Innovatie. in de harde praktijk. Innovatie THEMA. Dialoog Rob de Haas en Gerko Baarslag. Kennismanagement en offshoring Diner Show. Outsource Magazine

Transcriptie

1 Outsource Magazine THEMA Innovatie Innovatie in de harde praktijk Dialoog Rob de Haas en Gerko Baarslag Februari 2011 Jaargang 6 Succesfactoren voor innovatie Kennismanagement en offshoring Outsource Magazine Diner Show

2 ANNUAL CONFERENCE FOR IT EXECUTIVES APRIL 18 TH 2011 Annual Conference IT Transformation, April 18 th 2011 It is time to really work together, to make business partnership and continuous innovation with IT a reality! What is key for CIO offices and IT departments? What is actually the core business of IT? The fourth edition of the Annual Conference IT Transformation will once again focus on the crucial role of IT for the business: From alignment to business partnership!

3 APRIL 19 TH 2011 ANNUAL CONFERENCE FOR IT PROFESSIONALS Annual Conference Connected Enterprise, April 19 th 2011 Network technologies, online communities, emerging communication tools and cloud computing enable the ubiquitous availability of information, processes and people. Just the connectivity or a fully managed service? What about tools like unified communications, telepresence or social networking? The Annual Conference Connected Enterprise will provide you with the answers - and more!

4 inhoud Outsource magazine Thema: Innovatie Een veelbesproken onderwerp in de sourcingswereld. Een discussie over innovatie begint met de vraag of we er al aan toe zijn of met de stelling dat de businesscase van sourcing toch niet alleen op kostenbesparingen gefundeerd kan zijn. Het lijkt erop dat het stevige fundament voor een innovatieve aanpak van sourcing nog niet gelegd is. Ook wordt vanaf p. 30 een special gewijd aan offshoring, met aandacht voor onder meer succesfactoren en de opkomst van China. 10 Innovatie in de sourcingsrelatie Een klant die met behulp van zijn leverancier innoveert. Een onrealistisch ideaalbeeld of haalbaar in de praktijk? Outsource Magazine besprak het thema innovatie in sourcing aan de hand van een aantal stellingen met Rob de Haas, voormalig CIO ABN Amro Group en CIO of the Year 2008, en Gerko Baarslag, IT-directeur Eneco. 16 Een zeldzame bijvangst? Het contract is getekend, het beheer gaat over naar een nieuwe dienstverlener. Naast een goede prijs heerst een hoge verwachting van het innoverend vermogen van de partner, niet in de laatste plaats vanwege de in de offerte getoonde visie op innovatie. Maar na drie jaar lijkt zelfs eenvoudige technische vernieuwing lastig te realiseren. Deze veelgehoorde klacht is aanleiding om in dit artikel de factoren die innovatie beïnvloeden onder de loep te nemen. 26 Kennismanagement op offshore-agenda Met het uitbesteden van steeds meer complexe en niet-routinematige taken naar landen als India rijst ook de vraag: hoe manage je kenniswerkers op afstand? Tijdens het in Utrecht gehouden symposium Collaboration in Outsourcing gaven prominenten onlangs hun visie op marktontwikkelingen. 4 outsource magazine

5 outsource magazine inhoud Outsource Magazine Diner Show Om de sourcingscommunity te prikkelen en te bewegen om hun vak naar het volgende niveau te brengen, zijn de TOM Awards in het leven geroepen. De gemeenschap verzamelde zich daarom voor de feestelijke prijsuitreiking in het Okura Hotel in Amsterdam voor de Outsource Magazine Diner Show en wat de eerste editie moet worden van een jaarlijkse gewoonte in outsourcing. Special: Offshoring Vijf succesfactoren voor offshoring Offshoring is relatief nog een jonge ontwikkeling. Er is daardoor nog weinig wetenschappelijk onderzoek gedaan en praktijkervaring wordt niet breed gedeeld, omdat de bedrijven die weten hoe offshoring werkt dit als concurrentievoordeel voor zich houden. Toch is het essentieel dat er meer kennis gedeeld wordt over offshoring, omdat het een brede maatschappelijke ontwikkeling is. Internationale projectervaring Certificering moet opdrachtgevers helpen bij het selecteren van de juiste projectmanager. Het geeft een goede indicatie of hij de klus aankan. Maar hoe weet een opdrachtgever voor een internationaal project of de projectmanager daar de juiste papieren voor heeft? En hoe kan een projectmanager met internationale ervaring dit inbrengen bij zijn certificering? China heeft bijna alles mee China is in opkomst. Niet alleen als economische grootmacht, maar zeker ook als outsource- en offshore-industrie. Westerse bedrijven tasten de markt af, op zoek naar kansen. Die lijken er overigens genoeg te zijn. Dit is de toekomstige markt! Colombia schudt negatieve imago af Een verkenning naar de mogelijkheden van offshore delivery van services door dit Zuid-Amerikaanse land. Colombia doet hard zijn best om van een negatief imago af te komen en wil daarnaast als handelsland serieus genomen worden. inhoud Thema: Innovatie Dialoog over innovatie 10 Innovatie zeldzame bijvangst? 16 Kennismanagement op offshoreagenda 26 Column Devi Boerema 21 Rob de Haas 29 Anja Dekhuijzen 45 Special: Offshoring Succesfactoren voor offshoring 30 Internationale projectervaring 34 China 38 Colombia 42 Events OM Diner Show 22 PON Scriptieprijs 58 Interview Santosh Thomas, Cognizant 73 Nieuws Sourcing news 8, 67 Sourcing deals 9, 72 Rondetafelsessie Benefits of outsourcing 48 Rubrieken Redactioneel 7 TOM, The Outsource Manager 9 Forum 33 Outsource Overview 77 Service 86 Vak Videoconferencing 52 Inhuren externen 54 Sourcingsmanagement 62 Supplymanagement Allianz 68 februari

6 Wie stuurt bij u de informatie? In een tijd waarin de hoeveelheid informatie elke dag sneller groeit, wordt het steeds belangrijker om de juiste informatie tijdig op de juiste plek te hebben. Om alle werkprocessen en afdelingen op elkaar af te stemmen en systemen elkaar te laten begrijpen. Om ervoor te zorgen dat werknemers niet worden overvoerd met informatie of gegevens juist niet krijgen. Dit vraagt om een integrale visie op uw informatielogistiek. Ricoh is wereldwijd marktleider op het gebied van IT en Document Solutions. Onze praktische en duurzame oplossingen brengen interne en externe partijen, processen en informatiebronnen bij elkaar. Zodat uw organisatie werkt als één geheel. Meer weten? Kijk dan op Ricoh Nederland B.V., Utopialaan 25, Postbus 93150, 5203 MB s-hertogenbosch,

