Methodiekbeschrijving Klantmanagement Werk Apeldoorn

Transcriptie

1 Versie 2.0 Methodiekbeschrijving Klantmanagement Werk Apeldoorn Door: Ondersteuning: Werkgroepen van Professionals Apeldoorn Gilde Re- integratie (Gejo Duinkerken & Peter Wesdorp) 1

2 INHOUDSOPGAVE PROFESSIONALISERING KLANTMANAGEMENT IN APELDOORN... 4 AANLEIDING EN ACHTERGROND... 4 PROCES EN VERANTWOORDING DE PRAKTIJKTHEORIE VAN DE KLANTMANAGERS APELDOORN... 6 NUT EN NOODZAAK... 6 OVERTUIGINGEN EN ERVARINGEN... 6 WAAR EEN OPLOSSING VOOR MOET WORDEN GEVONDEN... 7 GEDRAGSBEÏNVLOEDING CENTRAAL KADER RE- INTEGRATIE APELDOORN... 9 RICHTINGGEVEND KADER... 9 KERNWAARDEN VAN DE AANPAK... 9 DOELSTELLINGEN KLANTGROEPEN PROBLEEMANALYSE EN BEÏNVLOEDBARE FACTOREN DE WERKZOEKENDE DE WERKGEVER OUTLINE AANPAK EN WERKENDE BESTANDDELEN DE OUTLINE VAN DE AANPAK DE REDENERING IN DE AANPAK WERKENDE BESTANDDELEN ONDERBOUWING AANPAK WAT WERKT VERSUS WIE WERKT BEÏNVLOEDBARE FACTOREN, EVIDENCE BASED TECHNIEKEN ROUWVERWERKING HET JUISTE ZOEKGEDRAG METHODIEKBESCHRIJVING WERK - STAP VOOR STAP BIJLAGE 1 KORT OVERZICHT BEVINDINGEN TRAININGEN NUT EN NOODZAAK

3 GEDRAGSBEÏNVLOEDING CENTRAAL WERK- METHODISCH CONCEPT ORGANISATORISCHE VRAAGSTUKKEN BIJLAGE 2 AANVULLINGS- /WIJZIGINGSVOORSTELLEN WERK- METHODISCH CONCEPT GROEP 1 (RUUD BERENSCHOT) GROEP 2 (ELSE WOLTHAAR) GROEP 3 (BRENDA PAREJO) GROEP 4 (GUIDO HENDRIKS) GROEP 5 (EDDY PETERS) BIJLAGE 3 OBSERVATIEPROTOCOL BIJLAGE 4 KORT OVERZICHT BEVINDINGEN OBSERVATIES LEIDRAAD, GEEN GESPREKSPROTOCOL DE ONDERDELEN

4 PROFESSIONALISERING KLANTMANAGEMENT IN APELDOORN AANLEIDING EN ACHTERGROND Apeldoorn heeft de ambitie zich verder te ontwikkelen tot professionele, kennisintensieve organisatie op het gebied van re- integratie. Met als doel duurzame effectiviteitsverbetering. Met behulp van het Gilde Re- integratie wil zij het klantmanagement optimaliseren en in een leercyclus brengen door de meest effectieve werkmethodiek systematisch (door) te ontwikkelen en uit te voeren. De professionals vormen in deze benadering een belangrijke bron om effectieve re- integratie en handhaving in de dienstverlening te ontsluiten, op te bouwen en te delen. Uit de praktijk verkregen bewijs kan leiden tot praktische en levende methoden die effectief zijn en de betrokkenheid van de verschillende professionals bij hun werk vergroten. Het management heeft in een voortraject de context geschetst voor de dienstverlening. De kern is dat deze meer op gedragsbeïnvloeding, op zelfsturing (zelfredzaamheid) van burgers gericht moet worden in een niet vrijblijvende omgeving. Dat komt ook overeen met wetenschappelijke studies in dit kader (zie RWI, sturen op zelfsturing). Doel is dat de effectiviteit van de dienstverlening gericht moet zijn op de volgende resultaten: Uitstroom naar werk Voorkomen instroom Terugdringen uitkeringslast Duurzaamheid (voorkomen draaideurklanten). Gevolg is dat dienstverlening, re- integratie en handhaving optimaal versmolten moeten worden om deze integrale resultaten te kunnen behalen. Overigens is daarin ook de werkgeversdienstverlening betrokken. Het professioneel benaderen van werkgevers is een onmisbare schakel om het WWB bestand (beter) op de reguliere arbeidsmarkt in te passen. Daarnaast heeft met MT een professionaliseringstraject ingezet, gericht op transparante uitvoering van eenduidige, herhaalbare effectieve en bewezen werkmethodieken. Metafoor: de klantmanager als huisarts sociale zekerheid. In deze benadering ontwikkelen en beheren de uitvoerende professionals zelf hun vakgebied en ontwikkelde werkmethodieken. Het Gilde zorgt voor input van kennis over wat werkt en is in deze zin een sparringpartner met overzicht over nationaal en internationale ontwikkelingen en onderzoeken. PROCES EN VERANTWOORDING 1. ONTWIKKELD WERK- METHODISCH CONCEPT VERSIE 1 Het Gilde Re- integratie is eind 2011 gestart door de deels intuïtieve - kennis en ervaring van uitvoerende professionals (re- integratie/handhaving/werkgeversdienstverlening) integraal op te halen en te beschrijven. Impliciete kennis is op deze wijze expliciet gemaakt via kennisgerichte intervisiebijeenkomsten. De opgehaalde methodiek is vervolgens verstevigd via theoretische onderbouwing, toetsing aan WhatWorks- criteria, onderbouwing uit elders verricht onderzoek. Dit alles heeft geleid tot een beschrijving van het integrale werk- methodisch concept: Methodiekbeschrijving Klantmanagement Werk Apeldoorn versie AANLEREN VAN DE WERKMETHODIEK 4

5 Vervolgens is het werk- methodisch concept nader uitgediept en getraind in 5 groepen. Een kort overzicht van de bevindingen is weergeven in bijlage 1. Ook hebben de trainingen geleid tot een aantal aanvullings- en wijzigingsvoorstellen door de verschillende groepen aangedragen (zie bijlage 2). Sommigen zijn daarbij van inhoudelijk niveau: deze zijn verwerkt in de nu voorliggende Methodiekbeschrijving Klantmanagement Werk Apeldoorn versie 2. De voorstellen die meer op organisatorisch, beleidsmatig of instrumenteel niveau lagen, zijn teruggekoppeld aan het MT. 3. OBSERVATIES IN DE SPREEKKAMER Ook zijn alle klantmanagers werk geobserveerd volgens een van een van het werk- methodisch concept afgeleid observatieprotocol. (zie bijlage 3). Een kort geanonimiseerd overzicht van de observaties zijn te vinden in bijlage 4. Gilde De bijeenkomsten/werkplaatsen/trainingen en observaties zijn gefaciliteerd door Gilde Re- integratie. De procesbegeleiders van het Gilde zijn Gejo Duinkerken en Peter Wesdorp. Zij zorgden voor verslaglegging en coördineerden de wetenschappelijke onderbouwing. 5

