultuur is bij ons. Maar dat zegt nog niks over de Randstad-cultuur. Het kan zijn dat jij je heel goed voelt in het kikkerbadje, maar in het grote zwembad verdrinkt. Of dat je zo snel mogelijk het kikkerbadje uit wilt omdat je wilt zwemmen in het grote bad waar veel meer ruimte is. mensen willen het gevoel krijgen dat ze er toe doen. Cultuur begint bij jezelf. Er zijn bedrijven die zeggen: wij willen een cultuurverandering. Dat is het moeilijkste wat er is. Meestal lukt dat alleen als er een ingrijpende gebeurtenis van buiten plaatsvindt. Als je bereid bent opnieuw te beginnen, om vergaande maatregelen te treffen en nieuwe mensen aan te nemen. Bedrijven met een herkenbare cultuur zijn bijvoorbeeld familiebedrijven, zoals Swinkels Family Brewers dat al zeven generaties lang door de familie Swinkels wordt bestuurd. De 300-jarige bierbrouwer is verantwoordelijk voor onder andere de merken Bavaria en Palm. We merken dat mensen bewust voor ons kiezen, omdat ze een goed gevoel hebben bij de normen en waarden van ons familiebedrijf, zegt Mark Raijmakers. Hij is recruitment manager bij Swinkels Family Brewers. Wij zijn ondernemers. Wars van bureaucratie en supergedreven. Stabiel ook. Al 300 jaar doen we de dingen die we doen (omzet, groei, winst) alleen maar om de brouwerij mooier en beter achter te laten voor de volgende generatie. Het type mens dat daar bij wil horen, past bij ons. Maar hoe vind je die? Bij Swinkels Family Brewers komt dat terug in alle uitingen over het werkgeversmerk richting de arbeidsmarkt; van het schrijven van een vacaturetekst die past bij het karakter van het bedrijf tot aan de uitstraling van de website. En tijdens het sollicitatiegesprek proberen we heel bewust te zorgen voor een gemoedelijke sfeer. We stellen de kandidaat op zijn gemak, hebben een open gesprek en hopen zo een eerlijk verhaal te horen. Is iemand eenmaal binnen, dan is er de introductiedag. Die trappen we af bij tante Corry. Zij is al in de tachtig en woont op het terrein van de brouwerij. Dat huis is er al 188 jaar en herinnert aan ons rijke verleden. Tante Corry woont daar al haar hele leven en nodigt de nieuwe medewerkers graag uit bij haar aan de eettafel. Alles ademt daar het familiegevoel. In dat huis werden vroeger alle vergaderingen gehouden, daar werden de belangrijkste beslissingen genomen. Bedrijven met een employer brand-strategie maken 67% meer kans hun financiële resultaat te verbeteren dan bedrijven zonder die strategie. 7

8 salaris inleveren voor werkzekerheid? nee, niet in nederland inleveren bereidheid om salaris in te leveren voor meer zekerheid In tijden van crisis is er altijd wel iemand die voorstelt om salaris in te leveren in ruil voor werkzekerheid van meer mensen. Randstad wilde weten of dat in deze tijd van meer voorspoed ook geldt. In Nederland is slechts 5% procent van de ondervraagden bereid meer dan 10% van zijn salaris in te leveren. In Europa ligt dat percentage aanzienlijk hoger: 16%. 42% wil niets inleveren in ruil voor werkzekerheid. Bij Swinkels Family Brewers hechten ze veel waarde aan traditie, maar ook een brouwerij heeft jonge mensen nodig. Ons voordeel is dat, van jong tot oud, de medewerkers een gezamenlijke passie hebben: bier. Een aansprekend product met gevoel. Het maken van bier is vakmanschap, dat zit de oudere generatie in de vingers. En de jongere generatie wil het juist leren. We zetten die twee generaties vaak samen en het is mooi om te zien hoe verschillend ze omgaan met bijvoorbeeld een haperende machine. De ouderen horen bij wijze van spreken al waar het probleem zit en doen het op gevoel, terwijl de jongeren via de computer uitlezen waar het probleem zich voordoet. hoeveel salaris werknemers bereid zijn in te leveren 1% 1% 42% 3% 11% 20% 23% 0% 1%-5% 6%-10% 11%-15% 16%-20% meer dan 20% weet ik niet nederland 5% is bereid om in ruil voor meer werkzekerheid meer dan 10% van zijn salaris in te leveren europa 16% is bereid om in ruil voor meer werkzekerheid meer dan 10% van zijn salaris in te leveren is iemand eenmaal binnen, dan is er de introductiedag. 8

9 De cultuur bij Swinkels Family Brewers is die van een familiebedrijf waar de directieleden ook gewoon aanschuiven bij de vrijdagmiddagborrel om een biertje te drinken. Het is een super-platte organisatie, heel informeel. Het is je en jij en geen u. Raijmakers merkt bij het werven van nieuwe medewerkers wel dat flexibilisering een rol speelt. Veel jonge bedrijven met jonge medewerkers vinden het heel normaal dat mensen werken waar en wanneer het uitkomt, maar bij Swinkels Family Brewers is dat (nog) niet zo. Sinds kort hebben we ook flexibele werkplekken, omdat het steeds meer wordt gevraagd. We moeten mee. De wensen van de werkenden zijn veranderd. Wij hebben nog medewerkers met een 50-jarig dienstverband, dat zal in de toekomst steeds minder voorkomen. Een baan voor het leven, dat is nu ondenkbaar. Mijn generatie ik ben dertiger wil meer leren, is ambitieus en wil meer inspraak. Dat proberen we als bedrijf ook te organiseren, anders komt de nieuwe generatie niet. Dat geldt ook voor de achtste generatie Swinkels. Die staan er anders in dan hun ouders en voorouders. Daarom werken we hard aan de dynamiek binnen ons bedrijf, zodat we ook de toekomstige generaties volop kunnen uitdagen. employer branding roadmap. Checken huidige staat employer branding - Employer brand story - Externe perceptie Lanceer intern de employer brand-strategie - Haal feedback op bij werknemers en managers Interview medewerkers en managers om te begrijpen: - hoe zij het merk percipiëren - welke aspecten je moet verbeteren Ontwikkel employer brandstrategie en creatieve troeven Evaluatie van de concurrentie op de arbeidsmarkt Stel de pijlers van je merk vast en de daarbij behorende waarden voor werknemers Externe marktanalyse - Wat zijn de drijfveren om carrière te maken? - Specifiekere analyse van waar jouw bedrijf moet verbeteren Activeer je employer brand extern Meet resultaten en stel doelen eventueel bij 9

