Alles zelf doen is optellen, samenwerken is vermenigvuldigen

Transcriptie

1 Alles zelf doen is optellen, samenwerken is vermenigvuldigen E.Th. Fentener-van Vlissingen J. van Drunen Studentnummer februari 2013 NCOI Opleidingsgroep MHBO Kwaliteitsmanagement Module MHBO Kwaliteitsmanagement Docent: Dhr. P. Rombouts

2 Voorwoord Mijn naam is Jolanda van Drunen. Sinds 1 januari 2011 ben ik in dienst bij xxxxxxxxxxxxxxxxxx. Daar werk ik als -coördinator. In deze functie ben ik verantwoordelijk voor alle zaken binnen de organisatie op het gebied van Kwaliteit, Arbo & Milieu. Naast het onderhoud van het kwaliteitssysteem houd ik me bezig met de implementatie van nieuwe processen binnen de organisatie, gewijzigde wet- en regelgeving en certificeringen voor specifieke werkzaamheden zoals asbestverwijdering en (water)bodemsaneringen. Ook het opstellen van kwaliteits- en V&G-plannen voor de aangenomen projecten behoort tot mijn takenpakket. Daarnaast is een belangrijk onderdeel van mijn functie het analyseren van de verkregen informatie door onder andere interne audits en de afwijkingsregistratie. Aan de hand van deze informatie maak ik dan verbetervoorstellen voor de organisatie. In het verleden heb ik altijd als managementassistente gewerkt en heb dus weinig te maken gehad met kwaliteitsmanagement. Omdat mijn huidige werkgever en het loopbaantraject mij de kans gegeven hebben mijzelf te ontplooien in mijn nieuwe functie ben ik in december 2012 gestart met de MHBO opleiding Kwaliteitsmanagement bij het NCOI. In het kader van de module kwaliteitsmanagement is deze moduleopdracht tot stand gekomen. Graag wil ik de heer Peter Rombouts bedanken voor zijn praktische benadering tijdens de lessen van de opleiding MHBO Kwaliteitsmanagement. Door deze benadering is het eenvoudiger de theorie te vertalen naar praktijksituaties. Ik wens u veel leesplezier toe.

3 Samenvatting xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx is een allround aannemer. De werkzaamheden worden met moderne middelen op efficiënte wijze uitgevoerd. Saneringswerkzaamheden worden uitgevoerd onder de handelsnaam xxxxxxxxxxx. Het bedrijf beschikt over een gecertificeerd ISO 9001:2008 kwaliteitssysteem. Door groei is het bedrijf volop in beweging. Dit is een van de redenen waarom het huidige kwaliteitssysteem niet meer uit de verf komt op de afdelingen planning & werkvoorbereiding en materieelbeheer. Tijdens een externe audit is een kritische tekortkoming geconstateerd welke aanleiding is geweest beide afdelingen onder de loep te nemen. Er is een probleemanalyse gemaakt met behulp van de betrokken medewerkers en klanten. Uit deze analyse blijken taken en verantwoordelijkheden onvoldoende duidelijk te zijn. Vanuit het management wordt wel aangegeven dat er op kwaliteit moet worden gelet, maar specifieke doelstellingen ontbreken. De afdelingen werken niet samen, waardoor materieel niet beschikbaar, niet te traceren of ongekeurd is. Onvoldoende draagvlak voor het kwaliteitssysteem zorgt voor weerstand tegen verandering: We doen het toch altijd al zo, waarom zou het nu anders moeten. Klanten zijn ontevreden, omdat afdelingen niet klantgericht werken. Bestaande processen blijken door groei van het bedrijf achterhaald te zijn. Het huidige kwaliteitssysteem moet verbeterd worden om de bestaande problemen op te lossen. Aanpassing van het systeem alleen zal niet voldoende zijn. Er zal naar continue kwaliteitsverbetering moeten worden gestreefd. In het nieuwe kwaliteitssysteem zullen kwaliteitsbeleid en doelstellingen worden vastgelegd. Er zal draagvlak bij de medewerkers moeten worden gecreëerd en de weerstand tegen verandering moet worden weggenomen zodat de betrokkenheid en de motivatie van de medewerkers wordt vergroot. Door toepassing van Business Process Redesign worden de processtappen waar mogelijk geherstructureerd om zo effectief en efficiënt mogelijk te kunnen werken. Om het nieuwe kwaliteitssysteem te kunnen beheersen en borgen, zullen gegevens verzameld, gemeten en geanalyseerd moeten worden. Als doelstellingen niet bereikt worden, moet worden bijgestuurd. Een belangrijk meetinstrument is de audit. Op het auditproces wordt de PDCA-cirkel toegepast. De verzamelde gegevens uit de diverse audits worden geanalyseerd. Uit deze analyse komen verbeterpunten voort die weer toegepast worden in het kwaliteitssysteem waarmee de cyclus van continue verbetering weer opnieuw begint. De belangrijkste verandering zal streven naar continue verbetering zijn. Dit verlangt inzet van de medewerkers. De medewerkers zullen moeten omschakelen van een activiteitengerichte naar een procesgerichte organisatie. De werknemers zullen tijd nodig hebben om aan de nieuwe situatie te wennen. Als gevolg van dit verandertraject zal in de loop van de tijd een cultuurverandering plaatsvinden bij de medewerkers van het bedrijf. Uiteindelijk wordt gehoopt Total Quality Management te bereiken waarbij een voortdurende en geleidelijke verbetering van het bedrijf plaatsvindt doordat alle medewerkers zich betrokken voelen bij de continue verbetering van kwaliteit.

