Leiderschap in vloeibare tijden

Transcriptie

1

2 E-book bij de Reflectiereeks Leiderschap in vloeibare tijden Annemarie Mars 2016 Annemarie Mars. Behoudens de in of krachtens de auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze reflectiereeks zoals teksten, afbeeldingen en video sworden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enigerlei wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opname of op enige andere manier, zonder mijn voorafgaande schriftelijke toestemming. Omslagontwerp: Patty Koot Omslagfoto: Brian Hillegas (CC BY 2.0) Leiderschap in Vloeibare tijden 2 3

3 Inhoudsopgave Inleiding... 7 Richting Ruimte Reacties Relatie Regie Reflectie Over mij Dankwoord Verantwoording Leiderschap in Vloeibare tijden 4 5

4 Inleiding Het zijn vloeibare tijden. Er verandert veel. En veranderingen gaan snel. Wat veranderen zo fascinerend maakt is dat het altijd mensenwerk is. Het gaat over hoe mensen elkaar bereiken, bewegen en betrekken. Zodat er zoiets kan ontstaan als verbinding aan de verandering, terwijl je ook de verbinding aan elkaar niet uit het oog wilt verliezen. Elke veranderaar die ik ken is daar zoekende in. En zo moet het ook zijn. Want in vloeibare tijden is elke situatie anders. Wat in de ene situatie werkt, brengt in de andere schade toe. Dus kan het niet anders dan dat je je voortdurend aan het bezinnen bent. Of je op de goede weg bent. Wat je te doen staat. Of je iets te doen staat. Daarom heb ik deze Reflectiereeks ontwikkeld. Leiderschap in Vloeibare tijden 6 7

5 De Reflectiereeks De Reflectiereeks is een serie video s waarin we jouw verandering gaan ontrafelen. Dat doen we door terug te gaan naar de essentie. Want als je elke situatie, hoe complex die ook is, tot zijn kern terug brengt blijven er maar een paar dingen over. Dat ben je ten eerste zelf. De tweede is het hier en nu, dat noem ik A. En er is de ander, vaak zijn dat meerdere of talloze anderen. En als het over verandering gaat komt er ook een situatie daar en dan in het plaatje. Morgen, of over vijf jaar. Dat noem ik B. Met die vaste elementen gaan we jouw situatie van verschillende kanten belichten. We zetten er zes schijnwerpers op. We belichten wat er bij jou op die bordjes staat. We kijken naar de ruimte die er is, naar hoe de ander erin zit en we kijken naar jullie relatie. We zetten het licht op de route en op jou. Bij elke schijnwerper stel ik je meerdere bezinningsvragen en ik geef je handvatten om ze te beantwoorden. Ik laat je valkuilen zien die veel voorkomen bij het beantwoorden van die vraag. En ik geef je een kompas mee om te bepalen of je op de goede weg bent. Leiderschap in Vloeibare tijden 8 9

6 Het gedachtegoed Deze Reflectiereeks is een logische stap in mijn eigen ontwikkeling als veranderkundige. De afgelopen jaren heb ik veel geschreven over alles wat ik leer in mijn eigen veranderpraktijk. Er zijn drie boeken verschenen en ik breng sinds 2011 een uit. Zo is gaandeweg een gedachtegoed ontstaan over leiderschap aan verandering in vloeibare tijden. En nu heb ik dat gedachtegoed vertaald naar video. En dat wil ik heel graag aan je laten zien. Ik wens je veel kijk- en leesplezier, en vele inzichten toe! Annemarie Mars Leiderschap in Vloeibare tijden 10 11

7 Richting Ben je op de goede weg? En dan bedoel ik het letterlijk: ben je op de weg waar je ook moet zijn? En is het wel de bedoeling dat je onderweg bent? Kun je niet gewoon blijven waar je bent? Ik weet wel, stilstand is achteruitgang. Het zijn vloeibare tijden. Maar niet elke verandering is bij voorbaat beter dan niet veranderen. Niet alles hoeft te veranderen. En er zijn situaties waarin het goed is om even stil te staan. De kernvraag waarom veranderen? heeft in elke verandering een ander antwoord. Het is dat antwoord dat je een gevoel voor richting geeft. En naar dat antwoord gaan we bij deze schijnwerper op zoek. Leiderschap in Vloeibare tijden 12 13

8 Vernieuwende krachten Op die vraag waarom veranderen zijn verschillende antwoorden mogelijk. De eerste is: omdat je iets wilt bereiken. De tweede is: omdat er iets misgaat als je niet verandert. Het tweede antwoord noem ik urgentie. De eerste noem ik ambitie. Beide zijn het vernieuwende krachten. Beide geven ze je houvast om je te bezinnen wat je te doen staat. Wat we met deze antwoorden doen is dat we een waardeoordeel over een situatie uitspreken. Urgentie is je negatieve waardeoordeel over A, ambitie is het positieve waardeoordeel over B. Maar dan bestaan de omgekeerde waardeoordelen ook. Wat de voordelen zijn van A en de nadelen van B. Dat zijn je behoudende krachten. Die kunnen je veel vertellen over de slagingskans van je verandering en de weerstand ook bij jezelf- die je onderweg kunt gaan tegenkomen. Maar het gaat er in de eerste plaats om dat je weet welke krachten aan het werk zijn. Dan kun je inschatten waar je eventueel nog een tandje moet bijzetten. Als je bij voorbaat een voorkeur hebt voor één van beide, dan kijk je misschien minder goed. Een waardeoordeel hoeft niet genoemd te worden om aan het werk te zijn. Kijk maar eens naar het voorbeeld van Martin Luther King. Die had een droom. Maar onder die droom lag een enorme gedeelde urgentie. Zonder die urgentie had zijn droom nooit zo n snaar geraakt. Hetzelfde kun je zeggen voor een verandering op basis van een verlangen. Een sterk verlangen dat in het hier en nu niet vervuld wordt, voelt als een gemis en een gemis doet pijn. Het is die urgentie die de wezenlijke veranderingen onderscheidt van de luxeproblemen. Je zou nu kunnen denken: als ik dan mag kiezen tussen die twee vernieuwende krachten, dan kies ik voor veranderen op basis van ambitie. Dat voelt veel fijner. Leiderschap in Vloeibare tijden 14 15

9 Urgentie Ambitie Als je het woord urgentie opzoekt in de Van Dale dan staat daar: dringende noodzaak. En bij het woord dringend denken we natuurlijk als eerste aan situaties waarin het water je aan de lippen staat. Maar ook een situatie waarin er nu nog geen vuiltje aan de lucht is kan dringend zijn, als je nu moet beginnen met veranderen om te voorkomen dat het water over enige tijd aan je lippen staat. Urgentie is niet wat er nu mis gaat. Het is wat er misgaat als het blijft zoals het is. Urgentie is misschien wel de belangrijkste succesfactor in verandering. Maar het is ook een precisie-instrument. Je kunt er mensen mee de put inpraten, je kunt ze er bang mee maken. Maar dan wordt de urgentie gebruikt om het gemoed te bespelen. En het is bedoeld om onder ogen te zien waarom het nodig is om weg te gaan bij A. De waarde van de ambitie is dat je de verandering al tot leven wekt terwijl je daar nog niet bent. Hij geeft perspectief. En met dat perspectief kan B steeds meer eigen gaan voelen en kun je onderweg de juiste keuzes maken. Om iets tot leven te wekken is tekst eigenlijk niet zo geschikt en definities ook niet. Beelden en het zelf ervaren werken veel beter. Die maken ook voelbaar hoe anders B is dan A. Dat creëert een gevoel voor richting. Maar er zijn twee valkuilen die een gevoel voor richting behoorlijk in de weg kunnen zitten: abstracties en veranderen alleen omdat het moet. Je hebt de urgentie ook nodig om prioriteiten te stellen tussen alle andere veranderingen die ook de aandacht vragen. En om de juiste keuzes te maken bij het invullen van de ambitie. Leiderschap in Vloeibare tijden 16 17