7 Redactioneel Meerderlei uitleg Innovatie... het thema van dit nummer van Outsource Magazine. En dat is een lastig onderwerp, want je hebt innovatie en innovatie. Onder Balkenende heeft een heus innovatieplatform zich er de tanden op stukgebeten: wat is innovatie precies, in welke sectoren moeten we het bevorderen en hoe dan? Er kwam allemaal niets van terecht. Bovendien is innovatie een al te vaak gebruikte term, vooral in de vaderlandse pers en sociale media, waar we om de haverklap berichten lezen in de trant van: Nederland blijft achter qua innovatie dan wel Nederland nog steeds een van de innovatiefste economieën. Beide stellingen schijnen waar te zijn. Ook in sourcing kunnen licht misverstanden over innovatie ontstaan. De leverancier zal de term uitleggen als new business ofwel kans op extra omzet. De klant daarentegen gaat ervan uit dat zijn leverancier aan innovatie doet, zodat hij zijn contractuele werkzaamheden efficiënter en dus goedkoper kan uitvoeren. En vooruit, van de gerealiseerde besparing mag hij dan wel innovatieve dingetjes doen. Dit is natuurlijk vragen om moeilijkheden. Voltaire zei het al: Wat men op verscheidene manieren kan verklaren, is geen enkele uitleg waard. de Haas, columnist van dit blad en in 2008 CIO van het jaar, en Gerko Baarslag, IT-directeur bij Eneco. Wie in het vorige nummer het interview met de ex-cio van Eneco, Frans Haverkamp, heeft gelezen, weet dat men aldaar de nodige ervaring met sourcing heeft opgedaan. Bij monde van Arco Janse, de winnaar van de PON Scriptieprijs, zetten we in dit nummer ook uiteen wat in de harde praktijk nu de succesfactoren voor innovatie in sourcing zijn gebleken. Een opmerkelijk advies uit dit artikel: besteed geen moeite aan selectie op domeinexpertise, vergelijkbare organisatiecultuur of bonussen op periodieke acties zoals innovatieve ideeën. Gaat dat lezen! Naast al dit innovatiegeweld wijden we ook de nodige pagina s aan offshoring. We waren aanwezig bij een promotioneel event van de Chinese stad Chengdu, die zich graag profileerde als sourcingsbestemming. Jaap van Gent vraagt vervolgens aandacht voor een onderwerp dat volgens mij behoorlijk onderbelicht is: competenties op het gebied van internationaal projectmanagement. Van Gent weet behoorlijk overtuigend te betogen dat de bekende instanties op dit gebied, IPMA en PMI, nog wat werk te doen hebben. Geen misverstand mogelijk. Voor Outsource Magazine was de tijd rijp om deze beladen term maar eens bij de kop te pakken. Dit doen we in de eerste plaats door in een dialoog twee ervaringsdeskundigen aan het woord te laten: mister multivendorsourcing Rob A arnoud van Gemeren hoofdredacteur OM (arnoud@ictmedia.nl) februari

8 Sourcing news Aanbestedingen kunnen eenvoudiger De administratieve lastendruk bij aanbestedingen kan stukken minder. Dat stelt Ernst & Young aan de hand van onderzoek naar ict en de overheid in de ICT Barometer. Een oplossing is te vinden in het standaardiseren van een deel van de administratie, bijvoorbeeld door het één keer per jaar afgeven van documenten bij een centraal inkooporgaan. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om uittreksels van de Kamer van Koophandel, kwaliteitscertificaten en financiële informatie. Samenwerking rijksoverheid en CIO Academy De rijksoverheid en de Stichting CIO Academy hebben een convenant ondertekend, waarin meer aandacht voor cursussen, masterclasses en postacademisch onderwijs centraal staat. Op het Digitaal Bestuur Congres 2011 op 20 januari in Utrecht voorzagen Rijks-CIO Maarten Hillenaar en CIO Academy-voorzitter Peter Hagedoorn de verklaring van hun handtekeningen. Het convenant is een vervolg op een eerder gesloten overeenkomst tussen de stichting, partijen aan de vraagzijde (verenigd binnen het CIO-platform) en IT-leveranciers (verenigd binnen ICT~Office). Door het ondertekenen van het convenant verklaren de partners onder meer te zullen deelnemen aan een opleidingsprogramma dat mede op initiatief van de Stichting CIO Academy bij Universiteit Nyenrode en TopToch Delft van start is gegaan. De doelstelling van deze opleidingsmodules is om bestuurders van organisaties meer grip te laten krijgen op de mogelijkheden van IT en de aansluiting daarvan op de businessdoelstellingen. Verizon neemt Terremark over Verizon Communications heeft bekendgemaakt dat het Terremark Worldwide overneemt, een leverancier van managed-it-infrastructuur en clouddiensten. Met de overname is een bedrag van 1,4 miljard dollar gemoeid. Verizon beoogt met de transactie haar everything-as-a-service cloudstrategie verder uit te breiden met een portfolio van schaalbare on-demandoplossingen voor zakelijke en overheidsklanten overal ter wereld. Terremark zal als een dochteronderneming gaan opereren, met behoud van de naam en met het huidige management. Bedrijven schatten fraudegevoeligheid aanbestedingen hoog in De fraudegevoeligheid bij aanbestedingen is groot, blijkt uit onderzoek van Ernst & Young naar ict en de overheid. Bedrijven die deelnemen aan aanbestedingsprocedures onderschrijven de stelling grotendeels. Liefst 77 procent schat de fraudegevoeligheid en onbetrouwbaarheid hoog in. Ook ervaren bedrijven het aanbestedingsproces als niet soepel (75 procent), oneerlijk (58 procent), onduidelijk (61 procent) en tijdrovend (68 procent). Anderzijds geeft ruim twee derde (68 procent) van de respondenten aan dat het proces weliswaar niet ideaal is, maar beter dan niets. Nieuw standaardwerk over design thinking Innovatie in dienstverlening is nog niet zo alom bekend als productinnovatie, maar het gebied is sterk in opkomst. Zo sterk zelfs dat termen als service design en design thinking buzzwords aan het worden zijn in managementadvies, marketing en businessinnovatie. Dit is te lezen in het boek This is Service Design Thinking, dat in het Engels is geschreven door Marc Stickdorn en Jakob Schneider. Het 376 pagina s tellende boek levert kennis, technieken en cases waar iedereen die met services werkt mee aan de slag kan. Servicedesign-thinking is een brede benadering voor het managementproces met gereedschappen en methoden die afkomstig zijn uit verschillende disciplines als organisatieadvies, marketing, productontwikkeling, ict en sociale wetenschappen. De kern van design thinking is dat een creatieve benadering van de verbetering van dienstverlening tot meer out of the box innovaties leidt dan de conventionele managementgedreven benadering. Digitale loonstroken via NorthgateArinso NorthgateArinso, aanbieder van HRdiensten en -systemen maakt bekend organisaties in Nederland ook nietklanten sinds kort de mogelijkheid tot digitale loonstroken te kunnen bieden. Via een beveiligde portal is er toegang tot de digitale loonstroken. Medewerkers hebben zo de mogelijkheid om hun loonstroken via internet te bekijken, te printen en in PDF-formaat op te slaan. Volgens NorthgateArinso is een organisatie die werknemers in dienst heeft voor het versturen van de loonstroken meer dan aan portokosten per jaar kwijt. Daarbij komen dan nog de arbeidsuren, papier- en printkosten. NorthgateArinso is dienstverlener op het gebied van HR-software en -diensten en ondersteunt HR-onderdelen als administratie, payroll, arbeidsvoorwaarden, recruitment, learning en talentmanagement. 8 outsource magazine

