1 De opkomst van multiactornetwerken

Transcriptie

1 1 De opkomst van multiactornetwerken 1 Netwerken Een belangrijke ontwikkeling die zich in vrijwel iedere samenleving voordoet, is de toename van wederzijdse afhankelijkheden. Wanneer een overheid haar beleid wil implementeren of een bedrijf een strategie wil ontwikkelen, zijn zij hiervoor bijna altijd sterk afhankelijk van andere partijen. Zij bevinden zich in een netwerk: een aantal actoren met verschillende belangen, die voor de realisering van hun doelstellingen van elkaar afhankelijk zijn. 1 Ook organisaties zelf hebben vaak een netwerkstructuur: ze bestaan uit relatief autonome eenheden die onderlinge afhankelijkheden kennen, terwijl er ook interdependenties bestaan tussen deze eenheden en de top van de organisatie. 1.1 Organisaties zijn netwerken Zowel overheidsorganisaties als bedrijven kunnen de kenmerken van een netwerk hebben. Een nationale overheid bestaat altijd uit overheden (de nationale ministeries), die onderling conflicterende belangen kunnen hebben, zowel binnen als tussen ministeries. De verklaring is dat de nationale overheidsorganisatie deels de institutionalisering is van de vele maatschappelijke belangen die er zijn. Een ministerie van Economische Zaken staat voor het belang van een goed ondernemersklimaat en een sterk bedrijfsleven. Een 1. Belangrijke overzichten van het netwerkdenken zijn aan te treffen bij B. Marin en R. Mayntz 1991 (red.), Policy Networks, Empirical Evidence and Theoretical Considerations; J.F.M. Koppenjan en E.H. Klijn (2004), Managing Uncertainty in Networks; M.P. Mandell (1998), Intergovernmental Management in interorganizational networks: A revised perspective, in: International Journal of Public Administration (1998), p ; R. Mayntz (1993), Modernisation and the logic of interorganizational networks, in: Knowledge and Policy (1993), p. 3-16; H.C. White (1992), Identity and control a structural theory of social action; T. Börzel (1998), Organizing Babylon On the Different Conceptions of Policy Networks, in: Public Administration 76 (2), p ; D. Marsh en M. Smith (2000), Understanding Policy Networks: Towards a Dialectical Approach, in: Political Studies 48 (1), p

2 2 Management in netwerken ministerie van Milieu staat voor het belang van behoud en verbetering van de milieukwaliteit. Deze belangen kunnen botsen. Binnen de ministeries kan zich hetzelfde verschijnsel voordoen: verschillende afdelingen, met belangen die onderling conflicteren. Een organisatie waarin verschillende maatschappelijke belangen zijn geïnstitutionaliseerd, zal veelal het karakter van een netwerk hebben. Elk van deze belangen vergt specifieke expertise en relaties met de actoren in de desbetreffende sector. Dit geeft aan deze organisatiedelen een machtspositie in een organisatie. Bovendien hebben ze onderling strijdige belangen en zijn ze wederzijds afhankelijk: een netwerkorganisatie. Overigens: een belang roept voor velen een negatieve associatie op. Het staat tegenover iets als het algemeen belang, dat een positieve connotatie heeft. Belangen kunnen echter volstrekt legitiem zijn: het belang van werkgelegenheid is legitiem, het belang van een schoon milieu ook. Overheden moeten belangen afwegen. Hiertoe is het noodzakelijk dat deze belangen in de overheidsorganisatie zijn geïnstitutionaliseerd. Ontbreken ze, dan wordt een overheid doof en blind. Het idee dat een overheid het algemeen belang vertegenwoordigt en dat deelbelangen dus geen plaats mogen hebben in een organisatie, is derhalve weinig realistisch. Netwerkorganisaties zijn lastig vanaf de top aan te sturen. Dit geldt des te meer omdat er talloze andere actoren zijn die de ministeries of afdelingen binnen de ministeries trachten te beïnvloeden: bedrijven, maatschappelijke organisaties, andere ministeries, toezichthouders, enzovoort. Wat het bedrijfsleven betreft: in de jaren negentig komt de aandacht op voor het beperkte sturende vermogen van de top van veel grote, multinationale ondernemingen. De omvang, geografische spreiding, complexiteit van de primaire processen en dynamiek van de markt, maken het onmogelijk om dergelijke ondernemingen vanuit één punt aan te sturen. De kracht van deze bedrijven is dat ze bestaan uit eenheden met veel autonomie (business units, operating companies) die zich dankzij hun autonomie ondernemend kunnen gedragen. Het Amerikaanse bedrijf Dell introduceerde enige jaren geleden het Leadership at all Levels. De dynamiek van Dells omgeving vereist dat medewerkers door de gehele organisatie innovatief en ondernemend zijn. Wanneer iedereen een leider is, wordt een organisatie als vanzelf horizontaal en egalitair, zowel wat structuur als cultuur betreft. 2 De organisatie krijgt het karakter van een netwerk: veel relatief autonome eenheden met soms verschillende belangen, die wederzijds afhankelijk zijn. Sturing van bovenaf wordt hierdoor uiteraard sterk bemoeilijkt. 2. Y. Sheffi (2005), The Resilient Enterprise. Overcoming Vulnerability for Competitive Advantage, p