10 Abstracties Veranderen alleen omdat het moet Een ambitie is te abstract als er woorden inzitten als systeem, proces, aanpak, management, competentie en alles met het woord integraal erin. Dat zijn containerbegrippen. Daarvan zal de ander zeggen dat doe ik al, dat gaat niet over mij. Een bijzondere categorie abstracties zijn woorden zoals reorganisatie, fusie, nieuwe werkwijze, decentralisatie, zelfsturing, herpositionering of besturingsmodel. Hiermee wordt de essentie van de verandering gezocht in een aanpassing van de organisatie. Maar dit zijn allemaal middelen voor een doel dat impliciet blijft. Het signaal dat je last hebt van doel-middelverwarring is dat je in richtingloze discussies terecht komt en dat de verandering gaat uitdijen. Het is je doel dat op het bordje van B zou moeten staan. Dat is je ambitie. Veel veranderingen komen van boven en daar hoeft niets mis mee te zijn. Boven kan ook een goed verhaal hebben. Bij zo n verandering is er ook een derde antwoord mogelijk op de vraag waarom veranderen. En dat is: omdat dat zo besloten is. Omdat er nieuwe regels zijn. Dat is waar, het geeft alleen geen richting. Het is niet je urgentie. De urgentie is wat er misgaat als je die nieuwe regels niet invoert. Het is natuurlijk lastig als die informatie niet in het verhaal is meegekomen. Maar als je mensen mee wilt krijgen heb je die informatie wel nodig. En dus zit er niets anders op dan naar die informatie op zoek te gaan. Liefst bij degene die het verhaal bedacht heeft. En anders door het zelf te reconstrueren. Leiderschap in Vloeibare tijden 18 19

11 Een gedeeld gevoel voor richting Aan het begin van deze schijnwerper heb ik urgentie en ambitie een waardeoordeel genoemd. En een oordeel is altijd subjectief. Wat de ene persoon een probleem vindt, voelt voor de ander als een uiterst comfortabele situatie. Wat voor de ene persoon aantrekkelijk is, doet de ander weinig. Dat betekent dat de urgentie en ambitie niet bestaan. Er is alleen jouw urgentie en ambitie en zijn urgentie en ambitie. Waar ze overlappen kan een gedeeld gevoel voor richting bestaan. Het gevoel dat je op één lijn zit. Een gedeeld gevoel voor richting is het kompas waarop je vaart, het gevoel dat je vertelt of je op de goede weg bent. Belangen Het is realistisch om ervan uit te gaan dat jullie urgentie en ambitie niet helemaal overlappen. Dat jullie ook ieder je eigen redenen hebt om op weg te gaan. Jij gaat ook mee omdat je CV er sterker van wordt, de ander omdat hij dan een keer met jou kan samenwerken. Die verschillende belangen kunnen vaak prima naast elkaar bestaan. Het is goed om ook die eigen belangen van elkaar te kennen, want die belangen sturen je gedrag net zo goed als de gedeelde belangen. Dan snap je ook de weerstand die kan ontstaan als panelen gaan schuiven. Maar die verschillende belangen kunnen elkaar ook in de weg zitten. Je kunt allebei de doelstellingen van een fusie volledig onderschrijven, maar je kunt niet allebei de directeur van de gefuseerde organisatie worden. Je gedeelde richting trekt je naar elkaar toe, de strijdige belangen duwen je van elkaar weg. En er zijn dus ook situaties waarin er geen overlap is. Waarin de ander zegt: ik deel jouw richting niet. Wat jij belangrijk vindt is niet wat ik belangrijk vind. Of wat jij belangrijk vindt is schadelijk voor mij. We hebben de schijnwerper Ruimte nodig om te onderzoeken wat dan wijsheid is. Leiderschap in Vloeibare tijden 20 21

12 Ruimte Ruimte is essentieel in veranderingen. Niemand kan namelijk alles overzien. Je hebt de ander nodig om een richting te kiezen die past bij zijn situatie. Als je mensen met die reden betrekt levert dat niet alleen vaak een betere richting op, maar ook een gevoel van betrokkenheid. Het gevoel dat de verandering ook zijn stempel draagt. Het tegenovergestelde ervan is het not invented here syndroom. Dat gevoel van betrokkenheid is het kompas dat je deze schijnwerper vertelt of je op de goede weg bent. Maar het geven van ruimte is niet in elke situatie mogelijk. Je eigen ruimte kan al zijn ingeperkt door al genomen besluiten. Of er is geen tijd voor, of het zou neerkomen op de kalkoenen vragen wat we eten met kerst. De kernvraag wat is aan de ander krijgt dus in elke situatie een ander antwoord. En naar dat antwoord gaan we bij deze schijnwerper op zoek. Leiderschap in Vloeibare tijden 22 23

13 Veranderstrategieën Er zijn meerdere manieren om mensen ruimte te geven. Die manieren noem ik veranderstrategieën. Dat is het houvast dat je hebt om je in elke situatie te bezinnen over wat wijsheid is. Je kunt de veranderstrategieën zien als verschillende vervoermiddelen om de reis mee te maken. Ze zijn geen van alle bij voorbaat goed of fout, het is de situatie die bepaalt welke je kiest. Er zijn er vijf. Weten, moeten, leren en ontdekken, willen en loslaten. In elke veranderstrategie toon je een andere vorm van leiderschap. Weten Ik begin bij de veranderstrategie Weten. Daarin ben jij degene die adviezen geeft en informatie verstrekt. Waarin je je kennis deelt met de ander zodat hij daarmee zijn eigen richting kan kiezen. Waarin je naar de ander aangeeft dat A onverstandig is, en dat B de meest verstandige keuze is. De waarde van deze strategie is dat hij een verandering legitimiteit geeft, het geruststellende stempel dat er goed over is nagedacht. Als jij de Weten-strategie gebruikt staat de ander aan het stuur. Hij heeft de ruimte om je advies niet over te nemen, zich niet overtuigd te tonen of je kennis niet te gebruiken. En de ander zal deze strategieën ook naar jou gebruiken. Dan zijn de rollen omgedraaid en ben jij zijn ander. Als je elkaar wederzijds aan het beïnvloeden bent, wisselen die rollen voortdurend. Leiderschap in Vloeibare tijden 24 25

