Dick Freriks: Van een werknemer met een DSM-5 diagnose kan het ziektebeeld opklaren zodra hij zijn waarden kan realiseren

Transcriptie

1 Dick Freriks: Van een werknemer met een DSM-5 diagnose kan het ziektebeeld opklaren zodra hij zijn waarden kan realiseren Rolf Blijleven, Rob Hoedeman, W im Otto Ascender is een psychologisch adviesbureau voor arbeid en gezondheid dat de Capability Approach actief toepast. TBV sprak met medeoprichter Dick Freriks (1953) en met Patricia van Casteren (1971), A&G-psycholoog bij Ascender en onderzoeker bij Tranzo. Over hoe een korte vragenlijst toch een totaalbeeld kan geven. Kunnen jullie iets vertellen over je achtergrond? Dick Freriks: Van origine ben ik klinisch psycholoog en psychotherapeut. In 1991 ben ik overgestapt van de zorg naar arbeid en gezondheid (A&G). Als klinisch psycholoog in de A&G werk je met mensen die hun werk en hun leven in balans proberen te brengen. Je kijkt naar wat kwetsbaarheden en mogelijkheden van mensen zijn en wat voor omgeving daarbij past. Dat vakgebied vind ik nog steeds heel boeiend. Ik doe dit werk nog steeds met veel plezier. Patricia van Casteren: Na mijn studie psychologie heb ik als verpleegkundige gewerkt en daarna in het bedrijfs leven. Rond 2000 kwam ik op het pad van de re-integratie psychologie. In 2003 ging ik werken voor Meander dat later fuseerde met Ascender. Ik houd me bezig met alles wat met mensen en gezondheid en werk te maken heeft: ik heb individuele sessies als gedragstherapeut in de spreekkamer, maar ik doe ook veel trainingen en workshops over allerlei thema s rond arbeid en gezondheid. Daarnaast doe ik anderhalve dag per week onderzoek bij Tranzo in Tilburg. Hoe is Ascender ontstaan? Dick: Ascender begon als samenwerkingsverband van vijf psychologisch adviesbureaus, in Utrecht, Amsterdam, Groningen en Den Haag, en dat van mij in het zuiden van het land. We hadden min of meer dezelfde ideeën en dezelfde benadering van A&G. Onze opdrachtgevers, landelijke bedrijven en arbodiensten, wilden graag één rapportageformat. Toen hebben Erik van de Loo en ik Ascender opgericht. Erik is professor, psycholoog en psychoanalyticus bij INSEAD, hij heeft veel ervaring met de drijfveren van directies en management, wat voor Ascender hele zinvolle kennis was en is. In 2009 is Ascender ontstaan uit de fusie van uiteindelijk drie psychologische adviesbureaus. Daarna hebben we door de crisis een moeilijke tijd gehad, maar vanaf 2014 gaat het steeds beter. Hier in Utrecht hebben we nu twee accountmanagers, de productontwikkeling, secretariaat en ICT, dat is de facilitering voor onze zeventien vestigingen door het hele land. We hebben tegen de 30 mensen die voor Ascender werken. En met de huidige koers krijgen we weer wind in de zeilen. Is er ook vakinhoudelijke ondersteuning voor jullie psychologen? Ja. Het merendeel is GZ- of A&G-psycholoog. Al onze psychologen kunnen interventies doen, sommigen hebben het accent meer op A&O, trainingen geven en consultancy. Er zijn vier intervisiegroepjes van zo n zeven mensen die elke twee maanden bij elkaar komen. Eerst is er onderling dossierbespreking, daarna nemen ze met een accountmanager door wat er leeft bij klanten, zodat we daarop in kunnen spelen. Daarnaast is er ruimte voor intercollegiaal overleg in kleiner verband. Verder organiseren we geaccrediteerde scholingen, Ascender events. Zie je trends in wat er bij klanten leeft? Patricia: We zaten jarenlang voornamelijk in de spreekkamer om het individu, dat uitviel, weer aan de slag te helpen. Tegenwoordig vragen bedrijven steeds meer trainingen voor leidinggevenden. Beleid wordt geleidelijk aan 386