3 De opkomst van multi-actornetwerken 3 Een dergelijk beeld van organisaties staat op gespannen voet met de behoefte aan leiderschap en de mythevorming rondom politieke leiders en leiders van grote ondernemingen. Een dergelijke mythevorming wordt sterk gevoed door de vele biografieën die over leiderschap verschijnen. Neem die van Lee Iacocca Iacocca. An Autobiography de bestuursvoorzitter van Chrysler. Mr. Iacocca s book is a profile of a strong minded corporate chief who moves on the balls of his feet ( ) He s a motivator; he s a do-er, a producer, a man who fights back, and never surrenders ( ) He cajoled his suppliers and battled his banks, cut and slashed at the company, wrenched a billion dollar loan guarantee out of the federal government, became a media star, rolled out his K-cars, and saved the day. He did just that, by the way. 3 Vooral in onzekere tijden voedt een typering als deze bij velen een soort verlangen naar de sterke en liefst ook charismatische leider, die een visie heeft, anderen weet te enthousiasmeren en de visie ook weet uit te voeren. De vraag is echter of een dergelijke wens realistisch is in samenlevingen en in organisaties die een netwerkachtige structuur hebben. Uit bijvoorbeeld onderzoek van Collins en Porras komt een geheel ander beeld naar voren. 4 Zij vergelijken de prestaties van tientallen Amerikaanse bedrijven en komen tot de conclusie dat veel goed presterende bedrijven geen strategie en geen sterke leider hebben. De noodzakelijke autonomie van organisatiedelen en de vele afhankelijkheden in en tussen organisaties, vergen dat deze wendbaar en adaptief zijn. Sterke leiders en uitgesproken visies kunnen een belangrijk nadeel hebben: ze ontnemen organisaties hun wendbaarheid. Niet de commandostructuur van de hiërarchie, maar de wederzijdse afhankelijkheden van het netwerk typeren vrijwel alle moderne organisaties. Jeroen van der Veer, de bestuursvoorzitter van Shell, lijkt de realiteit van een netwerkorganisatie beter te verwoorden dan de biograaf van Iacocca: I hope the time of the celebrity CEO is over. Zijn model van leiderschap involves modesty, empathy, and reflective listening. Hij gebruikt zijn very big ears to listen, but I am not high control L. Iacocca (1984), Iacocca. An Autobiography. Citaten uit de persreacties, die zijn opgenomen in deze editie. 4. J.C. Collins en J.I. Porras (1997), Built to Last. Succesful Habits of Visionary Companies. 5. Stanford Graduate School of Business, Sustainable Leadership Requires Listening Skills, says Executive of Royal Dutch/Shell, in: Top Stories series, 14 maart 2003, op headlines/vftt_vanderveer.shtml, laatstelijk geraadpleegd op 27 oktober 2006.