6 2. DE PRAKTIJKTHEORIE VAN DE KLANTMANAGERS APELDOORN NUT EN NOODZAAK De klantmanagers van Apeldoorn hebben diverse opleidingen genoten op Hbo- niveau. In hun werk maken ze gebruik van de methodieken die zij in de opleiding aangereikt hebben gekregen en die van toepassing zijn op dit werk. Daarnaast is hun werkwijze gebaseerd op werkervaring en gebruiken zij hun intuïtie (inzicht) vanuit een professionele houding. In de uitvoering zijn er onderlinge verschillen in werkwijze en aanpak. Dit heeft deels te maken met de benadering van verschillende doelgroepen, deels met eigen voorkeuren. Er is behoefte de nu vaak impliciete werkwijze 1 te expliciteren en met elkaar een praktijktheorie te ontwikkelen over wat een effectieve werkwijze is. Een beschrijving van deze praktijktheorie bevordert de continuïteit en professionaliteit. Een beschreven werkwijze kan immers beter overgedragen worden aan nieuwe medewerkers. Ook wordt het daardoor mogelijk na te denken over verbetering van de werkwijze. In dit hoofdstuk wordt de praktijktheorie, zoals de klantmanagers die gezamenlijk in Apeldoorn in groep 1 geëxpliciteerd hebben beschreven. De groepen 2 t/m5 weken inhoudelijk gezien niet af van dit beeld. OVERTUIGINGEN EN ERVARINGEN In het kader van effectief klantmanagement Werk denken de klantmanagers van Apeldoorn dat de volgende zaken van belang zijn: WAT WEL WERKT: De klant zelf verantwoordelijk laten zijn voor zijn traject naar werk, zodat deze zelf met ideeën komt, zelf nadenkt en zelf acties onderneemt. 1 De werkwijze heeft betrekking op met methodisch werken van de klantmanagers. Dit is iets anders dan de beschrijving van het werkproces. Het gaat er bij de werkwijze om de redeneringen onder het handelen waarom doe ik iets en waarom denk ik dat dat zinvol is? bloot te leggen. 6

7 Zorgen dat er een goede basis aanwezig is van waaruit verder kan worden gewerkt. Dat betekent dat bijvoorbeeld een verslaving eerst onder controle moet worden gebracht. Of dat er eerst een stabiele woonsituatie gecreëerd moet worden. Passie voor de klant. Respect voor de klant: de toon maakt de muziek. Werken vanuit gelijkwaardigheid met de klant. Intunen en afstemmen op de behoefte van de klant: zo ontstaat vertrouwen. Aansluiten op de motivatie van de klant staat centraal. Duidelijke en concrete afspraken maken met de klant: kaders stellen waarbinnen de (niet vrijblijvende) dienstverlening plaatsvindt. De klant zijn verwachtingen laten uitspreken en deze onder alle omstandigheden scherp krijgen en houden. Niet bang zijn een proces in te gaan waarvan de uitkomst niet op voorhand vaststaat omdat duidelijk moet worden wat haalbaar is. De klant keuzes geven, helpen keuzes te maken en stappen te zetten. Doelen stellen. Een goede zakelijke relatie met de klant onderhouden. Doortastend handelen op vacatures. Betrokkenheid bij de klant, tot uiting komend in het onderhouden van een relatie met een vrij hoge contactfrequentie (face- to- face, mail, sms, telefoon). Niet vrijblijvendheid vanaf het begin vormgeven. Mensen keuzeruimte geven. Open en niet vooringenomen de gesprekken ingaan. Er is altijd een 3 e optie die je niet had verwacht. De klant echt willen begrijpen. Aandacht voor de klant Zien dat mensen meer zijn dan hun beperking of handicap. Kijken naar wat wél mogelijk is. Mensen compleet zien. Erkenning geven voor problemen en het doen van moeite. WAT NIET WERKT: De niet gemotiveerde klant continu achter de broek zitten. De klant dwingen / pushen: je moet. Heel hard zelf werken als klantmanager. Het voor de klant invullen. Dat moet deze zelf juist doen. De klant intimideren. Hulpverlening (in plaats van doelgerichte dienstverlening). Werken vanuit wantrouwen. Een lage contactfrequentie van langer dan een maand. De klant tussen bemiddeling en klantmanagement heen en weer gooien. WAAR EEN OPLOSSING VOOR MOET WORDEN GEVONDEN Een goede definitie van wat bemiddelbaar is. In de kern komt het erop neer dat de klant gemotiveerd is en wil. Nu wordt er heel verschillend gedacht over wat bemiddelbaar is. 7

8 Een oplossing voor het lock- in effect van trajecten. Als er vacatures zijn moeten werkzoekenden die daarvoor geschikt zijn daarop gematcht kunnen worden. In hoeverre het werk moet aansluiten bij het CV en de belangstelling van de klant en wie dat bepaalt (de klant of de klantmanager). De manier waarop wordt bepaald wat haalbaar is voor een klant. Op welke wijze kan de klant langdurig van betekenis zijn voor de maatschappij? Hoe moet met belemmeringen worden omgegaan? Als daar teveel op gefocust wordt, klampt ene klant zich eraan vast. Aan de andere kant moet voor veel belemmeringen ook een oplossing gevonden worden. De wachttijd lijkt voor sommige groepen (met name jongeren) niet effectief. Zij verdwijnen uit beeld of gaan ongewenst gedrag vertonen. Hen moet juist structuur geboden worden. Het niet vrijblijvende karakter van de WWB vanaf het begin vormgeven. Een hoge(re) contactfrequentie vormgeven. Het CV van veel klanten stelt niet veel voor. Toch is het een visitekaartje. Vaak is het nu nog niet in orde en sneuvelen de kandidaten al in een eerste selectie. Dan krijgen zij niet eens de gelegenheid hun goede motivatie ten toon te spreiden. Klanten schamen zich vaak voor een bewogen verleden, terwijl het overwinnen van problemen voor werkgevers vaak iets zegt over de motivatie van de klant. Sommige klantgroepen (bv ouderen) worden op de arbeidsmarkt gediscrimineerd. Zij hebben een kruiwagen nodig. Hoe deze werkgeversbenadering vorm te geven? Sommige klanten kunnen niet op eigen kracht een plek veroveren en/of behouden op de reguliere arbeidsmarkt. Daarvoor moeten werkgevers actief bewerkt worden. Dat betekent dat op een werkplek de begeleiding soms moet doorlopen die al bij klantmanagers is begonnen. Hoe zorg je voor die continuïteit? GEDRAGSBEÏNVLOEDING CENTRAAL Het gaat wat betreft de kantmanagers bij veel klanten niet om waarheidsvinding (hoe is je leven nu precies, welke belemmeringen spelen een rol?) maar om gedragsbeïnvloeding (hoe zorg je ervoor dat de klant gemotiveerd zelf de juiste dingen gaat doen om werk te zoeken?). Hoe geef je deze gedragsbeïnvloeding ge- structureerd vorm? Welke rol kunnen professionals hierin vervullen? Welke attitudes en vaardigheden vraagt dat? Welke rol kan het dreigen met of het opleggen van maatregelen hier eventueel in spelen (handhaving)? 8

