LEIDINGGEVEN HOE DOEN WIJ DAT? LEIDRAAD VOOR IN-COMPANY WORKSHOP

Transcriptie

1 LEIDINGGEVEN HOE DOEN WIJ DAT? LEIDRAAD VOOR IN-COMPANY WORKSHOP Meer materialen zijn aan te vragen via het A&O fonds Waterschappen en op

2 Inhoudsopgave 1. Achtergrond- Waarom ontwikkelingsgericht leidinggeven? 3 2. Doel en opzet 4 3. Tips voor succes Ken je doelgroep! Waar en wanneer is de bijeenkomst Wat doe je voorafgaand aan de workshop? Is er voor elk wat wils tijdens de bijeenkomst? Wat volgt er na de bijeenkomst? 9 4. De onderdelen en de werkvormen Welkom, opwarmer en doelstelling van de workshop Verkenning van het thema ontwikkelingsgericht leidinggeven Ontwikkelingsgericht leidinggeven: hoe doe je dat? Ontwikkelingsgericht leidinggeven: hoe doe ik dat? Ontwikkelingsgericht leidinggeven: hoe doen wij dat? Evaluatie en Borging; wat zijn onze acties? Tenslotte nog 5 tips: goed faciliteren hoe doe je dat? 16 2

3 1. Achtergrond Waarom ontwikkelingsgericht leidinggeven? Werken bij het waterschap verandert. Dit vraagt van medewerkers om zich continu te blijven ontwikkelen in hun werk. In hun eigen functie of voor een andere functie. Leidinggevenden spelen een belangrijke rol in het stimuleren, coachen en faciliteren van hun medewerkers in de ontwikkeling binnen hun werk en loopbaan. Om hen hierbij te ondersteunen ontwikkelde het A&O-fonds Waterschappen - samen met professionals en betrokkenen uit de sector - een workshop die specifiek gericht is op leidinggevenden en hun rol bij de ontwikkeling van hun medewerkers. Beoogd resultaat: een aanpak aanreiken waarmee organisaties zelf de kennis en vaardigheden van leidinggevenden kunnen versterken om medewerkers te stimuleren, coachen en faciliteren in hun (loopbaan)ontwikkeling. DE WORKSHOP KENT DE VOLGENDE ONDERDELEN EN TOOLS: De workshop bestaat uit drie onderdelen: 1. Ontwikkelingsgericht Leidinggeven hoe doe je dat? 2. Ontwikkelingsgericht Leidinggeven hoe doe ik dat? 3. Ontwikkelingsgericht Leidinggeven hoe doen wij dat? Ter ondersteuning van workshop hebben we de volgende tools: 1. Animatie 2. Online Scan 3. Diverse werkvormen met ondersteunende kaarten en werkbladen In deze leidraad geven wij een uitwerking van de opzet van de workshop. DOEL VAN DEZE LEIDRAAD De mogelijkheid bieden om als waterschap zelfstandig een workshop te organiseren over het thema ontwikkelingsgericht leidinggeven. We gaan er hierbij vanuit dat er enige ervaring is met het organiseren van een bijeenkomst of workshop. We omschrijven een standaard opzet. Uiteraard kun je naar eigen inzicht bepaalde onderdelen aanpassen zodat het een workshop op maat wordt. Materialen en overige informatie is op te vragen via info@aenowaterschappen.nl of kijk op 3

4 2. Doel en opzet DOEL VAN DE WORKSHOP Een gezamenlijk vertrekpunt bepalen rond ontwikkelingsgericht leidinggeven. De visie op de rol van leidinggevenden bij de ontwikkeling van medewerkers maken/toetsen/aanscherpen. Gezamenlijk commitment creëren en bepalen wat er nodig is om hierin succesvol te zijn als individuele leider en organisatie. OPZET VAN DE WORKSHOP We geven hieronder een globaal overzicht van de standaard workshop. In de volgende hoofdstukken lichten we elk onderdeel verder toe en geven we een werkvorm als suggestie. Je kunt de workshop ook zelf op maat maken, afhankelijk van je eigen ervaring, doelgroep en mate waarin jullie al wel/niet met het thema ontwikkelingsgericht leiderschap bezig zijn (geweest) binnen jullie organisatie. TIJDSINDICATIE ONDERDEEL minuten 1. Welkom, opwarmer en doelstelling van de workshop minuten 2. Verkenning thema ontwikkelingsgericht leidinggeven minuten 3. Ontwikkelingsgericht leidinggeven: hoe doe je dat? minuten 4. Ontwikkelingsgericht leidinggeven: hoe doe ik dat? minuten 5. Ontwikkelingsgericht leidinggeven: hoe doen wij dat? minuten 6. Borging: wat zijn onze acties? Totaal 3 tot 4 uur De ervaring leert dat je tijdens de workshop de nadruk legt op de eigen rol van de leidinggevende (hoe doe ik dat), of meer op het beleidsmatige (hoe doen wij dat?). Als je beide veel aandacht wil geven kan je beter splitsen in twee bijeenkomsten of een hele dag uittrekken. 4

