HRM in tijden van verandering

Transcriptie

1 HRM in tijden van verandering Maart 2014 Dit 3-luik is ontwikkeld door: Postbus LA Tilburg T Statenlaan RX Tilburg I 1

2 Inhoud 1. INLEIDING IS DE HEERSENDE BEDRIJFSCULTUUR BARRIÈRE OF HEFBOOM VOOR VERANDERING?... 4 FAMILIECULTUUR OVERHEERST... 4 ONDERNEMENDE EN INNOVATIEVE CULTUUR WENSELIJK... 5 TREKKERSROL MANAGEMENT... 5 MEER INFORMATIE? BETROKKEN EN BEVLOGEN WERKNEMERS DOOR EEN KRACHTIGE, GEDRAGEN MISSIE... 6 TWEE SCENARIO S... 6 PRAKTIJK... 6 EEN GOEDE VISIE EN MISSIE HEBBEN AANTREKKINGSKRACHT EXTERN ÉN INTERN... 7 HOE TE KOMEN VAN SCENARIO 1 NAAR MEER INFORMATIE? KLAAR VOOR DE TOEKOMST! OP WEG NAAR EEN LERENDE ORGANISATIE LEREND ORGANISEREN... 9 CULTUURVERANDERING... 9 TRIAL EN ERROR ALS LEERCULTUUR... 9 KENNIS CREËRENDE ORGANISATIE LEREN VAN FOUTEN HOMOGEEN PERSONEELSBESTAND REMT INNOVATIE CONCLUSIE MEER INFORMATIE?

3 1. Inleiding Cubiss doet al diverse jaren medewerkersonderzoek bij bibliotheken in heel Nederland. Op basis van een meta-analyse van deze onderzoeken zien wij een aantal interessante ontwikkelingen in het (personeels)beleid dat bibliotheken voeren. Drie trends uit deze onderzoeken worden in een HR perspectief geplaatst en besproken: Het effect van een familiecultuur Hoe zorg je voor betrokken en bevlogen medewerkers De lerende organisatie In dit document zijn de drie artikelen gebundeld. Eerder zijn zij ook in losse vorm gepubliceerd op de website van Cubiss en het Bibliotheekblad. Met deze reeks willen we iedereen (managers én medewerkers) inspireren en dagen we jullie uit om te reflecteren op de eigen werksituatie en jouw rol daarin. Reacties zijn dan ook van harte welkom op adres of neem contact op met één van beide auteurs. Marinka Koppejan, Sr Adviseur HRM Cubiss ) Liesbeth van Weert, Sr Adviseur Onderzoek Cubiss Hans Klink, Sr Adviseur HRM Cubiss 3

4 2. Is de heersende bedrijfscultuur barrière of hefboom voor verandering? Bedrijfscultuur is een terugkerend onderwerp bij medewerkersonderzoek. Voor een meerderheid van de medewerkers (58%) zijn een goede sfeer en prettige collega s dé belangrijkste redenen om bij hun bibliotheek te (blijven) werken. Een andere reden is de zorgzame, mensgerichte aanpak die in de meeste bibliotheken geldt. Zo is er veel oog voor de privésituatie van medewerkers en is er volop ruimte voor inspraak en persoonlijke wensen. Familiecultuur overheerst Uit bovenstaande kenmerken blijkt dat binnen de branche de zogenaamde familiecultuur heersend is. Familiecultuur is één van de vier hoofdculturen die binnen een organisatie worden onderscheiden volgens het OCAI model van Quinn 1 (zie figuur 1). Een organisatie met een familiecultuur wordt bijeengehouden door loyaliteit en traditie. De betrokkenheid is groot. Men hecht grote waarde aan onderlinge samenhang en moreel. De bijbehorende leiderschapsstijl is die van mentor of vaderfiguur. Figuur 1: Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) van R. Quinn Een valkuil binnen deze organisatiecultuur zit in een te ver doorgevoerde mentorrol vanuit het management. Dit uit zich in de praktijk door een managementteam dat het als haar taak ziet om voor elk organisatieprobleem met een oplossing te komen. In feite neemt de leidinggevende daarmee de verantwoordelijkheid van de medewerkers over. Alle goede bedoelingen ten spijt, dit zorgt ervoor dat medewerkers liever afwachten dan zelf initiatief nemen 2. Zij worden niet aangesproken op hun kwaliteiten en verantwoordelijkheden, terwijl leidinggevenden zich teveel bezig houden met het bedenken van oplossingen voor problemen van anderen. Beide partijen houden elkaar als het ware 1 OCAI model (Organizational Culture Assessment) van Robert Quinn en Kim Cameron 2 Jaspers H. (2012). Anderen stimuleren en jezelf motiveren. 4

