Churn Interim Management & Management Consulting

Transcriptie

1 Uitdagingen voor netbeheerders in de energiesector Inleiding Na de liberalisatie van de handel in energie en uiteindelijk de juridische splitsing van de activiteiten voor energiehandel en netbeheer is er veel veranderd in de energiesector. Ontstane handelsbedrijven zijn vaak verkocht aan Europese spelers ( Dong, RWE, Vattenfall) en de netbeheerders zijn onder toeziend oog van DTe en later de Energiekamer zich verder gaan professionaliseren in de nieuwe setting waarbij in alle gevallen het assetmanagementmodel is ingevoerd (zie figuur 1). Hoewel er veel interessante leerpunten en ontwikkelingen in het verleden liggen zal dit artikel zich richten op de huidige problematiek en vooral de voornaamste toekomstige uitdagingen. Hierdoor draagt het bij aan het maken van toekomstplannen van netbeheerders. Omdat iedere situatie uniek is worden geen kant- en-klare oplossingen gegeven. Zo eenvoudig is het helaas niet. Vandaar dat als laatste onderdeel professioneel verandermanagement wordt besproken. 1. Ketenbesturing: De keten is zo sterk als de zwakste schakel geeft de essentie van het belang van een goede ketenbesturing. Uitdagingen hier zijn Het inrichten van een planningsmethodiek die zowel op lange, middellange als korte termijn zorgt voor een tijdige signalering van knelpunten in resources in de hele keten, waardoor tijdig corrigerende acties kunnen worden uitgevoerd door aanpassing resources, aanpassen werkpakketten of prioritering. Basisvoorwaarde hiervoor is dat er betrouwbare tijdsnormen zijn voor de verschillende diensten. Doordat de productiviteit veelal nog gemeten wordt op basis van productieve uren zonder sturing op bestede uren per dienst ligt hier ook nog een uitdaging. Een juiste inrichting van het assetmanagement model waarbij ieder de juiste focus heeft en voorkomen wordt dat men teveel bezig is met elkaars werk Het maken van een heldere strategische keuze tussen decentraliseren of centraliseren. Benut de synergievoordelen door regionaal op dezelfde manier te werken of maak juist gebruik van regionale omstandigheden om beter te presteren. Het maken van een heldere strategische keuze tussen operational excellence en customer intimacy en vertaal deze keuze naar een aantal concrete richtlijnen en doelstellingen zodat werknemers meer richtingsgevoel krijgen in de organisatie en er minder discussie ontstaat over de te maken keuzen. Het inrichten van een leerproces (Plan Do Check Act) waarbij enerzijds inzicht ontstaat op basis van Balance Score Cards en waarbij management anderzijds goed weet wat er speelt op de werkvloer. Een bijzondere plaats neemt maintenance engineering in waar vaak nog veel gewonnen kan worden door een goede aanlevering van storingsgegevens en een goede registratie (juiste niveau) van assets. 1

2 2. Optimaliseren processen Naast het toepassen van de inmiddels steeds meer ingeburgerde principes van lean six sigma zijn er voor netbeheerders meer specifiek de volgende uitdagingen: Maximaliseer operational excellence door bewezen vergelijkbare concepten uit andere branches in te voeren zoals concepten als IKEA keuken planner, BMW auto keuze etc. Door uniformering, standaardisering en automatisering kunnen veel standaard handelingen voorkomen worden en kan de klant een groter deel van het proces zelf uitvoeren. Vooral voor (grotere) aansluitingen liggen hier interessante mogelijkheden waarbij met een uitgebreid (kennisi)nformatiesysteem op basis van de gegevens van de klant, het nabijgelegen energienetwerk en de locatiegegevens (grondsoort, grondeigenaar, vervuiling) de voorbereiding aanzienlijk eenvoudiger kan verlopen. De aansluiting kan hierbij net als bij een keukenplanner geconfigureerd worden uit standaard componenten afhankelijk van de (capaciteits)vraag van de klant en de specifieke situatie. Voorkom teveel schakels in de keten/het proces. Figuur 2 laat zien dat door vele overdrachten veel mis kan gaan. Het aantal schakels in de keten van aanvraag klant tot oplevering klant is de laatste jaren fors toegenomen door: invoering van het assetmanagement model, uitbesteding werkzaamheden, verdere specialisatie van functies en toenemende complexiteit van uitvoering werken (milieu, vergunningen etc). Doordat in organisaties ook zowel de hiërarchische- als functionele aansturing plaatsvindt vanuit de eigen kolom in de eigen werkruimten is het gezamenlijk gevoel om van een project een succes te maken steeds minder geworden. Het managen van projecten is door beide factoren moeilijker geworden. Door het aantal schakels voor eenvoudigere diensten in het proces te verminderen en medewerkers in projecten in ieder geval fysiek bij elkaar te zetten kunnen snel voordelen bereikt worden. Figuur 2: Communicatieproblemen in lange ketens 2