5 3. tips voor succes 3.1 Ken je doelgroep! Belangrijk voor een succesvolle workshop is dat je vanuit je doelgroep denkt en kijkt. Weet wat hun leefwereld inhoudt en welke behoeften zij hebben op het thema ontwikkeling van medewerkers. Het is ook belangrijk om rekening te houden met de onderlinge dynamiek/relaties. Vragen die hierbij kunnen helpen, zijn: Met welke onderwerpen houden leidinggevenden zich nu vooral bezig? Wat is belangrijk voor hen op dit moment? Waar worden ze op beoordeeld? Hoe belangrijk vinden zij ontwikkeling van medewerkers en hoeveel tijd besteden ze er nu aan? Waarom is dit nu zoals het is? Zijn er verschillen en hoe komt dit? Hoe kunnen leidinggevenden nog meer van elkaar leren op dit thema? Wat waren succesvolle workshops/bijeenkomsten voor deze groep? Wat maakte dit tot een succes en wat kun je hiervan meenemen voor deze workshop? Welke leidinggevenden nodig je uit? En waarom? Is dit de hele groep leidinggevenden of juist een deel van de groep? Wat gebeurt er met de rest? Hoe goed kennen de deelnemers elkaar? Wat doe je met de bestaande dynamiek? Is het topmanagement aanwezig? Zo ja/nee, welke invloed heeft dit? Is het wenselijk dat iemand van het topmanagement een deel van de bijeenkomst aanwezig is? TIP Betrek bij de voorbereiding van de workshop een paar leidinggevenden en laat hen meedenken over de inhoud en vorm van de workshop. Betrek naast de welwillenden ook de criticasters. 5

6 3.2 Waar en wanneer is de bijeenkomst Een locatie heeft veel invloed op de dynamiek tijdens de bijeenkomst en daarmee het resultaat ervan. Een bekende locatie (bv. interne vergaderkamer) maakt het gemakkelijk voor medewerkers om binnen de gebaande paden te blijven, neemt ook herinneringen mee van vorige bijeenkomsten. Een nieuwe bijeenkomst, of een andere opstelling in een bekende ruimte maakt vernieuwing gemakkelijker. VRAGEN OM OVER NA TE DENKEN Sluit het programma aan bij de ruimte? Is er bijvoorbeeld voldoende ruimte om in kleinere groepen te werken? Is het beeld/geluid goed? Kan er ook afgewisseld worden in bewegingsruimte binnen of buiten de zaal. Af en toe even staan in groepjes is goed voor de dynamiek en alertheid. Welke faciliteiten zijn er verder nog zoals flip-overs, stiften (die wel werken ), plakband/ magneetjes om flip-overs op te hangen etc. Hoe kun je de ruimte zo rustig mogelijk houden zodat de aandacht uitgaat naar elkaar en elkaars leerproces. Ruim onnodige rommel op. Hoe maak je optimaal gebruik van alle mogelijkheden van de ruimte? Kun je bijvoorbeeld naar buiten? Is het tijdstip van de bijeenkomst te combineren met een ontbijt, lunch of borrel; hoe past dit op een goede manier in je programma? Zorg voor licht eten dat gemakkelijk verteerbaar is. Zo blijft er voldoende energie over voor de bijeenkomst. Bedenk dat veel mensen na de lunch iets minder productief zijn, pas hier je programma op aan. TIP Zorg voor veel ruimte en licht. Het onderwerp leent zich heel goed om in een kring zonder tafels te werken zodat iedereen elkaar kan zien en er een optimale setting gecreëerd wordt om (opr)echt contact te maken met elkaar. Sta-tafels buiten de kring maken het mogelijk om samen te werken en schrijven. 6