9 3. KADER RE- INTEGRATIE APELDOORN RICHTINGGEVEND KADER Bij het ontwikkelen van de meest effectieve aanpak (werk- methodisch concept) is van belang een richtinggevend kader neer te leggen. Het is de stip op de horizon waarnaar gewerkt moet worden. De professionals hebben hier een aantal uitspraken over gedaan. KERNWAARDEN VAN DE AANPAK 1. De gemeente ziet zichzelf als (een deel van) de personeelsvoorziening van de regionale werkgevers. De vraag (nu en in de toekomst) van werkgevers staat voorop. De gemeente (sociale zaken, maar ook onderwijs) probeert de behoefte aan arbeidskrachten van werkgevers te verbinden (matchen) met de motivatie en skills van werkzoekenden. 2. Het principe: iedereen werkt naar vermogen wordt ingevoerd. Het credo wordt: werken is normaal. De burger krijgt het initiatief terug en is primair zelf verantwoordelijk. Als hij deze verantwoordelijkheid (nog) niet kan nemen, helpt de gemeente hem daarbij. 3. De gemeente faciliteert alleen mensen die het nodig hebben bij het zoeken, verwerven en behouden van werk. Dit werk is bij voorkeur op de reguliere arbeidsmarkt. Tijdelijk werk is daarbij ook werk. Participatiebanen worden alleen ingezet als daarmee de kans op regulier werk sterk wordt vergroot. 4. Werken aan werk is ook werk. Van klanten wordt verwacht dat zij al hun tijd inzetten aan het zoeken, verwerven van werk (inclusief leer/ontwikkeltrajecten). Iedereen werkt toe naar een CV (3 mogelijke formats) en kan dat/zich presenteren, of doet effectief jobsearch vanuit een CV. 5. Mensen die het niet nodig hebben, worden niet meer begeleid. Zij worden wel maximaal gestimuleerd om hun verantwoordelijkheid te nemen. 6. Voor elke klant gelden dezelfde rechten en plichten. Bij elke klant wordt een vangrails (verplichtingen) langs zijn eigen weg naar werk aangebracht. In de meest effectieve aanpak (= maatwerk) wordt druk opbouwen gecombineerd met sturen op zelfsturing. 7. Iedereen kan wat. De focus wordt gelegd op de mogelijkheden van de mensen. Wie begeleiding nodig heeft, doorloopt een passend assessment en staat effectiviteit voorop: elke klant wordt op maat begeleidt. De basis daarvoor is geobjectiveerde kennis over wat werkt voor welke klant. De aanpak bestaat in beginsel primair uit first place. Bij voorkeur op een reguliere werkplek. Daar kan indien nodig verder gesleuteld worden aan het oplossen van belemmeringen. 8. De nieuwe uitvoering is kennisintensief. Kennis over re- integratie en handhaving is dynamisch en wordt in een voortdurende leercyclus (toenemende expertise, gekoppeld aan effectiviteit) gebracht. Onderzoek naar effectiviteit wordt business as usual. Uitvoerders worden professionals, die handelen op basis van gelegitimeerde kennis. 9

10 DOELSTELLINGEN De Apeldoornse aanpak richt zich op de volgende doelstellingen: 1 Klanten werken naar vermogen in het arbeidsproces, zoveel mogelijk binnen reguliere arbeidsorganisaties; 2. Klanten zijn na afloop meer zelfredzaam in zowel werkzoekgedrag als in het zelf oplossen van voorkomende problemen (life events). De verwachting is dat reguliere werkomgevingen een structurerende omgeving bieden, aan mensen die deze niet hebben zolang zij alleen maar een uitkering krijgen (bestaande situatie). Doordat mensen een positieve bijdrage kunnen leveren, is de kans groter dat zij in een opwaartse spiraal terecht komen en de dynamiek van werkloosheid doorbreken. Daarin neemt hun zelfvertrouwen (en daarmee hun motivatie en daarmee hun zelfredzaamheid) toe, voelen zij zich gezonder en kunnen zij uiteindelijk het juiste gedrag (zelfredzaamheid en spontane naleving van de regels) gaan ontwikkelen, waardoor de kans op duurzame uitkeringsonafhankelijkheid toeneemt. KLANTGROEPEN De klanten worden idealiter ingedeeld in drie groepen: (1) Klanten die direct bemiddelbaar zijn en arbeidsmarktperspectief hebben, d.w.z arbeidsmarktzelfredzaam zijn wat betreft werk zoeken: het gaat hierbij om klanten die een goede levensbasis (stabiele woon/leefsituatie, levensvaardigheden) hebben en die over voldoende motivatie, zelfvertrouwen en zelfregulerend vermogen beschikken; (2) Klanten met werk- belemmerende factoren, maar die wel arbeidsmarktperspectief hebben: het gaat hierbij om klanten die onvoldoende gemotiveerd zijn en/of in combinatie met problemen met gezondheidsproblemen, kinderopvang, schulden, justitieel verleden, laag IQ, laag taalniveau); (3) Klanten met werk- verhinderende factoren: 2 het gaat hierbij om klanten met een niet stabiele woon/leefsituatie b.v. dakloos, niet gestabiliseerde verslaving of psychische aandoening) vaak in combinatie met onvoldoende levensvaardigheden en onvoldoende zelfregulerend vermogen). Daardoor hebben zij (nog) geen reëel arbeidsmarktperspectief. 2 Klanten met structurele werkverhinderende factoren worden in principe maar 1 maal per jaar gesproken. 10

11 5. PROBLEEMANALYSE EN BEÏNVLOEDBARE FACTOREN 1. DE WERKZOEKENDE De ideaaltypische Apeldoornse aanpak richt zich op het faciliteren/begeleiden van mensen die ten gevolge van onvoldoende zelfredzaamheid in een neerwaartse spiraal terecht zijn gekomen (zittend bestand) of dreigen te komen (risico van oude werkwijze nieuwe instroom). Daarbij gaat het specifiek om onvoldoende motivatie en/of zelfvertrouwen, om klanten die zelf te weinig voordeel of mogelijkheden zien om te gaan werken, of die niet weten hoe aan het werk te komen. De dynamiek van werkloosheid Aanvankelijk vol goede moed Maar dan: stress, frustratie, twijfelen aan jezelf Worstelen met financiële status, rolidentiteit, eigen waarde, depressie, angst, schaamte, boosheid Afnemende sociale, werknemers-, vakvaardigheden (verder) afnemende psychische en lichamelijke gezondheid Aangeleerde hulpeloosheid / slachtoffergedrag Wantrouwen naar overheid Suïcide / verslavingen Afnemende intentie om werk te zoeken, afnemend werkzoekgedrag Zij hebben niet zelden daarnaast één of meer andere problemen en/of beperkingen, zoals (somatische) gezondheidsproblemen, schulden, detentieverleden, relatief laag IQ, etc. ROL VAN MINDSET Mensen kunnen velerlei psychische, gezondheids-, financiële of sociale problemen hebben. Sommigen kunnen daarmee blijven werken, anderen niet. De mindset van mensen maakt in veel gevallen het verschil. Niet de feitelijke problemen zijn doorslaggevend, maar de wijze waarop iemand zijn problemen beleeft en in staat is er mee om te gaan. Psychologie is dan ook een wezenlijk onderdeel van re- integratie. Hoe mensen reageren op problemen, hangt onder meer af van hun eigen achtergrond, de wijze waarop ze opgevoed zijn, de normen en waarden die ze mee hebben gekregen, de ervaringen die ze in het leven hebben opgebouwd en met wie ze omgaan. Ook intelligentie speelt een rol. Dat kan maken dat sommige mensen weinig of geen vertrouwen hebben in eigen kunnen, geen idee van de eigen mogelijkheden hebben, nauwelijks gemotiveerd zijn voor veranderingen en/of veranderingen uiteindelijk niet doorzetten of volhouden. Hun focus ligt vaak op hun beperking, op datgene wat zij niet (meer) kunnen. Daardoor zijn zij niet meer bereid te veranderen (statische mindset) en niet meer gericht op verandering, op werk en het leveren van een actieve bijdrage aan de samenleving (dynamische mindset). Het is van belang rekening te houden met de intelligentie van mensen. Zo n 12,5 % van de Nederlanders is zwakbegaafd (IQ tussen de 70 en 85). In het algemeen zijn deze mensen verbaal sterk, praten zij sociaal wenselijk en hebben zij ervaring met hulpverleners, waardoor zij ook nog de taal van de hulpverlening spreken. Zij zijn gewend zich strategisch te presenteren (zelfpresentatie) en hebben de neiging zichzelf te overschatten 11