10 Bij Kramp, een technische groothandel in agrarische onderdelen en accessoires, betekent cultuur vooral een aangename werkplek voor iedereen. Of je als medewerker nu in vaste dienst bent of als uitzendkracht; dat moet niet uitmaken. Frank Dijkstra, Manager Logistics bij Kramp, heeft op zijn afdeling zo n 400 tot 500 medewerkers aan het werk, ongeveer de helft is uitzendkracht. Als iemand in positieve zin opvalt; dan zie je dat hij of zij vaak na verloop van tijd in vaste dienst komt. Al onze mensen worden hetzelfde behandeld: iedereen moet het gevoel hebben deel uit te maken van het team. Alleen op de salarisstrook zie je het verschil: de een wordt betaald door Kramp, de ander door Randstad. Bij het zoeken naar nieuwe medewerkers hanteert Dijkstra een simpele regel: Ik zoek iemand die gemotiveerd is om te werken. Als iemand wil, dan vinden we een plek. Zo niet, dan wordt het lastig. ik zoek iemand die gemotiveerd is om te werken. als iemand wil, dan vinden we een plek. Kramp heeft ruim medewerkers in heel Europa maar zijn basis ligt in de Achterhoek. In Varsseveld is de grootste vestiging. Een krimpregio, maar desondanks slaagt Kramp erin nieuwe mensen te werven. Vorig jaar was het redelijk hectisch en hadden we meer vakantiewerkers dan ooit nodig. Na de zomer hoorden we dat er nergens meer vakantiekrachten beschikbaar waren; die werkten allemaal bij Kramp. Lachend: Dan hebben wij en Randstad ons werk goed gedaan. job hop verandering van werkgever nederland versus europa switchers: zijn in het afgelopen jaar van werkgever veranderd 15% versus 19% stayers: bleven bij hun werkgever in het afgelopen jaar 85% versus 81% intenders: zijn van plan het volgende jaar van werkgever te veranderen 18% versus 27% nederland europa 10

11 altijd gaan voor een 9+. werken bij de efteling doet het goed op verjaardagsfeestjes. Iedereen kent wel de Efteling. Met zijn razend snelle achtbanen, het sprookjesbos, kasteel Raveleijn en mascotte Pardoes. Met ruim vijf miljoen bezoekers per jaar is de Efteling het grootste attractiepark van Nederland, waar meer dan 3000 mensen werken. Dit jaar komen ze met stip binnen op 5 in de lijst van meest attractieve werkgevers van Nederland. Wij namen een kijkje op het park en zochten naar de magie van de Efteling als werkgever. Er staat een paard in het kantoor. Het is in volle draf en lijkt zo te zijn weggelopen uit de draaimolen waar het jarenlang in ronddraaide. De medewerkers aan het bureau naast het paard kijken niet op of om. Zij zijn gewend aan sprookjesfiguren. Iets verderop staat een paddenstoel, en wie naar buiten kijkt door de glas-in-loodramen ziet vijf keer per dag een spectaculaire show met paarden en ridders. Welkom in kasteel Raveleijn, het hoofdkantoor van de Efteling. Hier geen strakke witte wanden waar niets mag worden opgehangen of glazen puien waarachter vergaderhokjes schuilgaan. In de wereld van de Efteling is alles anders. Zelfs achter de schermen, waar de betovering van buiten toch ook een beetje binnen komt. Maar ook hier hebben we baaldagen, hoor, zegt Mijke Broeders, Team Lead HR. Haar collega Femke van Es, verantwoordelijk voor communicatie, vult aan: Het verschil is dat wij op zo n moment even buiten op een bankje in het park kunnen gaan zitten of een rondje lopen door het sprookjesbos, en één blik op al die blije gasten is dan voldoende om het humeur op te laten klaren. realitycheck Werken bij de Efteling is voor veel mensen een droom. Bij sollicitaties doen we, mede om die reden, altijd een soort realitycheck, zegt Broeders. Omdat een potentiële werknemer al gekleurd is door zijn of haar ervaring als bezoeker. Vaak vinden ze het fantastisch om hier te werken. Dat is het ook, zeker door de speciale omgeving, maar werk is wel werk. Wij zoeken altijd naar medewerkers met een gast gerichte houding. De helft van onze mensen is junior, dat zijn de jonge parkmedewerkers vanaf 16/17 jaar met een bijbaan. Zij betoveren onze gasten. Daar begint het. 11

12 Om te ontdekken of de gastgerichte houding aanwezig is, is er altijd eerst telefonisch contact met een recruiter van de Efteling. Vroeger organiseerde het bedrijf avonden om nieuwe medewerkers aan te trekken. Maar direct een gesprek na de sollicitatie is veel effectiever, zegt Broeders. De persoonlijke benadering leidt tot een betere match. Het is een investering, maar het levert meer op. Wat ons bindt, is de wens om goed voor de gasten te zorgen. Dat gaat dwars door alle generaties heen. En dat maakt ons trots. Trots op elkaar en trots op de Efteling. Wat daarbij in toenemende mate een rol speelt, is de aard van het bedrijf. De Efteling is opgericht met als doel even de zorg van alledag te vergeten en dat is niet veranderd, zegt Van Es. De Efteling dient geen commercieel doel, onze eigenaar is Stichting Natuurpark de Efteling. Het geld dat wordt verdiend, gaat naar de stichting en die stopt het in de doorontwikkeling van het park, zodat we het goed kunnen doorgeven aan de volgende generatie. Bedrijven met een positieve uitstraling krijgen twee keer zoveel aanvragen van kandidaten als bedrijven met een negatieve uitstraling. En ze hoeven minder geld te besteden aan het binnenhalen van goede mensen. het grootste attractiepark van nederland met ruim vijf miljoen bezoekers per jaar. Dat geeft zin aan het werk. Voor veel potentiële werknemers speelt dat een doorslaggevende rol om voor de Efteling te kiezen. Broeders: We hebben in dat opzicht goud in handen, waar we nog te weinig mee doen. Ons verhaal vertellen we nu tijdens de Eftelingkunde, zoals we de onboarding noemen. Dan vertellen we over heden, verleden en toekomst en leggen we ook uit waarom we dit doen. Maar dat verhaal moeten we eerder in het wervingstraject vertellen, daar zijn we nu nog te bescheiden in. De wereld van de Efteling is veel groter dan het park. Zo is het een van de grootste horecawerkgevers van Nederland. Er is een hotel, een golfbaan en veel restaurants. Het leven gaat er 24 uur, 7 dagen in de week door. Er werken EHBO ers, technici, greenkeepers, maar ook grafisch ontwerpers en marketeers. Een heel breed palet aan beroepen, zegt Broeders. Met allemaal hetzelfde DNA en in een bijzondere omgeving. Je kunt zeggen dat je in een pannenkoekenrestaurant werkt en dat is oké, maar als je zegt dat je in een pannenkoeken restaurant in de Efteling werkt, krijg je volop aandacht en vragen. Werken bij de Efteling doet het goed op verjaardagsfeestjes. 12