7 3.3 Wat doe je voorafgaand aan de workshop? Je vergroot het effect van de workshop door deelnemers ongeveer 5 werkdagen van tevoren een reminder (met nogmaals tijd/locatie/duur) te sturen EN een voorbereidingsopdracht. VRAGEN OM OVER NA TE DENKEN Hoe kun je de workshop logisch positioneren? Dus niet als iets nieuws, maar als een vervolg op wat jullie al eerder in gang hebben gezet? Is het mogelijk om aan te sluiten bij een onderwerp dat leeft of bij de visie/strategie. Of is het juist beter om bewust afstand nemen van andere onderwerpen? Welke andere zaken spelen er voor leidinggevenden in deze periode waarmee rekening gehouden moet worden of waarbij aangesloten kan worden? Hoe kun je de voorbereidingsopdracht een plek geven in de workshop? Belangrijk om er in ieder geval wel aandacht aan te schenken. TIP Geef deelnemers een persoonlijke voorbereidingsopdracht waarbij ze zelf moeten nadenken over hun eigen ontwikkeling. Bijvoorbeeld door te reflecteren op de afgelopen periode van 10 jaar: wanneer heb je veel/weinig geleerd en wat maakte dat je jezelf meer of minder ontwikkeld hebt? 7

8 3.4 Is er voor ieder wat wils? In een bijeenkomst zijn er altijd verschillende type mensen. Denk hierbij aan diverse leer stijlen, maar ook aan achtergrond en ervaring met leiding geven. Zorg dat de bijeenkomst voor iedereen van waarde is. Dit doe je door afwisseling in werkvormen, maar ook door in te spelen op de groeps dynamiek en tussentijds te reflecteren. Is iedereen actief betrokken? Vraag ook eens: Is het zinvol wat we nu aan het doen zijn? Wat gaat goed, wat kan er beter? MEER INFORMATIE OVER VERSCHILLENDE LEERSTIJLEN De doener zal eerst doen (uitproberen) en dan denken. Hij houdt van improviseren. Hij leert het meest van oefenen en het handelen in praktijksituaties. Hij houdt van afwisseling in werkvormen met veel actie en expressie waarbij weinig gezeten en geluisterd hoeft te worden. De bezinner/dromer wil eerst informatie verzamelen, daarover goed nadenken (voldoende tijd) en dan pas handelen of conclusies trekken. Hij ziet verschillende invalshoeken en heeft een groot voorstellingsvermogen. Hij werkt graag in groepjes, houdt van brainstormen, veelvuldig vragen stellen en werkt graag concepten theoretisch uit. De denker wil graag duidelijke doelen en goed gestructureerde leermiddelen. Hij houdt niet van improviseren en vindt het daarom prettig om de mogelijkheid en tijd te krijgen om relevante leerstof te verzamelen en deze in eigen kaders te plaatsen. Hij werkt het liefst alleen (zelfstudie) en zoekt intellectuele uitdagingen. De beslisser is vooral (zaak)gericht op het plannen en uitvoeren van de taak (probleemoplossend denken) en minder op de theorie. Opgedane kennis moet daarom geldig, praktisch en toepasbaar zijn. Bij de werkvormen moet er de mogelijkheid zijn tot het veelvuldig vragen stellen, na een korte instructie direct oefenen en experimenteren en met praktische opdrachten bezig zijn. TIP Check je programma met bovenstaand overzicht of elke leerstijl aan zijn/haar trekken komt. 8

9 3.5 Wat volgt er na de bijeenkomst? De bijeenkomst staat niet op zichzelf. Hoe geef je opvolging aan de bijeenkomst? Denk hierbij aan (interne) communicatie, maar ook bijvoorbeeld aan opdrachten of acties formuleren die na de bijeenkomst verder vorm krijgen. Sluit waar mogelijk aan bij bestaande thema s die leven in de organisatie en die aandacht hebben. Als er acties en of besluiten genomen worden, zorg dan dat ze teruggekoppeld worden aan alle deelnemers. Er hoeft geen uitgebreide actielijst te komen, maar bijvoorbeeld 1 A4 met daarop de belangrijkste conclusies/besluiten en acties. Vraag aan deelnemers wie wil blijven meedenken en -doen om dit thema levend te houden. Ga met deze groep ambassadeurs aan de slag. Maak samen een afspraak wanneer je bij elkaar komt om af te spreken wat hiervoor nodig is. Benoem met de groep deelnemers een concrete afspraak over het vervolg/borging. Check op (opr)echt commitment. Dit betekent dat deelnemers tijd/moeite/geld gaan investeren in het thema. Maak het thema een structureel aandachtspunt of zorg voor congruente aansluiting bij bestaande (HR) systemen, overlegstructuren, bijeenkomsten, MT-vergaderingen, jaarplannen, Management Development trajecten etc. 9