9 Deals Sourcing Lilly kiest voor verkoopondersteuning Cognizant IT-consultancybedrijf Cognizant is door Eli Lilly and Company gekozen voor de levering van end-to-enddiensten waarmee het farmaceutische bedrijf zijn verkoop- en marketingactiviteiten wil ondersteunen. Het gaat daarbij in de komende jaren om oplossingen voor commerciële analyse, salesforceplanning, sales-incentivecompensatie, CRM, zakelijke rapportage, datawarehousing en compliancy reporting. De oplossingen zijn gebaseerd op het leveringsmodel business process as a service (BPaaS). Lilly hoopt een stap te kunnen maken op de Amerikaanse consumentenmarkt. Het bedrijf ziet BPaaS daarin als middel om risico s te beperken en flexibeler te kunnen reageren op marktveranderingen. Beheer IT OM naar Atos Origin Het Openbaar Ministerie heeft het beheer van zijn technische infrastructuur voor vijf jaar uitbesteed aan Atos Origin. Binnen de overeenkomst valt het beheer van vaste en mobiele werkplekken, de kantoorautomatisering, de VOIP-omgeving en zakelijke toepassingen, inclusief hosting van achterliggende infrastructuur. Aan de gunning van de opdracht ging een Europese aanbesteding vooraf. De beslissing om de IT-infrastructuur te outsourcen moet het OM een besparing opleveren op het IT-beheer en de performance voor eindgebruikers sterk verbeteren, zo meldt het Openbaar Ministerie bij monde van CIO Henk van Brummen. IT-Staffing broker voor Nuon IT-Staffing is uit de bus gekomen als nieuwe leverancier en contracthandler voor externe ict-specialisten bij Nuon/Vattenfall. Sinds begin dit jaar is IT-Staffing een van de twee brokers waar het Nederlands-Zweedse energiebedrijf voor het ict-perceel alle bestaande inzetten en contracten heeft ondergebracht. Daarnaast zal de ITdetacheerder aanvragen naar externe ict-specialisten in de markt uitzetten. De overeenkomst heeft een looptijd van één jaar, met de optie om dit drie keer met een jaar te verlengen. Centric verzorgt werkplekbeheer KPMG Het beheer van ruim vierduizend KPMG-werkplekken op veertien Nederlandse locaties komt in handen van ict-dienstverlener Centric. Het werkplekbeheer bij KPMG Nederland omvat de tweedelijnsdienstverlening op het gebied van soft- en hardware. Daarnaast zal Centric het advies- en accountancybedrijf adviseren bij het verbeteren van de bestaande ictprocessen. De overeenkomst tussen Centric en KPMG volgt op een migratietraject waarbij Centric betrokken was. Ook levert het ict-bedrijf al sinds 2006 trainingen aan het advies- en accountancybedrijf. Getronics lachende derde na mislukte tender Rijkswaterstaat heeft contracten met een aantal leveranciers verlengd nu een heraanbesteding later dan gepland van start gaat. De tender, voor het beheer van werkplek- en datacentrumdiensten, zou oorspronkelijk in de tweede helft van 2009 worden uitgeschreven, maar zal nu in de loop van 2011 volgen (met een migratiepad dat doorloopt tot in 2012). De heraanbesteding is de opvolger van een mislukte gunning aan Capgemini in 2007, die door aanhoudende storingen in rook opging. Een aantal leveranciers die daarna taken overnamen, profiteren van de vertraagde heraanbesteding. Dit betreft onder meer Getronics, dat nu de belangrijkste werkplekbeheerder is. Ook Microsoft en Avance hebben contracten verlengd zien worden. TOM, The Outsource Manager, doet dagelijks nieuwe ervaringen op. Vendortransitie doet flossen Ik ben niet zo blij met mijn tandarts. Mijn single vendor van gebitszorgdiensten heeft z n interne processen zó optimaal georganiseerd dat zijn winstmarge gigantisch moet zijn. Maar customer intimacy als KPI kent hij niet. Bij de controle hoor ik: Uw tandvlees is ontstoken en daarom moet u een nieuwe afspraak maken met mijn mondhygiëniste. Vier weken later leert deze tweedelijnsdame (één deur verder) me hoe ik moet stokeren en flossen. Ik ken haar niet, haar leven lijkt volledig van flossen af te hangen, ik zal nooit aan haar eisen kunnen voldoen. Zwaar gedemotiveerd verlaat ik de praktijk. Van flossen komt het na twee dagen al niet meer. Een halfjaar later test ik de gebitsservice opnieuw: dit keer krijg ik zelfs geen tandarts te zien maar doet de hygiëniste de eerstelijnscontrole. Lekker goedkoop voor mijn vendor, maar het spreekt me niet aan. Ik besluit definitief tot een exit en start een transitie naar een andere dienstverlener. Een beetje gedoe, maar de exitclausule werkt en bij de eerste controle staan zowaar al mijn gegevens in de computer van de nieuwe tandarts. Een ander geluid nu: Uw tandvlees is wel wat ontstoken. Als u het zo en zo een beetje bijhoudt, komt het helemaal goed. Kijk, mag ik het even voordoen? Waar is uw hygiëniste?, vraag ik. Die heb ik niet, dat doe ik zelf. Een first call solution die misschien iets duurder voor hem is, maar bij mij wel wonderen doet. Ik flos me tegenwoordig suf dankzij customer intimacy ten top. En hoezo exitclausule? Ik ga hier nooit meer weg! tekst: Arno IJmker illustratie Walter van Kalsbeek februari