13 Juist dat brede scala aan mogelijkheden verdient meer aandacht. Broeders: Bijvoorbeeld een data-analist of appbouwer zal in eerste instantie niet denken aan de Efteling, maar eerder aan een techbedrijf of start-up in Amsterdam of Eindhoven. Kijk, de locatie kunnen we niets aan doen. We kunnen de Efteling niet oppakken en verhuizen. Maar we kunnen specialisten wel vertellen wat ze hier mogen doen. Dat je je als appbouwer kunt uitleven met apps waarin je bijvoorbeeld realtime wachttijden bijhoudt of dat je nieuwe dingen kunt ontwikkelen. Als bezoeker zie je dat niet. Die wereld achter de attracties houden we heel bewust uit zicht om de betovering niet te verbreken. Maar om nieuwe medewerkers in sommige segmenten aan te kunnen trekken, moeten we meer laten zien wat we achter de schermen doen. onze betovering De Efteling is continu in ontwikkeling. Het park breidt uit, de attracties worden spectaculairder, het aantal gasten neemt toe en dus de ambitie ook. Waar vroeger een 8 goed genoeg was, ligt de lat nu op 9+. Van Es: Een 8 is niet meer voldoende, we willen dat onze gasten een topdag hebben. Op alle fronten, dus de attracties moeten een 9+ scoren, maar onze medewerkers ook. Broeders vult aan: Wij zeggen altijd: hoe hard de wereld ook verandert onder invloed van technologie, het zijn onze medewerkers die de kern van onze betovering brengen. Je kunt nog zo n spectaculaire achtbaan hebben, als de medewerker die er bij staat chagrijnig is, werkt het niet. Je verwacht dat wie bij het park werkt dol is op attracties en sprookjes. Die medewerkers zijn er, natuurlijk. Maar Van Es bekent lachend: Ik hou helemaal niet van attracties, wel van de Efteling. Uiteindelijk is het het verhaal dat tot de verbeelding spreekt. Waar je ook kijkt, overal zie je die betovering terug. Zelfs in het kantoor dat eruitziet als een kasteel en waar je welkom wordt geheten door de immer vriendelijke Bert in zijn gekleurde Efteling-kostuum. Terwijl zich achter de gekleurde raampjes een nieuwe show voltrekt waaraan tal van mannen en vrouwen, jongens en meisjes zo veel plezier beleven, sluiten wij het gesprek af. Een nieuwe vergadering wacht. Het is net een gewoon bedrijf. Hoewel. Bij het sluiten van de deur valt het oog op een spreuk aan de wand. Er was eens... een effectieve... vergadering. Met een glimlach verlaten we de Efteling. de efteling komt binnen op 5 in de lijst van meest attractieve werkgevers van nederland. 13

14 philips gelooft in betekenisvolle innovatie. Philips is een schoolvoorbeeld van een sterk werk gevers merk. Jaar in, jaar uit scoort het bedrijf, dat gespecialiseerd is in gezondheidstechnologie, hoog in de lijstjes van merken waarvoor je zou willen werken. Wat is het geheim van Philips? Wat maakt dit bedrijf zo aantrekkelijk? Dat begint bij hun missie: het verbeteren van drie miljard levens wereldwijd in Om meteen maar een misverstand uit de weg te ruimen: ook bij een van de beste werkgeversmerken van Nederland moeten ze hard zoeken naar goede mensen. De lat ligt hoog. Zo zoeken ze bij Philips naar mensen met een specifieke expertise. Het liefst zo divers moge lijk, met verschillende achtergronden en culturen. Bij Philips geloven ze namelijk in de kracht van het verschil. Het is dé manier om oplossingen te verzinnen voor problemen, zegt Marije van der Togt, senior recruitment manager Philips. Verschillende mensen kijken vanuit verschillende perspectieven. Dat zorgt ervoor dat je oplossingen ontwikkelt die in verschillende landen, in verschillende culturen, werken. Want dat is wat we doen: levens verbeteren door middel van betekenisvolle innovatie, zegt Van der Togt. Dat is de bindende factor in het bedrijf: het verbeteren van het leven van drie miljard mensen per jaar in Dat doen we door het ontwikkelen van gezondheids technologie. Wij ontwikkelen bijvoorbeeld oplossingen waarmee een chirurg beter kan opereren en daardoor mensenlevens redt. Of software waarmee een patholoog kanker nauwkeuriger kan detecteren. Maar ook consumentenproducten die ertoe bijdragen dat mensen gezonder gaan eten en leven, zodat de kans op chronische ziekten afneemt. Mede dankzij onze missie hebben wij bij veel potentiële werknemers een streepje voor. Het is tastbaar wat je bij ons bijdraagt. Innovatief is het bedrijf al 128 jaar lang. Die cultuur van continu zoeken naar nieuwe oplossingen zit in het DNA. Om dat te realiseren, is het belangrijk dat mensen vrijheid hebben: vrijheid om te denken, vrijheid om te groeien, zegt Van der Togt. Bij ons word je gerespecteerd om je expertise. Met elkaar kom je verder. Iedereen van hoog tot laag is bereid te helpen. Ik hoor vaak van onze jonge medewerkers dat ze het bij Philips zo prettig vinden dat er ruimte is om vragen te stellen en voorstellen te doen voor verbetering, aan wie dan ook. In die stimulerende omgeving werken veel mensen met plezier. Dat laten medewerkers ook spontaan weten op de sociale media of op een reviewsite over werkgevers. We moedigen onze mensen aan erover te vertellen, bijvoorbeeld via ons nieuwe Instagramkanaal Life.At.Philips. Als ik het zeg vanuit mijn rol bij recruitment klinkt het anders dan wanneer een werknemer het zegt. Dat is authentiek. Je hoeft het niet te verzinnen als het écht zo is. het is belangrijk dat mensen vrijheid hebben. 14

15 geen shake maar bowl. met vier generaties op de werkvloer is maatwerk de oplossing. Voor het eerst hebben werkgevers te maken met vier verschillende generaties op de werkvloer. Dat komt doordat babyboomers (55-64 jaar) langer doorwerken en de jongste generatie, Z (18-24 jaar), op jongere leeftijd gaat werken omdat ze eerder is afgestudeerd. Tussen hen in bevinden zich de generaties X (35-54 jaar) en Y (25-34 jaar), ook wel millennials genoemd. Ga er als werkgever maar aan staan: hoe manage je dit? 15

16 Generatiestrateeg Marjolein Risseeuw weet er alles van. Zij coacht teams die te maken hebben met deze problematiek. Het is managen op maat, dat wil zeggen: elke generatie gedijt het best bij een andere aanpak. Wie een sterk team wil maken van deze zo verschillende groepen, maakt gebruik van de kracht van elke generatie. Maak geen shake, maar bowl. Oftewel: zorg ervoor dat niet iedereen hetzelfde moet doen, maar koester de verschillen. Wie zich verdiept in de verschillen en echt luistert naar zijn of haar medewerkers, wordt uiteindelijk beloond. Iedereen van jong tot oud wil waardering, gezien worden en complimenten krijgen. Maar iedereen gaat anders met dat gegeven om. De babyboomers spreken zich niet uit, zullen niet vragen om een schouderklopje, maar als je het vergeet, maak je een fout. De generatie X vraagt er gewoon om, spreekt zich wél uit. Terwijl millennials (generatie Y) verwachten dat ze voortdurend schouderklopjes krijgen; zij willen continu feedback. Op alles jaar generatie z stabiel beschermd opgevoed: perfectionistisch ziet kritiek als persoonlijke aanval visueel ingesteld multitasken: schakelt snel ambitieus ondernemend werk is onderdeel van leefstijl maatschappelijk betrokken jaar (millennials) generatie y op zichzelf gericht eigen werktijden wil inspraak continue feedback flexibel moeite met hiërarchie ondernemend wil verantwoordelijkheid wil zinvol werk jaar babyboomers Over de generatie Y zijn tal van boeken geschreven. Toen zij de arbeidsmarkt betraden, veranderde er van alles. Omdat zij op een groot aantal punten flink afwijken van de generatie voor hen, de X ers, ook wel de verloren generatie genoemd. Millennials zijn de kinderen van de babyboomers. Hun ouders groeiden op in de jaren 60 en moesten iets opbouwen. Zij zetten zich af tegen de gevestigde orde, groeiden op in economische welvaart en maakten de ontzuiling mee. De babyboomers worden ook wel de protestgeneratie genoemd. 62% van de kandidaten doet via sociale media onderzoek naar de reputatie van het bedrijf jaar generatie x vrij gelaten door ouders zelfstandig: redt zichzelf goed no-nonsens besteedt tijd aan opvoeding gedreven directe, open communicatie reflecteren & relativeren efficiënt wil het op eigen manier doen opgegroeid in economische welvaart protestgeneratie seksuele revolutie meegemaakt zoekt financiële zekerheid: gaat voor vaste baan verhuizen voor werk is normaal lang bij dezelfde werknemer: loyaal regelt het goed voor zichzelf statusgevoelig wil dat extra hard werken wordt beloond 16