10 4. De onderdelen en de werkvormen 4.1 Welkom, opwarmer en doelstelling van de workshop Doel van dit onderdeel: Introductie van het onderwerp, doelen voor de workshop vaststellen, verwachtingen gelijkstellen, een plezierige open sfeer neerzetten. DOELSTELLING VAN DE WORKSHOP Een gezamenlijk vertrekpunt bepalen rond ontwikkelingsgericht leidinggeven. De visie op de rol van leidinggevenden bij de ontwikkeling van medewerkers maken/toetsen/aanscherpen; Gezamenlijk commitment creëren en bepalen wat er nodig is om hierin succesvol te zijn als individuele leider en organisatie. DUUR minuten RUIMTE & BENODIGDHEDEN Jouw persoonlijke verhaal of presentatie: eventueel geluid en internetverbinding WERKVORM(EN) 1. Heet iedereen welkom en stel jezelf voor aan de hand van een cijfer wat jij jezelf geeft over je huidige ontwikkeling. 2. Vervolgens: kennismaking met elkaar: laat iedereen zichzelf een cijfer (1-10) geven over zijn/haar ontwikkeling in het afgelopen half jaar. Ga hier kort met je buurman/buurvrouw over in gesprek. 3. Geef daarna een korte presentatie en zoom naast het programma vooral in op de bedoeling en het gewenste effect van deze workshop. Benadruk waarom de deelnemers er zijn, wat er van hen verwacht wordt en wat zij mogen verwachten van de workshop. Maak het persoonlijk: waarom geloof jij in dit onderwerp? Hoe en wat gaat het de organisatie verder brengen? 4. Stel tenslotte de vragen: zijn er nog vragen/opmerkingen? Zijn er nog andere zaken die we moeten afspreken voor een succesvolle sessie? TIP(S) Indien de ruimte er geschikt voor is, kun je deelnemers op volgorde van het gegeven cijfer over zijn/haar ontwikkeling in de ruimte laten staan. Als je iemand hebt in de organisatie die het goede voorbeeld is (liefst uit de directie): laat hem/haar een korte introductie doen. 10

11 4.2 Verkenning van het thema ontwikkelingsgericht leidinggeven Doel van dit onderdeel: Samen een eerste slag maken in concretisering van ontwikkelingsgericht leidinggeven en hoe dat eruitziet in concreet gedrag. DUUR minuten RUIMTE & BENODIGDHEDEN In groepen van 4 kunnen zitten (met of zonder tafel) WERKVORM(EN) 1. Deelnemers vragen in hun herinnering terug te gaan naar een eigen leidinggevende die het meest heeft bijgedragen aan zijn/haar eigen ontwikkeling. 2. Vraag de deelnemers concreet te maken welk gedrag hij/zij vertoonde. Wat deed deze persoon, of juist niet? Wat zei deze persoon, wat was de opvatting van deze persoon, welke waarden waren voor hem/haar belangrijk? 3. Laat deelnemers in groepen van 4 de verhalen uitwisselen en laat hen de top 5 aan gedragskenmerken samenvatten. 4. Laat de groepen aan elkaar de 5 gedragskenmerken presenteren en vat het samen op 1 flip-over. TIP(S) Stel de vraag aan een eigen leidinggevende die het meest heeft bijgedragen aan jouw eigen ontwikkeling als voorbereidingsopdracht voor de workshop. Vraag ook om een toelichting waarom en welk gedrag hij/zij concreet liet zien waardoor jij je zo goed kon ontwikkelen. 11