5 gevangen in een patroon van verwachtingen over de ander. Bij leidinggevenden ontstaat het gevoel dat medewerkers weinig initiatief tonen en dat ze verwachten dat het management wel met oplossingen komt. Medewerkers daarentegen mopperen over gebrek aan mogelijkheden voor zelfontplooiing en uitdagend werk. Kortom: beide partijen zijn ontevreden met de ontstane situatie en men spreekt van een kloof tussen management en medewerkers 3. Ondernemende en innovatieve cultuur wenselijk De huidige ontwikkelingen in de branche vragen van bibliotheken echter om een meer ondernemende en innovatieve cultuur. Of, om in termen van het OCAI model te blijven, is een verschuiving in de richting van advocatie en markt cultuur noodzakelijk (zie figuur 1). Externe positionering is van levensbelang voor het voortbestaan van de organisatie. Als eerste stap is een gedeelde sense of urgency voor vernieuwing van het bibliotheekwezen hierbij noodzakelijk. Deze werkwijze vraagt echter om een andere rol van leidinggevenden. In plaats van mentoren of vaderfiguren zijn leidinggevenden nodig die anderen stimuleren. Met stimuleren bedoelen we hier aansluiten op wat anderen nodig hebben om te groeien in hun zelfstandig functioneren 4. Stimulatoren doen, denken, voelen en werken samen met de ander. Niet top-down, maar horizontaal managen is het uitgangspunt. In de ideale situatie gaan management en medewerkers met elkaar in gesprek over de veranderende toekomst en levert ieder hier vanuit zijn of haar eigen perspectief zijn aandeel in. Vertrouwen hebben in en ruimte geven aan medewerkers is hierbij noodzakelijk. Immers, in organisaties met een hoge mate van onderling vertrouwen delen mensen kennis met elkaar 5. Ook bevordert vertrouwen de samenwerking. En juist door samen te werken en kennis te delen, komen ieders kennis en kunde optimaal tot hun recht. Er ontstaat een krachtig wij-gevoel. Volberda en Bosma spreken in dit kader van dynamisch of informeel managen. Hieronder verstaan zij een houding die de autonomie van medewerkers respecteert en die hen inspireert en motiveert om te experimenteren, te leren en verantwoordelijkheid te nemen. Dynamische managers weten medewerkers te vinden en in te zetten. Zij bieden ruimte om vaardigheden van onderop te laten ontstaan, op initiatief van en aansluitend bij de behoeften van medewerkers. Dit betekent overigens niet dat iedereen maar kan doen wat hij/zij goed acht. Het management is en blijft verantwoordelijk voor het bepalen van de strategische koers. Trekkersrol management Het management heeft dus een trekkersrol bij het creëren van een innovatief klimaat. Zij moeten dit willen, voelen en begrijpen, alvorens het verder zal worden opgepakt binnen de organisatie. Lukt dit, dan snijdt het mes aan twee kanten: de organisatie boort verborgen talent aan en de medewerkers krijgen ruimte om zich te ontplooien en nieuwe uitdagingen binnen hun werk te ontdekken. De weg naar verbeterde of nieuwe producten en diensten ligt voor deze organisaties open. De moeite van het proberen waard, toch? Meer informatie? Wil je weten wat de specifieke bedrijfscultuur in jouw organisatie is, neem dan eens vrijblijvend contact met ons op. Wij beschikken over de mogelijkheid om deze test digitaal aan te bieden en te analyseren. Dit kan als onderdeel van een breder medewerkersonderzoek, maar een losse meting is ook mogelijk. Vindt je dit interessant, neem dan vrijblijvend contact met ons op. 3 Patricia van Ryck, Kloof tussen management en werkvloer? Bibliotheekblad 8, Jaspers H. (2012). Anderen stimuleren en jezelf motiveren. 5 Volberda, H. en M. Bosma (2011). Innovatie 3.0, Slimmer managen, organiseren en werken. 5

