KLEIN BINNEN GROOT. Vivaan/DeLimes ZuidOost. 10 april 2015

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "KLEIN BINNEN GROOT. Vivaan/DeLimes ZuidOost. 10 april 2015"

Sonja Thys
8 jaren geleden
Aantal bezoeken:

1 1 KLEIN BINNEN GROOT Vivaan/DeLimes ZuidOost 10 april 2015

2 GROTE ORGANISATIES EN DAN? 2 Enkele observaties: Probleem met grote organisaties is dat ze zijn opgebouwd/ontstaan uit veel kleinere onderdelen Basisvraag is: hoe aan te sturen? Centraal of decentraal? Centraal is meer Anglo-Amerikaans, decentraal meer Rijnlands/Europees Decentraal is zelfsturing door teams populair, maar wat is zelfsturing? En hoe zijn teams opgebouwd? Interessante vragen, die al veel eerder speelden bij militaire organisaties want dit waren (en zijn) de grootste organisaties die wij kennen

is: hoe aan te sturen? Centraal of decentraal?

3 WAT ZIJN DE UITDAGINGEN VOOR DE TOEKOMST? 3 Enkele uitdagingen: In de eerste plaats zal meer dan in het verleden van medewerkers en organisaties verwacht worden dat zij nauw inspelen op de wensen van de klanten en dat de back office dienend is aan de front office. In de tweede plaats wil men organisatieonderdelen kleinschaliger en flexibeler maken, we spreken van klein binnen groot. In de derde plaats wordt het samenwerken met andere partijen, zeker in het kader van de participatiemaatschappij, steeds belangrijker, we spreken over multifunctionele teams. In de vierde plaats zullen er steeds meer netwerkachtige constructies gaan ontstaan rondom klanten. We verwijzen wederom naar de ontwikkelingen op het terrein van de participatiemaatschappij. We spreken van netwerken.

dienend is aan de front office. In de tweede plaats wil men organisatieonderdelen kleinschaliger en flexibeler maken, we spreken van klein binnen groot.

4 EN WAT ZIJN TEAMS? 4 Teams kennen vele verschijningsvormen monodisciplinair team binnen organisatie monodisciplinair team buiten organisatie multidisciplinair team binnen organisatie multidisciplinair team buiten organisatie multidisciplinair team buiten organisatie opgebouwd uit medewerkers meerdere organisaties afhankelijk vraag in samenstelling wisselend multidisciplinair team buiten organisatie opgebouwd uit medewerkers meerdere organisaties Bij welk team werkt u? Het ene team is makkelijker te organiseren dan het andere

multidisciplinair team binnen organisatie multidisciplinair team buiten organisatie multidisciplinair team buiten organisatie

5 TEAMS, WAAR ZIT HET GEHEIM? 5 Uitgangspunt Pruisen na slag bij Jena (1805): Het slagveld is een chaos Elke ambitie voor een centrale aansturing moet men laten varen ->Verantwoordelijkheden laag in de organisatie bij zelfstandige eenheden Besturingsconcept: Aufragstaktik (von Moltke, maar ook De Jomini) Leidt tot missiegeoriënteerdheid: Führen durch Aufträge In tegenstelling tot ordergeoriënteerdheid: Befehlstaktik (lees: planning & control) Kenmerken: Chaos is de natuurlijke toestand, men moet leren omgaan met onzekerheden Chaos biedt veel mogelijkheden ( the fog of war ) Als er geen chaos is dan creëert men die om de tegenstander uit balans te halen

laag in de organisatie bij zelfstandige eenheden Besturingsconcept: Aufragstaktik (von Moltke, maar ook De Jomini) Leidt tot missiegeoriënteerdheid: Führen durch

6 ZELFSTANDIGHEID ÉN SAMENWERKING 6 In dit nieuwe concept benadrukte von Moltke twee belangrijke tegenstellingen: Zelfstandigheid Samenwerking Samenwerking werd vertaald in het principe van de Verbundene Waffen: Immers een legerorganisatie is functioneel opgebouwd: Infanterie (n.b. de boeren) Cavalerie (n.b. de adel) Artillerie Genie -> LEREN SAMENWERKEN, LEIDT TOT EEN DIEPGAANDE CULTUURWIJZIGING

Verbundene Waffen: Immers een legerorganisatie is functioneel opgebouwd: Infanterie (n.b. de boeren) Cavalerie (n.