3 Meer automatiseren en digitaliseren: Vaak wordt er nog met volledige papieren werkmappen gewerkt, terwijl de meeste informatie digitaal voorhanden is en in het veld ook via het eigen netwerk kan worden opgevraagd. Door uniformering en standaardisering van werkzaamheden per dienst kan er verder geautomatiseerd worden in ERP systemen waardoor voorkomen wordt dat te veel administratieve werkzaamheden door engineers en monteurs moeten worden uitgevoerd. 3. Cultuur Het verschuiven van een rolcultuur (1) naar een taakcultuur waar mogelijk, is ook een belangrijke uitdaging. Als het om veiligheid en kwaliteit gaat is het belangrijk om de degelijkheid (en daarmee vaak ook bureaucratie) van de rolcultuur aan te houden. Op andere plaatsen is het steeds belangrijker dat de geplande resultaten behaald worden (taakcultuur). Andere uitdagingen hier zijn: Als organisatie meer connected (2) raken waarbij sociale media door zowel management, HRM en medewerkers optimaal worden ingezet om zowel huidige medewerkers als toekomstige medewerkers te inspireren en het mogelijk nog stoffige imago af te schudden. Hierin passen ook de concepten in van het nieuwe werken. Sturen op samenwerking waarbij als waarde de meest efficiënte en effectieve werkwijze voorop staat. Door meer te sturen op (tijds/kosten) normen kunnen verschillen per team/medewerker inzichtelijk gemaakt worden. Figuur 3: Cultuurverandering.. 4. Outsourcing/flexibilisering Om maatschappelijke overlast te voorkomen moet samengewerkt moet worden met andere netbeheerders. Hierbij is gezamenlijke uitbesteding de meest gekozen oplossing. Vanuit deze ontstane samenwerkingsverbanden (bijvoorbeeld Synfra in Brabant en Limburg) is soms een groei ontstaan van steeds meer werkzaamheden die gezamenlijk worden uitgevoerd waarbij ook overheden al vroegtijdig worden betrokken om uit te voeren werkzaamheden zo efficiënt en effectief mogelijk uit te kunnen voeren. Uitdagingen zijn: Wat wel of niet uitbesteden: Belangrijke overwegingen in deze keuze zijn: o In hoeverre wordt het huidige proces hiervoor beheerst? Ga niet iets uitbesteden wat je zelf niet beheerst! 3

4 o Hoe houd ik goed zicht op de staat van het net? Door uitbesteding van onderhoudswerkzaamheden komen de eigen ogen en oren in het net bij een derde partij de liggen en kan er zelfs belangenverstrengeling ontstaan als de aannemer zowel onderhoud als de vervanging uitvoert. o In hoeverre zijn aannemers uitgerust voor de uit te besteden taken? o Is het verstandig om de werkverantwoordelijkheid (VIAG, BEI) bij een partij neer te leggen waar vooral op resultaat gestuurd wordt? Hoe groot moet de flexibele schil zijn? Het lijkt logisch om de bezetting af te stemmen op de laagste capaciteitsvraag gedurende het jaar. Complicerende factoren hierbij zijn: o De vraag naar diensten fluctueert door seizoen effecten, conjunctuur, grote storingen of onvoorziene werken (reconstructies, vervangingen of nieuwe aanleg) en is daarom niet eenvoudig te voorspellen. o Het kost vaak de nodige tijd om ook een ervaren medewerker wegwijs te maken in de systemen en werkwijze met alle risico s die daarbij horen. 5. Techniek In het kader van reductie van CO2 emissie is de decentrale productie in allerlei vormen (o.a. wind, PV cellen, WKK) toegenomen wat steeds meer invloed zal hebben op de aan te leggen netten. Indien er geen CO2 emissie meer bij huishoudens kan plaatsvinden door de gewenste CO2 reductie zal er geen gas meer worden gelegd op nieuwbouwlocaties (3). Ook de opkomst van de elektrische auto s zal bij verdere groei aanpassingen in het net vragen. Belangrijke uitdagingen hier zijn: Hoe leg je netten (smart grids) aan met zoveel onzekerheden in verwachte technologische ontwikkelingen en een zwabberend subsidie/ politiek klimaat. Het is hierbij belangrijk om gezamenlijk als netbeheerders deze problematiek zowel in politiek als in samenleving kenbaar te maken zodat regelgeving meer gestabiliseerd wordt en gemaakte keuzes maatschappelijk gedragen worden. Hoe kom ik aan de juiste medewerkers die de technische oplossingen voor iedere nieuwe situatie weer gaan bedenken? De verwachting is immers dat er een aanzienlijke schaarste gaat ontstaan van technisch geschoolde medewerkers. Hoe ga ik om met allerlei nieuwe technologieën als WAMS (Wide Area Monitoring System), energized electrical working, DCD grids? 6. Risicomanagement Risicomanagement staat centraal bij assetmanagement en bepaalt op basis van risico s die men wil lopen (risk appetite) wat er de komende perioden aan werkzaamheden moet worden uitgevoerd (4). Uitdagingen hierbij zijn: Hoe kom ik tot een gedegen onderbouwing van risico s? Een inschatting van de kans en het effect bij optreden is cruciaal bij een juiste afweging van de risico s en is door een veelheid aan (vaak niet geregistreerde) situationele factoren niet eenvoudig. Hoe verhoog ik de kwaliteit van de registratie van de assets? Als de registratie van de assets incompleet is kun je niet de juiste afwegingen maken en is niet zeker of risico s van bijvoorbeeld te vervangen assets nog bestaan. Het fundament van risicomanagement is een volledig en valide assetbestand. 7. Klantevredenheid/Regulering Naast de opgelegde x factor (doelmatigheidsfactor ) biedt vooral de q factor (kwaliteitsfactor) mogelijkheden om extra tariefruimte te behalen door kwalitatief een betere netprestatie neer te zetten dan de andere netbeheerders. Verdere uitdagingen bij andere stakeholders hier zijn: 4