10 thema bpo 10 outsource magazine

11 Dan brengen we het gesprek toch weer terug bij de klantleverancierrelatie, middels de stelling: In sourcingsrelaties is er onderling te weinig vertrouwen, omdat de standaardprocessen al niet goed lopen laat staan innovatie. Baarslag: Bij de meeste grote deals wel. Kleinere deals gaan directer en meer op basis van vertrouwen. Bij grote deals duurt het langer voor dit vertrouwen er is. Het kan wel een jaar duren voordat er vertrouwen ontstaat. Tot die tijd spreken met name contractmanagers en juristen met elkaar. Ook de bekende wisseling van de wacht na onderinnovatie thema Van wantrouwen via contract naar win-winsituaties Innovatie in de sourcingsrelatie Een klant die met behulp van zijn leverancier innoveert. Een onrealistisch ideaalbeeld of haalbaar in de praktijk? Outsource Magazine besprak het thema innovatie in sourcing aan de hand van een aantal stellingen met Rob de Haas, voormalig CIO ABN Amro Group en CIO of the Year 2008, en Gerko Baarslag, IT-directeur Eneco. Tekst: Niels Achtereekte, Arnoud van Gemeren Foto s: Roelof Pot De eerste stelling luidt: De relatie tussen uitbesteder en sourcingsprovider is goed genoeg om samen te kunnen innoveren. De Haas en Baarslag willen echter eerst het belang van de contractfase benadrukken. Baarslag: Misschien is de stelling waar, maar als we beginnen bij de contractfase: daarin praten veel organisaties al niet over innoveren. Momenteel is er misschien wat ervaring mee, maar in de oude contracten tref je innovatie niet aan. De Haas: Je komt trouwens pas aan innoveren toe als je er over eens bent wat je op je bordje hebt liggen. Wat je baseline is. Waarom veel bedrijven überhaupt niet aan innoveren toekomen? Omdat ze iedere dag tegen de ellende aan lopen dat het project goed moet blijven lopen. De volwassenheid zit m in de baseline. Als je die met elkaar duidelijk hebt, creëer je rust in het contract om je met innoveren bezig te houden. Daar komen de meeste bedrijven niet aan toe. Rob de Haas legt vervolgens ook de nadruk op het belang van goed opdrachtgeverschap: De CIO moet de ballen hebben om te zeggen: Ik ben de opdrachtgever en ik betaal, dus ik bepaal. En het opdrachtgeverschap begint bij het contract. Daar leg je de basis neer voor je samenwerking. Daar ben je iedere dag mee bezig, want daar staat in wat je hebt afgesproken. Wil je innovatie goed regelen in een sourcingsrelatie, dan moet je de voorwaarden scheppen in je contract op basis waarvan je tegen je leveranciers kunt zeggen: En nu gaan we wat aan innovatie doen. Het enige wat je eigenlijk in het contract besluit, is dat de leverancier capaciteit beschikbaar heeft voor innovatie. Jij bepaalt later wat die innovatie is. Baarslag: Een veelgemaakte fout is dat het laatste gedeelte van de contractonderhandeling helemaal aan de inkoopafdeling wordt overgelaten. Die gaat knijpen op alles. Dat is ook de fout die wij als CIO s veelal hebben gemaakt. Je leest alles mee, maar laat uiteindelijk de afronding te veel aan de inkoopafdeling over. Dat betaal je later terug. De Haas: Ook de executie van een sourcingscontract is niet aan de procurementafdeling. Die is aan de nieuwe IT-afdeling. Procurement kan later wel een grote rol spelen. februari

12 Thema innovatie tekening van het contract werkt averechts. De handtekening is nog niet droog of de deliveryorganisatie komt eraan, die heel andere targets heeft. Die wil meteen spreken over change requests en SLA s. Die moet veel eerder nauw bij het traject betrokken worden! De Haas heeft ook zijn twijfels over de kleinere leveranciers: Een leverancier is een commercieel bedrijf en werkt voor de eigen aandeelhouders, niet voor de aandeelhouders van zijn klant. Ik blijf erbij dat je eerst contractueel alles goed geregeld moet hebben. Anders ligt het aan de winstverwachting bij je leverancier of er innovatie komt. Ook bij de kleine leveranciers. Spreek een bepaalde hoeveelheid uren af waarin je toegang hebt tot het lab van je leverancier, om er businessinnovatievraagstukken naartoe te brengen. Vertrouwen en partnership zijn goed, maar alleen op een fundament van een contract. Contract is contract dat brengt ons bij de derde stelling: We controleren sourcingsrelaties te veel en rekenen ook te strak af, waardoor innovatie in de knel komt. De Haas: In de sourcingsmarkt zijn momenteel twee discussies gaande: innovatie en benchmarking. Benchmarking wordt te weinig in contracten geregeld; met innovatie willen leveranciers juist te ver gaan. Ze proberen je te verleiden tot het dichttimmeren van je plannen voor innovatie. Het enige wat ik zeg, is: zorg dat in je contract geregeld is dat je recht hebt op innovatie. Jij bepaalt wat innovatie is! En dan is er ook nog verschil tussen single-vendorsourcing en multivendorsourcing. Met die laatste vorm creëer je een beetje een eigen interne markt. Zo n multivendormodel kan innovatie een flinke impuls geven. Gerko Baarslag beaamt deze laatste opvatting: Ik zou ook nooit meer voor single-vendor kiezen. Je behaalt niet het grootste schaalvoordeel, maar onder de streep levert het meer op, zeker op het vlak van innovatie. Dan doet zich de vraag voor op welk terrein innovatie dan moet plaatsvinden. Toch niet op bedrijfsspecifieke gebie- Met volwassenheidsmodellen kun je je eigen onkunde afdekken Rob de Haas Gerko Baarslag, IT-directeur van Eneco. den? Stelling vier luidt: We besteden het beste commodities uit, want die lenen zich goed voor innovatie. Baarslag kan zich hier niet in vinden: Juist bij innovatie van businessprocessen moet je je leverancier betrekken. Ik ben onder de indruk van de manier waarop partijen in India bestaande systemen weten te verbeteren. De Haas: In een contract kun je vastleggen dat een leverancier ongevraagd advies moet geven. Dit advies kan voorstellen tot innovatie betreffen, innovatie die hun eigen productiviteit verbetert. Daar moet je leveranciers ook toe verleiden. Baarslag: Maar als het gaat om het samen met de klant realiseren van innovatieve oplossingen vind ik leveranciers in de praktijk teleurstellen. En dat terwijl met innovaties de kosten van de klant omlaag gaan, terwijl de leverancier middels gainsharing zijn omzetverlies kan goedmaken. Heeft dat niet ook te maken met begripsverwarring en onduidelijke definities? De volgende stelling komt aan de orde: Innovatie is vaak slecht gedefinieerd en komt alleen daardoor al niet van de grond. De Haas: Een goede definitie is belangrijk, maar je moet vooral innovatie en gainsharing koppelen. Laat je leveran- 12 outsource magazine