4 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 1 Leeswijzer Organisatiebeschrijving Organisatie Missie en visie Kwaliteitssysteem Probleemanalyse Conclusie Keuze kwaliteitssysteem Implementatie van het kwaliteitssysteem Kwaliteitsbeleid Processen Managementsysteem Introductie in organisatie Borging van het kwaliteitssysteem... 8 Bijlage Bijlage Bijlage

5 Leeswijzer Voor u ligt het kwaliteitsplan voor xxxxxxxxxxxxx. Dit kwaliteitsplan is geschreven voor de afdelingen planning & werkvoorbereiding en materieelbeheer. xxxxxxxxxxxxxxxx beschikt reeds over een gecertificeerd ISO 9001:2008 kwaliteitssysteem, echter blijkt het bestaande kwaliteitssysteem door groei van het bedrijf niet meer uit de verf te komen op de afdelingen planning & werkvoorbereiding en materieelbeheer. In hoofdstuk 1 vindt u een omschrijving van de organisatie xxxxxxxxxxxxxxx waarop dit kwaliteitsplan betrekking heeft. Hoofdstuk 2 neemt u mee door de probleemanalyse van de afdelingen planning & werkvoorbereiding en materieelbeheer. Aan de hand van de conclusies uit de probleemanalyse volgt het besluit het huidige kwaliteitssysteem te verbeteren teneinde de bestaande problemen op te lossen. U leest in hoofdstuk 3 hoe we de problemen het hoofd gaan bieden door bepaalde stappen te ondernemen. In dit hoofdstuk doorlopen we stapsgewijs de implementatie van het verbeterde kwaliteitssysteem. In hoofdstuk 4 ten slotte leest u op welke wijze het kwaliteitssysteem beheerst zal worden en op welke wijze borging plaats zal vinden. 2