12 en te overvragen. In de dienstverlening moeten deze mensen herkend worden en niet onterecht worden weggezet als niet- willers. BELANG VAN EFFECTIEF WERKZOEKGEDRAG De kritische factor voor het vinden van werk is zoekintensiteit (elke dag er intensief mee bezig zijn). En op de juiste manier zoeken. Veel mensen zoeken op niet effectieve manieren. Het zoeken naar werk is een complexe bezigheid, met veel verschillende stappen. De effectiviteit van het werkzoekgedrag kan bij veel mensen sterk vergroot worden, waardoor veel grotere groepen mensen op eigen kracht en onder eigen regie zelf werk kunnen vinden. Mensen moet dan geleerd worden over welke skills zij beschikken (bewust worden van de skills en evt. beperkingen), hoe zij zich arbeidsmarktrelevant kunnen presenteren, welke zoekkanalen bij een sector en functieniveau horen en op welke manier en met welke frequentie deze zoekkanalen gebruikt zouden kunnen worden. Ook moet hen geleerd worden hoe met tegenslagen en obstakels om te gaan. 2. DE WERKGEVER DOEL T.A.V. WERKGEVERS IN DE REGIO De relaties met werkgevers zijn voor het succes van de aanpak cruciaal. Wanneer deelnemers de juiste werzoekintentie (ontwikkeld) hebben, kan er sprake zijn van barrières die zij niet zelf kunnen beïnvloeden of wegnemen. Dat geldt bijvoorbeeld in het geval van ouderen of mensen met een arbeidsbeperking. In die gevallen zou Apeldoorn samen met werkgevers baanopeningen voor de betrokkenen kunnen creëren. De klanten hebben er veel baat bij wanneer zoveel mogelijk kansen/openingen gecreëerd worden bij werkgevers. Dat is echter iets anders dan vacatures ophalen en verzamelen (wat overigens ook moet gebeuren). De relatie met werkgevers moet erop gericht zijn zowel geschikte kandidaten voor bestaande vacatures aan te leveren, als in gesprek te komen over het op andere manieren oplossen van het personeelsprobleem van de werkgever. Bij dat laatste gaat het erom dat werkgevers veelal wel werk hebben voor kandidaten met een arbeidsbeperking maar geen bestaande functies waarvoor deze kandidaten direct geschikt zijn. Het gesprek met werkgevers moet dan gaan over de wijze waarop door taakherschikking en jobcarving op alternatieve manieren een bijdrage geleverd kan worden aan het voorzien in de personeelsbehoefte van de werkgever. Daarvoor moeten zij geïnformeerd en gemotiveerd worden, want uit onderzoek blijkt dat enerzijds de noodzakelijke kennis vaak ontbreekt en anderzijds deze motivatie niet zelden onvoldoende aanwezig is. Dit vergt binnen de werkgeversbenadering speciale aandacht voor arbeidsdeskundige vraagstukken alsmede voor het ontzorgen van de werkgever op het terrein van administratieve lasten ten aanzien van bijvoorbeeld loondispensatie, e.d.. BEÏNVLOEDING VAN DE WERKGEVER De barrières bij werkgevers zijn, zo blijkt uit onderzoek, vaak gebaseerd op verkeerde beeldvorming over WWB ers. Werkgevers discrimineren ten onrechte ouderen, allochtonen, mensen met arbeidsbeperking, en klanten van uitkeringsinstellingen etc.). Dat is niet altijd in hun eigen belang. De beïnvloeding van werkgevers is erop gericht om hen te motiveren toch naar zulke groepen om te zien en hen een kans te geven zich te bewijzen. Tegelijkertijd worden de omstandigheden daartoe zo optimaal ingericht: aanbieden van geschikte kandidaten, ontzorgen en begeleiding op de werkplek wanneer nodig (jobcoaching) zijn daartoe de centrale invalshoeken. Er wordt met dit doel geïnvesteerd in netwerkvorming met werkgevers in de regio. Door juist werkgevers te informeren, te motiveren en te ondersteunen kunnen barrières overwonnen worden en kan een match gemaakt worden met het aanwezige potentieel gemotiveerde werkzoekenden. 12

13 6. OUTLINE AANPAK EN WERKENDE BESTANDDELEN Door de praktijktheorie van de professionals te combineren met beschikbare wetenschappelijke inzichten, ontstaat een beeld van de meest effectieve aanpak met daarin een aantal centrale werkzame bestanddelen. Deze worden hieronder toegelicht. DE OUTLINE VAN DE AANPAK 1. Het gaat er in effectieve dienstverlening om de motivatie en skills van mensen te verbinden met mogelijkheden op de regionale arbeidsmarkt. De weg naar regulier werk (met vangrails) loopt van: (1) ontdekken en bewust worden van de eigen skills, (2) zelfvertrouwen erover op bouwen, (3) effectief werk zoeken (of hulp van kruiwagen), (4) eventueel kortdurende opstapbaan/stage en (5) eventuele nazorg (jobcoaching). Zo veel mogelijk worden klanten daarbij niet apart bij de hand genomen. Ze worden zo veel en normaal mogelijk op basis van een goede selectie voorgedragen bij de werkgever en hen wordt geleerd zelf bij het zoeken geen nadruk te leggen op de uitkeringsachtergrond en/of belemmeringen. 2. De klant is in principe zelfsturend. Hij heeft de regie over zijn eigen proces op weg naar werk. Die weg is echter niet vrijblijvend. De klant dient de regels zoveel mogelijk uit eigener beweging na te leven. Vanuit het principe van wederkerigheid is het van belang dat ook de uitvoerende professionals zich houden aan gemaakte afspraken en toegevoegde waarde voor de klant hebben. Hierdoor wordt een eventuele ervaren machtsrelatie zoveel mogelijk genivelleerd. Het gaat uiteindelijk (tone of voice) om een professionele dienstverleningsrelatie, die gebaseerd is op wederkerigheid tussen rechten en plichten en op een wederzijds en zakelijk respect en vertrouwen. De klant wordt gefaciliteerd om zelf in beweging te komen. Kernwaarden hierbij zijn: een wederzijds open houding, een gepaste empathische instelling, het nakomen van afspraken, het bereikbaar zijn en toegevoegde waarde bieden. 3. Een klant is bemiddelbaar als deze een CV heeft. Het hebben van of het toewerken naar een CV wordt als praktisch criterium voor bemiddelbaarheid gezien. Een CV kent 3 mogelijke formats: chronologische CV, Functionele CV en vaardigheden CV. Alle CV s vermelden specifieke kernkwaliteiten. 4. Dienstverlening moet dus toegevoegde waarde voor de klant hebben. Het gaat daarbij om het ontwikkelperspectief van de betrokkene zelf dat centraal moet staan in de dienstverlening. Werken is goed voor iedereen, dus ook als iemand dat zelf (nog) niet direct vindt. Alleen moet dat werken wel mede bijdragen aan (de vorming van) het ontwikkelperspectief van de betrokkene zelf. Die moet in beginsel immers zichzelf in beweging krijgen en houden. 5. Primair is van belang dat werken gezond en normaal is, ook al heeft deze een tegenovergestelde opvatting. Een professional moet ook zelf deze (morele) overtuiging hebben om iemand anders in die richting te kunnen begeleiden. 6. Zelfredzaamheid zit voor een belangrijk deel bij het individu tussen de oren. Het gaat om de mindset. De focus in de aanpak ligt op beïnvloeding van houding en daardoor van gedrag. 7. Voor sommige klanten die zich geconfronteerd zien met een plotseling verlies (gezondheidsverlies, onverwacht werkloos na lange baan, verlies van partner, etc. ) is begeleiding bij rouwverwerking nodig. 13