13 innovatie thema cier een probleem onderzoeken en spreek af dat je het voordeel dat het je oplevert, deelt. Daarmee maak je de kosten voor innovatie interessant voor leveranciers. Baarslag ziet het anders: Volgens mij komt het meer door de businesscase waar veel leveranciers hun geld mee verdienen. Ze zetten goedkope mensen in datacenters en diegenen die met hun hoofd boven het maaiveld steken, worden al snel overgeheveld naar de consultancytak, waar de leverancier meer geld mee kan verdienen. De businesscase is primair gericht op het maximaal uitnutten en in stand houden van de bestaande middelen. Dat is niet bepaald innovatie. De vraag is of het sourcingsvak wel volwassen genoeg is om innovatie tot een succes te maken. Stelling: Maken we meer gebruik van maturitymodellen als IOM2, dan wordt innovatie een haalbare kaart. Baarslag nuanceert: Het is goed om naar het maturity level te kijken, maar als de klant op level 1 zit en India op 5, dan werkt het niet. Je kunt met de modellen wel goed met de business in discussie gaan over de vraag op welk niveau de organisatie zit en hoe de gap naar het gewenste niveau te overbruggen is. De Haas: Als innoveren niet lukt, merk je vaak dat mensen gaan denken: laten we maar een model zoeken, dan lukt het vast wel. Maar kijk nou eerst eens waarom het überhaupt niet lukt. Het gevaar van modellen is ten eerste dat je je eigen onkunde ermee afdekt. Ten tweede is een leverancier die volgens een model werkt een handicap, want de andere kant moet er ook mee kunnen werken. Dat neemt niet weg dat ik het nut zie van modellen, maar CMM 5 bij leveranciers in India wordt bijvoorbeeld tenietgedaan door bedrijven aan de andere kant, de afnemers, die op niveau 2, incidenteel op niveau 3 uitkomen. Maar is de afnemer ook CMM 5-compliant, dan heb je volgens mij absoluut een succesvolle samenwerking. Alle nuancering van volwassenheidsmodellen ten spijt, komt deze stelling op tafel: We doen te weinig aan kennisborging en -management. Zo komt innovatie nooit boven het incidentele niveau uit. De Haas: Die stelling splits ik in tweeën. Ik ben het ermee eens dat er te weinig partijen zijn die voldoende stilstaan bij kennisborging. Het tweede deel van de stelling, over innovatie, staat daar los van. Kennisborging is bijvoorbeeld te realiseren door in een contract vast te leggen dat leveranciers in de eerste twee jaar bepaalde medewerkers niet zonder toestemming van de klant van het account af mogen halen. Ook is het mogelijk een lijst met key critical staff op te stellen, die tot het einde van het contract moet blijven. Leg je dat niet vast in een contract, dan gebeurt het niet. Multivendorsourcing levert meer op, zeker qua innovatie Gerko Baarslag Ook Gerko Baarslag vindt de bemensing aan de kant van de leverancier in dit opzicht erg belangrijk: Een veelgemaakte denkfout is dat je de beste mensen zelf moet houden. Die uitblinkers moeten juist bij de leverancier zitten, want die moeten het systeem in de lucht houden. Als het uitblijven van innovatie dan niet met kennisborging te maken heeft, dan toch zeker wel met competentiemanagement. We poneren een nieuwe stelling: Er zijn te weinig competenties op het gebied van innovatiemanagement. Hierdoor is innovatie een onbegonnen zaak. Baarslag is het niet met de stelling eens: Er zijn zeker wel voldoende competenties aanwezig, maar die worden te weinig benut. Bij leveranciers zitten heel slimme mensen, die bijvoorbeeld weten hoe je facturatieprocessen optimaal kunt inrichten, of hoe een elektriciteitsnetwerk echt in elkaar steekt. Maar leveranciers zetten ze vaak op andere opdrachten in. Op concernniveau is de leverancier wel tot innovatie in staat zoals hij niet nalaat in zijn powerpoint te vermelden maar in de praktijk zijn de mensen met de benodigde competenties niet werkzaam bij het bedrijfsonderdeel dat de klant de diensten levert. En daarmee komen we op de contracten waar Rob het over heeft. Dit is trouwens voor outsourcepartijen een gemiste kans. Zij zouden meer moeten beseffen hoeveel het kost als je door onvrede een klant verliest. Het meest verdien je aan bestaande klanten. De Haas: Een verlenging van een contract is inderdaad kassa. Wil een leverancier in de eerste vijf jaar rendement maken, gaat hij geheid uit het contract. Met verlenging behaal je rendement. Baarslag: Waarom leveranciers niet de juiste mensen inzetten? Dat is de vraag. Dat heeft wel iets met arrogantie te maken. Ik heb het meegemaakt met een partij die dacht dat ik nooit weg zou gaan en het contract zat uit te melken. Die patstelling hebben we toen toch doorbroken. Dat heeft die partij veel geld gekost. En dat terwijl hij maar drie goede extra mensen op de juiste plek had hoeven inzetten... Gaandeweg de discussie proeven we toch een sterke belangentegenstelling in sourcingsrelaties. Dat brengt ons bij de volgende stelling: Er is binnen de klant-leverancierrelatie vrijwel geen open communicatie, want de belangen zijn tegengesteld. februari

14 Rob de Haas (l.) en Gerko Baarslag zijn het erover eens: het ontbreekt vaak aan leiderschap als het om innovatie gaat. 14 outsource magazine