14 Moeten Willen Als je de Moeten-veranderstrategie gebruikt, dan sta jij aan het stuur. Jij bepaalt dat A verlaten gaat worden en dat B de nieuwe bestemming is. Moeten is de veranderstrategie die de ander de minste ruimte geeft. Maar we leven in een vrij land. De ander kan altijd de ruimte nemen om nee te zeggen, of nee te doen. En om de consequenties daarvan voor lief te nemen. Moeten heeft als waarde dat het een snelle strategie is en dat je er tegengestelde belangen mee kunt doorkruisen. Omdat je de belangen van derden of die van jezelf zwaarder weegt dan die van de ander. Bij Willen ben je degene die een verandering aantrekkelijk maakt. Of minder onaantrekkelijk om de ander te motiveren om mee te doen. Je biedt de ander de mogelijkheid van B. Of je laat de ander een wenkend perspectief zien waarover je je bevlogen toont. De waarde van deze veranderstrategie is dat hij warmte en positiviteit brengt. En hij maakt het mogelijk de ander tegemoet te komen. De ander heeft in deze strategie de ruimte om het aanbod aan zich voorbij te laten gaan. Om jouw bevlogenheid niet te delen. Mensen die Moeten gebruiken, vermijden het woord moeten juist vaak. Ze gebruiken beleefdheidsvormen of omfloerste bewoordingen om te voorkomen dat het al te koud wordt opgediend. Je kunt Moeten ook gebruiken door een kader te schetsen waarbinnen de ander kan bewegen. Binnen die ruimte kan de ander zelf zijn eigen keuzes maken en kun je de andere veranderstrategieën nog gebruiken om de ander te adviseren, begeleiden of inspireren. Leiderschap in Vloeibare tijden 26 27

15 Leren en ontdekken Loslaten Bij Leren en ontdekken ben jij de coach in de zoektocht van de ander. Je adviseert niet, je bepaalt niet, je verleid niet. Je stelt vragen. Om de ander te helpen zijn eigen richting te vinden. Deze strategie heeft als waarde dat het een natuurlijke weg is naar eigenaarschap én het vergroot het probleemoplossend vermogen van de ander. Hij investeert tegelijkertijd in zijn eigen B én in zijn leiderschap. De ander heeft in deze strategie veel ruimte. Hij gaat over A en B. Het enige waarmee hij de ruimte nog zou kunnen oprekken is door je hulp niet aan te nemen. Bij Loslaten neem je afstand van je rol als veranderaar. Je stopt met sturen. Het klinkt raar om Loslaten een veranderstrategie te noemen. Maar het kan de ander enorm activeren als je hem aan het stuur zet en hem de maximale ruimte geeft om zijn eigen pad te vinden. Loslaten kan ook betekenen dat je de verandering loslaat. Omdat je er bij nader inzien achter komt dat A helemaal zo gek nog niet is. Of omdat B er niet in blijkt te zitten. Of omdat het goed is om even te wachten. En Loslaten kan betekenen dat je de ander loslaat. Dat je ervoor kiest zonder de ander je weg verder te vervolgen. Leiderschap in Vloeibare tijden 28 29

16 Schakelen Je kunt deze strategieën op macroniveau gebruiken als masterplan, als vervoermiddel om van A naar B te komen. En op het moment dat je met de ander in gesprek bent gebruik je ze op micro niveau als beïnvloedingsstijl. Macro en micro komen samen in het nu. In elke situatie is één hoofdstrategie aan het werk, en dat is de strategie van de ruimte die je op dat moment afgeeft en die de ander voelt. En zowel op micro als op macroniveau moet je weten wanneer je moet schakelen naar een andere strategie. Kiezen Als je een tijdje lang zou bijhouden wanneer je voor welke strategie gekozen hebt, dan zal je zien dat er meerdere overwegingen telkens terugkomen. De eerste overweging is de mate waarin je richting al is ingevuld. Als B nog open ligt liggen de strategieën Loslaten en Leren en ontdekken meer voor de hand dan als B een blauwdruk is die boven is dichtgetimmerd. Ten tweede zal de inhoud van de richting meespelen. Je wilt immers van A naar B volgens de principes van B. Als de verandering gaat over het aanboren van creativiteit en innovatie, dan ligt Leren en ontdekken meer in de rede dan Moeten. En bij verandering die voor iedereen als een uitdaging voelt ligt het inspirerende Willen meer voor de hand en dan het meer neutrale Weten. Een derde afweging is hoe de ander erin zit. Daar gaan we het bij de volgende schijnwerper uitgebreid over hebben. Leiderschap in Vloeibare tijden 30 31

17 Je eigen voorkeursstijl Valse ruimte Er is ook nog een vierde overweging voor wat je kiest en dat is jouw eigen natuurlijke leiderschapsstijl. Iedere veranderaar heeft een stijl waarin hij zich als een vis in het water voelt, stijlen die hij prima kan bedienen, en een stijl waar hij liever bij wegblijft, Het is essentieel dat je je geloofwaardig voelt in je leiderschap en dat je je geloofwaardig overkomt. Maar ik noem je eigen leiderschapsstijl niet voor niets als laatste overweging. En dat heeft te maken met dat woord geloofwaardigheid. Wanneer kom je geloofwaardig over? Dat is vooral als je iets doet wat past bij de situatie. Als je iets doet wat wel past bij de situatie maar niet bij jou, kom je niet ongeloofwaardig over maar onwennig. Mensen zien dat je uit een vreemd register tapt. Als de relatie goed is kun je meestal wel een potje breken. En als die niet goed is, gaat geen enkele veranderstrategie werken en moet je de vierde schijnwerper Relatie aan gaan zetten. Onwennigheid hoort bij verandering. Het zou juist heel raar zijn als jij helemaal via de jou vertrouwde weg naar B kan komen. Dan ga je dus van A naar B volgens de principes van A. Waar we het als laatste nog over moeten hebben is de valkuil van valse ruimte. Bij valse ruimte voelt de ander dat de ruimte die je zegt te geven niet de ruimte is die hij krijgt. Bijvoorbeeld als je ruimte geeft voor discussie, maar als je het niet eens wordt zegt: we gaan het toch doen. Of waarin je de ander enthousiasmeert om mee te gaan, en als hij daar niet op aanslaat, blijkt het Moeten met een enthousiast sausje te zijn. Of waarin je de ander een vraag stelt, maar geen ruimte hebt om elk antwoord goed te keuren. Of waarin je de ander lijkt los te laten, maar je toch je teleurstelling laat doorschemeren als het resultaat je tegenvalt. Wat is al die situaties gebeurt is dat Moeten via de achterdeur binnen komt. Het gevolg is weerstand die niets met de inhoud van de verandering te maken heeft. En over weerstand gaan we het bij de volgende schijnwerper uitgebreid hebben. Leiderschap in Vloeibare tijden 32 33

18 Reacties Wat je met een verandering uiteindelijk wilt is dat je de verandering terug ziet in gedrag. Maar wat je zeker niet wilt is dat mensen braaf dat gedrag laten zien omdat jij het zegt, terwijl ze er niet in geloven. Dan is gedrag een lege huls. Gedrag krijgt pas betekenis als er een houding onder zit. En een verandering kan pas slagen als er een houding onder zit die de verandering omarmt. Die houding noem ik verbinding. Leiderschap in Vloeibare tijden 34 35

19 Een gevoel van verbinding Reacties op verandering Iemand in verbinding snapt B, kan B en voelt zich verantwoordelijk voor B. En is dus zelf in staat aan te voelen wanneer hij dat gedrag wel en niet moet laten zien. Want ook voor hem is elke situatie anders. Alleen dan kan hij het nieuwe gedrag laten zien en er ook zich aanspreekbaar op tonen. Die reacties zijn ontkenning, weerstand en zelfonderzoek. Ik heb ze als fasen getekend maar in de praktijk verloopt dit proces uiterst grillig. Mensen kunnen reacties overslaan, erin terugvallen en erin blijven hangen. Verbinding is de beste manier om een verandering te borgen. Want iemand in verbinding doet B, en blijft dat doen omdat hij erin gelooft. Een gevoel van verbinding bij de ander is het kompas waarop je vaart, dat vertelt je je op de goede weg bent. Wat kun je doen om te zorgen dat iemand zich aan de verandering verbindt? Dat doe je door te erkennen dat verbinding ontstaat in een proces waarin mensen verschillende reacties doorlopen. Mensen kunnen elkaar er ook in meetrekken, maar de curve is individueel. Iemands persoonlijkheid zal een rol spelen bij hoe hij reageert, maar deze reacties zijn geen persoonskenmerken. En dus is de kernvraag die we bij deze schijnwerper stellen: hoe zit de ander erin? Bij het beantwoorden van die vraag gebruiken we de vier reacties als houvast. Leiderschap in Vloeibare tijden 36 37