17 generatie y. Anne Cliff (30), concept producer creatief bureau J. Walter Thompson (JWT) het gaat om mij, ik moet gelukkig zijn. Anne werkt meer dan een jaar bij JWT Amsterdam, daarvoor was ze in dienst bij Bureau Kellerman. Ze herkent zich in de karakteristieken van een millennial. Mijn generatie is egocentrisch. We willen werk hebben waar we zelf gelukkig van worden. En als dat niet het geval is, dan gaan we op zoek naar ander werk. Wij denken vaak dat het gras groener is aan de overkant, ook al is dat helemaal niet zo. Deze generatie heeft een bepaalde onrust, is altijd op zoek naar méér. De belangrijkste reden voor een nieuwe baan was om door te groeien. Zowel elijk als persoonlijk wil ik me ontwikkelen. Bij mijn vorige werk kreeg ik veel vrijheid en was ik eindverantwoordelijke van mijn eigen projecten wat heel fijn werken was, maar tegelijkertijd miste ik de uitdaging en een team om mij heen waar ik mee kon sparren en van kon leren. Ik wilde groeien, iets nieuws, buiten mijn comfortzone. Dan leer en groei je het meest. Alles wat binnen je veilige omgeving zit, ken je en gaat je geen nieuwe inzichten brengen. Daarbij zit ik nu ook in een levensfase waarin ik precies kan doen waar ik zelf zin in heb. Tijdens het solliciteren stond ik ineens op een twee-splitsing. Ik kreeg een aanbod van zowel dit reclamebureau als van een adverteerder. Naast de ontwikkelingsmogelijkheden waren de klik en het gevoel de elementen die de doorslag gaven om voor het bureau te kiezen. Cliché en abstract, maar zeker niet onbelangrijk voor iemand van een generatie waarbij geluk vooropstaat. Het salaris was lager dan dat ik bij die adverteerder zou krijgen, maar dat kon mijn voorkeur niet beïnvloeden. Liever een leuke baan en iets minder verdienen, dan een hoger salaris en een baan waarin ik het minder naar mijn zin heb. In haar omgeving merkt Anne een verschil in generaties voor wat betreft flexibel werken. Millennials zouden het liefst overal met flexibele werktijden en -plekken werken, maar daar lijken andere generaties meer moeite mee te hebben, valt haar op. Het gaat erom dat je je werk goed doet, binnen een bepaalde tijd, vind ik. En hoe, waar of wanneer je dat doet, is vrij in te vullen. 17

18 Voor hun kinderen, de millennials dus, deden ze alles. Ze kregen alles wat ze wilden, want het kon en waarom zou je het dan niet doen? Zo groeiden millennials uit tot een generatie mensen die in de eerste plaats op zichzelf zijn gericht. Zij zien zichzelf als middelpunt en verwachten dat de wereld om hen heen draait, zegt Risseeuw. In hun opvoeding werd alles overlegd. Vaak groeiden ze op in een klein gezin en was er volop aandacht voor het kind. Als volwassene verwacht de millennial dan ook inspraak. Hij of zij wil werken in een bedrijf waar geen of nauwelijks hiërarchische verhoudingen zijn. Ze zien een leidinggevende als hun gelijke: geen baas maar een coach, ze hebben een hekel aan autoritair gedrag of micromanagement. Deel de macht, geef hun verantwoordelijkheid. Groei is een kernbehoefte, dus daag millennials uit, geef hun iets stevigs om hun tanden in te zetten. En wees empathisch; geef ze de ruimte om ergens iets van te vinden. Millennials zijn opgegroeid in het digitale tijdperk. De nog jongere generatie Z kan zich zelfs geen wereld zonder mobieltje en laptop voorstellen. Zij zijn gewend dat alles snel en binnen een klik bereikbaar is. Zij zijn altijd online en doen het liefst een aantal dingen tegelijk. Dat maakt hen tot goede multitaskers. Zitten zij tijdens een vergadering met een mobieltje te spelen, dan is dat niet uit desinteresse maar luisteren ze nog steeds mee. Misschien niet constant, want hun spanningsboog is korter. En teksten boeien minder, want ze zijn visueel ingesteld. Risseeuw: Maar ze zijn een stuk socialer dan de oudere generaties. De jongsten zijn minder op zichzelf gericht, willen het meer samen doen en zien werk als onderdeel van hun lifestyle. Naast werk moeten zij ook kunnen reizen, met vrienden afspreken, op sociale media aanwezig zijn en dat allemaal tegelijk. Je ziet in deze leeftijdsgroep hierdoor ook relatief veel burn-outklachten. blijven redenen om te blijven, per profiel generatie z (18-24) 62% van de generatie z blijft bij zijn huidige werkgever als het salaris en de arbeidsvoorwaarden aantrekkelijk zijn. Dit is hoger in vergelijking met oudere werknemers generatie x (35-54) 48% van de generatie x blijft bij zijn werkgever voor een goede balans tussen werk en privé. In andere generaties wordt dit aspect als minder belangrijk beschouwd millennials (25-34) 44% van de millennials blijft bij zijn huidige werkgever vanwege voldoende doorgroeimogelijkheden boomers (55-64) 48% van de babyboomers blijft bij zijn huidige werkgever wanneer deze zich op een gunstige locatie bevindt. Dit is in mindere mate het geval bij de andere generaties 18