4 4 Management in netwerken Of neem de bestuursvoorzitter van Koninklijke Hoogovens, de voorloper van het staalconcern Corus: De wereld wordt steeds complexer. De investeringen waarover je moet besluiten worden steeds groter, het duurt steeds langer voordat je weet of ze renderen. Je kunt het niet alleen. Het gebeurt zelden dat ik in mijn eentje zeg: zo doen we het. Wanneer voor het laatst? Bij de keuze van de kerstkaarten Bedrijven en netwerken De interne structuur van een bedrijf kan dus de kenmerken van een netwerk hebben. Dit bedrijf zal vervolgens vaak ook in een extern netwerk moeten functioneren: het is voor de effectiviteit van zijn functioneren afhankelijk van de medewerking van partijen buiten het bedrijf. Wil een bedrijf succesvol zijn, dan moet het niet alleen de belangen van de aandeelhouders dienen (shareholder management), maar ook van de belangrijkste externe actoren waarvan het bedrijf afhankelijk is (de stakeholders). Bedrijfsbeslissingen die van invloed zijn op andere partijen (bijvoorbeeld: de bouw van een olieraffinaderij) leiden als vanzelf tot een afhankelijkheid en betrokkenheid van partijen buiten het bedrijf, of een bedrijf dat nu wil of niet. Dit heeft belangrijke gevolgen voor het besluitvormingsproces rondom dergelijke issues. De bouw van een olieraffinaderij wordt dan minder een project, waarbij een bedrijf autonoom een beslissing neemt en deze vervolgens verdedigt tegen partijen uit de omgeving (DAD: Decide, Announce, Defend). Het wordt meer een proces waarbij een bedrijf in overleg en onderhandeling met partijen uit de omgeving een besluit neemt (DDD: Dialogue, Decide, Deliver). Dit kunnen overheden of maatschappelijke organisaties zijn, maar ook andere bedrijven die in dezelfde keten actief zijn en door hun positie in de keten van grote invloed kunnen zijn op de prestaties van de olieraffinaderij. 7 Een andere uitingsvorm van de opkomst van netwerken is co-opetition: een bedrijf kan een concurrent hebben, die tegelijk een complementator is. De concurrent levert dan diensten of producten die de waarde van de diensten of producten van het desbetreffende bedrijf doen toenemen. Dit betekent dat 6. Geciteerd via NRC Handelsblad M Magazine (1998), nr F.A.J. van den Bosch en S. Postma (1995), Strategic Stakeholder Management: A Description of the Decision Making Process of a Mega Investment Project at Europe s Biggest Oil Refinery: Shell Nederland Raffinaderij BV in Rotterdam, Rotterdam School of Management, Management Report Series, nr. 242.

5 De opkomst van multi-actornetwerken 5 bedrijven die onderling concurreren zich tegelijkertijd van elkaar afhankelijk weten en dus moeten samenwerken: co-opetition Overheden en netwerken Ten slotte: ook een overheid is uiteraard niet een al-bestuurder, die hiërarchisch bovengeschikt is aan de andere partijen in een samenleving. Ze staat niet boven een samenleving, maar is onderdeel van een samenleving en voor de effectiviteit en legitimiteit van haar functioneren sterk afhankelijk van de steun van andere maatschappelijke actoren. Soms stuurt ze bepaalde partijen, maar even zo vaak wordt ze gestuurd, door andere overheden, supranationale overheden, bedrijven, maatschappelijke organisaties, enzovoort. Een dergelijk beeld van de positie van een overheid maakt een einde aan de maakbaarheidsmythe dat een overheid haar doelstellingen zonder meer kan implementeren, indien de politieke wil maar aanwezig is. Zolang andere partijen niet hetzelfde willen, is de kans op succesvol overheidsbeleid vaak klein. 1.4 De inhoud van dit boek Netwerken zijn dus overal zichtbaar: in en tussen de publieke en de private sector, in en tussen organisaties. Dit boek gaat over de gevolgen hiervan: wanneer er sprake is van een netwerk, hoe vindt dan besluitvorming plaats? Hoe kan een verandering worden gerealiseerd? Hoe beïnvloedt een actor die iets wil realiseren de andere actoren in een netwerk, in de wetenschap dat deze andere actoren ook hem kunnen beïnvloeden? Besluitvorming en verandering zijn in een netwerk niet vanzelfsprekend. Een actor die in een netwerk iets wil veranderen, is immers afhankelijk van de medewerking van andere actoren. Het is maar de vraag of deze andere actoren bereid zijn om een besluit tot verandering te steunen en, indien zij dat zijn, of zij allen op hetzelfde moment deze bereidheid hebben. Netwerken krijgen zo een negatieve connotatie: 9 ze bemoeilijken besluitvorming en verandering. De netwerkorganisatie wordt in een dergelijk negatief beeld benoemd als een non-manageable eilandenrijk ; het interorganisatorische netwerk wordt benoemd als een web van relaties, waarin een actor die een verandering wil, verstrikt kan raken. De Nederlandse taal kent de uitdrukking stroperige besluitvorming : een partij die tot besluitvorming wil komen in een netwerk is als iemand die zich voortbeweegt door de stroop: 8. A.M. Brandenburger en B.J. Nalebuff e.a. (1997), Co-opetition. 9. Zo constateert bijvoorbeeld D. Chisholm (1989), Coordination without Hierarchy.