20 Herkennen van de reacties Je kunt deze reacties herkennen aan wat iemand zegt, maar de echte lakmoesproef is wat iemand doet. Bij iemand in ontkenning komt de verandering niet binnen. Die is geen deel van zijn werkelijkheid. Hij toont het gedrag van A. Bij weerstand komt de verandering wel bij de ander binnen, en maakt het een mix van bezwaren, emoties en belangen los. Iemand in weerstand houdt ofwel verbeten vast aan het gedrag in A. Of hij is overmeesterd door zijn emoties, of hij toont het gedrag van B alleen omdat het moet. Mensen in zelfonderzoek hebben de stap naar verandering gemaakt en erkennen dat zij zelf aan zet zijn om die te verwezenlijken. Maar ze zijn zoekende. Ze reflecteren over hun effectiviteit in A, de raderen draaien over wat de verandering voor hen betekent en ze proberen nieuw gedrag uit. Omgaan met ontkenning Er zijn nogal wat redenen dat iemand in ontkenning kan zitten. Het is de ander nog niet of nog maar één keer verteld, het is nog te ver weg, of te ingrijpend om al door te dringen. Maar wat al mensen in ontkenning met elkaar gemeen hebben is dat ze nog niet los zijn van A. Iemand kan loskomen van A als hem duidelijk wordt wat er misgaat als hij in A blijft. Dat is wat ik bij de schijnwerper Richting urgentie heb genoemd. Die urgentie kun je hem laten zien. Of je kunt hem de schade ervan laten ervaren. Je kunt ook iemands urgentiegevoel aanwakkeren met de ambitie. Dan stel je hem bloot aan een B dat hij nog niet kende, waardoor hij zich beseft hoe onhandig of schadelijk A eigenlijk was. En mensen in verbinding kun je herkennen in dat ze niet alleen ja zeggen, maar vooral dat ze ja doen. Ze laten met overtuiging en vastberadenheid het gedrag zien dat bij B hoort. Leiderschap in Vloeibare tijden 38 39

21 Opvangen van weerstand Doorwerken van weerstand In de Van Dale staat bij weerstand tegenstand en verzet, maar in de natuurkunde betekent het wrijvingsenergie, en dat is volgens mij een betere omschrijving. Ik noemde weerstand eerder al een complexe mengeling van bezwaren, emoties en belangen. Het zijn juist belangen en emoties die vaak onder de oppervlakte blijven. Je ziet dan dat de ander de taal van het hoofd gebruikt, maar aan de toon en het non-verbale gedrag hoor je dat er ook iets anders aan de hand is. Emoties en belangen laten zich niet wegsturen. Dus adviseren, overtuigen of verleiden werken niet, die maken de weerstand alleen maar erger. Emoties en belangen vragen om onder ogen te worden gezien. Daarvoor heb je de ruimte nodig van Loslaten. Niet in de zin dat je de ander moet loslaten, maar je moet stoppen met sturen. Dan ervaart de ander dat hij niet wordt afgekeurd op wat hij voelt en wil. Soms is dat zelfs genoeg. En als je stopt met sturen kun je al je aandacht richten op kijken, luisteren en doorvragen zodat boven de oppervlakte kan komen wat er echt aan de hand is. Dan kun je de balans opmaken wat je te doen staat, en of je iets te doen staat, om te helpen om de weerstand van de ander door te werken. Er zijn zoveel manieren om weerstand door te werken als er redenen zijn om erin te zitten. Ik geef je een aantal voorbeelden. Als weerstand bijvoorbeeld is ontstaan omdat er een misverstand was, of omdat mensen nog niet alle informatie bleken te hebben, kan uitleggen helpen. Als er intense emoties spelen, zoals verdriet of onzekerheid, over een situatie waar jij niets aan kan veranderen, is iets doen niet eens aan de orde. Dan gaat het er vooral om dat de ander voelt dat je er voor hem bent. Als de verandering de ander benadeelt, en de weerstand dus voortkomt uit strijdige belangen, kun je kijken of je water in de wijn kunt doen. Je kunt die belangen ook doorkruisen, bijvoorbeeld omdat je juist de belangen van anderen wilt beschermen. Of je kunt B van tafel te halen, als de weerstand te groot is om in je pad te volharden. Leiderschap in Vloeibare tijden 40 41

22 Weerstand tegen weerstand Eigenlijk is de grootste valkuil bij weerstand dat je er zelf weerstand tegen hebt. Je wordt ongeduldig, boos of geïrriteerd over de manier waarop de ander reageert. Dat is menselijk, maar het is niet productief. Bij de volgende schijnwerper zullen we zien wat dat met de relatie doet. Wat het met jou doet is dat je stopt met kijken, met onderzoeken wat er echt aan de hand is. En als je niet weet wat er aan de hand is, kun je geen deel zijn van de oplossing. Omgaan met zelfonderzoek Zelfonderzoek gedijt fantastisch onder de veranderstrategie Leren en ontdekken. Waarin je de ander helpt door hem vragen te stellen en feedback te geven. Andere manieren om mensen in zelfonderzoek te helpen is door kennis- en inspiratiebronnen voor ze te ontsluiten. Zelfonderzoek kost veel energie en momenten van frustratie horen er ook bij in een zoekproces. De ander aanmoedigen is een goede manier om hem een hart onder de ruim te steken. De kunst bij mensen in zelfonderzoek is om aangesloten te blijven op hun vraag. De beste manier om daarvan los te raken is door te lang te blijven zenden. Ook Moeten is een reflectiekiller. Als je teveel gaat duwen en inkaderen voelt de ander de ruimte niet meer die nodig is om zijn reflectie te voeden. Dan neem je het stuur dat hij aan het beetpakken was weer van hem over. Leiderschap in Vloeibare tijden 42 43

23 Omgaan met verbinding Wat doe je met mensen in verbinding? Niets, zou je zeggen. Want bij hen is de verandering geslaagd. Ze doen B. Het beste wat je bij mensen in verbinding kunt doen is hen te waarderen voor de omslag die ze hebben gemaakt. En om hen de ruimte te geven om hun vleugels uit te slaan om B tot leven te wekken. Ook als medeveranderaar! Ze kunnen naar anderen van grote waarde zijn als adviseur, ambassadeur, rolmodel, begeleider en instructeur. Verbinding is wel kwetsbaar en vraagt onderhoud. Ze hebben net zo goed aandacht nodig als mensen in ontkenning, weerstand en zelfonderzoek. Leiderschap in Vloeibare tijden 44 45

