Hoe Electrolux transfer pricing inzet bij organisatieveranderingen

Transcriptie

1 TRANSFER PRICING Een praktijkvoorbeeld Drs. R.S. de Bruin RC en drs. A.T.G.M. Hosman RC, managing consultants bij Cap Gemini Ernst & Young 33 Hoe transfer pricing inzet bij veranderingen Interne verrekenprijzen, oftewel transfer prices, zijn geen opzichzelfstaande grootheden. Ze moeten passen in het besturingssysteem. Dat wordt bij veranderingen nogal eens vergeten. Bij is een nieuw bedrijfsmodel geïntroduceerd, waarbij belangrijke verantwoordelijkheden zijn gecentraliseerd. Het transfer pricing-systeem is daarmee in lijn gebracht. Sterker nog: het is ingezet als hulpmiddel ter ondersteuning van de veranderingen. ROLF DE BRUIN EN ALOYS HOSMAN

2 34 De informatie- en communicatietechnologie stelt ondernemingen in toenemende mate in staat waarde te creëren door fundamentele veranderingen in de verantwoordelijkheidsstructuren, de strategie en de bedrijfsprocessen. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan: het veranderen van bedrijfsprocessen en/of logistieke stromen als gevolg van ERP-implementaties; het veranderen van de structuur, bijvoorbeeld bij fusies en overnames; het opzetten van shared services centers; het veranderen van de verantwoordelijkheidsstructuur, bijvoorbeeld bij centralisatie of decentralisatie; het initiëren van een kostenreductieprogramma, dat onder meer is gericht op een verlaging van de effectieve belastingdruk; het opstarten of uitbreiden van bedrijfsactiviteiten in andere landen. Deze veranderingen leiden veelal tot een nieuwe rol en verantwoordelijkheidsprofiel van de groepsondernemingen. Het is van groot belang voor internationaal opererende s in deze veranderende situaties bewust om te gaan met transfer pricing als onderdeel van de bedrijfsvoering op zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau. In dit artikel gaan de auteurs in op de rol die transfer pricing speelt in het kader van het besturingsmodel van een. Zij gaan hierbij tevens in op de functie die transfer pricing heeft in het veranderen van het bedrijfsmodel. Home Products Europe dient daarbij als case. Met besturingsmodel wordt in dit artikel bedoeld het samenstel van de wijze van organiseren van de bedrijfsprocessen in een structuur, de risico en verantwoordelijkheidsverdeling over de, het management control-systeem en de managementstijl van de topleiding. Transfer prices zijn interne verrekenprijzen die worden gehanteerd door gelieerde partijen voor onderling geleverde goederen of diensten. Ook de fiscus is een belangrijke belanghebbende in de wijze waarop de prijzen voor (met name grensoverschrijdende) transacties worden vastgesteld. De van de lokale winst afhankelijke belastingdruk kan direct worden beïnvloed door de interne verrekenprijzen. Om te voorkomen dat doelbewust het grootste deel van de winst naar de landen met de laagste belastingtarieven vloeit, heeft de OESO een aantal richtlijnen opgesteld. De belangrijkste richtlijn voor de bepaling van de interne verrekenprijzen is, dat deze prijzen op een vergelijkbaar niveau dienen te liggen als wanneer deze prijzen tussen twee onafhankelijk partijen zouden zijn vastgesteld: het zogenaamde arm s length-principe. Fiscus is belangrijke belanghebbende bij transfer pricing Besturingsmodel Een transfer pricing-systeem maakt integraal onderdeel uit van het management control-systeem, waarmee een onderneming invulling kan geven aan de besturing en beheersing van de activiteiten van de onderneming. Zo dient het transfer pricingsysteem bij te dragen aan het sturen van de beslissingen van het lagere management, zodat hun beslissingen in lijn zijn met de bedrijfsdoelen, terwijl de winst een juiste reflectie geeft van de economische prestatie van de decentrale onderdelen. Omdat het transfer pricing-systeem onderdeel uitmaakt van het management control-systeem zal tijdens het ontwerp van een nieuw transfer pricing-systeem een duidelijk beeld dienen te bestaan over de elementen die voor de inrichting van het management control-systeem van belang zijn. Elementen als strategie en structuur, managementstijl en verantwoordelijkheidsstructuur bepalen op welke wijze management controlsystemen zoals transfer pricing, budgettering, performance measurement en cost management worden ingericht. Strategie en structuur Het transfer pricing-systeem zal in belangrijke mate afhankelijk zijn van de strategie. De strategie bepaalt immers de mate waarin een onderneming verticaal en horizontaal zal zijn geïntegreerd. De mate van verticale en horizontale integratie bepaalt mede de mate waarin synergie en intercompany-transacties zul- Case: is producent van elektronische keuken-, schoonmaak- en tuinapparaten. Jaarlijks verkoopt de groep meer dan 55 miljoen producten tegen een omzet van ongeveer 14 miljard euro in meer dan 150 landen. In dit artikel worden met name de ontwikkelingen van Home Products Europe nader beschreven. Deze sector binnen de groep produceert en verkoopt witgoed, zoals koelkasten, wasmachines, drogers en vaatwasmachines in Europa. Deze sector vertegenwoordigt ongeveer veertig procent van de totale omzet van de groep. De omvang van is mede te danken aan de veelvoud van overnames die zijn gepleegd. Zo zijn in de afgelopen twintig jaar producenten van merken zoals Zanussi, AEG en Fridgidair overgenomen. Tijdens de integratie van de acquisities zijn veel verkoopkantoren en fabrieken geïntegreerd, gesaneerd of gesloten. In Europa heeft dit geleid tot een netwerk van 36 verkoopkantoren en van 25 fabrieken in diverse landen. Thans worden er ongeveer verschillende producten door de fabrieken geproduceerd en door de verkoopkantoren verkocht.