6 1. Organisatiebeschrijving 1.1 Organisatie xxxxxxxxxxxxx is een allround aannemer. Het bedrijf is in 1968 opgericht door de heer en mevrouw xxxxxxxx. Sinds 1992 is de dagelijkse leiding in handen van hun twee zonen. Hoofdactiviteiten zijn leidingbouw, beton- en waterwerken, natuurtechnische werken, grond- & sloopwerken en asbestsaneringen. De saneringswerkzaamheden worden uitgevoerd onder de handelsnaam xxxxxxx. Het bedrijf werkt zowel voor de overheid als voor bedrijven en particulieren. Door vroegtijdig in te spelen op ontwikkelingen in de markt kan het bedrijf naast standaardcontractvormen innovatieve contractvormen en overeenkomsten uitvoeren. xxxxxxxxxxxxxxx motiveert haar personeel scholing te volgen. Op deze manier ontwikkelt het personeel zichzelf en blijft het bedrijf allround en flexibel inzetbaar. Ook is het bedrijf voorstander van learning on the job en het aanbieden van stageplaatsen op diverse functies. Van circa 35 werknemers in 2005 is het bedrijf gegroeid naar circa 70 werknemers in Door deze groei was en is het bedrijf volop in beweging. In 2012 is een middenkader gecreëerd. Door groei was dit wenselijk, zodat de directie niet meer alle medewerkers zelf aan hoeft te sturen. Er zijn een bedrijfsleider en hoofd administratie aangesteld en de functie van -coördinator is in het leven geroepen (zie bijlage 1: Organisatieschema ). Al sinds de oprichting staat de opdrachtgever centraal. Door steeds aan te bieden wat de opdrachtgever verlangt, is het bedrijf uitgegroeid tot een veelzijdige en flexibele dienstverlener. De werkzaamheden worden op efficiënte wijze met moderne middelen uitgevoerd en met ouderwetse degelijkheid opgeleverd. Het bedrijf heeft een gecertificeerd ISO 9001:2008 kwaliteitssysteem. Naast dit ISO 9001 certificaat beschikt zij ook over het VCA** (veiligheid), het ISO (milieu), het SC530 (asbestverwijdering) en het SEB (straatwerk) certificaat én de BRL SIKB 7000 protocollen 7001 en 7004 (bodemsaneringen). Doordat alle certificaten in één kwaliteitshandboek gecombineerd worden toegepast, kan over een combizorgsysteem (Tan, 2006, p. 222) worden gesproken. 1.2 Missie en visie Missie xxxxxxxxxxxxx wil een betrouwbare, servicegerichte partner zijn voor al haar opdrachtgevers, die daarbij kunnen rekenen op kwaliteit, persoonlijke betrokkenheid en klantgerichte oplossingen. Pas als de opdrachtgever tevreden is, is zij dat ook. Dat is volgens xxxxxxxxxxxxxx de kunst van het ondernemen. Visie xxxxxxxxxxxxxxxxxx wil blijven concurreren. Niet alleen op prijs, maar juist op gebieden als kwaliteit, arbeidsomstandigheden en milieu. Intern heeft zij als visie een betrouwbare werkgever te zijn, een plezierige werkomgeving en gezonde toekomst aan haar werknemers te bieden, het bedrijf verder te professionaliseren en innoveren. Extern wil zij zich profileren als een dienstverlener van omvang met een professionele uitstraling zowel qua werk als mensen. Zij wil dit realiseren door te werken met gemotiveerde mensen, moderne middelen en materieel en innovatief vakmanschap. 3