15 Rob de Haas benadrukt opnieuw het contractuele aspect: Open communicatie is wel haalbaar, maar wordt in de praktijk bijna nooit geregeld. Ook dit moet je contractueel vastleggen, anders wil een vendor bijvoorbeeld voor overleg zeker niet met zijn concurrent in één ruimte zitten. Als je dit goed regelt, werken verschillende leveranciers samen aan innovatie en zullen ze zelfs bereid zijn leveranciers erbij te betrekken die geen onderdeel uitmaken van de multivendoromgeving. Je praat tenslotte over innovatie voor de klant en niet ten behoeve van de leverancier. Maar er zit wel een win-winsituatie in, de gainsharing die we al noemden. Baarslag: Die win-winsituatie is cruciaal. Een vendor kan misschien besparen op, zeg, storage, door te virtualiseren. Dan verdient hij minder geld, maar een deel van dat geld mag hij van mij houden als hij het investeert in bijvoorbeeld een applicatie waar ik veel stabiliteitsproblemen mee heb. Onder de streep betalen we dan misschien net zoveel en maakt de leverancier net zoveel winst, maar onze organisatie heeft er veel meer aan. Maar dan de volgende stelling: Leveranciers richten zich op economies of scale, niet op innovatie. Baarslag: Ja, totdat je samen tot de conclusie komt dat zo n model geen toegevoegde waarde levert. De Haas: Leveranciers zijn gericht op wat ik met ze heb afgesproken. Als de ruimte er is, gaan ze naar winstmaximalisatie, maar het hangt ervan af hoe de klant in het proces begint en welke vragen hij de leverancier stelt. De innovatiekracht van de leverancier wordt bepaald door de klant. Vendors moeten het wel proberen goed naar voren te brengen, maar als ze het op een sheet van een powerpoint zouden zetten, dan zeg ik: Volgende plaatje. Dat is verkooppraat. Juist bij innovatie van businessprocessen moet je je leverancier betrekken Gerko Baarslag Rob de Haas, voormalig CIO ABN Amro Group en CIO of the Year Baarslag: Maar leveranciers zouden tot innovatie in staat moeten zijn. En ik ben ervan overtuigd dat diegene die het ook echt waarmaakt, spekkoper is. Want daar ga je niet meer weg. De klant laat het dus vaak liggen, net als de leverancier. Zit de kneep m dan in leiderschap? De slotstelling luidt: Zonder leiders geen innovatie, maar het ontbreekt vaak aan leiderschap. Baarslag: Klopt. De essentiële factor is de leider die gaat voor een win-winsituatie. Hij moet strak in zijn aansturing zijn, maar onder de streep moet het resultaat een gedeeld voordeel voor beide partijen zijn. De Haas: Daar ben ik het honderd procent mee eens. En je moet af en toe een leverancier een hand boven het hoofd houden en tussen hem en de business gaan staan. Ook dat is leiderschap. Want de business wil de leverancier bij wijze van spreken soms wel ophangen, maar het gaat dan om incidenten die vóór de uitbesteding ook voorkwamen. Een krachtige CIO maakt de business duidelijk dat de vendor gewoon onwijs goed werk doet. februari

16 thema innovatie Innovatie binnen IT-serviceoutsourcing Een zeldzame bijvangst? Tekst: Arco Janse Het contract is getekend, het beheer gaat over naar een nieuwe dienstverlener. Naast een goede prijs heerst een hoge verwachting van het innoverend vermogen van de partner, niet in de laatste plaats vanwege de in de offerte getoonde visie op innovatie. Maar na drie jaar lijkt zelfs eenvoudige technische vernieuwing lastig te realiseren. Deze veelgehoorde klacht is aanleiding om in dit artikel de factoren die innovatie beïnvloeden onder de loep te nemen. 16 outsource magazine

17 innovatie thema Het onderzoek naar innovatie is door schrijver dezes gedaan in het kader van zijn masterthesis. Om dit onderzoek voldoende praktisch bruikbaar te maken is per factor gekeken naar een praktische invulling. Uitbesteders blijken in het onderzoek niet tevreden, maar vaak is er ook het besef dat er van sturing op innovatie weinig terechtkomt. Innovatie van offerte tot levering is geen proces dat zonder aandacht van de uitbesteder tot resultaten komt! Definitiekwesties Een van de eerste discussies als je iets wilt onderzoeken rondom innovatie is de term zelf. Mag je een upgrade naar een nieuw serverplatform innovatie noemen? Of is er pas innovatie als deze gericht is op de klant achter in de keten (B2B2C) en is elke B2B-vernieuwing geen innovatie? Opiniestukken variëren daarin. Wetenschappelijk onderzoek over outsourcing spreekt zich vaak niet expliciet uit. De meest bekende innovatiedefinities richten zich op de combinatie vernieuwen en implementeren. 1 In mijn onderzoek heb ik de breedte genomen door te stellen dat elke vernieuwing ten bate van de afnemer onder het onderzoek valt. Dus ook de serverconsolidatie die tot kostenvermindering kan leiden. Ik heb wel steeds in de interviews gezocht naar de vorm van geleverde innovatie. Betreft het nieuwe mogelijkheden voor de uitbesteder passend binnen de strategie of is de innovatie beperkt tot snellere, stabielere en groenere versies van bestaande IT-producten? Succes is het tweede woord van discussie, in onderzoek vaak gemeten als tevredenheid. Omdat tevredenheid niet altijd veel zegt over daadwerkelijke resultaten heb ik tevredenheid getracht te toetsen aan resultaten. Waar is die innovatie echt tot stand gekomen? Onderzoeksaanpak Ik heb gekozen voor gestructureerde interviews. In alle cases is de uitbesteder een overheidspartij en was de reguliere einddatum van het sourcingscontract in zicht. Interviews hebben als voordeel boven enquêtes dat meer informatie achter de antwoorden verkregen kan worden, bijvoorbeeld over het type innovatie. Het gebruik van overheidspartijen is interessant omdat deze vanuit de Europese richtlijnen zoals vertaald in het Bao weinig ruimte bieden voor contractaanpassing na de selectie. Dit maakt het noodzakelijk voor overheidspartijen om afspraken over innovatie al voor en tijdens het selectietraject te kaderen. In het type sourcingsopdrachten heb ik mij gericht op verschillende karakteristieken (applicatiebeheer, hosting, werkplekken en infra) om de invloed van de karakteristiek in het oog te houden. Het onderzoek is beperkt tot onderhouds- en beheercontracten waarbij innovatie een secundair doel van de outsourcing is. Vijf cases zijn onderzocht waaronder één vanuit het leveranciersperspectief en één shared-servicecase. Uitbesteders sturen niet op innovatie Succesfactoren en acties Bestaand onderzoek geeft veel factoren die het succes van sourcing beïnvloeden. Het onderzoek heeft zich beperkt tot die factoren die een directe link met innovatie hebben. Deze factoren zijn in te delen in drie categorieën: samenwerking, leverancierseigenschappen en formele contractafspraken. In een volgend onderzoek is het raadzaam ook de uitbestederseigenschappen (capabilities, cultuur) onder de loep te nemen in relatie tot innovatie. Weten welke factoren ertoe doen is goed, maar biedt niet altijd veel handvatten voor de dagelijkse praktijk. Neem samenwerking. Uiteraard is samenwerking belangrijk, dat lijkt een open deur. Daarom zijn aan elke factor gerichte acties gekoppeld. Deze acties komen uit de praktijk, de literatuur en zijn aangevuld tijdens de interviews. De acties en maatregelen maken de resultaten bruikbaar voor de dagelijkse (en vierjaarlijkse) praktijk. In tabel 1 zijn de factoren en de bijbehorende acties en maatregelen uitgewerkt. Onderzoeksresultaten Kort gezegd vallen drie zaken op: De algemene tevredenheid over de innovatieve inbreng van de leveranciers is zeer beperkt. De mate waarin er door uitbesteders gestuurd wordt op de innovatieve inbreng is zacht gezegd niet intensief. De verwachting van de uitbesteders is tot slot dat intensiever sturen wel degelijk effect kan hebben. Er is geen indicatie dat de scope van dienstverlening veel invloed heeft op de resultaten. Uitzondering is de verwachte aard van innovatie. Bij infrastructuur is die toch vooral beperkt tot technische vernieuwing. De algemene innovatietevredenheid is samengevat in tabel 2. Alleen de case die vanuit de leverancier bekeken is, scoort goed op tevredenheid. Dat lijkt niet verrassend; leveranciers scoren het succes van de aanbesteding doorgaans hoger. Uit de validatie bleek echter dat er inderdaad het nodige bereikt is. Dit beperkt zich wel tot technische vernieuwing; de mate waarin vernieuwing is ingezet voor strategische doeleinden van de uitbesteder is beperkt. Belangrijkste redenen van deze vernieuwingen waren te vinden in het one-to-manyconcept van de leverancier. Hierbij was er continu sprake van vernieuwing van het werkplekconcept om deze steeds interessant te houden voor potentiële nieuwe afnemers. De driver lag dus niet binnen de contractrelatie. De tweede reden betrof de keuze van de uitbesteder om de aanbesteding gelijk te laten vallen met het logische vervangings- februari