3 len voorkomen. Zijn we een portfolio van afzonderlijke s, een samenwerkende coalitie van business units, of een geïntegreerde aanbieder? Deze strategische keuze heeft invloed op de structuur en uiteindelijk op de wijze waarop het transfer pricing-systeem wordt ingevuld. Zo zal, bijvoorbeeld bij een onderneming waar het klantorderontkoppelpunt vroeg in de waardeketen ligt en een sterke samenwerking van de verschillende onderdelen wordt verwacht, het transfer pricingsysteem veelal regels en procedures bevatten die de onderlinge relatie tussen onderdelen van de onderneming faciliteren. Strategie bepaalt in hoge mate keuze voor transfer pricing-systeem Managementstijl De managementstijl van de onderneming kan van grote invloed zijn op de wijze waarop onderdelen van een onderneming worden aangestuurd. In bepaalde ondernemingen worden onderdelen zeer direct aangestuurd en zal een groep mensen centraal in de een groot aandeel hebben in de dagelijkse besluitvorming. De lagere managementlagen zijn dan uitvoerders van de lijnen die reeds zijn uitgezet door het topmanagement. Andere ondernemingen kenmerken zich door een grote mate van decentralisatie van besluitvorming. Het lagere management heeft dan een groot aandeel in de besluitvorming. Bij beide modellen hoort een ander transfer pricing-systeem. Verant woordelijkheidsstructuur De - en verantwoordelijkheidsstructuur in de onderneming zijn veelal opgebouwd uit verschillende soorten verantwoordelijkheidscentra. In het algemeen wordt er onderscheid gemaakt tussen een kosten-, een uitgaven-, een opbrengsten-, een winst- en een investeringscentrum. Deze typeringen hebben verschillende gevolgen voor een transfer pricing-systeem. Een kostencentrum is doorgaans verantwoordelijk voor het efficiënt uitvoeren van een opdracht en zal een beloning ontvangen op basis van gebudgetteerde kostprijzen. Bij een opbrengstencentrum zal de inkoopprijs van goederen afhankelijk zijn van de omzet of het prijsniveau in de markt. Naarmate de risico s toenemen, zoals bij een winstcentrum en in sterkere mate bij een investeringscentrum, zal het transfer pricing-systeem dienen aan te sluiten bij het gegeven dat de winstniveau sterker zal fluctueren dan bij kosten- of opbrengstencentra. Management control-systemen Het transfer pricing-systeem heeft nauwe relaties met het budgetteringssysteem, het evaluatie- en beoordelingssysteem en het beloningssysteem. De (verwachte) financiële resultaten van interne transacties beïnvloeden immers mede de beoordeling van de afzonderlijke bedrijfsonderdelen. Het topmanagement dient zich ervan bewust te zijn dat, afhankelijk van de mate van geïntegreerdheid van de onderneming, de prestatiebeoordeling geheel, gedeeltelijk of in het geheel niet behoort aan te sluiten bij de individuele financiële resultaten. Zo zal voor een autonoom bedrijfsonderdeel dat geheel op de eigen resultaten wordt afgerekend, maar wel een behoorlijk aantal transacties heeft met interne leveranciers of afnemers, zeer zorgvuldig naar het transfer pricing-systeem gekeken dienen te worden. Dit geldt temeer, indien de managers tevens een variabele beloningscomponent genieten die van de eigen winst afhankelijk is. Organisatieverandering Eind jaren negentig werd geconfronteerd met aantal belangrijke ontwikkelingen: De toename van de onderhandelingsmacht van afnemers door sterke consolidatie in de retail-sector leidde tot een sterke druk op de afzetprijzen, maar bood mogelijkheden tot vergroting van de afzet en kostenreducties door nauwe samenwerking met de grootste distributeurs. De hoge complexiteit (groot aantal verschillende producten en lange productieomsteltijd) leidde tot hoge voorraden en kosten. Het grote aantal decentrale magazijnen (zie figuur 1) versterkte deze complexiteit. Rationalisatie van de supply chain en centralisatie van enkele belangrijke pan-europese processen boden mogelijkheden om kosten te reduceren en effectiviteit te verhogen. Een sterk gedecentraliseerde cultuur en lokale identiteit versterkt door niet formeel gedefinieerde centrale verantwoordelijkheden en bijbehorende middelen leidde tot beperkte pan- Europese coördinatiemogelijkheden en derhalve tot suboptimalisatie van het groepsresultaat. figuur 1 uitdaging: decentraal management van pan-europese complexiteit Productie Magazijnen Verkoop 35

