Sales Acceleratie Management. Sales Wetmatigheden

Transcriptie

1 Sales Acceleratie Management Sales Wetmatigheden

2 Sales Acceleratie Management RedFoxBlue BV Sales acceleratie lijkt een toverwoord, maar is dat absoluut niet. Wat het wel is? Een op keiharde sales wetmatigheden gefundeerde sales strategie. Logisch opgebouwd, vol praktische handvatten en uiterst effectief. In deze whitepaper reeks nemen Mike Hoogveld en Paul van Hek van RedFoxBlue de vijf sales wetmatigheden en de bijbehorende succesfactoren, modellen en werk-wijzen met u door. Wat is hun directie relatie met blijvend verkoopsucces? Hoe laat u deze wetmatigheden ook binnen uw organisatie werken? Per wetmatigheid nemen we dan de do s & don ts door. Hit t Kanalen Hitrates Marktdruk Markt Doelgroepen K l Proposities Proces Mens 1. De vijf sales wetmatigheden Vanuit de sales praktijk hebben we de volgende vijf wetmatigheden kunnen vaststellen: Veranderkracht Sales wetmatigheid 1 (doelgroepen) Niet elke klant of prospect is even veel waard en is even kansrijk. De ene klant of prospect is meer waard dan de andere. Selecteer de meest rendabele klanten/prospects en uw resultaat neemt toe. 10% uit doelgroep A is nu eenmaal beter dan 5% uit doelgroep B. Wie meet resultaten over segmenten heen? Wat kost sales op segment A en wat levert het op? Doe dit beter en pak direct uw eerste winst. Weet u welke klanten en prospects uw bestaansrecht zijn voor de toekomst? Sales wetmatigheid 2 (verkoopkanalen) Het ene verkoopkanaal levert meer op dan het andere. Het ene verkoopkanaal levert meer op dan het andere. En niet ieder verkoopkanaal past. Selecteer de meest rendabele verkoopkanalen (per doelgroep) en het resultaat neemt toe. 80% van de bedrijven in Nederland koppelen klantgrootte of koopgedrag nog steeds niet of niet effectief aan het verkoopkanaal (field, telesales, resellers etc.) wat bakken met geld kost. In hoeverre weet u hoe uw klanten zich orienteren en kopen en past u daarop de kanalen strategie aan? Sales wetmatigheid 3 (proposities) Verschillende klanten kopen om verschillende redenen. Verschillende klanten kopen eenzelfde dienst/product om verschillende redenen. Bouw per segment de beste verkoopproposities en train sales hierop. Wat los ik nu echt op per segment? Welke claim kan en durf ik te maken? Het aantal orders en gemiddelde klantwaarde gaan toenemen. In hoeverre weet u wat de echt bepalende koopmotieven en koopcriteria zijn van uw klanten en prospects?

3 Sales wetmatigheid 4 (marktdruk) Meer juiste klantcontacten leveren u meer omzet. Meer klant- en prospectcontacten leveren meer omzet. Creëer de optimale marktdruk door te werken aan een ritme dat is gekoppeld aan een plan/do/check/act sales proces waardoor de salesforce haar inspanningen steeds slimmer en efficiënter gaat leveren. Dit is de meest harde wetmatigheid. Verhoog de netto sales tijd en contacten en bij gelijke verkoopkwaliteit zal uw omzet met minimaal 10% toenemen. Sales wetmatigheid 5 (hitrates) Betere kwaliteit op momenten van de waarheid levert meer omzet. Betere kwaliteit op de momenten van de waarheid (klantcontact) levert meer omzet. Verbeter de hitrates en orderwaarde. Wetmatigheden 1 tot en met 4 komen hier samen. Gekoppeld aan de juiste vaardigheden binnen sales, gaat u hier direct resultaten zien, zoals: meer orders uit contacten, hogere orderwaarde, betere instroom nieuwe klanten. 2. Synergie van de wetmatigheden binnen het vliegwiel Deze wetmatigheden hebben sterke onderlinge relaties waarin ze elkaar positief en negatief beïnvloeden. Ze versterken elkaar als ze met elkaar in lijn worden gebracht. Dit is wat wij noemen het vliegwiel effect zoals in het model op de vorige pagina weergegeven. Als de wetmatigheden goed worden toegepast zal dit leiden tot een betere sales performance. Dat wil zeggen meer omzet bij dezelfde kosten of dezelfde omzet bij lagere kosten. Hiermee zal de klantpiramide optimaal worden gemanaged vanuit het principe get them in - keep them in - get them up 1*). Oftewel: als je de juiste doelgroepen met de juiste proposities benadert via de juiste kanalen en een optimaal ritme dan zullen de hitrates maximaal zijn. De uitdaging zit er dus in om deze integraal te managen en zo naadloos op elkaar aan te laten sluiten. In deze whitepaper reeks zullen we nader ingaan op ieder onderdeel uit het vliegwiel. 3. Factoren om blijvend verkoopsucces te realiseren Om het nog complexer te maken wordt het vliegwiel ook nog beïnvloed door wat wij in het model hebben weergegeven als de buitencirkel. Deze zijn gebaseerd op het 7S-model van McKinsey2*). Om te beginnen, wat verstaan we precies onder die S en? De S en uit de buitencirkel kun je onderscheiden in harde en zachte S en. Daarnaast is het nuttig om te kijken naar de samenhang hiertussen. De indeling is dan als volgt: Harde S en Strategie Structuur Systemen Zachte S en Stijl Staff Skills En met betrekking tot alle S en: Samenhang (shared focus) Met het model kun je er voor zorgen dat de relaties tussen de organisatiefactoren optimaal zijn. Een succesvolle organisatie zal deze sleutelfactoren bekijken als een soort van kompassen die voor een optimale integratie, allemaal in dezelfde richting zullen moeten wijzen.

