high performance 3.0

Transcriptie

1 Voorwoord Toen ik begon met mijn onderzoek naar de kenmerken van de High Performance Organisatie (HPO) had ik een aantal doelstellingen voor ogen. Ik had genoeg van al die organisaties die mij slechte service verleenden en ik hoopte te ontdekken hoe het beter kon. Ik had genoeg van al die ongetwijfeld goedbedoelde adviezen van consultants over hoe organisaties zich konden transformeren naar een HPO zonder dat ze met enig bewijs en een goede onderbouwing kwamen. Ik wilde daarom met een HPO-raamwerk komen dat een wetenschappelijk fundering heeft. Ik wist dat het schaarste wat managers hebben, hun tijd en die van hun medewerkers is. Het te ontwikkelen HPO-raamwerk moest dus niet met een hele lijst verbeteringen komen, maar alleen met die zaken die daadwerkelijk het onderscheid maken tussen matig en excellent presterende organisaties. Tot slot: het te ontwikkelen HPO-raamwerk diende praktisch bruikbaar te zijn. Managers moesten het kunnen oppakken en aanpassen aan de eigen behoefte en aan de context van hun organisatie. Ze moesten er daadwerkelijk mee aan de slag kunnen gaan. Nu, jaren later, ben ik blij dat alle doelstellingen bereikt zijn. Het HPO-raamwerk met de wetenschappelijke onderbouwing is er gekomen en er is veel enthousiasme ontstaan rondom het HPO-gedachtegoed. Eind goed, al goed toch? Nou, niet helemaal. Veel managers zijn weliswaar aan de slag gegaan met het HPO-gedachtegoed, maar dat betekent nog niet dat ze er succesvol mee zijn en dat ze er positieve verhalen over kunnen vertellen. Dat wil zeggen, tot dit moment, want met grote vreugde begroet ik het boek High Performance 3.0 van Peter Stoppelenburg. Peter heeft met High Performance 3.0 het eerste Nederlandse praktijkboek geschreven over HPO. En Peter is niet zomaar een manager. Hij is Director High Performance Organisation bij Essent N.V., een teken dat deze organisatie en Peter zelf het HPO worden en blijven zeer serieus nemen. Peter heeft zich het HPO-gedachtegoed eigen gemaakt, heeft het naar zijn hand gezet, zijn eigen sausje erover gedaan en de materie naar de context van de eigen organisatie vertaald. Precies zoals ik het altijd bedoeld heb. Het HPO-raamwerk geeft namelijk aan waaraan een organisatie aandacht moet besteden om HPO te worden; het raamwerk schrijft niet voor hoe een organisatie dat moet doen. Dat dient elke manager zelf op te pakken. Het mooie is dat Peter dat niet alleen gedaan heeft, maar daar ook graag over wil vertellen. Het woord alleen in de vorige zin kan hierbij tweedelig worden opgevat; Peter vertelt in dit boek niet alleen over zijn eigen ideeën en ervaringen, maar laat ook 7 Binnenwerk HP :36:37

2 high performance 3.0 mensen van vooraanstaande HPO-organisaties aan het woord komen. In een reeks interessante praktijkverhalen vertellen deze mensen hoe ze met het HPO-gedachtegoed bezig zijn, elke dag weer, om hun klanten zo goed mogelijk van dienst te zijn. Het interessante aan het boek High Performance 3.0 is daarnaast dat Peter ook met aanvullingen op het HPO-gedachtegoed komt. Het concept van de drie stadia op weg naar de HPO is intrigerend en maakt het mogelijk om goedbedoelde activiteiten van managers (High Performance 1.0!) te onderscheiden van een ware excellerende organisatie van wereldklasse (High Performance 3.0). De afbeelding in 2.5 is daarmee de centrale figuur van het boek. Het is een goede kapstok voor Peter om zijn acht elementen van High Performance aan op te hangen. Daarbij onderkent hij dat de meeste organisaties niet volledig HPO zijn of kunnen worden, maar dat er altijd wel onderdelen of zelfs individuen in de organisatie te vinden zijn die als excellerend gekenschetst kunnen worden. Ik hoop dat de story telling van Peter een techniek waarop hij uitgebreid ingaat en de praktische handreikingen uit eigen doos nog meer managers en organisaties zullen aanzetten om aan de slag te gaan met het HPO-gedachtegoed. Dan kijken we over een aantal jaren terug en zeggen we tegen elkaar: High Performance 3.0 heeft veel organisaties geholpen toe te treden tot de gelederen van de HPO s! Dr. André de Waal MBA Academic director Center for Organizational Performance Associate professor Maastricht School of Management Auteur van Maak van uw bedrijf een toporganisatie! 8 Binnenwerk HP :36:37