6 3. Betrokken en bevlogen werknemers door een krachtige, gedragen missie Twee scenario s Scenario 1: Bibliotheek X stelt de Mediabar 6 op in het kader van een pilot. De bar staat opgesteld in één van de vestigingen en een bezoeker vraagt naar het doel van al deze nieuwe snufjes in de bibliotheek. De medewerker in de front-office legt uit dat de klant alle aanwezige apparaten mag proberen. Het is een proef die drie maanden gaat duren. Er zijn geen kosten aan verbonden en u kunt er allerlei informatie op vinden. Probeert u het maar eens. Voegt ze er enthousiast aan toe. Scenario 2: ook Bibliotheek Y heeft de Mediabar opgesteld in één van de vestigingen en ook hier is er een bezoeker die wil weten waar dit toe dient. De medewerker in de front-office begint geanimeerd te vertellen: Eén van de doelstellingen van onze bibliotheek is om mensen zo goed mogelijk te helpen met het vinden van informatie. Dat doen we niet alleen door het aanbieden van boeken. We vinden het ook belangrijk om mensen te helpen wegwijs te worden met verschillende nieuwe manieren van informatie vergaring. Vandaar dat we deze testopstelling hier hebben staan. Op deze manier kunt u deze apparaten eens proberen, kijken wat het inhoudt en of het iets voor u is. Zal ik eens wat laten zien?. Praktijk Beide scenario s komen we tegen in de praktijk. Helaas zien we dat in veel gevallen een reactie zoals in scenario 1 vaker voorkomt dan die in scenario 2. Medewerkers zijn vriendelijk en behulpzaam, echter de informatie is vooral praktisch van aard. Het hoe en waarom van een nieuwe initiatief wordt zelden overgebracht. Dit ligt niet zozeer aan de individuele medewerker. Grote kans dat niet alle medewerkers in de front-office weten waarom er gekozen is voor bijvoorbeeld een Mediabar. Het komt er in feite op neer dat intern niet of nauwelijks gesproken wordt over de veranderende rol van de bibliotheek binnen de veranderende samenleving en welke consequenties dit heeft op de dienstverlening en (het aanbod van) producten. Uit de gesprekken die Cubiss begeleidt tijdens focusgroepen en bij presentaties van onderzoeksrapportages aan directies en management, valt ons op dat communicatie zowel intern als extern vooral praktisch van aard is. Het gaat over het afstemmen van roosters, het uitwisselen van informatie over nieuwe aanwinsten of het uitrollen van een nieuwe activiteit voor de boekenweek. Allemaal nodig, want deze praktische zaken zorgen ervoor dat alles op rolletjes loopt. Maar behalve dergelijke praktische zaken is het van tijd tot tijd nodig om stil te staan bij de vraag Waar doen we het voor?. Welke rol wil de bibliotheek als maatschappelijke organisatie spelen? Wat betekent dat voor de 6 De Mediabar is meer dan een fraai vormgegeven eigentijds meubel, ontwikkeld door Cubiss. Op de bar staan uiteenlopende actuele digitale apparaten die bibliotheekbezoekers kunnen proberen en bekijken Het biedt bezoekers van bibliotheken de mogelijkheid kennis te maken met nieuwe media en het biedt bibliotheken de mogelijkheid de expertise en dienstverlening op het gebied van mediawijsheid concreet op de kaart zetten. Meer informatie: 6