5 Verdere samenwerking met overheden om vergunningsprocedures te vereenvoudigen. Voorkomen dat steeds meer onderdelen van de aansluiting in het vrije domein door derden worden aangelegd. Zeker voor de grotere gasaansluitingen worden ook onderdelen in het vrije domein ( na overdrachtspunt ) nu nog door de netbeheerder aangelegd. Door de economische ontwikkelingen zal ook hier de (prijs)druk verder toenemen. Hoe verder? Hoewel er vaak gesproken wordt over best practices bepaalt de eigen specifieke situatie wat nodig is om de besproken uitdagingen tot een goed einde te brengen. Iedere netbeheerder heeft gekozen voor een eigen organisatie, die bijvoorbeeld bij Stedin heel anders is dan bij Enexis. Dit heeft een grote mate van invloed op de genoemde uitdagingen en de manier waarop ze moeten worden aangepakt. Het daadwerkelijk realiseren van de gewenste veranderingen is vaak nog het moeilijkst. Een belangrijke reden hiervoor is dat de noodzaak om te veranderen vaak niet zo groot is als bij bedrijven die in een markt zitten met veel concurrentie. Pas na professionele strategievorming kan worden bepaald wat er moet veranderen en welke gevolgen dat heeft voor alle andere aspecten in de bedrijfsvoering. Vervolgens moet gekeken worden hoe deze veranderingen het beste tot stand gebracht worden waarbij naast de hardere aspecten als structuur, middelen/systemen en resources/opleiding aandacht moet zijn voor: Uitdragen van visie en noodzaak Successen (quick wins om te laten geloven) Leiderschap en betrokken management (spirit) Adressering van cultuur en gedragsaspecten Keuze van veranderstrategie (o.a. moeten, willen, leren of weten) Keuze van interventies Voor het management is het hierbij belangrijk de juiste balans te vinden tussen de mate van controle en vertrouwen ten aanzien van hun medewerkers (zie figuur 4). Figuur 4: Balansmodel 5

6 Door de aanwezige kennis en opgedane ervaringen in verschillende rollen bij vele netbeheerders in Nederland en België is Churn Management & Consulting uw partner om de noodzakelijke veranderingen te bepalen en tot stand te brengen. Kenmerkend hierbij is dat er sprake is van: professionaliteit, integriteit, een grote betrokkenheid en zoveel mogelijk ook ontzorging van opdrachtgevers door goede analysen, passende verbetervoorstellen en een zo soepel mogelijk verandertraject. Borging van de verandering vindt plaats door er in de aanpak voor te zorgen dat de organisatie zoveel mogelijk zelf tot het inzicht komt om te veranderen. ir. Carol Snoeren, (1) Harrison 1972 (2) Menno Lanting (3) Netbeheer Nederland, Net voor de toekomst, 2012 (4) PAS55 en NTA8120 6