3 high performance 3.0 Soms kan een bedrijf dusdanig acuut in de problemen zitten, dat een burning platform het enige platform is dat nog redding kan bieden; dat zorgt voor veel actiegerichtheid. Maar dit zijn bedrijven met een acute overlevingsdrang, die op zo n moment niet aan High Performance zullen denken, en er ook nog wel een behoorlijk eind van afstaan. Het beste verhaal gaat uit van een push én een pull: een toekomstvisie, de spreekwoordelijke stip aan de horizon. Dit zou ik het vuurwerk willen noemen. Deze twee elementen samen zetten mensen zeker in beweging: waarom doen we het, en waar gaan we naartoe. Zowel een brandend platform ( push ) als vuurwerk ( pull ), dat zet mensen zeker in beweging. Nu duidelijk is wat High Performance is, wat het voor een bedrijf betekent en waarom het de moeite waard is om het na te streven, is het tijd geworden om te kijken wat je moet doen om High Performance te worden Een framework Toen ik zelf een transformatieprogramma opzette om een HPO te worden, had ik slechts in grote lijnen een aantal ideeën over hoe en wat we gingen doen. Ik wist niet precies wat we gingen doen, wat de focus moest zijn en hoe we high performing zouden worden. Kortom, als ik het zelf al niet helemaal wist is het duidelijk wat de andere medewerkers ervan dachten. Het was dus al vrij snel duidelijk dat we een framework nodig hadden, omdat het heel belangrijk is om alle activiteiten een zinvol kader te geven. Pas dan kun je eenvoudig focus aanbrengen, besluiten wat je wel en niet gaat doen en zien wat van mensen wordt verwacht. Mijn ervaring is dat mensen houden van frameworks omdat ze houvast bieden. Het is net zoiets als een trapleuning: je kunt best zonder, maar je gaat sneller en veiliger als je de leuning vastpakt. In 1.2 heb ik de acht elementen van het High Performance-framework waaraan op een samenhangende en geïntegreerde manier gewerkt moet worden, al opgesomd. In het volgende plaatje zijn ze nog eens gevisualiseerd. Bij High Performance moeten de werkzaamheden aan de verschillende elementen uiteindelijk in balans zijn. Dit past ook in de filosofie van systeemdenken: alles is met elkaar verbonden en een activiteit op één element van het framework heeft effect op alle andere elementen van het framework. Ik stel nu alle acht elementen wat uitgebreider voor. In hoofdstuk 3 tot en met 10 zal ik ze stuk voor stuk verder uitdiepen. 26 Binnenwerk HP :36:44

4 high performance 3.0-framework Inspirerende strategie Innovatie Mensen en winnaarsmentaliteit Klantbeleving Maatschappelijk verantwoord ondernemen High Performance-framework Faciliterend leiderschap Performance cultuur Vloeiende processen Inspirerende strategie de strategie is helder en aansprekend, medewerkers identificeren zich ermee omdat ze hun waarden belichaamt en hen door inspiratie en handvatten tot actie aanzet Kern is om door middel van de strategie de organisatie te engageren en om de strategie in actie te vertalen. Dat vraagt dus om een klip-en-klare strategie met een duidelijke focus, waarvoor ingrijpende keuzes zijn gemaakt. Ook wordt de strategie toegankelijk en inspirerend verwoord en uitgedragen naar alle medewerkers. Dit houdt in dat de uitdagingen waarvoor iedereen staat geschetst worden, maar bovendien dat een aantrekkelijke toekomst wordt gecreëerd. Belangrijk is dat er grote betrokkenheid is geweest van de verschillende stakeholders om de strategie te bepalen. Iedere werknemer begrijpt de essentie, kan die navertellen, en weet wat het voor hem of haar betekent in het dagelijkse werk. Dit zet aan tot handelen in lijn met de strategie. Klantbeleving de passie van de medewerkers zorgt ervoor dat klanten een unieke beleving hebben waardoor ze fans van het merk worden Een bedrijf dat voor klanten een HPO 3.0 is, geeft klanten een ultieme klantbeleving. De klanten zijn fans van het bedrijf omdat hun beleving wordt bepaald door service en producten die zowel functioneel zijn als een bepaald imago hebben, en de klanten een beleving geven waar ze een geweldig gevoel aan overhouden. Een HPO 3.0 heeft een diepgaand inzicht in haar klanten en is hierdoor in staat om een goede klantenpropositie neer te leggen. Je zult passie voor je klanten aan de dag moeten leggen en een continue dialoog met je klanten moeten hebben om uit 27 Binnenwerk HP :36:44