2 in terview meer gericht op duurzame inzetbaarheid, meer gezondheid, minder stress. De bedrijven waar ik kom, of het nu de zorg is of de industrie, hebben allemaal te maken met vergrijzing. En kan iemand tot z n 67ste in ploegendienst werken, en fysiek zwaar werk blijven doen? In de zorg was het bijna traditie dat je op je 55ste, als je het zware werk niet meer kon doen, een baantje achter de receptie kreeg. Dat is niet meer zo, maar mensen beseffen dat nog onvoldoende. Aan de andere kant van de arbeidsmarkt hebben bedrijven moeite om jonge mensen te vinden en vast te houden. Dick: Een chemisch bedrijf heeft ons gevraagd om een intervisieprogramma te maken waarmee hun leidinggevenden van elkaar kunnen leren. Met intervisie benut je de verschillende kennis, achtergrond en ervaring van de mensen zelf, en je biedt ze de kans om oplossingen voor bepaalde vraagstukken aan te dragen. Steeds meer organisaties zien daar de waarde van in. Dat vind ik wel een mooie trend. We hadden onlangs een aantal mensen in de thuiszorg, die te maken hadden met gezinnen met complexe problematiek. Ze hadden het lang volgehouden op bevlogenheid, maar ineens viel de een na de ander uit met burn-out, soms in combinatie met depressie: ben ik nog wel geschikt voor dit werk? Bij ons in de spreekkamer bleken twee dingen. Ze moesten voor zo n gezin teveel regelen en kwamen daardoor niet aan zorg toe, én er was niemand met wie ze konden praten over het type problematiek waar ze ingezogen werden. Ze werkten in zelfsturende teams, zonder leidinggevende, de intervisie met collega s was weggesaneerd. Terwijl we weten dat intervisie mensen juist motiveert en op de been houdt. Waarom hebben jullie gekozen voor de capability-benadering? Dick: We willen een bedrijf zijn met een visie. Een jaar of vier geleden raakten we in gesprek met Jac van der Klink. Zijn ideeën over duurzame inzetbaarheid pasten goed bij onze visie. Hij bood ons zijn Quality of Working Life model aan, op basis van de Capability Approach. Hij wilde graag zien hoe het in de praktijk zou uitpakken. Bovendien wilden wij geen instelling worden die mensen onder de zorgverzekering behandelt als patiënt. 387

3 Patricia: De wachtlijsten in de GGZ worden steeds langer, en werkgevers willen niet drie maanden wachten op een intake. En de reguliere zorg heeft weinig aandacht voor arbeid. Dick: Precies. Al in het eerste gesprek met een cliënt beginnen we over de plaats van werk in zijn of haar leven. Bij elke nieuwe verwijzing nemen we standaard de capability-lijst en de vragenlijst arbeidsre-integratie af (VAR). De VAR omvat de 4DKL, en wij hebben er ook de vragenlijst waarde en werk in verweven. Zo brengen we een aantal zaken in kaart: klachten; perfectionisme en vermijdingsgedrag; steun privé en op het werk; arbeidstevredenheid; en BRAVO-achtige aspecten. Al voor de intake vullen cliënten die lijst online in. Bij het eerste gesprek zien we direct in welke mate mensen de waarden die belangrijk voor ze zijn, gerealiseerd zien op het werk. Patricia: Je ziet ook meteen of mensen dingen die niet goed gaan aan zichzelf wijten of aan hun omgeving. Zaken als eigen regie en coping komen op een heel natuurlijke wijze aan bod. Gebruiken jullie de vragenlijsten ook om trends in realisatie van kernwaarden onder de aandacht te brengen bij de werkgever of bij personeelszaken? Patricia: Ja, mits de aantallen groot genoeg zijn om een trend te zien en om de privacy te kunnen waarborgen. Bijvoorbeeld bij een zorginstelling zagen we ineens een groep sterke verpleegkundigen uitvallen, juist de mensen die dat werk al jaren met hart en ziel deden. Uit de lijsten bleek dat bijdragen aan iets waardevols bij die mensen niet meer lukte. Ze hadden jaren van bezuinigingen en personeelskrimp volgehouden op het idee dat ze iets