7 2. Kwaliteitssysteem Het bedrijf beschikt over een gecertificeerd ISO 9001:2008 kwaliteitssysteem. Tijdens een externe audit is een kritische tekortkoming naar voren gekomen. De oorzaak van deze tekortkoming is dat het kwaliteitssysteem onvoldoende gedragen wordt op met name de afdelingen planning & werkvoorbereiding en materieelbeheer. Dit gebrek komt duidelijk naar voren in de afstemming tussen planning & werkvoorbereiding en materieelbeheer. Reden om deze afdelingen eens grondig onder de loep te nemen. 2.1 Probleemanalyse Deze probleemanalyse is tot stand gekomen door een bottum-up benadering (Tan, 2006, p. 242). De huidige werkwijzen zijn samen met de betrokken medewerkers doorgenomen, naast het bestaande kwaliteitssysteem gelegd en geëvalueerd. Ook is met een aantal (interne) klanten van de afdelingen gesproken. Aan de hand van deze evaluatie hebben we knelpunten en mogelijke verbeteringen gesignaleerd. Taken en verantwoordelijkheden blijken onvoldoende duidelijk te zijn bij de huidige chef werkplaats en de planner. De vorige planner was jarenlang verantwoordelijk voor zowel de planning, werkvoorbereiding en de uitgifte van materieel als het aansturen van de afdeling werkplaats voor wat betreft onderhoud en keuringen aan het materieel. Sinds de uitdiensttreding van deze persoon, voert de afdeling werkplaats zelf onderhoud en keuringen uit en is de dagelijkse planning & werkvoorbereiding ondergebracht bij een uitvoerder. In beide gevallen heeft geen goede werkoverdracht plaatsgevonden en ook nu wordt er te weinig met elkaar gecommuniceerd. Vanuit het management wordt het kwaliteitsbeleid te weinig uitgedragen. Er wordt wel aangegeven dat er op kwaliteit moet worden gelet, maar specifieke doelstellingen ontbreken. Doordat beide afdelingen nauw met elkaar verbonden zijn en zij nu beide afzonderlijk zonder gedegen overleg opereren, dreigt de situatie voor beide afdelingen onwerkbaar te worden. Materieel is niet beschikbaar, niet te traceren of ongekeurd. De ontstane muren tussen de afdelingen zullen dus moeten worden afgebroken. Misschien wel het belangrijkste knelpunt is dat er onvoldoende draagvlak voor het kwaliteitssysteem is bij zowel de planner als de chef werkplaats. Beide personen werken al langere tijd bij het bedrijf en werken al jaren op een en dezelfde manier. Hierdoor is bij hen een weerstand tegen verandering ontstaan: We doen het toch altijd al zo, waarom zou het nu anders moeten. Bij beide afdelingen gaat het mis in het voortbrengingsproces. Afwijkingen op het voortbrengingsproces worden o.a. veroorzaakt door de kleine opdrachten tussendoor (storingen) en weersafhankelijke werkzaamheden, Hierdoor is niet altijd op voorhand te bepalen welk materieel beschikbaar is voor onderhoud/keuring. Daartegenover komt het ook voor dat werkzaamheden niet uitgevoerd kunnen worden, omdat het materieel niet beschikbaar is wegens onderhoud/keuring ondanks dat enkele jaren geleden een duur ICT-systeem is aangeschaft speciaal voor registratie en onderhoud van het materieel. Beide afdelingen voldoen niet aan de wens van hun (interne) klanten. In de gesprekken met klanten worden genoemd: Geen systeem in keuren materieel, reactiesnelheid te laag, onnodige logistieke bewegingen, slechte communicatie en geen procesgerichte benadering. De klantgerichtheid van de afdelingen moet verbeterd worden. De medewerkers van de werkplaats geven aan dat zij door de groei van het bedrijf en dus ook de toename van het materieel onvoldoende tijd beschikbaar hebben om de werkzaamheden uit te voeren. Dit knelpunt geeft aanleiding om ons af te vragen of de afdelingen wel effectief en efficiënt werken? 4

8 Doen de afdelingen wel wat ze moeten doen of zijn ze met de verkeerde dingen bezig? Werkplaats zou effectiever en efficiënter kunnen werken. Nu rijden de monteurs bijvoorbeeld zelf naar leveranciers om onderdelen te halen, dit zou een andere persoon kunnen doen. Er is 1 keurmeester aanwezig, het gebeurt dat een materieelstuk de ene week een onderhoudsbeurt krijgt en de week erna gekeurd wordt, dit zou beter gecombineerd kunnen gebeuren. Qua flexibiliteit zijn we nu misschien soms te flexibel, monteurs rijden van hot naar her om problemen op de lossen c.q. werkzaamheden uit te voeren. Hier geldt dat getracht moet worden werkzaamheden meer te combineren. De processen voor de afdelingen zijn vastgelegd, alleen door groei van het bedrijf zijn deze processen achterhaald. De processen worden ook onvoldoende toegepast door de afdelingen. 2.2 Conclusie Het doel van kwaliteitszorg, do it right the First time, wordt niet gehaald. Doordat wordt gewerkt vanuit het principe zo doen we het altijd al, wordt verder niet meegedacht over een manier om de werkzaamheden in één keer goed uit te voeren. Uit de probleemanalyse kunnen we de volgende conclusies trekken: - Geen duidelijke kwaliteitsdoelstellingen - Taken en verantwoordelijkheden niet duidelijk - Geen draagvlak bij betrokken personen waardoor onvoldoende betrokkenheid medewerkers - Beide afdelingen hebben weerstand tegen verandering - Klantgerichtheid onvoldoende - Vastgelegde processen zijn achterhaald - Onvoldoende communicatie - Muren tussen beide afdelingen, eilandjescultuur - Er wordt niet systematisch gewerkt Gezien de bovengenoemde conclusies kunnen we stellen dat de afdelingen zeker nog niet kwaliteitsgericht werken. Om dit te kunnen bereiken dient een nieuw kwaliteitssysteem te worden geïntroduceerd of dient het bestaande kwaliteitssysteem gewijzigd of verbeterd te worden. 2.3 Keuze kwaliteitssysteem Bij de keuze voor een nieuw kwaliteitssysteem of verbetering van het bestaande kwaliteitssysteem zijn een aantal zaken in de besluitvorming meegenomen. Het bedrijf is reeds gecertificeerd volgens het ISO 9001:2008 kwaliteitssysteem en wil dit ook blijven in verband met commerciële belangen. De voorkeur gaat uit naar een kwaliteitssysteem waar periodiek gegevens uit kunnen worden geanalyseerd en verbeterpunten uit voortkomen. Beide afdelingen hebben te maken met een (interne) klant als eindgebruiker van hun product. Daarnaast werken beide afdelingen volgens een procesmatige aanpak die weergegeven kan worden in een stroomschema (Tan, 2006, p. 211). Mede door het werken vanuit een procesmatige aanpak en het reeds bestaande ISO 9001:2008 kwaliteitssysteem heeft het management besloten het bestaande kwaliteitssysteem te verbeteren. Aanpassing van het kwaliteitssysteem alleen zal niet voldoende zijn. Er zal naar continue kwaliteitsverbetering moeten worden gestreefd. Deze verbetering van kwaliteit kan alleen tot stand worden gebracht door periodiek de processen, producten en de klanttevredenheid te analyseren. Uit deze analyses komen de verschillen tussen de (interne) klantwens en het geleverde product naar voren. Deze verschillen zijn dan de uitgangspunten voor de kwaliteitsverbetering. 5