19 Ze zijn ondernemend, willen graag waarde toevoegen en zijn maatschappelijk betrokken. Net als de millennials verlangen ze van hun werkgever flexibiliteit. Dat betekent: werken waar en wanneer je maar wilt. Wie dat als werkgever niet kan bieden, kan het vergeten. Bied je het wel, dan nog weet je niet voor hoelang. Want een kenmerk van deze generaties is ook dat ze niet per se lang voor hetzelfde bedrijf werken, zoals de babyboomers dat wel doen. De generatie X zit daar een beetje tussenin. Zij willen wel afwisseling, maar dat kan ook binnen hetzelfde bedrijf. De jongste generatie is opgevoed door de X ers. Die doen dat anders dan hun vader en moeder. Waar babyboomers aan hun kinderen de vraag stelden: wat wil je hebben? vragen X ers aan hun kind: hoe voel je je?, zegt Risseeuw. Dat maakt dat de jongste generatie ook minder materialistisch is en meer gericht op welzijn. De grootste groep werkenden in Nederland behoort tot de generatie X. Als leidinggevenden zijn het vaak prettige mensen, omdat zij in staat zijn tot reflectie en relativering. Ze houden van een open en directe communicatie en werken graag zelfstandig. Het zijn no-nonsense types, anders dan hun meer idealistische voorgangers. Het is de eerste generatie die werkt om te leven. Verder hebben de X ers het deeltijdwerken uitgevonden. Zij nemen zowel mannen als vrouwen de tijd om hun kinderen op te voeden, ook als dat minder werken betekent. De balans tussen werk en privé is voor hen dan ook erg belangrijk. waar babyboomers aan hun kinderen de vraag stelden: wat wil je hebben?, vragen x ers: hoe voel je je? vertrekken redenen om te gaan, per profiel generatie z (18-24) 56% van de generatie z verlaat hun werkgever vanwege onvoldoende uitdaging in hun werk. Dit is hoger in vergelijking met oudere werknemers generatie x (35-54) 27% van de generatie x verlaat hun werkgever vanwege problemen met de balans tussen werk en privé. In andere generaties wordt deze factor als minder belangrijk beschouwd millennials (25-34) 39% van de millennials vertrekt als ze doorgroeimogelijkheden missen. Oudere generaties zijn minder geïnteresseerd in dit aanbod van hun werkgever boomers (55-64) 34% van de babyboomers verlaat hun werkgever vanwege een te lange reistijd. Dit is mindere mate het geval bij andere generaties 19

20 tips voor werkgevers generatie z (18-24) Hou het kort en bondig: korte concentratieboog Maak het visueel Laat hen werken waar en wanneer het hun uitkomt Geef feedback, maar alleen opbouwend generatie x (35-54) Manage op output, stel heldere doelen Laat het hen op hun manier doen Coach proactief Verander de regels voor hen als het kan generatie y (25-34) Geef hen verantwoordelijkheid Wees een mentor, geen baas Laat ze nieuwe dingen leren Maak tijd om hen aan boord te houden boomers (55-64) Vraag, geef geen orders Toon persoonlijke belangstelling Geef aan waar ze uniek in zijn Daag hen uit om impact te maken match wat potentiële werknemers willen per generatie generatie z (18-24) 56% van de generatie z zoekt naar loopbaanontwikkeling bij hun werkgever. Dit is hoger in vergelijking met oudere werknemers generatie x (35-54) 27% van de generatie x vindt een goede balans tussen werk en privé belangrijk bij een werkgever. In andere generaties wordt dit aspect als minder belangrijk beschouwd millennials (25-34) 64% van de millennials zoekt naar een aangename werksfeer. Generatie x is minder geïnteresseerd in dit aanbod van hun werkgever boomers (55-64) 44% van de babyboomers vindt een gunstige locatie van de werkgever een belangrijk aspect. Andere generaties vinden dit minder belangrijk 20

21 generatie x. Dorien Tjin-Kinds (42), senior communicatieadviseur bij MediaMarkt belangrijk om ruimte te krijgen, zaken op mijn manier te doen. Nadat ze zo n vijf jaar voor het Maasstad Ziekenhuis had gewerkt, stapte Dorien aan het begin van dit jaar over naar MediaMarkt. Zelfde baan, nieuwe sector. Ik was op zoek naar meer vrijheid, in de breedste zin van het woord. Ik vind het belangrijk om ruimte te krijgen binnen de organisatie, om zaken op mijn manier te kunnen doen. Ik denk graag mee, wil verantwoordelijkheid en kom met eigen ideeën. Ze wilde niet naar een hiërarchische organisatie. Ik vind het fijn om korte lijntjes te hebben. Mijn leidinggevende is ook mijn sparringpartner, we gaan op een respectvolle manier met elkaar om. Het is niet top-down. Verder was ik op zoek naar een bedrijf in verandering. Ik hou ervan als het beweegt, als het vooruitgaat. Dan leer ik nieuwe dingen, ontdek ik nieuwe kwaliteiten. Ik wil veranderen, zou nooit 25 jaar voor hetzelfde bedrijf kunnen of willen werken. In ieder geval niet in eenzelfde functie. En op deze manier vergroot ik ook mijn netwerk. Voordat ze met MediaMarkt in gesprek ging, deed ze onderzoek. De cultuur moet bij me passen, dat ontdek je door met mensen te praten die er al werken. Mijn zwager zat hier en vertelde me dat hij me hier vond passen. Ook heb ik gegoogeld en me via de website van MediaMarkt en reviewsites een oordeel proberen te vormen, waarbij ik de reviewsites minder vertrouw. Die reacties zijn meestal nogal uitgesproken. Tijdens het gesprek heb ik veel vragen gesteld, want ik wilde zeker weten dat ik bij de cultuur van MediaMarkt pas. Een prettige werksfeer en de kans je te kunnen ontwikkelen zijn belangrijk voor Dorien. Natuurlijk is salaris ook belangrijk, maar niet het allerbelangrijkst. Ook is de balans tussen werk en privé een belangrijkere rol gaan spelen. Voorheen was het alleen maar werken, werken, werken. Dat gejaag is er vanaf. Ik wil mezelf kunnen zijn op het werk. 21

22 over het onderzoek Randstad ondervroeg in 32 landen meer dan mensen. Er waren in totaal bedrijven betrokken. De ondervraagden bestonden uit drie groepen: werknemers, werkzoekenden en studenten. Mannen en vrouwen in de leeftijd tussen 18 en 65 jaar, waarbij de groep in de leeftijd van 25 tot 44 jaar oververtegenwoordigd was. De interviews zijn online afgenomen in de periode tussen 3 en 16 januari Het interview duurde 16 minuten. Het onderzoek is uitgevoerd door Kantar TNS. wereldwijd meer dan respondenten bedrijven onderzocht steekproef leeftijd 18 tot 65 jaar representatief op geslacht oververtegenwoordiging 25- tot 44-jarigen samengesteld uit studenten, werkenden en werkzoekenden nederland respondenten veldwerk Onderzochte landen Oostenrijk Australië Argentinië België Brazilië Canada China Tsjechië Frankrijk Duitsland Griekenland Hongkong Hongarije Italië India Japan Luxemburg Maleisië Nieuw-Zeeland Nederland Noorwegen Polen Portugal Roemenië Rusland Singapore Spanje Zweden Zwitserland Verenigd Koninkrijk Oekraïne Verenigde Staten online-interviews tussen 3 en 16 januari 2019 lengte van interview 16 minuten 22

23 meer dan alleen een goed salaris. hoe trek je als bedrijf de beste mensen aan? check 80% van de nederlanders controleert de reputatie van een potentiële werkgever kanalen voor reputatiecontrole bedrijfswebsite meningen van vrienden en familie algemene artikelen op internet (m.u.v. bedrijfswebsite) linkedin algemene artikelen in de pers (m.u.v. internet) fysieke aanwezigheid (bijv. winkels, warenhuizen, restaurants) facebook 61% 45% 41% 38% 29% 20% 18% reclame (televisie, posters, radio- advertenties, onlinebanners, job boards carrièrebeurzen blogs twitter anders glassdoor xing 14% 12% 6% 5% 5% 5% 2% 0% 23