waardevols deden voor de patiënten. Maar toen activiteitenbegeleiding en persoonlijke aandacht voor de cliënt werden wegbezuinigd en deels werden overgenomen door vrijwilligers, raakten ze het waardevolle in hun werk kwijt, en vielen er veel voor langere tijd uit. Is dan niet de enige oplossing om die bezuinigingen terug te draaien? Dat zou fantastisch zijn, maar het gaat niet alleen om geld. Er zijn gewoon te weinig mensen om al het werk te doen. Het aantal mensen dat zorg nodig heeft groeit veel harder dan het aantal zorgprofessionals. Jullie hebben het aangekaart bij de directie. Wat deed die eraan? De directie zag wel dat het verzuim een probleem was, maar begreep de oorzaak niet, dus wij hebben ze uitgelegd wat er uit die vragenlijsten naar voren kwam: als ik me aan het zorgzwaartepakket houd gaan dingen fout, vrijwilligers die de taken overnemen zijn niet vakbekwaam, en zo meer. Toen hebben we samen met het middenkader die neventaken beter verdeeld, en hebben we prioriteiten anders gelegd, bijvoorbeeld door iets simpels als haar wassen niet elke dag maar om de dag te doen. Dat gaf weer wat ruimte. Een belangrijk deel van de oplossing is dat mensen de situatie accepteren en er het beste van maken. Je kunt mensen helpen focussen op de dingen die goed gaan. Mensen in de zorg krijgen te maken met kritiek van de familie, je kunt ze leren om beter te communiceren. Daar is winst te behalen. Maar er zijn er ook die niet aan de nieuwe situatie wennen. Die re-integreren wel, maar zoeken na verloop van tijd toch ander werk. Dat is heel jammer, want dat zijn juist de bevlogen mensen. Capability approach is een instrument met knoppen om te werken aan duurzame inzetbaarheid Wat onderscheidt de capability approach van het Job Demands-Resources-model? Dick: Als iemand belangrijke waarden in werk niet kan realiseren, vormt dat een risico voor diens duurzame inzetbaarheid. Het voordeel van de capability-benadering boven het Job Demands-Resources-model is dat je in kaart brengt wat iemand zelf belangrijk vindt, energie geeft, en wat iemand helemaal niet zo belangrijk vindt. Patricia: De capability-approach (CA) is eigenlijk geen model, maar een instrument met knoppen waar je aan kunt draaien om te werken aan in ons geval duurzame inzetbaarheid. Wat mensen waardevol vinden in hun werk is heel persoonlijk, en voor iedereen weer anders. Als je die individuele waarden kent en bekend bent met de werkcontext, dan kun je ermee schuiven, zodanig dat iedereen ze in het werk zoveel mogelijk kan realiseren. De CA heeft een duidelijk ethisch kader, en daarbij hoort ook het leveren van maatwerk. Wij zijn realist genoeg om te weten dat niet alles haalbaar is, maar ook idealist genoeg om het wel te proberen. Dick: De CA is een drieslag: wat vind je belangrijk, maakt de organisatie je dat mogelijk, en lukt het je. Als je dat in kaart hebt, kan het soms ook een hulpmiddel zijn bij een carrièreswitch. De CA kan je helpen inzien wat bij je past en wat niet. Patricia: Mensen die een tweede-spoortraject in moeten, maken een rouwproces door. Ze zien vooral wat ze kwijtraken, het voelt als falen. Dus als je kunt laten zien wat 388