24 Relatie Gaat het goed met je? Draaien de raderen lekker? Je bent goed bezig! Nu meen ik dit echt. Ik vind het echt super dat je de reeks volgt. Maar het is ook een beetje een relationele interventie. Ik wil graag dat je je door mij gezien voelt, ook al zie ik je nu natuurlijk niet echt. Maar dat doet aan mijn intenties niets af over hoe ik me tot jou wil verhouden. En over die intenties wil ik het graag met je hebben bij deze schijnwerper. Want die kunnen een verandering maken of breken. Een warme relatie is fijn en geeft betekenis aan je werk en je leven. Een warme relatie is een doel op zichzelf. Maar het is ook een middel dat verandering mogelijk maakt. Want alleen in een warme relatie zijn mensen ontvankelijk voor elkaars beïnvloeding. En dus is de kernvraag die je jezelf in elke situatie zou moeten kunnen stellen: hoe verhoud ik me tot de ander? En naar het antwoord op die vraag gaan we bij deze schijnwerper op zoek. Leiderschap in Vloeibare tijden 46 47

25 Een vertroebelde blik Ongewenst gedrag Hoewel niemand er bewust op uit is, komt het voor dat de relatie de verandering juist in de weg zit. Eén variant daarvan hebben we bij de vorige schijnwerper al gezien: weerstand tegen weerstand. Een andere variant is het wijzende vingertje. Bewust of onbewust is er een verwijt in de situatie geslopen. Je blik is vertroebeld geraakt. De beste graadmeter of je in de valkuil van de vertroebelde blik bent gestapt is hoe je over de ander praat als die er niet bij is. Als je woorden gebruikt die hij nooit voor zichzelf zou gebruiken. Dit is een valkuil die de verandering aan twee kanten in de weg zit. Het beschadigt de relatie en legt de arena open. Over die arena gaan we het verderop hebben. Maar je vertroebelde blik is ook een teken dat je de urgentie nog niet helder hebt en dat je terug moet naar de eerste schijnwerper. Daar heb ik de urgentie een negatief waardeoordeel genoemd over de situatie in A: wat er misgaat als je niet verandert. Iemand met een vertroebelde blik ziet niet de situatie als het probleem, maar de ander. En als je de urgentie niet scherp hebt, zal je ambitie je van de regen in de drup helpen. Ik zeg daarmee niet dat je alles wat de ander doet met de mantel der liefde moet bedekken. Het is ook leiderschap als je opstaat om gedrag te veranderen dat je niet ok vindt. Maar als je opstaat met die vertroebelde bril op, komt daar alleen maar ruzie van. Als je leiderschap wilt tonen om een situatie ten goede te keren zal je jezelf minimaal twee vragen moeten stellen. De eerste vraag is wat de schade is van het gedrag. Dat is je antwoord op de vraag wat er misgaat als er niets verandert; je werkelijke urgentie. De tweede vraag is waar het gedrag vandaan komt. Gedrag komt altijd ergens vandaan, alles heeft een reden. Er is een verschil tussen ergens begrip voor hebben en het begrijpen. Om de situatie ten goede te keren hoef je er geen begrip voor te hebben, maar je moet het wel begrijpen. Leiderschap in Vloeibare tijden 48 49

26 Loyaliteit Vertrouwen We hebben de vorige video besteed aan een valkuil die de relatie slechter maakt. Nu is het tijd om te gaan kijken hoe je die beter maakt. Daarvan is een hele opsomming te geven. Het eerste waar je dan aan denkt zijn luisteren, waarderen, de ander iets gunnen. Maar elke veranderstrategie heeft manieren die de relatie kunnen versterken. Zoals het delen van kennis en inspiratie, mensen tijdig informeren, opbouwende feedback geven en samen reflecteren. Zelfs in Moeten zijn er mogelijkheden, zoals snel duidelijkheid geven en op een respectvolle manier aanspreken. Als de ander jouw loyaliteit voelt, dan voelt hij dat wat hij belangrijk vindt bij jou in goede handen is. Dat noem ik vertrouwen. Dat vertrouwen is je graadmeter of de relatie goed is. Het is je kompas of je goed op weg bent. Vertrouwen is alleen niet een knop waaraan je bij de ander kunt draaien. Die knop zit bij jou en heet loyaliteit. Dat is dus je houvast. Al deze manieren werken alleen als ze passen bij de situatie. En als je het meent. En je meent het als er een diepere behoefte onder ligt. Die behoefte noem ik loyaliteit. Dat is de behoefte om dienend te zijn aan wat voor de ander belangrijk is. Leiderschap in Vloeibare tijden 50 51

27 Wederkerigheid Een meervoudig krachtenveld Als je vanuit die loyaliteit investeert in de relatie, heb je een goede kans dat de ander zich ook loyaal voelt naar jou. En blijft voelen. Zodat jij ook hem kunt vertrouwen. Dan is de relatie wederkerig en dat is een fijne en duurzame basis om samen te werken en om elke verandering het hoofd te bieden. Maar je kunt loyaliteit niet verwachten of afdwingen. Of hem alleen maar geven als de ander het ook teruggeeft. Want voorwaardelijke loyaliteit is net zo n tegenstelling in zichzelf als voorwaardelijke liefde. Er zijn situaties waarin het niet realistisch om die loyaliteit van de ander te verwachten. Bijvoorbeeld als de ander heftig in weerstand zit en jou ziet als degene die daar verantwoordelijk voor is. We hebben het tot nu toe telkens over de ander gehad. Maar je zal zelden maar met één ander te maken hebben. En je bent er zelf ook nog. Hoe kun je loyaal zijn aan meerdere mensen tegelijk? Loyaal zijn is niet hetzelfde als de ander zijn zin geven of jezelf wegcijferen. Je balanceert altijd tussen meerdere belanghebbenden, waaronder ook jezelf. Je kunt in zo n situatie je loyaliteit tonen door bij elke keuze die je maakt de belangen van je hele krachtenveld mee te nemen. En door naar dat hele krachtenveld helder te zijn over de afwegingen waarmee je tot je keuze bent gekomen. In zo n situatie zal je loyaliteit zeker op de proef worden gesteld. Maar juist hier heb je hem hard nodig om de belangen en emoties van de ander onder ogen te kunnen zien. Zodat de situatie niet nog verder escaleert en misschien zelfs nog ten goede kan worden gekeerd. Leiderschap in Vloeibare tijden 52 53

28 Eenzijdige aandacht De arena Het wegen van de belangen in je krachtenveld wordt vooral een uitdaging als er partijen zijn die harder aan je trekken dan andere. En waar belangen op het spel staan, zullen mensen aan je gaan trekken. Het zijn nogal eens de mensen in weerstand die aan je trekken, terwijl de mensen in ontkenning niet eens weten dat ze belanghebbend zijn. Als je de mensen die het hardste trekken hun zin geeft, dan weet je zeker dat de mensen die in ontkenning zaten daardoor in weerstand terecht zullen komen. En je geeft het signaal af dat hard trekken bij jou loont. Maar het zou ook een valkuil zijn als je iedereen die hard aan je trekt juist niet zijn zin geeft. Hun punt kan natuurlijk ook urgent zijn. De manier om met deze valkuil om te gaan is om een onderscheid te maken tussen wat iemand van je wil, en de manier waarop hij dat aan je kenbaar maakt. Wat mij in die situaties vaak geholpen heeft is me concentreren op de gedachte: ik hoor je, maar ik neem je stress niet over. En ik maak pas een keuze als ik ook alle andere belanghebbenden gehoord heb. Als je loyaliteit weg is, is de ander een tegenstander van je geworden. Dat voelt de ander. Het effect daarvan is dat de irritatie vanaf dat moment wederzijds is. En dan ligt de arena open. Een signaal dat je in de arena bent gestapt, zijn zogenaamde sukkel-opmerkingen. Dat zijn zinnen waar je het woord sukkel achter kunt zetten zonder de betekenis van de zin te veranderen. In de arena is het doel niet meer om de situatie ten goede te keren, maar om de ander terecht te wijzen. Om hem het gevoel te geven dat hij fout zit. Om te winnen. Als dat al lukt is de euforie van korte duur. Daarna zijn er alleen nog maar verliezers. Hoe blijf je uit de arena of hoe kom je eruit weg? Dat antwoord is even kort als dat het moeilijk is: door jezelf te beheersen. En door een rustige plek te zoeken waar je je kunt bezinnen waar je de loyaliteit naar de ander bent kwijtgeraakt. Leiderschap in Vloeibare tijden 54 55