7 SAMENWERKING OP TEAMNIVEAU 7 Duitse opvattingen: Heldere, gedocumenteerde visie wat je over en weer verwacht Grote mate van eigen verantwoordelijkheid binnen heldere kaders Nadruk op team/teambuilding Nadruk op sociale cohesie Toepassing assessment, psychologie Aanpassingen opleidingsprogramma s op basis evaluaties Introductieprogramma aan het front voor nieuwe soldaten die na hun gezamenlijke opleiding als team naar het front reisden

cohesie Toepassing assessment, psychologie Aanpassingen opleidingsprogramma s op basis evaluaties

8 (ONDER)OFFICIEREN), LEES (TEAM)LEIDERS 8 Eisen aan officieren: (Onder)officieren verantwoordelijk voor sociale cohesie (promotiecriterium) (Onder) officieren verantwoordelijk voor het begeleiden van ondergeschikten naar persoons- en taakvolwassenheid Bewaken cultuur van samenwerking Grote mate van zelfstandigheid, nadruk op verantwoordelijkheidsgevoel (NB: Kant) Expliciet verantwoordelijk voor wederzijds respect, veiligheid en vertrouwen Goede persoonlijke verhoudingen in de verticale hiërarchie van belang Heet tegenwoordig allemaal Persoonlijk leiderschap

samenwerking Grote mate van zelfstandigheid, nadruk op verantwoordelijkheidsgevoel (NB: Kant) Expliciet verantwoordelijk voor wederzijds

9 KORTKOPPELING LEIDINGGEVENDEN 9 Zo kort mogelijke route tussen leidinggevende en team (voorbeeld: Brits/Amerikaans leger had 7 managementlagen, Duits leger 3) Voorbeeldgedrag van groot belang Being there: altijd up front opereren, het terrein kennen/voorbeeldgedrag Being there: je manschappen kennen (en zij jou!) Being there: optimale feed back, real time Vertrouwen op je team Beweglichkeit, snel denken, snel handelen Korte aanwijzingen (Aufträge), geen uitgeschreven plannen Impact = snelheid maal gewicht (altijd in de minderheid)

kennen/voorbeeldgedrag Being there: je manschappen kennen (en zij jou!

10 SAMENWERKEN IN GROEPEN: TRAINEN, TRAINEN, TRAINEN 10 In het Duitse leger lag de nadruk op zelfstandigheid en samenwerking in en tussen groepen Samenwerking werd uitvoerig getraind, natuurlijke animositeit werd voorkomen (cavalerie versus infanterie) Van leidinggevenden werd verwacht dat ze over de grenzen van hun eenheden heenstapten Nb: in de zorg wordt nooit getraind Effecten Samenwerking leidt tot een ongekende hoge resilience Samenwerking leidt tot hoog regenererend vermogen Samenwerking voorkomt dat een armed force een armed mob wordt

werd verwacht dat ze over de grenzen van hun eenheden heenstapten Nb: in de zorg wordt nooit getraind Effecten Samenwerking leidt tot

11 EINDRESULTAAT 11 "[The] record shows that the Germans consistently outfought the far more numerous Allied armies that eventually defeated them... On a man for man basis the German ground soldiers consistently inflicted casualties at about a 50 per cent higher rate than they incurred from the opposing British and American troops under all circumstances. This was true when they were attacking and when they were defending, when they had a local numerical superiority and when, as was usually the case, they were outnumbered, when they had air superiority and when they did not, when they won and when they lost" Colonel Trevor N. Dupuy in "A Genius for War", London 1977, pag. 234/235 NB: Eerste Wereldoorlog gevechtseffectiviteit 400% (!)

12 TERUG NAAR HET HEDEN: CREW RESOURDE MANAGEMENT 12 De 7 competenties van Crew Resource Management: Omgevingsbewustzijn (situational awareness): waar zijn we, wat gebeurt er? Doel of opdracht analyseren en monitoren: wat is ons doel? Assertiviteit: wordt mijn mening wel gehoord? Beslissen: wordt er een duidelijke beslissing genomen? Aanpassen: het mentaal/fysiek zich aanpassen aan veranderende omstandigheden: als het allemaal anders loopt hebben we dan nog een antwoord? Communiceren: kunnen we kort en helder met elkaar communiceren? hebben we aan een half woord genoeg? Leiden: hebben een duidelijke leider? Worden we goed geleid (wordt rekening met de hierboven genoemde punten gehouden?

Aanpassen: het mentaal/fysiek zich aanpassen aan veranderende omstandigheden: als het allemaal anders loopt hebben we dan nog een antwoord?

13 Dank voor uw aandacht

Vergelijkbare documenten

Lezing Agnietenconvent Gouda

1 Lezing Agnietenconvent Gouda 14 november 2010 Mr drs J.J. Brouwer CinC Management Consultants INLEIDING 2 Opzet: Schets van de Amerikaanse context op terrein van maatschappij, recht en wetenschap Terug