7 keuzes die je dan gaat maken? Het is belangrijk dat in de organisatie over dergelijke vragen wordt nagedacht en gediscussieerd 7. Een goede visie en missie hebben aantrekkingskracht extern én intern Het hebben van een missie en visie is hierbij niet voldoende. Vaak zijn deze er wel, maar ze worden niet geleefd. Ze sieren een paar alinea s in het jaarverslag, maar zelden worden ze aangehaald op een vergadering of werkoverleg. In veel gevallen gaat het om dode woorden. Toch kunnen een goed doordachte missie en visie veel toevoegen aan een organisatie. Zoals het voorbeeld aan het begin van dit stuk laat zien, helpt het om zaken in een duidelijke context te plaatsen. Een goede visie en missie maken duidelijk waar een organisatie voor staat en dat is plezierig voor de klant, die weet waar hij aan toe is. Maar ook voor de organisatie biedt het een helder kader. Keuzes rondom nieuwe producten en diensten worden idealiter bekeken vanuit het perspectief van deze visie en missie; Past dit bij ons?. Overigens geldt dit ook voor individuele medewerkers. Zij zullen hun intrinsieke motivatie regelmatig moeten vergelijken met de organisatiedoelen. Uit overzichtscijfers van 6 jaar medewerkersonderzoek, uitgevoerd door Cubiss bij bibliotheken, blijkt dat voor de meeste medewerkers werkomgeving (o.a. sfeer en collega s) en inhoud van het werk de twee belangrijkste factoren van het werk zijn. Door de maatschappelijke veranderingen zie je beide factoren veranderen. De werkomgeving is veranderd door de invoering van zelfbediening en het alleen werken in een vestiging. De inhoud van het werk verandert door een nieuwe rol in de samenleving: niet het uitlenen van materialen staat centraal maar het stimuleren van actief burgerschap door het mediawijs en digitaal vaardig maken van burgers. Voor individuele medewerkers spelen dus vragen als: vind ik het nog wel leuk nu ik zelf op de klant moet afstappen? nu ik met minder collega s op het rooster sta? Dit houdt in dat medewerkers, net als organisaties, ook regelmatig moeten bekijken of ze nog op het goede (eigen) pad zitten. Ze dienen zich regelmatig de volgende vragen te stellen: waarom werk ik eigenlijk? volg ik mijn diepste verlangen of word ik geremd door angst? wat is mijn persoonlijke visie op werk? Medewerkers kunnen zelf met deze vragen aan de slag maar kunnen ook gestimuleerd worden door hun leidinggevende om hierover na te denken, bijvoorbeeld tijdens het functionerings-/ontwikkelingsgesprek 8. Onderzoek van de Universiteit van Utrecht 9 stelt dat het hebben van een duidelijke, breed gedragen missie de betrokkenheid en bevlogenheid van medewerkers sterk vergroot. Natuurlijk moet er bij iedereen brood op de plank komen, maar mensen willen ook dat hun werk bijdraagt aan een groter geheel. Dit geldt zeker voor werknemers in de publieke sector. In een snel veranderende omgeving als de onze is het van belang om mee te kunnen bewegen, maar wel vanuit een duidelijk, eigen beleid. Medewerkersonderzoek van Effectory 10 toont aan dat medewerkers best nieuwe of andere werkzaamheden voor hun rekening willen nemen. Voorwaarde is echter dat voor hen duidelijk moet zijn waarom dit nuttig is. Inzicht in het brede plaatje van de organisatie (waartoe zijn wij op aard?) helpt daarbij. Ook van belang is dat als medewerkers zich bewust zijn van hun persoonlijk visie en pad ze een keuze kunnen maken of het pad van de bibliotheek nog wel het pad is dat zij willen bewandelen. Het E. Verbeek Employee Engagement in de publieke sector. Betrokken en bevlogen werknemers in tijden van verandering Universiteit Utrecht, juli