4 in terview voor hen belangrijk is, en hoe ze dat kunnen behouden in een nieuwe baan, dan help je ze. Dick: We zijn de laatste jaren steeds meer gaan werken vanuit oplossingsgerichte coaching en positieve psychologie. Op het moment dat je over waarden begint, heb je al meteen een brug naar wat er moet gebeuren om dingen weer goed te maken. Dan kun je beginnen over job crafting. Tegelijk merk ik dat we steeds vaker met cliënten filosoferen over de plaats van werk in hun leven. Gezien de maatschappelijke ontwikkeling van fusies en schaalvergroting is namelijk de vraag of het wel reëel is om al je waarden in werk te realiseren. Als je een belangrijke waarde niet in je werk kunt realiseren, dan kun je kijken of je die buiten je werk kunt realiseren. Patricia: In mijn onderzoek deed ik een met een buschauffeur. Hij had een IQ van boven de 150 en reed al 20 jaar op dezelfde lijn. Hij vond het fantastisch, want hij had precies zoveel contact met mensen als hij zelf wilde en toch alle tijd om plannen uit te denken. Hij was voorzitter van een aantal verenigingen en hij ontwikkelde software. Die bus vond-ie fantastisch, die zorgde voor een vast inkomen Dick: en het was een vehikel voor zijn andere waarden (lacht). Hoe help je werkgevers duurzame inzetbaarheid met de CA in praktijk te brengen? Dick: Wat een werkgever kan doen is voor ons nog wel een uitdaging. We zijn in gesprek met Tranzo om onderzoek te gaan doen naar de succesfactoren en best practices van bedrijven die mensen duurzaam aan zich weten te binden. Het is nog een open vraag wat bedrijven er zelf aan kunnen doen. Patricia: Ik heb zeven focusgroepen gedaan, van gemiddelde werknemers, aangedragen door die bedrijven zelf. Daar komen heel verrassende dingen uit. Eén bedrijf deed heel veel voor persoonlijke ontwikkeling en opleiding, maar de mensen voelden zich daar door overvoerd. Ze wilden liever met rust gelaten worden, of een dag iets voor de buurt doen in plaats van weer een training. Leidinggevenden en P&O ers waren echt stomverbaasd toen ze dat hoorden. In een ander bedrijf was er één groep van dezelfde afdeling, allemaal hoogopgeleiden; de ene helft wilde zoveel mogelijk vrijheid en eigen regelmogelijkheden, de andere helft wilde horen wat ze moesten doen en om vijf uur naar huis voor de kinderen. Die verschillen vulden elkaar in dit geval heel goed aan. Dat was ook wel een eye opener voor P&O. Je doet onderzoek naar problemen op het werk onder hoogbegaafden. Zijn die er wel? Er zijn geen harde cijfers, maar er is wel een educated guess op basis van onderzoek en s, dat een derde van de mensen met een hoog IQ problemen heeft op het werk. Je zou verwachten dat hoog-intelligente mensen in het voordeel zijn, maar je ziet toch vaak dat ze het moeilijk hebben. Hoe komt dat? Dat wilde ik onderzoeken met behulp van de CA. Ik heb een open oproep geplaatst, waarop veel reacties binnen kwamen. Daaruit hebben we een zeer diverse groep mensen geselecteerd en uitgebreid geïnterviewd, allemaal met een IQ van 130 of hoger. Bepaalde thema s komen steeds weer terug: verveling, je altijd moeten Casus: zij-instromer met paniekaanvallen Een man van 32 stapt over van het bedrijfsleven naar het onderwijs, omdat hij graag zijn kennis wil overdragen op de jongere generatie. Eenmaal voor de klas valt het werk zwaar tegen. Hij kan geen orde houden en niet omgaan met studenten die alleen maar met hun mobiel bezig zijn. Hij krijgt last van paniekaanvallen en twijfelt hevig aan zijn eigenwaarde. Op de waarde bijdragen aan het creëren van iets waardevols scoort hij als volgt: Had deze man zich met deze pathologie gewend tot de huisarts, dan was het niet denkbeeldig geweest dat er een GGZ-behandeling en medicatie voor paniekstoornissen zou zijn gevolgd, en dat hij ander werk had moeten zoeken. In werkelijkheid is de man gezien door een A&G-psycholoog van Ascender. Die heeft hem handvatten aangereikt om met zijn werkgever te gaan praten. Er is besloten dat hij zich schoolt en bekwaamt in didactische vaardigheden, en hij kreeg een ervaren collega als mentor. Inmiddels staat hij met veel plezier voor de collegebanken. Bijdragen aan het creëren van iets waardevols? Belangrijk? Mogelijk? Gelukt? Helemaal niet Niet Neutraal Ja In zeer belangrijke mate 389