14 DE REDENERING IN DE AANPAK 1. In samenhang cruciale factoren beïnvloeden Door vanuit de eigen regie van de klant in een niet vrijblijvende omgeving (met vangrails) in samenhang in te zetten op rouwverwerking, motivatie, zelfvertrouwen in het eigen kunnen, werkzoekgedrag en toegang verkrijgen tot mogelijkheden op de regionale arbeidsmarkt (werkgeversbenadering), ontstaat het maximale rendement. Dit omdat deze factoren in alle onderzoeken (en ook in de ervaring van de uitvoerende professionals) in samenhang dé cruciale factoren blijken. Klanten worden zo veel en normaal mogelijk op basis van een goede selectie voorgedragen bij de werkgever en hen wordt geleerd zelf bij het zoeken geen nadruk te leggen op de uitkeringsachtergrond en/of belemmeringen. 2. First place en PAP verder vanuit de reguliere werkplek doortrekken Naar mate de regionale arbeidsmarkt beter ontsloten wordt, is een snellere first place benadering mogelijk. Mensen werken dan op een reguliere werkplek (verder) aan hun PAP of persoonlijke ontwikkeling, hun zelfvertrouwen en zelfredzaamheid. Dit gebeurt dan binnen het HRM beleid van de betrokken werkgever. Het voordeel daarbij is dat dan minder aan de werkzoekende gesleuteld hoeft te worden binnen een uitkeringscontext. Bovendien ervaart de betrokkene de voordelen van werken eerder en in een normalere context. Door te werken, juist in de context van een reguliere werkomgeving, hebben mensen een grotere kans zich in een positieve leerspiraal (dynamische mindset) te bevinden, die uitgaat van een eigen motivatie, waarin opgedane succeservaringen bijdragen aan vergroting van het vertrouwen in eigen kunnen, wat weer de basis is voor verdere ontwikkeling naar zelfredzaamheid en (gedeeltelijke) uitkeringsonafhankelijkheid. Deze positieve spiraal werkt als volgt: Zelfvertrouwen (vertrouwen in het eigen kunnen/ self efficacy) Wat je kunt, beïnvloedt wat je doet. Wat je doet, beïnvloedt je resultaten. Je resultaten beïnvloeden je zelfvertrouwen. Enzovoort. 3. Jobcoaching en jobcarving maakt functioneren op arbeidsmarkt voor moeilijker groepen mogelijk Naar mate binnen de werkgeversbenadering meer mogelijkheden ontstaan voor job carving en job coaching (via netwerkvorming met bereidwillige werkgevers), kunnen meer groepen duurzaam participeren binnen reguliere arbeidsorganisaties. WERKENDE BESTANDDELEN AANSLUITEN OP BIJ DE BETROKKENE AANWEZIGE MOTIVATIE Iedereen is ergens voor gemotiveerd of voor te motiveren. Hoewel ook extrinsieke motivatoren effectief kunnen zijn, heeft intrinsieke motivatie uiteindelijk een meer duurzaam effect. In het proces van zoeken en verwerven van betaald werk en het realiseren van zelfredzaamheid is het opwekken van en aansluiten bij die intrinsieke motivatie essentieel. Professionals kunnen klanten ondersteunen, maar de betrokkene moet het 14

15 uiteindelijk zelf doen. De motivatie van de betrokkene is daarbij cruciaal voor het zelfredzaam worden. Voor sommige klanten die zich geconfronteerd zien met een plotseling verlies (gezondheidsverlies, onverwacht werkloos na lange baan, verlies van partner, etc. ) is daarbij begeleiding bij rouwverwerking nodig. VANGRAIL: DRUK OPBOUWEN Sturen op zelfsturing en aansluiten op de aanwezige motivatie heeft pas optimaal effect als er druk op wordt gebouwd: een vangrails langs de weg naar werk wordt gesteld en gehandhaafd. De wet vormt hierbij het kader: alle werk is passend, ook tijdelijk en partieel werk. ZELFVERTROUWEN: GEVOEL OVER HET EIGEN KUNNEN Inzicht verkrijgen in en zelfvertrouwen opbouwen over eigen kunnen is cruciaal voor effectief werkzoekgedrag en voor het omgaan met problemen die zich op verschillende levensgebieden altijd kunnen voordoen. Door het op te bouwen zelfvertrouwen komen veel mensen uit hun slachtofferrol. Een effectieve aanpak richt zich op de opbouw van dit zelfvertrouwen, en over de vergroting van zelfredzaamheid m.b.t. het leren omgaan met problemen. Door zelf de regie in het eigen leven te nemen, door hen leren hoe zelf hulpvragen te formuleren en door problemen op die manier in de eigen context (partner/gezin/familie/buurt/etc.) te leren oplossen, worden mensen in de juiste houding gezet. SKILLS IN BEELD EN EFFECTIEF WERKZOEKGEDRAG Het zoeken naar werk is een complexe bezigheid, met veel verschillende stappen. De effectiviteit van het werkzoekgedrag kan bij veel mensen sterk vergroot worden, waardoor veel grotere groepen mensen op eigen kracht en onder eigen regie zelf werk kunnen vinden. Mensen moet dan geleerd worden over welke skills zij beschikken (bewust worden van de skills en evt. beperkingen), hoe zij zich arbeidsmarktrelevant kunnen presenteren (inclusief een CV op maat), welke zoekkanalen bij een sector en functieniveau horen en op welke manier en met welke frequentie deze zoekkanalen gebruikt zouden kunnen worden. Ook moet hen geleerd worden hoe met tegenslagen en obstakels om te gaan. VANGRAILS LANGS DE WEG NAAR WERK De dienstverlening is niet vrijblijvend. De betrokkenen zijn aan regels gebonden, die daadwerkelijk gehandhaafd worden. Het gaat bij de vangrails om vroegtijdig informeren en handhaving omtrent twee soorten regels: 1. regels t.a.v. de inspanning die betrokkene moet leveren om uitkeringsonafhankelijk te worden: de zgn. verplichtingencontrole; 2. regels t.a.v. de volledigheid, juistheid en tijdigheid van aan te leveren gegevens om de rechtmatigheid van een uitkering vast te stellen: de zgn. gegevenscontrole. Door de aard van de WWB lopen klanten in verschillende mate een risico om regels niet na te leven. Voor alle klanten geldt: de belangrijkste risicoreductie wordt gevormd door de vangrails die voor iedereen geldt. De betrokkenen wordt in een zo vroeg mogelijk stadium de regels uitgelegd, inclusief de ratio erachter. Het duidelijk vooraf informeren over de vangrails is zeer cruciaal. De boodschap moet van meet af aan helder zijn: we gaan uit van de klant, maar tolereren geen regelovertreding of normschendingen. Dan volgt er altijd een sanctie. Wij houden ons ook aan de afspraken. Dus het is een wederkerig beginsel. We nemen elkaar serieus. Van groot belang is het steeds blijven herhalen van vangrails om verwachtingen realistisch te houden. 15