5 faciliterend leiderschap Faciliterend Leiderschap: Essent Door Peter Terium, CEO Essent Essent is een energiebedrijf dat gas, elektriciteit, warmte en energiediensten levert aan consumenten en bedrijven. Nederland en België zijn onze thuismarkten. We leveren elektriciteit aan 2,3 miljoen klanten en gas aan 2 miljoen klanten. Een groot deel van de energie die Essent levert, produceren we zelf. In de productie van duurzame energie zijn we de grootste van Nederland. Verder zijn we sterk in duurzame innovatie en een voorloper op het gebied van elektrisch rijden. Er werken zo n 5000 mensen bij Essent en we hebben een jaaromzet van 6,1 miljard euro (2010). Ons hoofdkantoor staat in s-hertogenbosch. Essent is onderdeel van het Duitse RWE, dat meer dan werknemers heeft. Leiderschap Essent is voortgekomen uit een groot aantal fusies van gemeentelijke en provinciale energiebedrijven en heeft dus een verleden in de publieke sector. Begin jaren 2000 is de markt voor elektriciteit en gas geliberaliseerd en Essent heeft het laatste decennium een grote omslag gemaakt. Essent is met een verleden in de publieke sector van oudsher een vrij bureaucratisch en hiërarchisch bedrijf. De laatste jaren heeft Essent echter flink aan de weg getimmerd om commerciëler te worden en cultuur en leiderschap zijn in lijn gebracht met wat je mag verwachten van een modern bedrijf. Bij de overname op 1 oktober 2009 door RWE stond Essent er goed voor. Financieel ging het voor de wind, operationeel waren grote vorderingen geboekt en de medewerkerstevredenheid scoorde hoog. De raad van bestuur had de visie om Essent van een goed bedrijf te transformeren in een High Performance organisatie, want we hadden de overtuiging dat er nog meer potentie in Essent zat. We hebben een transformatieplan in gang gezet en ook op het gebied van leiderschap een aantal activiteiten opgezet en uitgevoerd. Twee hele belangrijke activiteiten waren open sourcing van alle managementposities en de start van het change leadership program ; de eerste als duidelijk voorbeeld van een big bang -aanpak, terwijl de tweede meer de weg van de geleidelijkheid bewandelt. 105 Binnenwerk HP :37:30

6 high performance 3.0 Open sourcing Na de overname door RWE is een nieuwe structuur ingevoerd waarbij een aantal managementposities is blijven bestaan, een aantal nieuwe posities is toegevoegd en andere zijn geschrapt. In plaats van mensen in hun huidige posities te laten, hebben we besloten om alle leidinggevende posities (van directeur tot teamleider) vacant te stellen: in totaal zo n 300. Het proces was volmaakt transparant, alle functiebeschrijvingen zijn geactualiseerd, alles was op intranet te vinden en er was een eenduidig proces om tot de nieuwe benoemingen te komen. Iedereen was vrij om te solliciteren. Bij het opstellen van de functiebeschrijvingen keken we niet alleen naar de vaardigheden maar hebben we ook veel tijd besteed aan de bijbehorende competenties. Essent was van oudsher een nogal directief aangestuurde organisatie en we wilden heel duidelijk naar faciliterend leiderschap. Bij de nieuwe benoemingen is scherp geselecteerd op de gewenste competenties, met als gevolg dat we het nieuwe type leiderschap dat we zochten in een keer konden selecteren; op deze manier realiseerden we in een klap een vernieuwing in het leiderschap. In dat opzicht hadden we dus echt een nieuwe start, die het bedrijf geweldige impulsen heeft gegeven. Dit hebben we uiteraard doorgezet: ook nu worden alle vacatures opengesteld en kan iedereen solliciteren wanneer er een positie vacant is. Change Leadership-programma Om echte transformatie in gang te zetten en Essent een volwaardige HPO 3.0 te maken, was naast de open sourcing van het management ook een krachtig programma nodig dat onze leiders meer vaardigheden zou geven op het vlak van verandermanagement. Dat is cruciaal om de interne en externe veranderingen door te kunnen voeren. Het change leadership-programma duurt negen maanden en is compleet anders dan de traditionele leiderschapsprogramma s. Ten eerste is het gebaseerd op echte activiteiten en dagelijks werk. Verder zijn de deelnemers onderdeel van een team en de teams worden samengesteld op basis van de businessprioriteiten die we hebben gedefi nieerd. Teams werken dus aan strategisch belangrijke projecten, die echt impact hebben op de toekomst van Essent. Verder bestaan teams uit meerdere hiërarchische lagen (van directeur tot projectmedewerker) en overstijgen ze de afdeling of business unit. Dat vergroot de samenwerking en de leerervaring tussen de uiteenlopende units. Het programma bestaat uit drie zeer intensieve workshops, coachinggesprekken, assessments, gesprekken met sponsors en stakeholders en voortgangsrapportages. Gedurende de negen maanden worden changevaardigheden en -concepten aangereikt. Met deze methodieken gaat iedereen direct aan de slag en brengt ze in de praktijk; verandertheorieën en -concepten worden op die manier direct toegepast, zodat we direct in de praktijk terugzien wat de businessimpact is. De geboden concepten zijn veelal gebaseerd op het meenemen 106 Binnenwerk HP :37:31