4 Om adequaat op de bovengenoemde punten te kunnen reageren, heeft in 1998 een besluit genomen om het bedrijfsmodel ingrijpend te veranderen. Deze veranderingen behelsden onder meer: oprichting van een pan-europees platform dat het hoofdkantoor van de sector werd en dat in toenemende mate pan- Europese processen zou coördineren, uitvoeren en verbeteren; centralisatie van het account management van de belangrijkste en grootste pan-europese klanten, overigens zonder de lokale betrokkenheid te verliezen; opzetten van een shared services center dat verantwoordelijk werd voor gemeenschappelijke logistieke, financiële en administratieve activiteiten; rationalisatie van de logistieke keten door het reduceren van het aantal verschillende producten, merken en magazijnen, alsmede door het verhogen van het aantal rechtstreekse leveringen van fabriek naar eindklant. Deze veranderingen hebben met zich meegebracht dat een figuur 2 oplossing: creatie van een Europees centrum 36 De onderhandelingsmacht van afnemers leidde tot lagere afzetprijzen belangrijke verschuiving in de activiteiten en verantwoordelijkheden heeft plaatsgevonden. Zowel de fabrieken als de verkoopkantoren zouden zich in toenemende mate gaan toespitsen op enkele kernactiviteiten (het produceren en verkopen van de producten), terwijl het hoofdkantoor in toenemende mate verantwoordelijk werd voor strategische en leidinggevende activiteiten en een sterke coördinerende rol ging vervullen voor de grensoverschrijdende processen. Door de onderneming te beschouwen als een samenstelling van processen, is in staat geweest zeer nauwkeurig te definiëren welke activiteiten en welke verantwoordelijkheden door welke partij zouden worden uitgevoerd en gedragen. Tevens is de eindverantwoordelijkheid voor de hoofdprocessen gelegd bij leden van het management van het hoofdkantoor. De migratie van activiteiten en verantwoordelijkheden werd Controlling in de praktijk De auteurs hebben samen met Suzan Arendsen en Chi Pham Thi van Ernst & Young Belastingadviseurs, een boek gepubliceerd getiteld: Transfer Pricing - Naar een bedrijfseconomisch en fiscaal relevant transfer pricingsysteem, dat onlangs is verschenen in de reeks Controlling in de praktijk, ISBN: Het boek is te bestellen via (0570) Kostencentra Productie Onderhoud Productieorderverwerking (Niet-strategische) inkoop Investeringscentrum Partner voor grote Europese klanten Ontwikkelen van een klantgerichte Het centrale huis voor pan-europese processen Coördinatie van shared services Financiering van centrale functies Opbrengstencentra Customer channel management - Account management - Verkoop - Pricing - Verkoopplanning Aftersales support Afroepen van goederen na verkoop mede mogelijk gemaakt doordat op centraal niveau informatie beschikbaar kwam om deze beslissingen te nemen, dankzij de afronding van de implementatie van een transparant en uniform informatiesysteem. De sterk gewijzigde verantwoordelijkheidsverdeling komt het beste tot uitdrukking wanneer de relevante bedrijfsonderdelen in termen van verantwoordelijkheidscentra worden beschreven (zie figuur 2). Voorheen konden zowel de fabriek als het verkoopkantoor worden gekwalificeerd als een winstcentrum. Na de op- en inrichting van het hoofdkantoor kan de verantwoordelijkheidsstructuur het beste als volgt worden beschreven: fabriek: kostencentrum, met name verantwoordelijk voor het zo goedkoop mogelijk voortbrengen van een (vooraf) bepaalde hoeveelheid goederen met een (vooraf) bepaalde kwaliteit. hoofdkantoor: investeringscentrum, verantwoordelijk voor de totale economische winst en waardecreatie.