29 En de ander dan? Zou je je kunnen afvragen. Mag je niet van hem verwachten dat hij ook zijn best doet voor jou? Dat zou heel mooi zijn, maar dat doet hij alleen als hij loyaal is, en in de arena is die loyaliteit nu net verdwenen. En hij volgt op dit moment niet deze reflectiereeks. En dus is het aan jou. Daarmee zeg ik dat ik met twee maten meet. Ik leg aan de ik in dit plaatje andere standaarden op dan aan de ander. Omdat je uiteindelijk alleen de baas bent over jezelf. Leiderschap in Vloeibare tijden 56 57

30 Regie Past het woord Regie wel in vloeibare tijden? Het woord Regie wordt ook gebruikt bij het maken van een film. Daar werken ze met een script dat de spelers vooraf krijgen toegestuurd. Terwijl je bij verandering pas achteraf echt weet hoe je het aangepakt had moeten hebben. Regie is niet bedoeld om in een rechte lijn van A naar B te komen, over in control zijn. Het gaat erom dat je progressie maakt. Dat je vooruit gaat in het tempo dat jouw verandering nodig heeft om tot een B te komen waar mensen zich aan hebben verbonden. Dat gevoel van progressie is het kompas waarop je bij deze schijnwerper vaart. Leiderschap in Vloeibare tijden 58 59

31 To plan or not to plan Organisch veranderen Had John Lennon niet gewoon gelijk? Dat het leven gebeurt terwijl je druk bezig bent met plannen maken? Moeten we al die projectplannen, communicatieplannen, veranderplannen, implementatieplannen, verbeterplannen en roadmaps niet gewoon in de prullenbak gooien? John Lennon heeft absoluut een punt. Het hier en nu gaat aan je voorbij als je met je hoofd zit bij alles wat er nog moet gebeuren. Terwijl in hier en nu de verandering vorm zou moeten krijgen. In en om het werk. In de gesprekken bij de koffieautomaat, in de lift en onderweg. Daar gebeurt het, in de ongeplande werkelijkheid. Als je wel een plan hebt, maar niet deze interactie in het hier en nu, dan is je plan geen ondersteuning van je leiderschap, maar het houdt je ervan weg. Maar die interactie in het hier en nu is er wel degelijk bij gebaat dat je ook vooruit kijkt. Als de werkelijkheid vloeibaar is en panelen voortdurend schuiven, heeft lang vooruit kijken geen zin. Want tegen de tijd dat je wilt gaan doen wat je gepland had, is de wereld alweer veranderd. In zo n wereld kun je een verandering hoogstens stapje voor stapje doorlopen. Dan is organisch veranderen de enige manier van bewegen. En toch is er bij deze manier van bewegen ook een plan. Namelijk het antwoord op de vraag wat je volgende stap gaat zijn. B is dan je eerstvolgende kruispunt. Op het moment dat je daar bent aangekomen, wordt dat B het nieuwe A en bezin je je opnieuw op wat je volgende stap gaat zijn. De kernvraag: wat is de volgende stap zou je je dus in elke situatie moeten stellen. Er zijn situaties waarin je ervoor kiest om hem niet te beantwoorden. Dan laat je je meevoeren met de stroom. Je levert je over aan de sturing van anderen, aan het toeval of aan de signalen die je onderweg tegenkomt. Leiderschap in Vloeibare tijden 60 61

32 Bij de schijnwerper Ruimte heb ik dat Loslaten genoemd. Je neemt afstand van je rol als veranderaar en stopt met sturen. Er zijn situaties waarin die veranderstrategie je op de mooiste bestemmingen brengt, en situaties waarin het het laatste is wat ik je zou aanbevelen. Een routekaart? Er zijn situaties waarin je verder moet kijken dan alleen je eerstvolgende stap. Waarin je een routekaart nodig hebt. Bijvoorbeeld als er een B is gekozen en de stappen om B te bouwen in een noodzakelijke volgorde staan. Als je dan stap voor stap vooruit gaat is het risico te groot dat je te vroeg afslagen neemt die andere wegen afsluiten. En zo n verbouwing neemt de tijd die ervoor staat. Als je alleen een deadline voor B hebt neergezet, krijg je de werkpiek vol op het eind, met alle risico s van dien. Door te plannen kun je die pieken kunstmatig wat meer spreiden. Het is ook belangrijk om verder vooruit te plannen als de ander zich onzeker en wantrouwend voelt. Een routekaart kan enig houvast geven over op welk moment besluiten genomen worden, en welke ruimte er is om daar invloed op uit te oefenen. Er zijn best veel situaties die aan minimaal één van die kenmerken voldoen en waar je dus een routekaart nodig hebt. Leiderschap in Vloeibare tijden 62 63

33 Gescheiden sporen Een flexibele routekaart op inhoud en proces Om te kijken hoe zo n routekaart eruit zou moeten zien laat ik je eerst zien hoe het er niet uit zou moeten zien. De eerste valkuil is dat wel de stappen worden gepland om B te bouwen, maar niet het gesprek erover. En dus gaan veranderaars op dat punt achter de feiten aanrennen. Ze gaan bijvoorbeeld pas communiceren als er al weerstand is ontstaan. De tweede valkuil is het maken van twee aparte plannen: een ontwikkelplan en een communicatieplan. Dat is als rijden met twee navigatiesystemen. Zodra het ontwikkelplan gaat schuiven is het andere plan verouderd en verdwijnt het in de la. De derde valkuil is dat je eerst een ontwikkelfase hebt en dan de implementatiefase. Want de beste manieren om mensen ruimte te geven en mee te nemen liggen juist in de fase dat de verandering vorm krijgt. Die manier van vooruit kijken moet je zien als een manier van denken. Je kunt hem ook gebruiken zonder dat je de uitkomst ervan vastlegt in een document. En hij past in elke bekende planningsmethode. In die manier van denken komen tijd, besluiten en interventies samen. Op die tijdlijn zet je de paaltjes uit die onderweg geslagen gaan worden. Dat zijn besluiten over tussentijdse resultaten waarmee B gaandeweg vorm krijgt. De latere paaltjes staan verder uit elkaar om schuivende panelen op te kunnen vangen. Die paaltjes zijn ook de natuurlijke momenten om je te bezinnen of je nog op de goede weg bent. Op die tijdlijn zet je ook interventies uit, de geplande communicatie- en interactievormen met verschillende doelgroepen. We hebben dus een routekaart nodig waarin ontwikkelen en interactie samen opgaan. Die moet wel flexibel zijn om schuivende panelen op te kunnen vangen. Die flexibele routekaart op inhoud en proces is bij deze schijnwerper je houvast. Leiderschap in Vloeibare tijden 64 65