4 3.1 Strategie Onder de Strategie verstaan we: De doelen van de organisatie die bijdragen aan het gewenste grotere toekomstbeeld. De manier waarop de organisatie deze doelen wil realiseren. Het formele planningsproces, waarin de doelen en de manier van realiseren ervan expliciet zijn vastgesteld. Het patroon dat zich in de loop van de tijd heeft gevormd in de investering van tijd, geld en menskracht. Dit is de informele strategie (organisatiescript). De pijn van het bedrijf als deze S niet optimaal is ingericht is LAGE SAMENHANG & SYNERGIE: Afdelingen en mensen werken niet effectief richting gewenste toekomst en doelen. De samenhang/samenwerking tussen afdelingen en mensen is minimaal. 3.2 Structuur Onder de Structuur verstaan we: Formele structuur: De manier waarop het bedrijf formeel is georganiseerd om de strategie waar te kunnen maken (organogram en primaire processen). Informele structuur: De relaties tussen mensen rondom thema s als macht en invloed. De pijn van het bedrijf als deze S niet optimaal is ingericht is CHAOS EN LAGE EFFECTIVITEIT: Afdelingen en mensen kennen hun Waanzinnige Belangrijke Doelen (WBD s) niet. Afdelingen en mensen zijn niet effectief op hun WBD s. Veel positieve en negatieve Harries. Iedereen werkt een echelon te laag. Weinig verandering in bezetting, weinig verloop. 3.3 Systemen Onder de Systemen verstaan we: Het geheel van formele en informele procedures, werkinstructies en ondersteunende middelen die een bepaald resultaat moeten opleveren. De regels, procedures, werkinstructies en ondersteunende middelen die nodig zijn om mensen in een bepaalde structuur met elkaar te laten samenwerken. De pijn van het bedrijf als deze S niet optimaal is ingericht is FRUSTRATIE DOOR ONVOLDOENDE VOORZIENINGEN: Geen effectieve Plan/Do/Check/Act-cycli met als gevolg een laag lerend vermogen. Niet meten = niet weten = niet leren. Steeds weer terugvallen in oud gedrag en het wiel opnieuw uitvinden. Geen verankering. 3.4 Stijl Onder de Stijl verstaan we: De gangbare managementstijl van de organisatie. De managementstijl is de meest duidelijke uitingsvorm van de organisatiecultuur. Hoe de mensen binnen de organisatie met elkaar omgaan. De pijn van het bedrijf als deze S niet optimaal is ingericht is WEERSTAND: Freeze gedrag op de werkvloer (verstarren, reactief). Flight gedrag op de werkvloer (verdringen, druk met randzaken). Fight gedrag op de werkvloer (actieve of latent agressieve weerstand).