24 Iedereen, van jong tot oud, vindt een goed salaris belangrijk, maar de dieper liggende reden om te kiezen voor een bepaald bedrijf verschilt per generatie. Elke leeftijdscategorie vraagt dus om een specifieke aanpak. In alle gevallen speelt de bedrijfscultuur een cruciale rol. criteria wat potentiële werknemers willen als je goede mensen wilt aantrekken, belangrijke criteria dan helpt het om te weten welke factoren een belangrijke rol spelen bij de keuze van werknemers. Mensen moeten ook weten wat die cultuur is. Wees daar transparant over. Potentiële kandidaten checken, voordat ze aan een nieuwe job beginnen, in toenemende mate de reputatie van een bedrijf. Dat doen ze door het inzetten van hun netwerk, maar vooral ook door online te zoeken naar reviews, artikelen over het bedrijf en social media-posts. De meeste mensen (61%) kijken naar de website van het bedrijf om te checken wat voor soort bedrijf het is. De jongste generatie kijkt ook naar de uitstraling van het merk zoals dat in het 80% van de werkgevers is het eens met de stelling dat goede employer branding van wezenlijk belang is bij het binnenhalen van de beste mensen. Mensen werken niet voor een bedrijf, maar voor een cultuur. Daarom is het zo belangrijk te laten zien wat die cultuur is. Transparantie zorgt ervoor dat iedere kandidaat actief kan zoeken naar de juiste match voor hem of haar. Hoe meer positieve feedback via reviews of andere persoonlijke ervaringen, hoe sneller de kandidaat zal besluiten de stap te zetten. aantrekkelijk salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden goede training 71% prettige werksfeer kwaliteitsproducten 63% balans tussen werk en privé sterk management 49% interessant werk* geeft terug aan de 45% samenleving doorgroeimogelijkheden 41% diversiteit en inclusie baanzekerheid 40% zeer goede reputatie** flexibele regelingen 39% gebruikt de nieuwste locatie technologie 39% financiële gezondheid 32% * 2017: werk dat stimulerend en uitdagend is ** vorige jaren: sterk imago/sterke waarden 18% 15% 13% 10% 7% 7% 6% 24

25 dagelijks leven is terug te vinden. Voor de oudste generatie (55-64 jaar) is de reputatie van het bedrijf van minder groot belang. Zij gaan daar het minst actief naar op zoek. Wat een bedrijf verder aantrekkelijk maakt, verschilt per generatie. Zo vindt 56% van de jongste generatie carrièreperspectief heel belangrijk, terwijl dat bij de oudste generatie veel minder speelt. Daar is de locatie van het werk weer erg belangrijk: 44% geeft aan dat een plek niet ver van huis doorslaggevend is. Van de generatie X (35-54 jaar) geeft 54% aan dat een goede verhouding tussen werk en privé een bedrijf aantrekkelijk maakt om voor te kiezen. De millennial gaat voor een plezierige werkomgeving, 64% zegt dat van een potentiële werkgever belangrijk te vinden. Er is ook een verschil tussen mannen en vrouwen in hun motivatie om voor een bedrijf te kiezen. Voor vrouwen is een prettige werksfeer net zo belangrijk als een goed salaris, terwijl voor mannen sfeer minder bepalend is bij hun keuze. Wanneer je de wensen van de Nederlanders vergelijkt met die van inwoners uit andere Europese landen zijn er ook verschillen. Zo speelt salaris in veel andere landen een minder belangrijke rol en telt daar werkzekerheid meer. Wanneer je eenmaal goede mensen binnen hebt, wil je hen ook graag behouden. Daarom is het goed om te weten welke factoren belangrijk zijn in de afweging om te blijven. Ook hier zijn er verschillen per generatie, maar minder uitgesproken. Als mensen het gevoel hebben dat ze goed worden betaald, blijven ze. Zeker indien er ook sprake is van een prettige werksfeer en uitdagend werk. De problemen ontstaan wanneer er te weinig uitdaging is of als mensen blijven redenen om te blijven aantrekkelijk(e) salaris en arbeidsvoorwaarden prettige werksfeer interessant werk baanzekerheid balans tussen werk en privé 42% locatie flexibele regelingen doorgroeimogelijkheden 35% financiële gezondheid 58% 54% 48% 46% 42% 36% 30% goede training kwaliteitsproducten sterk management zeer goede reputatie diversiteit en inclusie geeft terug aan de samenleving gebruikt de nieuwste technologie 96% is het eens met de stelling dat werktevredenheid wordt bepaald door een match tussen de persoonlijke waarden van de werknemer en die van het bedrijf waar hij of zij voor werkt. 18% 16% 13% 12% 8% 8% 7% 25

26 het gevoel hebben dat ze niet worden gezien of worden gewaardeerd. Ook beperkte carrièremogelijkheden zijn een reden om te vertrekken. Bij de beslissing om weg te gaan, speelt salaris dus een veel minder belangrijke rol. De belangrijkste reden om voor de overheid te willen werken, is een uitdagende werkomgeving. Gevolgd door een goede balans tussen werk en privé en werkzekerheid. De belangrijkste reden om voor een multinational te kiezen, is het perspectief op een carrière. Voor het mkb geldt dat de plezierige werksfeer de doorslaggevende factor is. Randstad vroeg de ondervraagden wat voor type organisatie de ideale werkgever is. Een kwart had geen voorkeur, maar de anderen zouden het liefst in de non-profitsector (23%) werken. Op de voet gevolgd door het mkb (19%). 11% gaf aan het liefst voor een multinational te werken. Slechts 1% koos voor een start-up. vertrekken redenen om te vertrekken onvoldoende uitdagingen 48% gebrek aan erkenning/ beloningen beperkte carrièremogelijkheid 31% reistijd te lang salaris te laag 40% 27% 27% slechte relatie met manager 26% balans tussen werk en privé 23% slecht leiderschap financieel instabiel onvoldoende flexibel werk 16% anders weinig of geen voordelen 76% van de werknemers die sterke verbondenheid voelt met de waarden van het bedrijf en hun eigen waarden is geneigd zijn werkplek aan te bevelen aan anderen. 22% 20% 14% 6% 26

27 de onderzoeksopzet Iedere geïnterviewde kreeg een unieke lijst met 30 willekeurige namen van bedrijven. Met de vraag: ken je dit bedrijf? Was het antwoord ja, dan volgde de vraag: zou je willen werken voor dit bedrijf? De respondenten werd gevraagd om elk van de bedrijven te beoordelen op de volgende EVP-drivers. De criteria waren: is financieel gezond, maakt gebruik van nieuwste technologie, heeft een goede reputatie, geeft werkzekerheid, carrièremogelijkheden, maatschappelijk verantwoorde onderneming, uitdagend werk, plezierige werksfeer, verhouding werk en privé en aantrekkelijk salaris. steekproefsamenstelling in nederland geslacht leeftijd situatie regio opleidingsniveau vrouw 53% man 47% generatie z 14% generatie y 25% generatie x 48% werkend (vast) 57% werkend (tijdelijk) 14% zzp er/freelancer 7% huisman/huisvrouw 4% student 8% anders 6% noord: Drenthe, Friesland, Groningen 12% oost: Flevoland, Gelderland, Overijssel 23% laag 15% middelbaar 42% hoog 43% boomers 13% werkzoekende 4% west: Noord- Holland, Utrecht, Zuid-Holland 42% totale steekproef: veldwerk: 3-16 januari 2019 zuid: Limburg, Noord-Brabant, Zeeland 23% 27