6 6 Management in netwerken alles hangt met alles samen, er is veel weerstand en hoe sneller iemand beweegt, des te meer stroop hoopt zich voor hem op. In dit boek gaan we na wat de kenmerken van netwerken zijn en zullen we aangeven dat deze kenmerken ook belangrijke kansen bieden voor besluitvorming en verandering. Een dergelijke besluitvorming en verandering verloopt echter wel heel anders dan ons in veel bestaande besluitvormingsmodellen wordt geleerd. Veel model talk waarin besluitvorming een ordelijk proces is dat keurig in fasen verloopt, doet geen recht aan de werkelijkheid van het netwerk. Wie aan dergelijke modellen en model talk zijn veranderstrategieën ontleent, heeft weinig kans op succes. Vergelijk het met hardware en software: de veranderstrategie (de software) is niet compatibel met de realiteit van besluitvorming (de hardware). Besluitvorming in een netwerk verloopt nu eenmaal vaak chaotisch en grillig en een veranderstrategie moet hiermee kunnen omgaan. In dit boek gaan we op zoek naar de structuur en de regelmatigheden achter deze chaos en grilligheid. Ook presenteren we een groot aantal veranderstrategieën die wél werken in een netwerk. In dit hoofdstuk staan we eerst nog stil bij de vraag hoe de opkomst van het netwerkdenken kan worden verklaard. 2 De opkomst van netwerken Het denken in netwerken is een reactie op een aantal maatschappelijke ontwikkelingen. Kort samengevat, gaat het vooral om het volgende Netwerken als gevolg van toenemende professionalisering Een eerste ontwikkeling is de toenemende professionalisering van moderne samenlevingen. De taken die organisaties moeten uitvoeren, worden steeds complexer en vergen dus knowledgeable medewerkers. Hoe meer expertise en competenties van medewerkers worden gevraagd, des te minder mogelijkheden er zijn hen van bovenaf aan te sturen. De organisatieleden winnen het, wat inhoudelijke expertise en competenties betreft, met gemak van hun bestuurders en managers. De professional is de Leistungsträger van de organisatie, niet het bestuur en management. Is in een hiërarchische organisatiecultuur de bestuurder de held van de organisatie, in een professionele organisatie is dat de professional. Professionalisering betekent als vanzelf dat er 10. Vergelijk P. Kenis en V. Schneider (1991), Policy Networks and Policy Analysis: Scrutinizing a New Analytical Toolbox, in: B. Marin en R. Mayntz (red.), Policy Networks, Empirical Evidence and Theoretical Considerations, p , p. 34 e.v.; zie ook H. Willke (1991), Systemtheorie: Eine Einfuehrung in die Grundprobleme der Theorie Sozialer Systeme, p. 236 e.v.