16 CONTROLE OP RECHTMATIGHEID Lang niet alle vormen van mogelijke fraude zijn gemakkelijk administratief te detecteren of te bewijzen. Er is daarom een alertheid van de klantmanagers nodig ten aanzien van fraudesignalen. Het team RISC kan pas effectief onderzoek dan in geval van SMART overgedragen signalen. Risc zou consequent moeten kiezen voor het informeren van klantmanagers als zij iets doen met hun klanten (behalve bij echte sociale recherche gevallen, waar dit niet kan). Enkele voorbeelden van wat Team RISC wel van klantmanagers verwacht: Aanvraag altijd via Team RISC bij eerdere fraude / onduidelijkheid / inconsistent verhaal. Klant aanspreken en maatregel opleggen bij niet/onvoldoende nakomen verplichtingen en/of gemaakte afspraken. Altijd systemen raadplegen voor gesprek (bijv. GBA, Suwinet, RDW) en waar nodig confrontatie met tegenstrijdigheden of overdracht aan RISC of overleg met RISC. Conclusies in rapportages moeten gedragen worden door de inhoud daarvan. Belangrijkste systeem: Gezond verstand, doorpakken en verder kijken! Altijd iets doen met mogelijke fraudesignalen (zelf doorvragen, overdragen aan Team RISC, advies vragen aan Team RISC). Niets doen met fraudesignalen is geen optie. Enkele voorbeelden van wat Team RISC niet van klantmanagers verwacht: Bij onduidelijke woonsituatie: Ken je niemand waar je je even kunt inschrijven, zodat je in ieder geval een uitkering kunt aanvragen? Accepteren dat een klant bij een commercieel bedrijf gaat werken op vrijwillige basis, om onder de mensen te zijn. Bij einde detentie: Deze klant moet echt een uitkering krijgen anders glijdt hij zo weer af. Klant wil niet vertellen waar hij woont. Oproep RISC moet naar adres gestuurd worden waar hij niet verblijft. Blanco huurcontracten meegeven. (In strijd met convenant woonfraude!) Hierdoor wordt het werk van RISC zelfs gehinderd als er sprake is van een gezamenlijke huishouding. Doorgeven aan klant dat hij een huisbezoek kan verwachten. (bijv. bij kamerbewoning). Of: Indien aanvraag via RISC verloopt: Doorgeven wanneer klant wordt verwacht als de klant contact opneemt. Het versturen van de brief en de reactie daarop van de klant is n.l. een belangrijk onderdeel van de controle! Handhaving op de gebieden van verplichtingen en gegevens/rechtmatigheid raken zowel de klantmanager werk als die van de inkomensconsulent en die van bijzonder onderzoek (BO). 1. De klantmanager is direct verantwoordelijk voor het (controleren op) nakomen van verplichtingen. Deze informeert de klant er vroegtijdig over, constateert niet nakoming en legt sancties op bij het in gebreke blijven. Op het gebied van de gegevens/rechtmatigheid is de klantmanager fraudealert; hij detecteert mogelijke fraudesignalen (er wordt hiertoe samen met Team RISC een lijst aangelegd) en draagt deze, zonder de klant daarvan op de hoogte te stellen, direct over aan de inkomensconsulent. Het is ook goed dat werkgevers weten welke maatregelen aan klanten zijn opgelegd die niet goed meewerken. Maatregelen nadrukkelijker neerzetten als gevolg van eigen gedrag van de klant. Flitspaalstrategie: eerst aanzeggen dan uitleggen. Weg uit het broeierige spel van whealen en dealen. 16

17 2. De inkomensconsulent is direct verantwoordelijk voor het tijdig aanleveren van de juiste en volledige gegevens. Hij controleert in geval van twijfel en/of draagt over aan BO. De resultaten van een controle en/of fraudeonderzoek worden altijd zo snel als mogelijk teruggekoppeld aan de klantmanager werk. INDIVIDUELE BEGELEIDINGSTRAJECTEN (MET PAP) NAAST DE GROEPSGEWIJZE AANPAK Het werken aan zelfredzaamheid geschiedt door begeleidingsgesprekken n.a.v. een individueel op te stellen persoonlijk actieplan (PAP) en naar aanleiding van voortgang van de deelnemer. De verschillende betrokkenen (klantmanager werk, werkgeversbenadering) zich richten op de klant vanuit hetzelfde PAP. Het is van belang dat een deelnemer in deze individueel opgestelde trajecten structureel positieve aandacht krijgt, doelen leert te stellen en de regie over zijn eigen leven leert nemen en neemt (sturen op zelfsturing). Steeds kan in een PAP worden aangegeven waar de betrokkene op elk moment zit m.b.t. zijn doelperspectief en welke stappen er genomen zijn en nog moeten worden om het doel te realiseren. WERKGEVERSBENADERING: ONTSLUITINGSMOGELIJKHEDEN REGIONALE ARBEIDSMARKT De relaties met werkgevers zijn cruciaal, omdat er groepen mensen zijn die de juiste intentie hebben en acties ondernemen, maar die er desondanks niet zelf in slagen de arbeidsmarkt te bereiken door barrières bij de werkgever (verkeerde beeldvorming over WWB ers, discriminatie van ouderen, allochtonen, mensen met arbeidsbeperking, etc.). Er wordt geïnvesteerd in netwerkvorming met werkgevers in de regio. Door juist werkgevers te informeren, te motiveren en te ondersteunen kunnen barrières overwonnen worden en kan een match gemaakt worden met het aanwezige potentieel gemotiveerde werkzoekenden. VOORKEUR VOOR REGULIERE WERKPLEK First place staat voor een benadering, waarin gemotiveerde mensen in een relatief stabiele situatie, maar wel met beperkingen/problemen (psychisch, medisch, sociaal, financieel), eerst op een reguliere werkplek worden geplaatst. Daar vindt dan begeleiding plaats en wordt aan probleemoplossing gewerkt. Dat vraagt wel om een specifieke werkgeversbenadering en - betrokkenheid. GROEPSGERICHTE AANPAK ALS HET KAN.. De verschillende onderdelen van het werk- methodisch concept worden individueel of groepsgewijs opgepakt (groepsgewijs, tenzij dat niet kan, dan: individueel). Dat is afhankelijk van de inhoud van de interventie en van kenmerken van de individuele cliënt. Groepsgewijs werken is in ieder geval efficiënter. Het groepsproces wordt zo ingericht, dat de betrokkenen een functionele rol in de groep en naar elkaar innemen. Zo stimuleren en corrigeren zij elkaar optimaal. Betrokkenen leren een aantal vaardigheden ook beter van elkaar. Zij nemen onbewust strategieën van elkaar over. In het groepsproces wordt hier gebruik van gemaakt om in de positieve spiraal te komen. Dit impliceert dat de deelnemers moeten kunnen functioneren in groepen. AANSLUITEN OP HET DENKNIVEAU EN DE WIJZE VAN COMMUNICATIE Betrokkenen hebben een eigen denkniveau en manier van communiceren. Vooral bij klanten met een laag IQ moet hier rekening mee gehouden worden. 17