28 evp-drivers geslacht aantrekkelijk salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden 73% 68% doorgroeimogelijkheden 44% 38% financiële gezondheid 36% 28% man vrouw prettige werksfeer 57% 68% baanzekerheid 42% 38% goede training 18% 17% balans tussen werk en privé 44% 53% flexibele regelingen 36% 43% kwaliteitsproducten 15% 15% interessant werk 46% 44% locatie 35% 43% sterk management 14% 12% opleiding aantrekkelijk salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden 69% 73% 69% doorgroeimogelijkheden 43% 40% 35% financiële gezondheid 24% 36% 41% hoog middelhoog laag prettige werksfeer 60% 66% 66% baanzekerheid 30% 46% 51% goede training 18% 18% 16% balans tussen werk en privé 54% 46% 43% flexibele regelingen 45% 36% 31% kwaliteitsproducten 16% 15% 15% interessant werk 57% 39% 27% locatie 36% 39% 45% sterk management 15% 12% 11% leeftijd aantrekkelijk salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden prettige werksfeer 72% 72% 70% 67% 64% 64% 62% 64% doorgroeimogelijkheden baanzekerheid 56% 51% 35% 24% 43% 38% 40% 41% financiële gezondheid goede training 26% 27% 33% 42% 26% 20% 15% 15% generatie z (18-24) millennials (25-34) generatie x (35-54) boomers (55-64) balans tussen werk en privé 33% 50% 54% 44% flexibele regelingen 28% 39% 44% 35% kwaliteitsproducten 15% 14% 15% 18% interessant werk 47% 46% 46% 38% locatie 37% 37% 39% 44% sterk management 11% 13% 13% 16% 28

29 aantrekkelijk versus bekend Deze matrix laat zien welke sectoren volgens de ondervraagden aantrekkelijk zijn en welke bekend. De aantrekkelijkheid van de sector heeft vaak te maken met de aanwezigheid van veel financieel gezonde bedrijven, bedrijven die met de nieuwste technologie werken en die een goede reputatie hebben. de top van presterende sectoren in nederland volgens bekendheid en aantrekkelijkheid hoog gezondheidszorg educatie hbo + non-profit hoge naamsbekendheid aantrekkelijkheid laag educatie mbo dienstverlening gemeente en provincie chemisch hightechindustrie media industrie horeca/catering voeding auto-industrie bouw ict financieel zakelijke dienstverlening transport logistiek energie telecom retail hrm naamsbekendheid hoog een hoge naamsbekendheid betekent dat werkgevers in de sector alom bekend zijn hoge aantrekkelijkheid in een sector met een hoge aantrekkelijkheid zitten meer zeer aantrekkelijke bedrijven dan in andere sectoren 29

30 bouwen aan een employee value proposition (evp) Een sterk en aantrekkelijk werkgeversmerk hangt nauw samen met een solide employee value proposition (EVP). Wat heb je je (toekomstige) werknemers te bieden, in termen van werknemerswaarde? Maar let op: een employee value proposition is meer dan een goed basissalaris, secundaire arbeidsvoorwaarden, ontwikke lings mogelijkheden, carrièreperspectieven en een fijne werkomgeving. Bij de EVP gaat het namelijk ook om de persoonlijk heid en waarden van de organisatie. Voor een snel groeiend aantal werkenden is dit doorslaggevend als het gaat om het besluit waar ze hun tijd, inzet, betrokkenheid en expertise in gaan zetten. Het samenstellen van een EVP is de eerste stap voor een organisatie om meer of beter talent aan te trekken. Een EVP stel je samen uit EVP-drivers. Dit zijn de bouwstenen waarmee je de employee value proposition samenstelt die het best past bij het type medewerker dat je wilt aantrekken en vasthouden. aantrekkelijk salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden doorgroeimogelijkheden financiële gezondheid geeft terug aan de samenleving goede reputatie interessante functie- baanzekerheid prettige werksfeer nieuwste technologie balans tussen werk en privé bronnen: The Modern Job Seeker Report. (2017). [online] icims Lyubomirsky, S., King, L., and Diener, E. (2005). The Benefits Of Frequent Positive Affect: Does Happiness Lead To Success? Psychological Bulletin 131 (6): pp Mann, A. and Harter, J. (2018). The Worldwide Employee Engagement Crisis. [online] Gallup Morgan, J. (2017). Why the Millions We Spend on Employee Engagement Buy Us So Little. [online] Harvard Business Review. Randstad Employer Brand Research Global Report (2018). [online] Randstad. Available at: [Accessed 21 Aug. 2018]. Lucas, S. (2012). How much does it cost companies to lose employees? [online] cbsnews.com. Available at: [Accessed 21 Aug. 2018]. Boushey, H. and Glynn, S. (2018). There Are Significant Business Costs to Replacing Employees - Center for American Progress. [online] Center for American Progress. Foley, J. (2018). how to make employer branding strategy sustainable. [online] Randstad Sourceright. Be a Talent Navigator Talent Trends Report. (2018). [online] Randstad Sourceright. Available at: [Accessed 21 Aug. 2018]. Savage, M. and Bunda, P. (2014). The Evolving Culture-scape and Employee Expectation. [online] JWT INSIDE. Available at: [Accessed 21 Aug. 2018]

31 de winnaars van 2019 zijn klm en lumc. De Randstad Award wordt jaarlijks uitgereikt aan de meest aantrekkelijke werkgever van Nederland, gekozen door het Nederlands publiek. Waarom KLM en LUMC? top profit 1 KLM 2 NXP 3 Luchthaven Schiphol 4 MSD 5 Efteling 6 Swinkels Family Brewers 7 ASML 8 Shell 9 Coolblue 10 Unilever top non-profit 1 LUMC 2 Ministerie van Onderwijs, Wetenschap en Cultuur 3 Ministerie van Justitie en Veiligheid 4 Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties 5 Erasmus Universiteit Rotterdam 6 Rijkswaterstaat 7 UMC Groningen 8 NKI-Antoni van Leeuwenhoek 9 Radboud Universiteit Nijmegen 10 Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport 31