5 aanpassen, jezelf altijd moeten ondertitelen, jezelf dom voelen omdat je niet begrepen wordt, veel afgebroken opleidingen en springerige cv s. Mensen hebben moeite om te functioneren in de kaders die er nu eenmaal zijn. De een wordt over-assertief, de ander juist heel stil, maar mensen worden vooral verdrietig doordat ze in hun werk niet aan hun trekken komen en constant tegen conflictjes aanlopen. Er is ook een aantal dat uiteindelijk maar voor zichzelf is begonnen, en dat bevalt ze beter. Als je een belangrijke waarde niet in je werk kunt realiseren, dan kun je kijken of je die buiten je werk kunt realiseren Die problematiek gaat wel verder dan het niet kunnen realiseren van waarden. Ja, daar schrokken wij ook wel van. Alle mensen in de groep vinden kennis vergaren en kunnen toepassen, en eigen doelen kunnen realiseren heel belangrijk, maar inkomen en carrière totaal niet. Liever geen leidinggevende functie. Als ik de huur maar kan betalen. Ze doorzien verbanden vanzelf heel makkelijk, en dan zien ze oplossingen voor problemen die leidinggevenden überhaupt nog niet onderkend hebben. Dat geeft conflicten. Ook opvallend was dat ze het heel leuk vonden om er eens over te kunnen praten. Hoogbegaafdheid is een taboe, je zegt niet van jezelf dat je hoogbegaafd bent. Van de 17 was er maar ééntje van wie de leidinggevende het wist. Vooral de hyper-intelligenten zijn soms ook enigszins contactgestoord. Is dat niet de oorzaak van de problemen? Patricia: (grinnikt) Toen ik deze groep wilde gaan onderzoeken kreeg ik te horen dat ik dat niet moest willen, omdat het allemaal contactgestoorde nerds zijn. Maar ik heb juist expres voor deze groep gekozen, omdat ze goed kunnen analyseren en ook een heel uitgesproken kijk op de dingen hebben als je er maar naar vraagt. Er is geen enkel verband gevonden tussen IQ en EQ. Wel zijn er mensen met autisme die hoogbegaafd zijn. Wat je vaak hoort is dat hoogbegaafden in hun jeugd heel moeilijk aansluiting vonden bij leeftijdgenoten, omdat ze andere interesses hadden. Dat is natuurlijk vormend. Maar als mensen een juiste omgeving vinden, dan valt die contactgestoordheid reuze mee. Mensen kunnen zich best aanpassen aan een formeel kader, maar dat volhouden in je vrije tijd is gewoon vermoeiend. Kijk naar het IQ-verschil: iemand met een IQ van 100 past ook niet goed tussen mensen met een IQ van 70. Het probleem tussen IQ 130 en 100 is net zoiets. Denksnelheid en belevingswereld zijn compleet anders. Maar er zijn gelukkig ook veel hoogbegaafden die het heel goed doen in de maatschappij. Wat kunnen bedrijfs- en verzekeringsartsen met de CA? Dick: Wij gebruiken de CA in onze rapportages aan de bedrijfsarts om aan te geven wat er nodig is voor return to work en om iemand duurzaam inzetbaar te laten zijn. We participeren ook in masterclasses voor de NSPOH. Het zou mooi zijn als bedrijfs- en verzekeringsartsen de CA gingen toepassen in hun spreekkamer, als het verzuim gerelateerd is aan het al dan niet kunnen realiseren van waarden. De CA is ook heel goed toepasbaar bij een PMO. Uit de CA komen dingen naar voren in het hier en het nu, die een risico vormen voor later. Omgekeerd, een bedrijfsarts die een cliënt heeft met DSM-5 diagnose, of een verzekeringsarts een cliënt met een bepaald ICF-kenmerk, kan ziektebeelden zien opklaren zodra iemand zijn of haar waarden beter kan realiseren. Je moet de CA zien als een transdiagnostisch instrument om snel een beeld te vormen van iemands waarden in het leven. Ik zou het mooi vinden als wij, en met wij bedoel ik alle professionals op het gebied van arbeid en gezondheid, onze visie op werk en waarde verbreden. Je bent niet in gesprek met een werknemer, maar met een mens over zijn leven. 390