STRATEGISCHE ALIGNERING VAN BEDRIJFSPROCESSEN

Transcriptie

1 STRATEGISCHE ALIGNERING VAN BEDRIJFSPROCESSEN Aantal woorden: Lies Carbonez Stamnummer: Promotor: Prof. Dr. Manu De Backer Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Master of Science in Business Economics Academiejaar:

2 STRATEGISCHE ALIGNERING VAN BEDRIJFSPROCESSEN Aantal woorden: Lies Carbonez Stamnummer: Promotor: Prof. Dr. Manu De Backer Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Master of Science in Business Economics Academiejaar:

3 Vertrouwelijkheidsclausule PERMISSION Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Naam student: Carbonez Lies I

4 Woord Vooraf Het schrijven van deze thesis had nooit kunnen plaatsvinden zonder de hulp van enkele bijzondere mensen. Hierbij wil ik deze personen graag bedanken voor hun bijdrage en steun in de vervollediging van dit werk. Eerst en vooral speciale dank aan mijn promotor, Professor Dr. Manu de Backer, voor de kans om mij uit te diepen in dit uiterst interessante onderwerp, voor de goede raad, de behulpzame opmerkingen en de steun tijdens deze studie. Verder wil ik ook mijn familie en vrienden bedanken. Speciale dank hiervoor gaan naar mijn vriend Wannes Moreels en mijn zus, Kim Carbonez. Zij gaven mij steeds weer de moed om door te gaan en stonden mij bij gedurende de hele periode die dit werk in beslag nam. II

5 Inhoudsopgave VERTROUWELIJKHEIDSCLAUSULE... I WOORD VOORAF... II INHOUDSOPGAVE... III LIJST VAN AFBEELDINGEN EN TABELLEN... VI AFBEELDINGEN... VI TABELLEN... VI 1 INTRODUCTIE LITERATUURSTUDIE STRATEGIE BUSINESS PROCESS MANAGEMENT METHODOLOGIE BELANGRIJKSTE STRATEGISCHE MODELLEN UITGEWERKT VIJFKRACHTENMODEL VAN PORTER Nieuwe concurrentie Leveranciers Consument Substituten Huidige concurrentie CONCURRENTIEBENADERING VAN KOTLER GENERIEKE STRATEGIEËN VAN PORTER DE BALANCED SCORECARD Kritieke prestatie-indicatoren De Bsi award for excellence S MODEL VAN MCKINSEY DE WAARDESTRATEGIEËN VAN TREACY EN WIERSEMA Customer intimacy Operational excellence PRODUCT LEADERSHIP BESPREKING EN VERGELIJKING LINK TUSSEN PROCES EN STRATEGIE Enkele moeilijkheden Kaders rond BPM III

6 7 ONDERZOEK Design Werknemers Procesverantwoordelijke Infrastructuur Metrieken CUSTOMER INTIMACY Design Doel Context Documentatie Werknemers Kennis Vaardigheden Gedrag Procesverantwoordelijke Identiteit Taken Autoriteit Infrastructuur HR systemen Informatiesystemen Metrieken Definitie Gebruik OPERATIONAL EXCELLENCE Design Doel Context Documentatie Werknemers Kennis Vaardigheden Gedrag Procesverantwoordelijke Identiteit Taken Autoriteit Infrastructuur Informatiesystemen...78 IV

7 HR systemen Metrieken Definitie Gebruik PRODUCT LEADERSHIP Design Doel Context Documentatie Werknemers Kennis Vaardigheden Gedrag Procesverantwoordelijke Identiteit Taken Autoriteit Infrastructuur Informatiesystemen HR systemen Metrieken Definitie Gebruik CONCLUSIE EN SUGGESTIES VOOR VERDER ONDERZOEK LIJST VAN GERAADPLEEGDE WERKEN... VII 10 BIJLAGEN... XV BIJLAGE 1: THE BSI AWARD OF EXCELLENCE... XV BIJLAGE 2: TIEN PRINCIPES VOOR HET IMPLEMENTEREN VAN BPM DOOR BURLTON... XIX V

8 Lijst van afbeeldingenen tabellen Afbeeldingen Afbeelding 1: Concurrentiebenadering van Kotler Afbeelding 2: Generieke strategiën van Porter Afbeelding 3: Balanced Scorecard Afbeelding 4: Voorbeeld van een eenvoudige strategy map Afbeelding 5: 7s model Afbeelding 6: Waardestrategiën van Treacy & Wiersema Afbeelding 7: Kader van Hammer Afbeelding 8: Stappenplan om customer experience te meten Afbeelding 9: Servqual gaps Afbeelding 10: Succes implementaite van verschillende programma's Afbeelding 11: Proces design op basis van productievolume en variëteit Afbeelding 12: Stage-Gate framework van R.G. Cooper Afbeelding 13: Kano Model Afbeelding 14: Teece model Afbeelding 15: Design thinking Tabellen Tabel 1: BPM hoofdfactoren met capability areas Tabel 2: Customer Intimacy in het framework van Hammer Tabel 3: Type metrieken customer experience Tabel 4: Operational Excellence in het framework van Hammer Tabel 5: Product Leadership in het kader van Hammer Tabel 6: Voorbeeld van een rood-groen diagram VI