5 3.5 Staffing Onder de Staffing verstaan we: Het menselijk kapitaal van het bedrijf (de bemensing). Het geheel aan instroom, doorstroom en uitstroom van de mensen binnen het bedrijf. De pijn van het bedrijf als deze S niet optimaal is ingericht is ONGERUSTHEID & DUIKGEDRAG: Verschuilgedrag van managers en medewerkers op hun kerntaken. Laag zelfvertrouwen van managers en medewerkers. 3.6 Skills Onder de Skills verstaan we: De vaardigheden van het bedrijf 9en de daarbinnen werkzame mensen) waarmee het zich succesvol onderscheidt van andere bedrijven. De pijn van het bedrijf als deze S niet optimaal is ingericht is MIDDELMATIGHEID: Middelmatige prestaties van middelmatige afdelingen met middelmatige managers met middelmatige teamleden. Redelijk goed is goed genoeg, weinig ambities. 3.7 Samenhang, een voorbeeld Zoals gezegd is het noodzakelijk om de S en zo in te richten dat de samenhang tussen de S en optimaal is. Dan ontstaat wat wordt genoemd Shared focus. In de Sales Acceleratie aanpak leidt dit tot maximaal sales succes, weergegeven door het Euro teken. Andersom: je kunt het vliegwiel optimaal inrichten en dat zal leiden tot een snel en kortstondig commercieel succes. Maar op de langere termijn zal dit succes weer net zo snel verdwijnen als de S en het vliegwiel niet optimaal faciliteren. Maar wat bedoelen we daar nu eigenlijk concreet mee? Een voorbeeld. Start situatie Een wereldwijd opererende leverancier van PC s in de B2B markt had haar vliegwiel geheel op orde. De doelgroepen waren goed gesegmenteerd en geselecteerd, de kanalenmix was goed ingericht, de propositie was onderscheidend en de marktdruk hoger dan de benchmarks. Toch scoorde het slechte hitrates op de doelgroep van multinationals. Na een grondige analyse bleek dat alle S en op orde waren, maar dat er een S was die de samenhang en daarmee het vliegwiel succes belemmerde: de Structuur. Gewenste situatie Wat was het geval? Uit de focus groups met klanten en prospects bleek dat multinationals, zoals bijvoorbeeld Citigroup en Unilever, hun inkoop steeds meer centraliseerde op het hoofdkantoor. En dus behoefte hadden aan integrale, wereldwijde deals. De PC leverancier had echter een structuur waarin ieder land een eigen P&L had. Dus het hoofdkantoor van Citigroup in Amerika werd bediend door de Key Account Manager van de vestiging Amerika. En deze moest bij het uitbrengen van een proposal eerst alle Key Account Managers, in de landen waar Citigroup gevestigd was, vragen om toestemming op de prijzen en voorwaarden ervan. Dit kostte enorm veel tijd en energie, en leidde tot onvoldoende concurrerende prijzen en voorwaarden en daardoor veel lost business. Oplossingsrichting De oplossing was om de Structuur aan te passen. Op het hoofkantoor van de PC leverancier werd een team van International Key Account Managers geformeerd om deze doelgroep optimaal te bedienen. Waarbij ze een landen overstijgend mandaat hadden en daardoor dus niet afhankelijk waren van de lokale belangen in de verschillende landen. Dit leidde tot een directe en blijvende verhoging van de hitrates.

6 4. Het in de praktijk toepassen van het Sales Acceleratie model Deze whitepaper geeft een theoretisch kader van het de Sales Acceleratie Management aanpak. In deze whitepaper serie gaan we verder in op de praktische toepassing van de hierboven besproken onderdelen uit het model. Daarbij valt te denken aan: Doelgroepen: welke segmentatie en selectie methoden zijn er? Hoe pas je die concreet toe? Hoe vertaal je het resultaat door naar de dagelijkse praktijk? Kanalen: welke kanalen zijn er en wat zijn hun kenmerken? Welke kanalen pas je toe voor welke doelgroepen en proposities. Hoe manage je de multichannel aanpak succesvol? Proposities: wat is een verkooppropositie en hoe formuleer je deze? Hoe werk je deze concreet uit in hulpmiddelen voor de momenten van de waarheid? Marktdruk: wat is een optimale marktdruk? Hoe organiseer ik focus en ritme? Hoe implementeer je plan/do/check/act processen? Hitrates: hoe meet je inspanningen en output? Hoe kun je de ratio s verhogen? S en: wat zijn veel voorkomende problemen en hoe los je deze op? 1*) De Customer Marketing Methode, Jay Curry en Will Wurtz, *) Organiseren & Managen: het &S-model toegepast, Aldert Doelen en Andre Weber, 2006

7 RedFoxBlue Planetenweg 5 (088) info@redfoxblue.nl