12 4.3 Ontwikkelingsgericht leidinggeven: hoe doe je dat? Doel van dit onderdeel: Gezamenlijk beeld krijgen van het gedrag dat hoort bij ontwikkelingsgericht leiderschap. Visie aanscherpen DUUR minuten RUIMTE & BENODIGDHEDEN Beamer/LCD scherm, Internetverbinding om animatie te bekijken; geluid, kaarten WERKVORM Bekijk de animatie, bespreek in twee- of drietallen: Wat herken je wel/niet? Bekijk vervolgens per groepje de kaartenset leidinggevenden met de 6 onderwerpen over ontwikkelingsgericht leidinggeven. Is er nog gedrag dat je zou willen toevoegen/aanvullen (mede op basis van het vorige onderdeel van de workshop) of zijn er elementen die binnen jullie organisatie anders genoemd worden? Het kan zijn dat er gedrag is dat belangrijk is binnen de organisatie, maar niet genoemd staat in de 6 kaartjes of animatie. Voeg dat element toe en maak een eigen kaartje. Bespreek plenair de meest opvallende zaken en beschrijf wat een leidinggevende volgens jullie doet als hij/zij het goed doet. TIP(S) De animatie en de 6 themakaarten zijn een manier van kijken naar ontwikkelingsgericht leidinggeven. Vul of pas de onderdelen aan waar het beter past in jouw organisatie. Het doel is om helder te zijn in welk gedrag je verwacht van leidinggevenden als het gaat over het ontwikkelen van medewerkers. Als de groep klein is, kun je ook een plenair gesprek voeren over de animatie. Wat valt op? Wat is herkenbaar? Wat mis je nog en zou je willen toevoegen? Om te komen tot een visie voor de organisatie kan het helpen om de input op te halen in deze eerste bijeenkomst en in een vervolg (bijeenkomst) te beslissen over de definitieve woorden. In de tussenliggende periode kun je andere professionals betrekken. Denk hierbij aan pioniers, trainees, maar ook medezeggenschapsraad, toezichthouders of communicatiemedewerkers/tekstschrijvers. 12

13 4.4 Ontwikkelingsgericht leidinggeven: hoe doe ik dat? Doel van dit onderdeel: Inzicht krijgen op eigen gedrag en talenten betreffende ontwikkelingsgericht leidinggeven. Hierover de dialoog tussen collega s stimuleren. DUUR minuten RUIMTE & BENODIGDHEDEN Deelnemers vullen voorafgaand aan de workshop de online quick scan in en nemen hun uitslag mee. WERKVORM A Online quick scan vooraf maken en uitkomst bespreken in groepen. Wat kun je goed, wat kun je beter? Welke inzichten brengt deze uitslag jou? Laat de belangrijkste punten plenair terugkoppelen. WERKVORM B Als deelnemers elkaar goed kennen; laat in groepen van ongeveer 4 deelnemers per persoon aangeven welk gedragselement het best wordt beoordeeld uit de kaartenset leidinggeven met de 6 thema s. Laat de groep vervolgens een rangorde maken van goed ontwikkeld tot minder goed ontwikkeld. De groep beoordeelt steeds 1 deelnemer. Deze luistert alleen naar hoe er over hem/haar gesproken wordt en waarom men tot een bepaalde rangorde is gekomen. Als deelnemers elkaar minder goed kennen; laat in 2-tallen iedereen individueel twee stapeltjes van de kaarten (leidinggevenden) maken: welk gedrag laat je al veel zien, welk gedrag is nog lastig? Of leg de kaarten op volgorde van gemakkelijk naar moeilijk. Bespreek de uitkomsten. Geef elkaar tips over hoe jij in bepaalde situaties handelt en wissel vervolgens om. TIPS Laat binnen de groep mensen elkaar zoeken die juist goed scoort op de thema s die de ander lastig vindt en laat ze ervaringen uitwisselen. Hierdoor stimuleer je het leren van elkaar. Met de kaarten kun je ook groepen indelen; bijvoorbeeld leidinggevenden die een bepaald thema lastig vinden. Vervolgens is dat het thema van intervisie over dit onderwerp. Met deze kaarten kan een leidinggevende ook een dialoog met zijn/haar team aangaan over hoe het gedrag ervaren wordt. Wat gaat al goed, wat kan beter? Welke verwachtingen leven er binnen het team? Wat kunnen de teamleden onderling doen om elkaar te stimuleren bij ontwikkeling? Laat iedere deelnemer na dit onderdeel reflecteren op het eigen gedrag betreffende ontwikkelingsgericht leidinggeven; wat kan ik goed? Hoe ga ik dit zo houden en kan ik een ander hierbij ondersteunen? Wat kan ik beter doen? Wie kan me hierbij ondersteunen en wat kan ik concreet doen? 13