8 blijkt dat als de persoonlijke visie van medewerkers aansluit op de visie van de organisatie, de bezieling toeneemt en daar doe je het uiteindelijk toch voor?! Hoe te komen van scenario 1 naar 2 Terug naar de twee scenario s aan het begin van het artikel. We zagen twee keer dezelfde situatie maar twee verschillende manieren om ermee om te gaan. In beide gevallen zagen we een behulpzame, klantvriendelijke medewerker. Toch was er ook een duidelijk verschil en spreekt het tweede scenario verreweg het meest aan. Het wordt je als bezoeker meteen duidelijk hoe je deze nieuwe mogelijkheid moet duiden binnen je vertrouwde bibliotheek. Of je het nu wel of niet gaat gebruiken, de indruk die achterblijft is dat de bibliotheek goed nadenkt over hoe zij je het beste van dienst kan zijn. In het eerste scenario is de Mediabar geen onderdeel van de dienstverlening van de bibliotheek en wordt die gezien als een vreemde eend in de bijt. Maar hoe zorg je er nu voor dat medewerkers het héle verhaal gaan vertellen en daarmee de bibliotheek in de breedte sterker uitdragen? Stappen hierin zijn: Vertaal je visie en missie (bedrijfsfilosofie) in een kernachtige zin/slogan die uitdrukt waartoe de bibliotheek op aard is (als voorbeeld Disney: where dreams come true). Dit maakt de visie en missie behapbaar en concreet. Betrek deze kernachtige zin/slogan bij alles wat je bedenkt en blijf er uitleg aan geven. Doe dit niet alleen op management niveau, maar juist ook op de werkvloer. Dit maakt en houdt de visie en missie levendig. Zelfreflectie op je intrinsieke motivatie. Hierdoor wordt duidelijk of je gemotiveerd en gepassioneerd bent en blijft om achter de visie en missie te staan. Met elkaar in gesprek blijven. Hierdoor wordt duidelijk of de intrinsieke motivatie van de werknemer aangesloten blijft bij de visie en missie van de werkgever (en andersom). Meer informatie? Visie en missie geven aan organisaties; daar begeleidt Cubiss graag bij. Onze adviseurs bieden onder andere beleidsondersteuning en hulp bij organisatie ontwikkeling. Dit kan gaan om begeleiding bij het schrijven van beleidsplannen, maar zij zijn ook inzetbaar bij leer-, ontwikkel- en verandervraagstukken voor teams en individuele medewerkers. 8

9 4. Klaar voor de toekomst! Op weg naar een lerende organisatie. De omgeving waarin de bibliotheken moeten bewegen verandert snel en voortdurend. Blijvend kunnen inspelen op de veranderende omgeving doet een sterk beroep op het lerend vermogen van mens en organisatie. Alleen door te blijven ontwikkelen en vernieuwen blijven organisaties immers levensvatbaar. Lerend organiseren Veel bibliotheekorganisaties zijn van oudsher klassiek georganiseerd. Aan het roer staat een directeur, daaronder de aansturende managementlaag en tenslotte de uitvoerende partij, onderverdeeld in front- en backoffice. Beslissingen worden genomen op het niveau van directie en management. De medewerkers binnen de front- en backoffice voeren uit. Het handelen van medewerkers wordt gestuurd via afgebakende en allesomvattende functiebeschrijvingen en gestandaardiseerde werkprocessen. Men is geneigd zekerheid te zoeken in regels en protocollen. Bureaucratisch ingerichte organisaties kunnen echter vaak niet actief reageren op snelle veranderingen in de omgeving en lopen vroeg of laat vast 11. Tijd om het anders te doen, tijd voor lerend organiseren. Cultuurverandering Dit vergt echter een omslag in denken en handelen van de organisatie, zeg maar gerust een cultuuromslag. Zoals we in ons vorige artikel lieten zien, is een eerste vereiste voor verandering het hebben van een heldere visie en missie 12. Welke doelen stelt de bibliotheek op middellange termijn en wie zijn haar klanten? Welke kwaliteiten zijn nodig en hebben we die in huis? Met behulp van strategische personeelsplanning wordt een beeld geschetst van de huidige en de wenselijke organisatie in termen van benodigde menskracht. Een onmisbaar instrument om organisatiedoelen te realiseren, maar strategische personeelsplanning an sich leidt niet tot gedragsverandering. Parallel aan dit proces zal er een leercultuur op gang moeten komen. Trial en error als leercultuur Maar wat is een leercultuur en wat vraagt lerend organiseren van een organisatie? Leren is vaak een proces van trial en error: je loopt ergens tegenaan waar je ontevreden over bent en je bedenkt een alternatief. Door dit in praktijk te brengen merk je of het alternatief werkt. Zo niet dan zoek je verder. Het uiteindelijke resultaat is een verandering van gedrag. Essentieel in dit leerproces zijn reflectie op je eigen gedrag en het hebben van zelfkennis. Feedback van collega s kan daarbij helpen. Niet voor niets wordt in het medewerkersonderzoek dat Cubiss uitvoert onder bibliotheken steeds vaker onderzocht in hoeverre sprake is van een feedbackcultuur. Uit de resultaten komt vaak naar voren dat mensen een drempel ervaren bij het geven van feedback. Men wil graag feedback ontvangen, maar vindt het lastig om te geven. Deels komt dit door de sterke familiecultuur die in veel bibliotheken de heersende bedrijfscultuur is, zoals we al bespraken in ons eerste artikel van dit drieluik Wierdsma, A. en Swieringa, J. (2011). Lerend organiseren en veranderen. 12 Klink, H. en van Weert, L (Cubiss, 2013). Waar doen we het voor? Betrokken en bevlogen werknemers door een krachtige, gedragen missie. 13 Koppejan, M. en van Weert, L. (Cubiss, 2013). Is de heersende bedrijfscultuur barrière of hefboom voor verandering? 9