32 KLM scoort vooral hoog op de factor aantrekkelijk salaris en aantrekkelijke arbeidsovereenkomsten: 3,3 op een schaal van 5. Ook op het vlak van carrièremogelijkheden geeft het Nederlands publiek KLM met een 3,4 een hoge waardering. Verder wordt KLM als aantrekkelijke werkgever gezien op deze onderwerpen: elijk interessant werk (3,3) en gebruikmakend van de nieuwste technologie (3,7). Het bedrijf scoort verder goed op financiële gezondheid en op reputatie. 96% van de Nederlanders kent het merk; een ongekend hoog percentage. En het beeld dat men heeft van KLM is positief. In een wereld waarin bedrijven vechten om de beste mensen binnen te halen, helpt een goed werkgeversimago. Toen de luchtvaart een aantal jaren geleden kampte met economische tegenwind, koos KLM voor een succesvolle strategie van bezuinigen. Door juist toen de broekriem aan te halen, werd het later mogelijk om te investeren in de vloot, IT én eigen mensen. Het investeringsniveau kon zelfs worden verdrievoudigd. Deze keuze bleef niet zonder gevolg: het bedrijf profiteerde van sterk verbeterde resultaten. Alle KLM ers leveren hieraan een bijdrage en daarom laat het bedrijf iedereen meedelen in de winst. Dat KLM-ers trots zijn op hun bedrijf en een blauw hart hebben, bleek onder andere toen het personeel massaal achter hun directeur Pieter Elbers ging staan in de recente discussie over zijn herbenoeming, die goed afliep voor de topman. Het Nederlands publiek ziet de gezondheidszorg als een van de meest aantrekkelijke sectoren, met het Leids Universitair Medisch Centrum (LUMC) als absolute favoriet. Het is dan ook niet de eerste keer dat het LUMC deze award wint. Dit kennisinstituut behoort tot een van de acht universitair medisch centra in Nederland. Samen met haar artsen, gespecialiseerde zorgverleners, docenten, wetenschappelijke onderzoekers en ondersteunend personeel streeft het LUMC naar de hoogste kwaliteit op het gebied van gezondheidszorg, onderwijs en internationaal onderzoek. Bovendien werkt het LUMC nauw samen met diverse bedrijven en andere zorg- en kennisinstellingen om oplossingen van gezondheidsvraagstukken te realiseren; regionaal, nationaal en internationaal. grensverleggend beter worden. De aantrekkelijkheid van het LUMC is de afgelopen vijf jaar al hoog geweest en ligt telkens boven het sectorgemiddelde. Dit jaar is de aantrekkelijkheid van het LUMC 49% tegenover de 33% van het sectorgemiddelde. Redenen voor aantrekkelijkheid zijn volgens de respondenten onder andere elijk interessant werk, gebruik van nieuwste technologieën en een goede reputatie. De hoge positie is ook te verklaren uit het feit dat ze op vrijwel alle onderdelen goed scoren, daar waar andere ziekenhuizen op specifieke onderdelen uitblinken. 96% van de nederlanders kent de klm. 32

33 technologie? vrijheid is het toverwoord. Als werkgever sta je voor een pittige klus. Wereldwijde ontwikkelingen op het gebied van economie, duurzaamheid, demografie en vooral ook technologie maken van het aantrekken en behouden van het juiste talent een tijdrovende bezigheid. Vervolgens moet je al die nieuwe technologie een plek geven binnen je bedrijf en daarvoor dan ook weer de juiste mensen zien te vinden. Hoe pak je zoiets aan op een goede, constructieve manier? column marjolein ten hoonte. 33

34 Technologie is tegenwoordig volledig geïntegreerd met ons leven. Ontwikkelingen gaan zo snel dat het de vraag is of je bedrijf over vijf jaar in de huidige vorm nog bestaat. Voor iedere werkgever liggen er uitdagingen om hier goed op in te spelen. Daar moet je je op voorbereiden. De vraag is alleen: hoe dan? Helaas is daar geen kanten-klare oplossing voor. Maar het belangrijkste is dat je zélf de regie neemt. En dat je je ogen en oren goed openhoudt. Door blogs te lezen, vlogs te kijken, collega s en concurrenten te spreken; door te leren en nieuwsgierig te blijven naar ontwikkelingen en technologieën die voor jouw business relevant zijn. hefboom Persoonlijk beschouw ik technologische ontwikkelingen vooral als een hefboom om ons leven in snel tempo gemakkelijker te maken. Ja, er verdwijnen banen, maar daar komen ook nieuwe banen voor terug. Net als de (eerste) industriële revolutie zal ook deze techno logische revolutie ons uiteindelijk vooral veel gemak opleveren. En ik ben ervan overtuigd dat de mens als sociaal wezen de eventuele negatieve effecten zal weten om te buigen tot iets positiefs. Belangrijke leidraad daarbij is voor mij dat technologie pas echt tot zijn recht komt wanneer dit voor zowel werkgever als werknemer wáárde toevoegt. Vraag aan een medewerker wat hij of zij nodig heeft om te groeien, om zo te komen waar hij of zij wil zijn. En kijk vervolgens of technologie daar oplossingen voor biedt. Zo simpel kan het zijn. De hele ervaring van een werknemer met je bedrijf telt namelijk mee. De zogenaamde employee experience sluit aan op de intrinsieke behoeften van werknemers. Zij vragen zich af: hoe kan ik mijn werk zo inrichten dat het aansluit op mijn persoonlijke doelen en ambities? Hoe behoud ik op lange termijn mijn waarde op de arbeidsmarkt, en welke stappen moet ik daarom nu zetten? Vragen die er echt toe doen in een maatschappij die van mensen vraagt dat zij zich continu aanpassen. Of een organisatie aantrekkelijk is, hangt tegenwoordig ook sterk af van hoeveel flexibiliteit je biedt, en welke ruimte er is voor zelfontplooiing. Persoonlijk geloof ik in een arbeidsrelatie die werkt als een soort ruilovereenkomst. In zo n type arbeidsrelatie kan het bijvoorbeeld zo zijn dat iemand een tijdje vrijaf neemt om een dierbare te verzorgen, zonder dat dit het einde van de samenwerking betekent. Als je als werkgever die ruimte durft te bieden, maakt je dat aantrekkelijker. Het is superwaardevol wanneer je als werkgever hen daarbij helpt. Met bijvoorbeeld slimme inzet van technologie. Dat raakt hen als mens, ze voelen zich gezien. En daar wordt over gesproken face to face, maar ook online. Last but not least: werkzoekenden kijken in toenemende mate zeer kritisch naar wat een merk of bedrijf hun te bieden heeft. Wat je als bedrijf zegt, doet en laat zien, bepaalt hoe mensen tegen je aankijken. Vooral de nieuwe generatie is daar scherp op en bepaalt aan de hand daarvan of ze voor je willen werken. Inzet van nieuwe technologie kán daarbij een kans zijn. Maar alleen wanneer ze het gevoel krijgen daar ook als médewerker beter van te worden. Wanneer je je hierbij oprecht verdiept in de behoeften van je medewerkers, gaat zich dat gegarandeerd uitbetalen in hoe aantrekkelijk ze je vinden als werkgever. Denk bij technologie dus eens eerst aan je eigen medewerkers. Hoe help je hen daarmee vooruit? Keuzevrijheid is daarbij het toverwoord. Het zou een pijler moeten zijn in iedere EVP. Wat dan ontstaat is een nieuwe, flexibele arbeidsrelatie gebaseerd op gelijk waardigheid. Noem het duurzaamheid voor mensen. En let maar eens op: dát werkt als een magneet op talent. Marjolein ten Hoonte is directeur Arbeidsmarkt bij Randstad Groep Nederland. In haar functie analyseert zij trends en ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en onderhoudt zij nauwe contacten met zowel werkgevers- als werknemersorganisaties, de politiek en het bedrijfsleven. 34

35 op de hoogte blijven? Meer informatie over employer branding vind je op ons online kenniscentrum: randstad.nl/werkgevers/kenniscentrum. Wil je een persoonlijk gesprek over de employer branding van jouw organisatie? Maak dan een afspraak met je eigen contactpersoon of bel met human forward.