14 4.5 Ontwikkelingsgericht leidinggeven: hoe doen wij dat? Doel van dit onderdeel: Zicht krijgen op randvoorwaardelijke en organisatorische aspecten om de focus op ontwikkelingsgericht leidinggeven te krijgen en te behouden. Samen verbeteracties vaststellen en prioriteren. DUUR minuten RUIMTE & BENODIGDHEDEN Een kaartenset Organisatie per groep. WERKVORM Werk in groepen van 3/4 leidinggevenden. Scoor jouw organisatie op de 6 thema s op het werkblad. Leg met de groep de kaarten op volgorde van wat nu al goed gaat. Bepaal voor de twee thema s die nu al het beste gaan waarom dat zo is (wat gaat er nu goed?). Bepaal voor de twee thema s waar nog aandacht aan besteed moet worden, welke acties jullie als team zouden voorstellen. Brainstorm over verbeteracties en bepaal gezamenlijk prioriteiten. Presenteer de uitkomsten. Maak procesafspraken over wat, wanneer, wie wat doet met de acties. TIPS Als de ruimte het toelaat, kun je ook de thema s fysiek in de ruimte opstellen en leidinggevenden uitnodigen om bij het thema te gaan staan wat naar hun idee de meeste aandacht nodig heeft. Vervolgens kan er een dialoog plaatsvinden over de gekozen posities. 14

15 4.6 Evaluatie en Borging; wat zijn onze acties? Doel van dit onderdeel: Verzamelen van de acties en ervoor zorgen dat iedereen bekend is met de opvolging. DUUR minuten RUIMTE & BENODIGDHEDEN Stiften/markers, tape en 4 flip over vellen: 1. dit kan/ga ik zelf doen. 2. dit kunnen we als groep leidinggevenden zelf doen. 3. dit is nodig vanuit de organisatie + wie? 4. overige ideeën voor borging. WERKVORM Laat iedereen met een eigen marker rondlopen langs de flipover vellen en ideeën noteren per flip-over. Laat deelnemers vervolgens een eigen plan maken met de volgende vragen: wat wil ik onthouden? Wat ga ik morgen anders doen? Wat helpt mij om dit vast te houden en hoe ga ik dit organiseren? Laat dit in duo s bespreken (zie ook de tip hieronder) Maak centraal procesafspraken over de organisatorische zaken, de opvolging, besluitvorming, terugkoppeling en verdere communicatie. Evalueer kort: wat was top en zijn er nog tips. Als er langere gesprekken nodig zijn; laat mensen na afloop nog even blijven. Bedank iedereen! ALTERNATIEVE WERKVORM Je kan ter afsluiting van de workshop ook een individuele reflectie doen met het A4 werkblad. Vul het werkblad voor jezelf in en bespreek dit in tweetallen en/of plenair. 15

16 4.7 Tenslotte nog 5 tips: goed faciliteren hoe doe je dat? 1. Zorg voor een goede voorbereiding en wees op tijd (een uur voor de bijeenkomst) in de zaal. Zo kun je rustig alles klaarzetten, hulp inschakelen als er een onverwachte (technische) storing is en met aandacht iedereen begroeten. 2. Zorg ervoor dat de groep aan het werk is en niet jij. Focus je hierbij op het proces in plaats van op de inhoud. Procesvragen beantwoord je zelf en inhoudelijke vragen geef je door aan andere deelnemers; weet iemand een antwoord op deze vraag? Hoe zien jullie dat? 3. Zorg dat je luisteren afwisselt met doen/interactie. 20 minuten zenden is echt de max, daarna een korte interactie-opdracht inplannen. Ook als je opdrachten in groepjes doet, is afwisselen in groepsgrootte aan te raden (2 tallen en 4 tallen bv). Zorg ook voor voldoende fysieke beweging. Let op de verschillende leerstijlen. 4. Zet per onderdeel/werkvorm de doelstelling en bijbehorende instructies kort op een sheet, zodoende kunnen deelnemers altijd nog teruglezen wat de bedoeling is. 5. Stel tussentijds de vraag; hoe ervaren jullie de bijeenkomst tot nu toe? Doen we de goede dingen? Is het nuttig voor je? Gaat het te snel/langzaam? Als je een kritische noot hoort, ga niet meteen in de verdediging, maar vraag of ze een suggestie hebben hoe het anders kan. Wat jij daarin anders kan doen en wat de deelnemers zelf kunnen doen. 16

17 Deze in-company workshop is ontwikkeld door het A&O fonds Waterschappen. Voor vragen neem contact op via: of kijk bij workshop ontwikkelingsgericht leidinggeven op de website