34 De veranderstrategie De rolverdeling In de interactievormen die je kiest zie je ook je veranderstrategie terug die we bij de schijnwerper Ruimte hebben behandeld. In een weten-traject zal je interventies tegenkomen rondom onderzoek doen, elkaar informeren, het uitwisselen van argumenten en elkaar adviseren. In een moeten-traject is de interactie vooral gericht op het doen van mededelingen, het geven van instructie en het afleggen van verantwoording. Leren en ontdekken kenmerkt zich door scholing, creatieve sessies, begeleiding, simulaties en experimenten. Een willen-traject herken je aan inspiratiesessies, delen van beelden en verhalen, waarderende gesprekken, inspraak- en onderhandelingsrondes. En in de loslaten veranderstrategie zitten geen geplande interactievormen. Bij deze schijnwerper zetten we het licht op de route. En dan moeten we het niet alleen hebben over de stappen die gezet gaan worden, maar ook wie daarbij wat doet. Tot nu toe heb ik het over jou gehad alsof jij de enige veranderaar bent. Dat hoop ik eigenlijk niet, want dan sta je er alleen voor. Vaak zijn er meerdere veranderaars actief. In de praktijk hebben die verschillende benamingen, zoals Projectleider, Kwartiermaker, Opdrachtgever, Coördinator Programmamanager, Transitieleider of Werkgroeptrekker. Die namen duiken vaak op in veranderingen waar een tijdelijke project- of programmaorganisatie wordt opgetuigd. Maar er zijn ook veranderingen die gewoon in de lijn worden uitgevoerd, dan houden mensen gewoon de functienaam die al op hun visitekaartje staat. Welke infrastructuur en welke etiketten je ook kiest, het zou voor iedereen duidelijk moeten zijn wat ieders rol is. Dan worden zaken niet dubbel gedaan, of niet gedaan. Als je een laag dieper kijkt, dan kun je drie basisrollen aanwijzen die in elke verandering minimaal nodig zijn. Leiderschap in Vloeibare tijden 66 67

35 Drie basisrollen Rolverwarring Die drie basisrollen zijn de sturende rol, de coördinerende rol en de uitvoerende rol. De sturende rol draagt de eindverantwoordelijkheid voor de verandering. Dat is degene die aan het stuur staat en die de besluiten neemt over A en B. En die bevoegd is om te bepalen hoeveel tijd en geld ervoor wordt vrijgemaakt. De coördinerende rol plant en bewaakt de route. En de uitvoerende rol ontwikkelt tussentijdse resultaten en begeleidt interventies. Elk van die rollen kan door een individu worden ingevuld of in een team worden belegd. Het is helemaal niet gezegd dat die drie rollen altijd over verschillende personen verdeeld moeten worden. Bij het maken van deze reflectiereeks had ik ze alle drie in handen. Ik was mijn eigen opdrachtgever, ik bewaakte de voortgang en ik maakte de video s. Maar meerdere rollen in één persoon wordt wel een probleem als dat betekent dat mensen daarmee op een stoel gaan zitten die hen niet toekomt. Of waardoor de ene rol ondersneeuwt onder de andere. De eerste valkuil is dat degene met de coördinerende rol op de stoel van degene met de sturende rol gaat zitten. Hij hakt knopen door over B. Dan is hij ongelegitimeerd bezig. En het zal in de organisatie worden opgevat als een gebrek aan urgentie. De tweede valkuil is dat degene met de sturende rol zich teveel met de dagelijkse planning en uitvoering gaat bemoeien. Waardoor er niemand meer aan het stuur zit. En de derde valkuil is als degene met de coördinerende rol teveel de uitvoering wordt ingezogen. Dan er niemand die de samenhang en het overzicht in de gaten houdt. Leiderschap in Vloeibare tijden 68 69

36 Reflectie Het is eigenlijk raar om nu de schijnwerper op jou zetten. Want we hebben het de hele tijd over jou gehad. Over je urgentie en ambitie, over je veranderstrategie, over de manier waarop je omgaat met de reacties van de ander, over je loyaliteit, over je plan en over je rol. Hoezo nog een schijnwerper over reflectie? We zijn toch de hele tijd al aan het reflecteren geweest! Maar ik heb je elke keer benaderd als de veranderaar, als degene die de ander bereikt, betrekt en meekrijgt. Alsof jij al bij B staat, of naast de weg staat die de ander af te leggen heeft. En ik heb de ik in de plaatjes juist heel bewust op de weg gezet, naast de ander. Ook als veranderaar ga je door een proces. Bij het bereiken van B ben je niet meer dezelfde die je was dan toen je eraan begon. Leiderschap in Vloeibare tijden 70 71

37 Dat is evident als jij deel uitmaakt van de te veranderen organisatie. Als B ook jouw bestemming is. Als jij niet dus alleen de veranderaar bent maar ook de doelgroep van de verandering. Je maakt de reis dan in alle opzichten samen. Maar je gaat ook door een proces als je zelf geen deel bent van de te veranderen organisatie. Bijvoorbeeld als je vanuit de staf betrokken bent en jouw afdeling zelf niet door die verandering geraakt wordt. Als je extern adviseur bent, interim manager, coach of trainer. Dan stap je tijdelijk op de weg van de ander. Je reacties op verandering Op het moment dat jij als veranderaar op de weg staat van A naar B, dan zijn de reacties uit schijnwerper 3 ook op jou van toepassing. Je kunt in ontkenning zitten, in weerstand, in zelfonderzoek en in verbinding. Of je nou deel bent van B of niet, je bent deel van het proces van de ander. Jij doet iets met hem, en hij doet iets met jou. Dat raakt je, daagt je uit en stelt je op de proef. Juist de situaties die je op de proef stellen leren je wat je kunt doen om de ander nog beter te helpen en om jezelf te ontwikkelen tot een nog betere veranderaar. Hoe beter je je kunt bezinnen over het proces dat je zelf doorgaat, hoe meer waarde je eraan kunt toevoegen en hoe sterker je je kunt blijven ontwikkelen. De kernvraag wat zegt dit over mij heeft mij in elk geval al in vele uitdagende situaties de weg gewezen. En dus gaan we bij deze schijnwerper naar het antwoord op die vraag op zoek. Die reacties vormen bij deze schijnwerper je houvast bij het bezinnen wat je te doen staat. We gaan ze één voor één toepassen op jouw situatie. Leiderschap in Vloeibare tijden 72 73

38 Je eigen ontkenning Je zit in ontkenning als je je nog niet bewust bent van een probleem dat de ander of jou parten speelt. Dat probleem zit buiten je blikveld. En wat je niet ziet, kun je niet oplossen. Een bijzondere vorm van ontkenning is dat je wel een probleem ziet, maar niet dat je zelf degene bent die het mede veroorzaakt, of in stand houdt. Of dat een probleem dat de ander veroorzaakt getriggerd wordt door hoe jij met hem omgaat. Of over en weer. Dan zit je samen gevangen in een patroon dat je in A houdt. Dat is nogal wat om van jezelf te zeggen, dat je deel bent van het probleem. Dat je in ontkenning zit over je eigen aandeel. Maar het is een valkuil die vaak voorkomt. En juist bij de veranderaars die deze valkuil voor zichzelf onbespreekbaar vinden is de kans het grootst dat ze erin zitten. Je eigen ontkenning opsporen Om je eigen ontkenning op het spoort te komen zijn er meerdere bronnen die kunt raadplegen. Je eerste manier is de ander. Kijk door zijn ogen naar de situatie om te zien waar hij last van heeft. Je tweede bron zijn vreemde ogen. Vraag een buitenstaander om mee te kijken naar jouw situatie. Die ziet dingen die jij niet ziet, zeker als het iemand is die er niet op uit is om je naar de mond te praten. Je derde bron zijn andere veranderaars. Observeer hun gedrag en kijk wat een snaar bij je raakt. Want dat wijst je op zaken die voor jou vanzelfsprekend zijn geworden en waarvan je voelt dat er in jouw situatie winst mee te halen is. Er is dus veel aan gelegen dat je je eigen ontkenning op het spoor komt. Maar hoe zie je wat je niet ziet? Leiderschap in Vloeibare tijden 74 75