9 3. Implementatie van het kwaliteitssysteem Om tot een goede implementatie van het ISO 9001:2008 kwaliteitssysteem in de afdelingen te komen, verdient het de voorkeur de kwaliteitsmanagementprincipes, te weten: klanttevredenheid, continue verbetering, samenwerking, meer doen dan klant verwacht, betrokkenheid management, zelfsturende teams, opleiding & training en problemen meten en analyseren (Pampus, 2010, p.242 t/m 244), na te leven. Aan de hand van de gegevens uit de probleemanalyse, de keuze voor het kwaliteitssysteem en de kwaliteitsmanagementprincipes is een implementatieplan opgesteld. De hoofdfasen zijn hieronder in fig. 1.1 weergegeven. Het uitgebreide implementatieplan vindt u in bijlage 3 van dit kwaliteitsplan. Activiteiten week Fase 1: Kwaliteitsbeleid Fase 2: Draagvlak creëren Fase 3: Processen/procedures Fase 4: Managementsysteem Fase 5: Introductie definitief plan Fig. 1.1 Implementatieplan - hoofdfasen 3.1 Kwaliteitsbeleid Allereerst zal door het management een kwaliteitsbeleid, doelstellingen en prestatie-indicatoren moeten worden vastgelegd voor het gehele bedrijf. Zonder deze doelstellingen is het zeer lastig voor de medewerkers te begrijpen wat van hen verwacht wordt inzake kwaliteitsgericht werken en denken. Aan de hand van deze bedrijfsdoelstellingen worden afdelingsdoelstellingen en prestatie-indicatoren voor planning & werkvoorbereiding en materieelbeheer gemaakt. Als de kwaliteitsdoelstellingen bekend zijn, zal er draagvlak bij de medewerkers moeten worden gecreëerd. Omdat de meeste medewerkers al jaren in dienst zijn zal naar verwachting weerstand tegen verandering (Tan, 2006, p. 298) optreden. Deze weerstand zal voornamelijk ontstaan door de gedachte dat verandering ingaat tegen persoonlijk belang. Tijdens het implementatieproces zal de standaardisatiegraad, de mate waarin het gedrag van medewerkers of afdelingen is geprogrammeerd (Wentink, 2005, p. 520), vergroot moeten worden teneinde de medewerkers bereid te vinden mee te gaan in de veranderingen. Door het organiseren van een workshop om verbeterpunten te genereren (bottum-up benadering) wordt geprobeerd de betrokkenheid van de medewerkers te vergroten en de weerstand tegen verandering wegnemen. Daarnaast wordt een kwaliteitskring (Tan, 2006, p. 269) opgericht met als doel de bestaande problemen op te lossen en de betrokkenheid en motivatie van de medewerkers te vergroten. Aan de hand van de bedrijfsdoelstellingen kan de kwaliteitskring afdelingsdoelstellingen bepalen zodat uiteindelijk de medewerkers persoonlijke doelstellingen kunnen bepalen. Op de manier ontstaat een keten van doelstellingen door de onderneming ook wel Policy Deployment (Tan, 2006, p. 251) genoemd. 3.2 Processen Door toepassing van Business Process Redesign (Tan, 2006, p. 265) zijn de processtappen van beide afdelingen bekeken en de processen geherstructureerd. Waar mogelijk zijn processtappen samengevoegd om zo effectief en efficiënt mogelijk te kunnen werken en het eindproduct te verbeteren met als doel te voldoen aan de wens van de (interne) klant. Door het combineren van werkzaamheden zullen naar verwachting de interne foutkosten teruggedrongen kunnen worden door tijdswinst en kostenbesparingen. Ook is bekeken of bepaalde werkzaamheden uitbesteed of geoutsourced kunnen worden (Tan, 2006, p. 273). Een aantal materieelstukken blijken inderdaad uitbesteed te kunnen worden voor onderhoud en/of keuring. Op deze manier wordt werkdruk voor de afdeling werkplaats weggenomen. 6