5 verkoopkantoor: opbrengstencentrum, verantwoordelijk voor het maximaliseren van de afzet bij een gegeven prijs (of bandbreedte van prijzen). Transfer pricing-model De interne verrekenprijzen die hanteerde voor de implementatie van het nieuwe bedrijfsmodel werden bepaald aan de hand van een vooraf bepaalde verdeling van de winst. In dit zogenoemde profit split-model werd de vaste transferprijs zodanig bepaald dat tachtig procent van de gebudgetteerde winst naar de fabrieken vloeide en twintig procent van de winst bij de verkoopkantoren terecht kwam. Door de sterke concentratie van de verantwoordelijkheden in de fabrieken en de verkoopkantoren kunnen zij niet langer verantwoordelijk worden geacht te zijn voor de gehele winst van de onderneming. Het nieuwe transfer pricing-systeem (zie figuur 3) heeft tot gevolg dat de lokale winst uitsluitend tot stand komt op basis van de prestaties van het lokale management binnen de gedelegeerde verantwoordelijkheden. Dit wordt bereikt door de goederenstroom (administratief) via het hoofdkantoor te laten lopen. heeft belangrijke verantwoordelijkheden gecentraliseerd Dit heeft onder meer tot gevolg dat de fabrieken en de verkoopkantoren een relatief stabiele winst ontvangen, terwijl de winst van het hoofdkantoor aan risico onderhevig is. Dit is in overeenstemming met de verantwoordelijkheid van het hoofdkantoor. Transfer pricing-systeem heeft nauwe relaties met budgetterings-, evaluatie-, beoordelings- en het beloningssysteem De implementatie van het nieuwe transfer pricing-systeem van vraagt om een optimale balans tussen fiscale overwegingen en management control. Daarnaast zijn er bij de implementatie van een nieuw bedrijfsmodel uiteraard ook andere fiscale mogelijkheden die positief kunnen bijdragen aan de waardecreatie. Zo dienen bijvoorbeeld bij de keuze van de locatie van het hoofdkantoor zowel bedrijfseconomische als fiscale aspecten te worden overwogen. Samenvatting 37 De prijzen die het hoofdkantoor betaalt aan de fabrieken is gelijk aan de kostprijs van de geproduceerde eindproducten plus een winstmarge. De prijzen die het hoofdkantoor ontvangt voor de goederen die zijn verkocht aan de verkoopkantoren is de verkoopprijs minus een winstmarge. figuur 3 Het transfer pricingsysteem dat past bij de nieuwe Fabrieken Home Verkoopkantoren Products Vergoedingen gebaseerd op kosten en efficiency Kosten plus marge Ondernemerswinst gebaseerd op het succes van de hele Verkoopprijs minus winstmarge Vergoeding gebaseerd op succes in de markt (verkoopcijfers) klanten Omvangrijke veranderingen in de hebben veelal een belangrijke invloed op het besturingsmodel van de onderneming. Met name bij veranderingen in de verantwoordelijkheden van centrale en decentrale bedrijfsonderdelen kan het van belang zijn stil te staan bij de inrichting van de elementen van het besturingsmodel, zoals het budgetteringmodel, performance management-concept en het transfer pricing-systeem. heeft in de afgelopen jaren omvangrijke veranderingen doorgevoerd, waarbij belangrijke verantwoordelijkheden zijn gecentraliseerd. Bij de implementatie van het nieuwe bedrijfsmodel hebben de inrichting en de implementatie van het transfer pricing-systeem een belangrijke rol gespeeld. Niet alleen is het transfer pricingsysteem in lijn gebracht met de nieuwe strategie en verantwoordelijkheidsstructuur, maar ook is de inrichting en implementatie van het transfer pricing-systeem nadrukkelijk ingezet als hulpmiddel bij het tot stand brengen van de organisatorische veranderingen. De casebeschrijving is gebaseerd op de ervaringen van de auteurs. Sommige zaken zijn ten behoeve van de leesbaarheid en het illustratieve karakter van dit artikel enigszins gestileerd weergegeven.