18 thema innovatie Samenwerkingsfactoren Gezamenlijke vraag forecast & vernieuwingsproces Innovatie als cowork (Gedocumenteerde) kennisdeling Serviceprovider specifieke factoren Serviceprovider-capabilities Domein kennis Vergelijkbare organisatie Contractuele factoren Beloning Goede SLA Contractruimte Technische vernieuwingsafspraken Tabel 1. Factoren en acties. Voorgestelde acties Plan gezamenlijke forecastoverleggen. Definieer forecastverantwoordelijkheden. Introduceer een rolling-forwardplanning en -proces. Stel een gezamenlijke jaarlijkse projectplanning op. Stel een gezamenlijk proces op van planning van prijs- en contractvernieuwing. Stel een gezamenlijk innovatieproces op inclusief prioritering en implementatie. Zorg voor behoud van innovatiecapabilities binnen de eigen organisatie. Maak gebruik van gecombineerde teams binnen innovatieve projecten. Laat de leverancier meewerken aan de eerste fase van projectplannen. Maak afspraken over kennisdeling en verantwoordelijkheden van beide partijen daarin. Geef toegang tot businessdocumentatie. Nodig de serviceprovider uit voor zeepkist-, hei- en werkgroepsessies. Voorgestelde acties Selecteer en contracteer op gecertificeerd personeel. Selecteer en contracteer op kennisproces. Selecteer en contracteer op derde-partijenpartnerships. Selecteer en contracteer op methodologie, kennis en kunde. Selecteer op basis van domeinkennis. Leg de aanwezigheid van domeinkennis vast in het contract. Geef nieuwe instromers van de SP een verplichte bedrijfsintroductie/stage. Selecteer op basis van een vergelijkbare organisatiestructuur, cultuur en/of grootte. Zorg voor een spiegeling van regie/contactrollen, ook voor innovatie en architectuur. Voorgestelde acties Leg bonussen vast op innovatieve intenties en uitkomsten. Gebruik de communicatiebonus: publicaties over innovatieve successen met hulp van de leverancier. Zet malus op gebrek aan innovatieve initiatieven of uitkomsten. Stel in het contract vast hoe innovatiekosten en -opbrengsten gedeeld worden. Leg gezamenlijke verantwoordelijkheden vast voor innovatie. Stel een samenwerkingsovereenkomst op met principes van samenwerking en communicatie. Ontvlecht innovatie-kpi s van overige KPI s zoals beschikbaarheid zodat deze niet kunnen conflicteren. Maak innovatie-kpi s SMART. Leg contractueel vast hoe om te gaan met scopewijzigingen. Plaats de scope in lagere contractdocumenten die kunnen worden aangepast in de lagere organisatieniveaus. Leg de prijsprincipes t.a.v. nieuwe initiatieven vast in het contract. Zorg voor een onderlinge verdeling van risico en beloning. Stel korte updateperioden vast in en van het contract. Maak afspraken over de intervallen van technische vernieuwing. Eis periodieke rapportage over nieuwe technieken en hun mogelijke toepassing voor de aanbesteder. Leg vast binnen welke periode vernieuwing beschikbaar wordt, b.v. max 6 maanden na een major release. moment van de infrastructuur. Ook de hercontractering (verlenging) van het contract is aangegrepen om de leverancier te bewegen om verbetering (welke alleen mogelijk was door technische vernieuwing) te realiseren. In de overige cases was weinig tot geen sprake van innovatie. Van sturing door de uitbesteder op de verschillende factoren is in de startfase wel enige sprake. In de selectie wordt gestuurd op de keuze voor een uitbesteder met innovatievisie. In het contract staat nog iets en de samenwerking begint toekomstgericht. Leveranciers schuiven aan bij het MT, ze nemen deel aan het opstellen van de jaarplannen. Maar na één of twee jaar loopt dit vaak terug. De toegevoegde waarde wordt niet zo vaak ervaren. Gesprekken gaan alleen nog over het (niet) halen van operationele doelen zoals beschikbaarheid en oplostijden. Tabel 3 geeft een indicatie van de mate waarin er door de uitbesteder daadwerkelijk gestuurd is. De verwachtingen van het effect van de verschillende stuurmiddelen lopen uiteen. Een paar maatregelen worden als essentieel gezien. Dit zijn voor samenwerking het vroegtijdig in projecten werken met gezamenlijke teams en het behouden van eigen innovatiecapablities. Met andere woorden, architecten en vernieuwers die weten wat er technisch te koop is. Wat contracten betreft wordt er veel verwacht van een gerichte beloningsstructuur en -cultuur. Er moet wel een reden zijn voor de leverancier om vernieuwend bezig te zijn. Het is lastig om dit hard te maken, een bonus/malus op ideeën levert niet automatisch kwalitatief goede uitkomsten. Minder verwachting is er van specifieke leverancierskenmerken, de aanname is redelijk unaniem dat alle leveranciers wel voldoende kennis in huis hebben, maar dat het een probleem is om die kennis aan tafel te krijgen. Twee jaar na de start van het contract komen vaak alleen nog delivery- en servicemana- 18 outsource magazine