18 7. ONDERBOUWING AANPAK WAT WERKT VERSUS WIE WERKT Onderzoek wijst uit dat de effectiviteit van veel aanpakken staat of valt met de professionals die die aanpak uitvoeren. Wie werkt is vaak nog belangrijker dan wat werkt. De persoon van de professional is belangrijker dan de aanpak. Onderzoek naar de meest effectieve professionals wijst uit dat zij een aantal zaken gemeen hebben. De professionals in Apeldoorn herkennen en onderschrijven deze analyse en willen zich conform deze lijn ontwikkelen. Naarmate er meer kennis beschikbaar komt neemt het belang van wat werkt toe. Idealiter voeren effectieve professionals aanpakken uit die evidence based en beredeneerd zijn. Dergelijke aanpakken hebben eveneens een aantal kenmerken gemeen. Die zijn vervat in de WhatWorks- principes. 18

19 Het professionaliteitsprincipe sluit aan bij het inzicht dat wie werkt belangrijk is. Door de indeling in drie klantgroepen wordt tegemoet gekomen aan het risicoprincipe. Klanten die zelfredzaam zijn krijgen weinig ondersteuning. Klanten die werk- belemmerd zijn meer en voor klanten die werk- verhinderd zijn is inzet van re- integratie- instrumenten nog niet zinvol. De professionals hebben in hun methodiekbeschrijving aangegrepen op de veranderbare kenmerken van de klant. De manier van uitvoering zal responsief moeten zijn voor de mogelijkheden van de klant. De mate van zelfsturing kan verschillen. Ook wordt rekening gehouden met verschil in verstandelijke vermogens. Door te bekwamen in effectieve evidence based - gesprekstechnieken wordt het interventieprincipe gehonoreerd. Maar ook aan aanbieders van diensten uit het productenboek kan worden gevraagd zoveel mogelijk evidence based te werken. Door middel van deze methodiekbeschrijving, de training en de borging in intervisie en supervisie wordt de betrouwbaarheid geborgd. BEÏNVLOEDBARE FACTOREN, EVIDENCE BASED TECHNIEKEN Uiteindelijk is het doel dat klanten zoveel mogelijk zelf werkzoeken. De match tussen werkzoekende en werkgever komt vooral in de interactie tussen die twee tot stand. Dat vergt dat de werkzoekende gemotiveerd is en zichzelf kan reguleren (aanzetten tot actie, volhouden, teleurstellingen verwerken). Cruciaal is het inzicht dat motivatie geen gegeven kenmerk van een klant is, maar beïnvloed wordt en kan worden door de interactie met de klantmanagers. Datzelfde geldt voor de mogelijkheden voor zelfregulatie. Motivatie dient ontdekt te worden en vaardigheden voor zelfregulatie kunnen worden aangeleerd. Daarnaast geldt hoe sterker iemand gemotiveerd is, hoe beter hij of zij gedrag volhoudt. Hoe minder iemand gemotiveerd is, hoe sterker een beroep moet worden gedaan op zelfregulatie. Motivatie komt voor uit drie psychologische basisbehoeften: de behoefte ergens bij te horen, de behoefte competent te zijn en de behoefte autonome keuzen te kunnen maken. Naarmate deze behoeften beter zijn ingevuld zijn klanten sterker gemotiveerd. Motivatie (Zelfdeterminatietheorie) Gecontroleerde motivatie moeten Autonome motivatie willen Type regulatie Externe verplichting Interne verplichting Persoonlijke overtuiging Passie Drijfveer Emoties Verwachtingen, beloningen, straf Stress, druk, verplichting Schuld, schaamte, angst en trots Stress, druk, verplichting Persoonlijke waard, relevantie, zinvol Welwillendheid, vrijheid Plezier, interesse, geboeidheid Welwillendheid, vrijheid Aanvaarding Geen Gedeeltelijk Volledig Niet nodig Type Extrinsiek Extrinsiek Extrinsiek Intrinsiek Lage autonomie Lage competentie Laag erbij horen Hoge autonomie Hoge competentie Hoog erbij horen Het is van belang de klant zijn eigen motivatie te laten ontdekken en daarop aan te sluiten (zie wie werkt ). Dat kan door de inzet van effectieve gesprekstechnieken als motiverende en oplossingsgerichte gespreksvoering. Om dit gericht te kunnen doen kan worden aangesloten bij het model van de fasen van gedragsverandering. Daarmee kan een inschatting worden gemaakt van de vraag: wil de klant, kan de klant en is de klant er klaar voor om in actie te komen? 19

20 Door de inzet van motiverende en oplossingsgerichte gespreksvoering en door klanten te helpen bij het stellen van de juiste doelen kunnen klanten gebracht worden op het punt dat zij willen, kunnen en er klaar voor zijn en al dan niet zelfsturend te werk kunnen gaan. ROUWVERWERKING Voor sommige klanten die zich geconfronteerd zien met een plotseling verlies (gezondheidsverlies, onverwacht werkloos na lange baan, verlies van partner, etc. ) is begeleiding bij rouwverwerking nodig. Kübler Ross 3 heeft onderzoek gedaan naar de wijze waarop mensen met tegenslagen omgaan, rouw verwerken en aan een nieuw toekomstperspectief moeten werken. Zoals met een plotseling veranderende gezondheidstoestand. Zij onderscheidt vijf fasen: ontkenning, woede, marchanderen, depressie en aanvaarding (zie figuur). Het ontwikkelen van een reëel toekomstperspectief is in de laatste fasen essentieel om terugval in rouw of moedeloosheid te voorkomen. 3 Rouwverwerking is de manier waarop iemand na een ingrijpende verdrietige ervaring tot rust probeert te komen. Dit proces kan optreden bij het verlies van een baan, een geliefde, een woning, ouders of kinderen of een wedstrijd. De psychologische effecten zijn het sterkst bij het overlijden van een geliefd persoon of als iemand te horen krijgt ongeneeslijk ziek te zijn, of blijvend gehandicapt. De psychiater Elisabeth Kübler- Ross (1926) heeft vijf fasen omschreven die de meeste mensen geheel of gedeeltelijk doorlopen om na een traumatische ervaring weer tot rust te komen. Deze fasen zijn niet voor iedereen even intensief en ook verschilt de volgorde vaak. Iedereen verwerkt rouw op zijn eigen manier. 20