10 Kennis creërende organisatie Maar naast het leren als individu doelen we in dit artikel vooral op het leren als organisatie. Dit kan alleen plaats vinden door interactie tussen de verschillende mensen in de organisatie. Het individueel leren van de mensen in de organisatie is een vereiste, maar een organisatie leert pas als de gedragsverandering van het ene individu effect heeft op het gedrag van andere individuen 14. Het model van de kennis creërende organisatie van Nonaka en Takeuchi 15 laat zien dat het om een cyclisch en dynamisch proces gaat. Door samen te werken aan een probleem of opdracht ontstaat automatisch kennisoverdracht. Door het combineren van de individuele kennis van medewerkers ontstaat nieuwe kennis. In figuur 1, een grafische weergave van het model, wordt dit verbeeld door de stap van socialisatie naar externalisatie. Kennis van het individu wordt gedeeld met de groep, waarna ieder vanuit zijn eigen perspectief weer unieke nieuwe kennis maakt (combinatie stap). Zo gaat dit steeds rond. Figuur 1: het model van Kennis creërende organisatie van Nonaka and Takeuchi Volgens de theorie van Nonaka en Takeuchi vindt leren dus veelal werkenderwijs plaats. Wierdsma en Swieringa onderschrijven dit. Het leerproces is gekoppeld aan het werkproces. Een werkplek is tevens een leersituatie en een taak is een oefening. In lerende organisaties wordt met elkaar gewerkt en van en met elkaar geleerd. Een belangrijk middel voor de onderlinge interactie is de dialoog. Door met elkaar in gesprek te gaan over problemen en/of tegenstellingen ontstaan nieuwe, gedeelde inzichten. Daarbij is niet alleen feedback van degene met wie je werkt essentieel. Een lerende organisatie vraagt ook feedback aan degene voor wie zij werkt, namelijk haar klanten. De lerende organisatie is dan ook een vraaggestuurde organisatie. 14 Wierdsma, A. en Swieringa, J. (2011). Lerend organiseren en veranderen. 15 Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995), The knowledge creating company: how Japanese companies create the dynamics of innovation, New York: Oxford University Press, p. 284, ISBN