19 innovatie thema 1 = geheel niet tevreden 5 = uitermate tevreden Gemiddeld WAN-case ERP-case Appl./hostingcase Leverancierscase (KA) Shared-servicecase (KA) Algemene tevredenheid 2, Tabel 2. Tevredenheid over geleverde innovatiebijdrage. gers over de vloer, die hebben geen vernieuwingsfocus. Leveren conform afspraak is daar het bestaansrecht. Het beste voorbeeld kwam in een van de interviews naar voren: Op de eerste echte innovatiedag, ruim twee jaar na de start van het contract, spraken we specialisten van de leverancier. Zij bleken al een halfjaar geleden een oplossing ontwikkeld te hebben voor een probleem waar wij al jaren mee zaten. Ondanks ons herhaald aankaarten bij de leverancier was een toevallige ontmoeting nodig met enige specialisten van de leverancier om deze oplossing boven tafel te krijgen. Lessons learned Als samenvatting van het onderzoek ben ik gekomen tot 23 bruikbare aanbevelingen. De belangrijkste zijn wat mij betreft: Zorg voor een strikte scheiding van standaard dienstverlening en innovatie: een apart contract, afgezonderde budgetten. En zeer belangrijk: andere contactpersonen. Een servicemanager is geen gesprekspartner voor vernieuwing. Combineer een gezamenlijke vernieuwingsplanning met een KPI op capaciteitsreservering in de SLA. Investeer in eigen technische kennis en innovatiekracht. Dit moeten vooruitstrevende medewerkers met grote vernieuwingsdrang zijn. Bewaak de rolinvulling wel: challenger, de technische specificatie, blijft bij de leverancier. Zorg ervoor dat je toegang houdt tot de brede kennis aanwezig binnen de leverancier buiten de reeds gealloceerde medewerkers op het contract. Spreek bijvoorbeeld een vast aantal uren consultancyafname per jaar af. Besteed geen moeite aan selectie op domeinexpertise, vergelijkbare organisatiecultuur of bonussen op periodieke acties zoals innovatieve ideeën. Bedenk wat er uit de innovatie te halen is voor je leverancier. Geld is altijd een goede motivator. Maar hergebruik voor andere klanten en prestige (positieve publicatie) kunnen ook interessant zijn. Contractuele intenties leiden niet tot innovatie. Spreek inzet of, beter nog, Beperkte maatregelen Enige maatregelen Diverse maatregelen Samenwerkingsfactoren (alle cases) Gezamenlijke vraagforecast & vernieuwingsproces Innovatie als cowork (Gedocumenteerde) kennisdeling Leveranciersspecifieke factoren (alle behalve shared-servicecases) Serviceprovidercapabilities Domeinkennis Vergelijkbare organisatie Contractuele factoren (alle behalve shared-servicecases) Beloning Goede SLA Contractruimte Technische vernieuwingsafspraken resultaten af. Inzet kan dus, maar zorg voor kwalitatieve aspecten in de afspraken om deze te valideren. Een bonus op door de uitbesteder overgenomen innovatie-ideeën is veel sterker dan een malus bij uitblijven van een idee op zich. Bevestiging of bemoediging Lezers van de uitkomsten van het onderzoek kunnen de conclusie trekken dat het slecht gesteld is met het innovatieve vermogen van de serviceproviders. Ze beloven veel maar maken weinig waar. Bevestiging van eigen ervaring. Volgens mij is dat de half leeg -manier om naar dit onderzoek te kijken. Met de half vol -blik wordt het zichtbaar hoeveel mogelijkheden er zijn om je leverancier te prikkelen, verleiden en sturen. Een wereld van sturingsmogelijkheden is onbenut. Dat moet op zijn minst hoopgevend zijn. De gedachte dat een leverancier tijdens de uitvoering van de dienstverlening vanzelf de beschreven innovatie introduceert, kan niet volgehouden worden. Voor hem is innovatie niets anders dan beschikbaarheid, oplossingstijd en de snelheid van offertes, om er wat te noemen. Daarbij vinden we het heel gewoon om te sturen met onze service- en leveranciersmanagers. Nu nog aandacht voor innovatiesturing! Arco Janse (arco.janse@tiscali.nl) is werkzaam als senior adviseur bij de Immigratie- en Naturalisatiedienst en heeft ervaring met aanbestedingen en diverse regierollen. Onlangs rondde hij zijn Master of Informatics af en is met zijn masterthesis gekozen als winnaar van de PON Scriptieprijs Noot 1. E. Roberts (1988), Managing invention and innovation, Research Technology Management, 33 (1), Tabel 3. Genomen (sturings)maatregelen door aanbesteder. februari

20 Where the brilliant minds meet Met de Bossche Boardroom krijgt vergaderen op boardroom niveau een nieuwe betekenis. De locatie kenmerkt zich door een exclusieve en besloten ambiance, uitgebreide audiovisuele voorzieningen, een uitstekende keuken en een gezellige bar. High-tech Ook in technologisch opzicht kent de Bossche Boardroom zijn gelijke niet. Een ingenieus lichtsysteem verandert de vergader- en loungeruimte in een handomdraai van sfeervol intiem tot een heldere studio. Bourgondisch culinair U kunt na uw vergadering uiteraard ook nog heerlijk op sterrenniveau dineren met uw gasten. Het uitzicht over Den Bosch draagt bij aan een voortreffelijke ervaring. Extra service De Bossche Boardroom zorgt desgewenst voor een extra ondersteuning tijdens vergaderingen, presentaties en andere bijeenkomsten. U kunt bij de Bossche Boardroom terecht voor ervaren dagvoorzitters, moderatoren en nog veel meer mogelijkheden. Kijken in de keuken... Heeft u interesse, dan bent u natuurlijk altijd welkom om met uw eigen ogen te aanschouwen wat de Bossche Boardroom u te bieden heeft. Bossche Boardroom Magistratenlaan MA s-hertogenbosch T E info@bosscheboardroom.nl E boekingen@bosscheboardroom.nl