10 Daarnaast is besloten uit te kijken naar een ervaren monteur voor in de werkplaats ter uitbreiding van het huidige team. 3.3 Managementsysteem Het kwaliteitshandboek, de werkinstructies en registratieformulieren moeten aangepast worden aan de nieuwe processen/procedures. 3.4 Introductie in organisatie Als alle documenten aangepast zijn, wordt een informatiebijeenkomst voor de medewerkers georganiseerd om het nieuwe kwaliteitssysteem te introduceren. Het nieuwe handboek en de nieuwe procedures, werkinstructies en registratieformulieren worden gepresenteerd en verspreid in de organisatie. Ook wordt het planmatig werken geïntroduceerd, het werken volgens de vastgestelde processen/procedures. Niet meer je ding doen, maar vanuit een vooraf vastgesteld plan te werk gaan daarbij de processen/procedures volgend en waarbij afwijkingen op processen/procedures vastgelegd worden om uiteindelijk te komen tot kwaliteitsverbetering binnen het bedrijf. Het continu verbeteren van kwaliteit verlangt inzet van de medewerker. Het toepassen van een kwaliteitsbeleid met de nodige wijzigingen zal een verandertraject in gang zetten. De medewerkers zullen moeten omschakelen van een activiteitengerichte naar een procesgerichte organisatie. De werknemers zullen tijd nodig hebben om aan de nieuwe situatie te wennen. Als gevolg van dit verandertraject zal in de loop van de tijd een cultuurverandering plaatsvinden bij de medewerkers van het bedrijf. 7