39 Je eigen weerstand Als je in weerstand zit maakt de verandering bij jou bezwaren, emoties en strijdige belangen los. Er zijn nogal wat signalen dat weerstand je in de greep houdt. Je voelt irritatie, boosheid, stress, angst of verdriet. Je loopt te piekeren en tobben. Je hebt ergens buikpijn over, letterlijk of figuurlijk, je slaapt slecht of je voelt dat de tranen hoog zitten. Kortgezegd: de verandering voelt niet goed. Je weerstand negeren heeft geen zin. Dan doe je jezelf geweld aan en je doet niets met de bron van je onrust. Maar jezelf erover veroordelen is net zo schadelijk. Dat staat gelijk aan het ontkennen dat je ook een mens bent. Omgaan met je eigen weerstand Wat je kunt doen om met je eigen weerstand om te gaan is dat je drie afspraken met jezelf maakt. De eerste afspraak is dat je al je bezwaren, emoties en belangen serieus neemt. Omdat ze je iets vertellen wat gehoord moet worden. De tweede afspraak is dat je je hoofd erbij houdt als er zich een situatie voordoet waarin je in weerstand het gesprek aan moet gaan of knopen door moet hakken. In weerstand is je blik vertroebeld en ligt de arena wagenwijd open. Je gebruikt je hoofd om eerst te onderzoeken wat er echt aan de hand is en om je eigen belangen te bewaken. Er zullen situaties overblijven waarin je weerstand zo groot is dat hij de eerste twee afspraken buiten werking stelt. Voor die situaties spreek je met jezelf af dat je hulp zoekt van een belangeloze derde. Die naar je luistert, die je helpt om je weerstand onder ogen te zien en die zijn denkkracht ter beschikking stelt om de antwoorden te vinden die bij jouw situatie passen. Leiderschap in Vloeibare tijden 76 77

40 Je eigen verbinding Bij de eerste schijnwerper heb je me horen zeggen: urgentie is misschien wel de belangrijkste succesfactor in verandering. En op deze plek zeg ik weer wat anders: jouw verbinding is misschien wel de belangrijkste succesfactor in verandering. Die twee succesfactoren hebben natuurlijk alles met elkaar te maken. Kijken we niet gewoon met twee verschillende schijnwerpers naar hetzelfde? We kunnen jouw verbinding ook wel sponsorship noemen. Of commitment van de leider. Of gewoon leiderschap. Het is ook je voorbeeldgedrag. Want iemand in verbinding die zegt B en doet B. En dus is er alles aan gelegen dat jij als veranderaar je in woord en daad verbindt aan de verandering. Zelfgenoegzaamheid Maar we zitten in vloeibare tijden. En dat maakt dat jouw verbinding niet alleen een van de grootste succesfactoren is, maar ook één van de grootste valkuilen kan worden. Want als we naar dit plaatje kijken dan zien we dat verbinding dezelfde amplitude heeft als ontkenning. Bij ontkenning is die gericht op A en bij verbinding op B. Maar zodra je je bestemming hebt bereikt, is B het hier en nu. B wordt A. En dan kan de verbinding van vandaag de ontkenning van morgen zijn. Verbinding slaat door naar zelfgenoegzaamheid als je stopt met kijken. Als je er zo overtuigd van bent dat je goed zit dat je niet meer alert bent op schuivende panelen. Zelfgenoegzaamheid is als stilstaand water. Na enige tijd gaat het stinken en het is niet gezond voor je. Leiderschap in Vloeibare tijden 78 79

41 Je eigen zelfonderzoek Gezonde twijfel Moeten we verbinding dan maar uit dit model schrappen en zelfonderzoek uitroepen tot de nieuwe norm voor leiderschap aan verandering in vloeibare tijden? Dat is geen goed idee. Verbinding is namelijk de enige energie waarmee je echte kwaliteit kunt leveren. Als ik op de operatietafel lig wil ik een chirurg die in verbinding is, niet in zelfonderzoek. Maar ik wil niet een chirurg die alleen maar bezig is met opereren. Ik wil dat hij tussen de operaties door regelmatig bezint of hij nog steeds op de goede weg is. Dat hij bereid is zijn eigen verbinding ter discussie te stellen. Voor veranderaars geldt hetzelfde als voor een chirurg. In de uitvoering van hun kerntaak, als ze zich op de weg bevinden, is verbinding het streven. En daarnaast trekken ze zich regelmatig even terug om twijfel toe te laten over de weg waarop ze zich bevinden. Twijfel hoort bij veranderaar zijn. Maar dan bedoel ik met twijfelen wel gezonde twijfel. Voor iemand die ongezond twijfelt is het glas altijd half leeg. Iemand die gezond twijfelt kijkt naar het glas om te zien hoe vol het is. Die gezonde twijfel is bij deze schijnwerper je kompas dat je vertelt of je op de goede weg bent. Zolang je ruimte voelt om gezond te twijfelen zit je goed. Zolang je vragen blijft stellen zal je de antwoorden kunnen vinden die passen bij jouw situatie. Maar het zijn vaak juist die momenten van bezinning die in veeleisende tijden het eerste uit de agenda worden geschrapt. Dat is penny wise pound foolish. Je zet je kompas uit en de deur naar zelfgenoegzaamheid open. Alleen of met anderen. Op kantoor of onderweg, of op elke gelegenheid waar ze even de ongestoord de raderen kunnen laten draaien. Leiderschap in Vloeibare tijden 80 81

42 Tenslotte Maar die valkuil ben jij niet ingestapt! Met deze Reflectiereeks heb je die momenten van bezinning immers ruimschoots opgezocht. Gedurende achttien video s ben je van de weg gestapt en hebt je eigen situatie met zes schijnwerpers belicht. Je hebt jezelf bij elke schijnwerper met drie vragen aan het twijfelen gebracht en hebt de balans opgemaakt wat je te doen staat als je weer die weg op stapt. Het feit dat de uitdaging bent aangegaan, en dat je hier bent aangekomen zegt dus veel over jouw leiderschap. En dat is wel een blijk van waardering waard. Daarmee zijn we aan het einde gekomen van deze Reflectiereeks. Ik vond het super dat je hem hebt gevolgd, en ik wens je vele waardevolle momenten van bezinning toe in deze fascinerende vloeibare tijden! Leiderschap in Vloeibare tijden 82 83

43 Over mij Ik ben Annemarie Mars. Met mijn bedrijf For a change help ik veranderaars met het vinden van de antwoorden die bij hun situatie passen. Zodat ze progressie maken, zodat ze groeien in hun leiderschap en zodat veranderingen hun belofte waarmaken Reflectie is my middle name In de bijna 25 jaar dat ik beroepsmatig met organisatieverandering bezig ben, heb ik vaak en met veel plezier over mijn reflecties gepubliceerd. Het gedachtegoed dat zo ontstaan is, is inmiddels wijdverbreid in Nederland en België. Het wordt ook in vele hogere managementopleidingen gebruikt. Nu heb ik het naar video vertaald. info@forachange.nl Leiderschap in Vloeibare tijden 84 85