11 Leren van fouten Hoe zorg je nu voor een lerend klimaat binnen de organisatie? Belangrijke randvoorwaarden voor een lerende organisatie zijn ruimte voor experiment en ruimte om te falen. Vooral dat laatste is leerzaam. Juist als dingen misgaan, wordt er veel geleerd. Er moet dan extra goed worden nagedacht over een passende oplossing en dat vereist flexibiliteit en inventiviteit. Dit alles impliceert dat er sprake moet zijn van een veilige (leer)omgeving. Een falend experiment mag niet automatisch leiden tot een negatieve beoordeling, want dan zal er van innovatie en leren weinig terecht komen. De rol van leidinggevenden is hierbij cruciaal. Een goede leidinggevende verdiept zich in de competenties en vaardigheden van zijn medewerkers en stimuleert hen om deze capaciteiten in te zetten. Daarnaast is de leidinggevende een belangrijke sparringpartner in het proces van reflectie en heeft hij een voorbeeldfunctie. Bij bibliotheken wordt veel energie gestoken in bewust leren. Daarmee wordt bedoeld dat je beseft dat je bezig bent met leren. Deze vorm speelt zich vaak af in klaslokalen of op cursussen. Nadeel van deze methodiek is dat men terug in de praktijk vaak geen ruimte heeft om te experimenteren met het geleerde en te reflecteren. De nieuw opgedane kennis wordt geparkeerd en men gaat door op de bekende weg. Bovendien zijn opleidingen vaak alleen maar gericht op het verbeteren van het handelen van een individu. Niet op het verkrijgen van collectieve nieuwe, gedeelde inzichten. Homogeen personeelsbestand remt innovatie Zoals we hierboven al aangaven, gebeurt het meest doeltreffende leren informeel en onbewust, gewoon op de werkvloer, door samen met een probleem aan de slag te gaan. Dit informeel leren levert het beste resultaat als er binnen de organisatie een variëteit aan kennis en competenties aanwezig is. Een moeilijkheid op dit vlak is de beperkte in-, door- en uitstroom van medewerkers binnen de bibliotheeksector. De instroom daalt al jaren en hoewel de uitstroom de laatste jaren groter is dan de instroom, wordt vertrekkend personeel veelal niet vervangen of vervangen door oproep- of uitzendkrachten 16. Dit heeft ertoe geleid dat er binnen de bibliotheeksector nauwelijks sprake is van diversiteit binnen het personeelsbestand. Jongere medewerkers, tussen de 25 en 40 jaar, die over vaardigheden beschikken die passen bij de nieuwe rol van bibliotheken, zijn binnen de bibliotheeksector duidelijk in de minderheid. De homogene samenstelling van het personeelsbestand zorgt ervoor dat synergie tussen verschillende individuen ontbreekt, wat remmend werkt op het leeren innoveervermogen van de sector. Conclusie Kies je als organisatie voor het creëren van een leercultuur dan wordt er een proces in gang gezet dat tijd en geduld vergt. Overigens hoeft dit niet direct te betekenen dat de hele organisatie moet worden omgegooid. Ook zonder al te ingrijpende wijzigingen kan een organisatie al kleine, maar belangrijke stappen zetten op weg naar een lerende organisatie. Een voorbeeld daarvan is het bundelen van expertise vanuit verschillende afdelingen in één projectgroep. Of het samenstellen van expertteams waarin medewerkers vanuit verschillende (bibliotheek)organisaties betrokken zijn. Een goed voorbeeld is ook met collega s samenwerken volgens het meester-gezel principe, maar dan zonder senioriteit daaraan te koppelen. De rol van meester en gezel verspringt continue van de één op de ander en afhankelijk van de situatie brengt ieder zijn unieke kennis en skills in ter lering voor de ander. De belangrijkste voorwaarde voor een leercultuur is dat er ruimte is om fouten te maken en opnieuw te beginnen. Alleen dan ontstaat er bij management en medewerkers mentale ruimte om veranderingen aan te gaan. 16 Stichting BibliotheekWerk (2013). De arbeidsmarkt van openbare bibliotheken in kaart gebracht. 11

12 Meer informatie? Wil je verder geïnspireerd worden of ben je benieuwd hoe het gesteld is met de leercultuur in jouw organisatie, neem dan eens een kijkje op de website Excelleren.nu van het MKB ( en doe de test. Heb je behoefte aan advies of hulp bij het verbeteren van de leeromgeving in jouw organisatie, neem dan vrijblijvend contact met ons op. 12