21 NB. Niet iedereen heeft te maken heeft met gezondheidsverlies. Zo verliezen mensen met aangeboren aandoeningen niets, maar moeten zij van meet af aan leren omgaan met hun aandoening. Nieuw toekomstperspectief HET JUISTE ZOEKGEDRAG Paradoxaal genoeg vertonen de meeste werkzoekenden, ook als zij zelfsturend en actief zijn, niet het juiste gedrag. Het ontbreekt hen aan inzicht in de juiste zoekkanalen en zoekstrategieën. Zoekkanalen en zoekgedrag (1) Zoekkanalen! Meest effectieve zoekkanalen" Banenclubs" Via netwerken"! Direct aankloppen bij werkgevers & Telefonische benadering van werkgevers " Minst effectieve zoekkanalen! Via private bemiddelingsbureau s" Open sollicitaties, versturen van CV s" Reageren op vacatures op internet" Gericht schrijven op vacatures in vakbladen en kranten" " 21

22 Zoekkanalen en zoekgedrag (2) 1!! Voorkeur werkgever 2 Interne kandidaat (via interne procedure of promotie) of extern ingehuurde in dienst nemen Onbekende werkzoekende die concrete kan bewijzen de juiste vaardigheden te hebben Via vrienden, collega s die geschikte kandidaten kennen Via een vertrouwd bemiddelingsbureau Via advertentie Open sollicitatie Voorkeur werkzoekende Werkzoekenden kunnen echter ondersteund worden met het aanleren van de juiste zoekstrategieën en kanalen. Dit vergt overigens oefening, waarbij werkzoekenden zich door middel van feedback ook bewust moeten worden van de eigen valkuilen. De meest effectieve manier om dit te doen is in een gefaciliteerd groepsproces waarbij deelnemers van elkaar leren en elkaar feedback geven. 22

23 8. METHODIEKBESCHRIJVING WERK - STAP VOOR STAP WACHTTIJD De klantmanagers geven aan problemen te hebben met het ongedifferentieerd toepassen van de wachttijd van 4 weken voor jongeren tot 27 jaar per (wijziging WWB). Beter is het vast te stellen of de klant daadwerkelijk effectief naar werk zal zoeken. Dit kan door de klant te vragen naar zijn intenties en gedrag. AANMELDING Klanten worden administratief aangemeld door een instelling, stromen in via het Informatieservicepunt (ISP) op het Werkplein of komen binnen zonder afspraak (inloop bij jongerenloket voor jongeren < 27 jaar). HET EERSTE GESPREK / INTAKEGESPREK Klanten die duidelijk onder invloed zijn van drank of drugs en / of agressie vertonen worden niet tot de dienstverlening toegelaten. De klantmanagers streven er naar wezenlijk contact te maken met de klant. Het is eerder een professionele werkrelatie dan een vertrouwensrelatie. De basishouding is empathisch, dat wil zeggen dat de klantmanager actief interesse toont in het willen begrijpen wat de cliënt zegt. De klantmanagers leggen vaak uit wie ze zijn en wat hun rol is, wat het doel is van hun inzet en wat het doel is van het gesprek. Het doel is in principe altijd werk (tenzij code rood voor de vrouwenopvang, of een leeraanbod voor jongeren). De klantmanagers hanteren zowel impliciet als expliciet een lijstje met aandachtspunten bij het eerste gesprek. Voor de verschillende doelgroepen zijn er verschillende accenten. Aandachtspunten intakegesprek Naam klant Datum melding Reden melding / aanvraag Instelling/verblijf Verleden Contact met familie/vrienden Situatie nu Thuissituatie Verslavingsproblematiek Schulden/financiële situatie (WSNP) Medische beperkingen/psychische beperkingen Belemmeringen bij werk zoeken, vinden en houden Opleidingsverleden (- > IQ) Werkervaring / arbeidsverleden Motivatie Recente ervaringen met werkzoeken Detentie/justitie/reclassering Dagbesteding Ambities Gegevens klant Mobielnummer BSN Geboortedatum Aanwezigheid CV en brief 23

24 Zorgtaken Contactpersonen van instanties Het zijn de onderwerpen die in het gesprek aan de orde komen die betrekking hebben op de klant. De klantmanagers vinden het van belang dat tijdens het eerste gesprek ook wordt ingegaan op de rechten en plichten van de klant. Het gaat daarbij om de rechten en plichten die voortvloeien uit wet- en regelgeving en het lokale beleid, alsmede de huisregels van de gemeente. Het is van belang deze onderdeel uit te laten maken van het Persoonlijk Actie Plan (PAP) of het Werk- Leeraanbod (jongeren < 27 jaar) en de klant en de klantmanager er voor te laten tekenen. Aan het niet nakomen van deze afspraken worden sancties gekoppeld. In het PAP worden ook de afspraken met de klant vastgelegd. Vangrails en maatregelen Van groot belang is het neerzetten van de vangrails aan begin: direct klip en klaar (bijstand is vaak slecht nieuws gesprek ). Het gaat er daarbij om de juiste druk op te bouwen. Het is ook van groot belang dat de vangrails steeds herhaald wordt gedurende het proces. Dit ook om de verwachtingen realistisch te houden. Na een heldere uiteenzetting van de vangrails (rechten en plichten en de gedragsregels) zijn klantmanagers van mening dat sancties kunnen helpen als mensen zich niet aan de afspraken houden. Hoewel er altijd redenen kunnen waarom afspraken niet worden nagekomen zou sanctionering vaker toegepast moeten worden. Er kan geen onderscheid zijn tussen soepele en strenge klantmanagers. Daarbij is wel van belang dat adviezen van klantmanagers over het opleggen van maatregelen ook daadwerkelijk worden opgevolgd en dat maatregelen snel ten uitvoer worden gelegd omdat anders het effect niet optreedt. 4 De vangrails langs de weg naar werk is zo veel mogelijk uniform, maar er is ruimte voor individuele afwegingen. N.B. Maatregelen nadrukkelijk neerzetten als gevolg van eigen gedrag van de klant. Flitspaalstrategie: eerst aanzeggen dan uitleggen. Weg uit het broeierige spel van whealen en dealen. Klantmanagers zijn van mening dat snel gewerkt moet worden aan een bepaalde ondergrens van gedrag. Niet van alle klanten mag en kan verwacht worden dat zij direct aan deze eisen voldoen. Bij sommigen kan het maar langzaam geagendeerd worden. Maar er dient wel op gewezen te worden omdat het ook basisvoorwaarden zijn voor bemiddeling. De manier om er aandacht bij de klant voor te vragen is door klanten zelf aan het denken te zetten, niet om het als dictaat neer te leggen. De ondergrens heeft betrekking op: Het op tijd komen Het nakomen van afspraken Het verzorgd zijn (schoon) Bereikbaar zijn Tijdens de intake maken de klantmanagers een inschatting volgens de driedeling bemiddelbaar, werkbelemmerend en werkverhinderd. Bij de meest zelfredzame groep pakken de klantmanagers direct een aantal vacatures erbij op het scherm (WBS). Klanten mogen dan aangeven wat hen aantrekkelijk lijkt. Dan wordt gelijk vastgesteld waar interesses liggen en of hun beeld realistisch is. Ook als klanten bemiddelbaar zijn is het van belang ze niet los te laten. Van belang is veel contact te houden via mail, telefoon of face- to- face contact. Door actief de Werkgeversdienstverlening te betrekken en zelf vacatures te verstrekken worden kansrijke klanten actief begeleid naar werk. Daarbij is het zaak als klantmanager niet te 4 Illustratief is dat van de 30 no shows op een speeddate er slechts 1 maatregel is opgelegd. 24