11 4. Borging van het kwaliteitssysteem Nu we een effectief kwaliteitssysteem geïmplementeerd hebben, willen we natuurlijk ook dat de kwaliteit beheerst en continu verbeterd wordt. We streven naar Total Quality Management (Tan, 2006, p. 138). TQM richt zich op voortdurende en geleidelijke verbetering van het bedrijf c.q. de afdeling(en). Alle medewerkers voelen zich betrokken bij de continue verbetering van processen. Het gekozen kwaliteitssysteem moet borgen dat uitgevoerde werkzaamheden voldoen aan de afspraken gemaakt met klant. Voor wat betreft het onderhoud van het materieel moet het systeem borgen dat wordt voldaan aan de geldende keuringstermijnen. Doordat we met klanten te maken hebben van wie de wensen blijven veranderen, zullen de afdelingen moeten blijven afstemmen op verwachtingen van zowel externe als interne klanten om de klant tevreden te houden. Medewerkers moeten zich direct verantwoordelijk voelen voor kwaliteit. Er mag geen eilandjescultuur heersen, er moet afdelingsoverschrijdend gedacht worden. Daarnaast zullen gegevens verzameld, gemeten en geanalyseerd moeten worden. Er wordt continu gekeken naar procesverbetermogelijkheden, maar ook naar andere verbetermaatregelen. Zodra doelstellingen niet bereikt worden, worden zij bijgestuurd. Om het proces te beheersen wordt één persoon verantwoordelijk gemaakt voor zowel het plannen van de werkzaamheden als het plannen van onderhoud en keuringen materieel. De keuringsrapporten worden op 1 plaats in het bedrijf bewaard en er vindt periodieke controle door plaats. Ook vindt frequent overleg plaats tussen planning & werkvoorbereiding en materieelbeheer om activiteiten af te stemmen en informatie uit te wisselen. Om de gegevens te beheersen is gekozen voor sturende beheersing (Tan, 2006, p. 283) ofwel corrigeren tijdens het proces. Op deze wijze ontstaan zo min mogelijk afwijkingen. De afwijkingen die nog wel ontstaan worden geregistreerd in de afwijkingsregistratie. Naast afwijkingen worden ook verbeteringen en klachten in deze registratie opgenomen. Bij iedere afwijking worden correctieve en preventieve maatregelen genomen (Pampus, 2010, p. 149). Aan de hand van post-actie beheersing (Tan, 2006, p. 283) worden de afwijkingen geanalyseerd en kunnen verbetermaatregelen worden genomen, bijvoorbeeld aanpassing van een procedure. Een instrument om te kunnen meten is de audit. Het doel van een audit is te controleren of de werkzaamheden volgens de procedures en doelstellingen worden uitgevoerd, de zwakke plekken op te sporen en deze te verbeteren. Op het auditproces wordt de PDCA-cirkel toegepast (Tan, 2006, p. 22). Bij alle uitgevoerde activiteiten wordt het Plan Do Check Act principe toegepast. Of de verandering het gewenste effect heeft gehad wordt bepaald door de volgende prestatie-indicatoren: Communicatie; er dient maandelijks overleg te zijn tussen planning & werkvoorbereiding en materieelbeheer Tijdigheid van acties; % materieel op tijd gekeurd, % materieel < 1 maand overschrijding, % materieel > 1 maand overschrijding Doorlooptijd: kleine opdrachten dienen binnen twee weken na opdracht te zijn uitgevoerd. Daarnaast worden de verzamelde gegevens uit de diverse registraties en audits geanalyseerd. Uit deze resultaten van de prestatie-indicatoren en de analyse komen verbeterpunten voort die weer toegepast worden in het kwaliteitssysteem waarmee de cyclus van continue verbetering weer opnieuw begint. 8

12 Bijlage 1 Literatuuroverzicht Dr. Ir. D.S. Tan, Kwaliteitsmanagement in balans, 2006, ThiemeMeulenhoff, ISBN Bernadette van Pampus, Kwaliteitsmanagement, een praktische handleiding voor de invoering van kwaliteitszorg, 2010, Boom Lemma uitgevers, ISBN Ton Wentink, Kwaliteitsmanagement, bedrijfsvoering en organisatieontwikkeling, 2005, Boom Lemma uitgevers, ISBN Website xxxxxxxxxxxxx Bedrijfsplan xxxxxxxxxxxxxxx, Kwaliteitshandboek xxxxxxxxxxxxxxxxxx, versie

13 Bijlage 2 Bron: Kwaliteitshandboek xxxxxxxxxxxxxxxxx versie

14 Bijlage 3: Implementatieplan verbetering kwaliteitssysteem afdeling Planning en Materieelbeheer Activiteiten week Uitgevoerd door Fase 1: Kwaliteitsbeleid Kwaliteitsbeleid opstellen Doelstellingen vastleggen Prestatie-indicatoren vastleggen + man + man + man Fase 2: Draagvlak creëren Introductie kwaliteitsbeleid Weerstand tegen verandering wegnemen Betrokkenheid medewerkers vergroten dmv workshop Oprichten kwaliteitskring Afdelingsdoelstellingen vastleggen Prestatie-indicatoren vastleggen + man Medew Medew Medew Medew Fase 3: Processen/procedures Processen inventariseren Processen beoordelen Processen herstructureren Processen/procedures beschrijven Procedures vergelijken met ISO 9001:2008 norm Procedures waar nodig aanpassen aan ISO 9001:2008 norm + kwal.kring + kwal.kring + kwal.kring Fase 4: Managementsysteem Kwaliteitshandboek aanpassen Procedures herschrijven Werkinstructies aanpassen Registratieformulieren aanpassen Fase 5: Introductie definitief plan Informatiebijeenkomst medewerkers Introductie nieuw kwaliteitsmanagementsysteem Introductie planmatig werken Implementatie nieuw handboek Implementatie nieuwe procedures Implementatie nieuwe werkinstructies Implementatie nieuwe registratieformulieren + man 11