9 1 Introductie Strategie is een onderwerp dat al meer dan 2500 jaar de aandacht van de mens geniet (Aurik, Fabel, & Jonk, 2014). Pakken literatuur en oneindig veel strategische modellen later is dit thema nog steeds een veelbesproken onderwerp, dat met de tijd mee evolueert (Satell, 2013). Alhoewel er tot 1900 enkel eenvoudige strategieën zoals monopolies en exclusiviteit bestonden, wordt de vorming van een strategie steeds complexer(aurik et al., 2014). Door de onuitputtelijke mogelijkheden van de technologie die de consument tegenwoordig tot zijn beschikking heeft om wereldwijd te shoppen, is hij niet langer beperkt tot kopen bij de winkels in de buurt of in de regio. Dit heeft er voor gezorgd dat de markt niet meer wordt gecontroleerd door fabrikanten, maar door consumenten(van Cauter, 2016). Treacy en Wiersema ontwikkelden een model met drie mogelijke strategieën die kunnen leiden tot marktleiderschap in een omgeving waarin de macht van de consument steeds groter wordt. Ondanks de vele werken die over dit onderwerp te vinden zijn, is er slechts weinig literatuur die de focus legt op hoe een onderneming haar processen kan aanpassen naar één van deze strategieën. Vanuit dit gebrek aan literatuur vormden we de volgende onderzoeksvraag: Op welke manier kan een onderneming haar proces aanpassen aan de gewenste strategie?. Business Process Management (BPM) zal hierbij een grote rol spelen: het is een intens management van de processen in de onderneming, waardoor de processen beter kunnen worden afgestemd op de strategie (Trkman, 2010). Enkele onderzoeken tonen aan welke factoren een belangrijke rol spelen bij de implementatie van BPM(Hammer, 2007; Rosemann & Brocke, 2010; Burlton, 2011). Andere werken bespreken bepaalde onderdelen van strategie, zoals de werknemers of de meetinstrumenten (bv: (Harris, 1999), (Chen & Popovich, 2003),(Zomerdijk & Voss, 2010)). In dit werk trachten we een framework te ontwikkelen dat de belangrijkste factoren van BPM toepast op de drie strategieën van Treacy en Wiersema. Dit framework zou een leidraad moeten bieden voor ondernemingen die hun processen willen aanpassen aan één van de strategieën. Deze thesis is als volgt opgebouwd: in hoofdstuk 2 wordt er een overzicht gegeven van strategische modellen die doorheen de jaren zijn ontwikkeld. Dit geeft een beeld van de evolutie van strategie. We bespreken vervolgens de werking van BPM en de voordelen die ervan zijn afgeleid. Hoofdstuk 3 beschrijft hoe we te werk zullen gaan bij het opstellen van het 1

10 framework. In hoofdstuk 4 overlopen we enkele belangrijke strategische modellen, die we nadien in hoofdstuk 5 bespreken en vergelijken. In hoofdstuk 6 leggen we de link tussen proces en strategie. Hoofdstuk 7 omvat het uiteindelijke onderzoek, waarin we op zoek gaan naar een manier om onze onderzoeksvraag te beantwoorden. De conclusies worden besproken in hoofdstuk 8, waar we tevens ook enkele suggesties doen voor verder onderzoek. 2

11 2 Literatuurstudie 2.1 Strategie Strategie is een fenomeen dat de mensheid al langer dan vandaag bezighoudt. Er bestaan verschillende variaties op de definitie van strategie, omdat ze telkens ontwikkeld werd in een andere situatie. Ondanks het feit dat al deze definities betrekking hebben op een andere situatie, wordt dit begrip eigenlijk toch steeds op dezelfde manier in kaart gebracht. Strategie wordt steeds gezien als expliciet, bewust en doelmatig opgesteld, en gemaakt met als doel bepaalde beslissingen te realiseren. Een strategie is dus in feite een plan (Mintzberg, 1978). Al meer dan 2000 jaar geleden schreef Sun Tzu, een Chinese generaal en militaire strategist The Art of War, een boek waarin hij zijn strategische ideeën en principes met betrekking tot oorlog voeren beschrijft. Het betreft een van de eerste studies omtrent strategie allertijden. De principes van Sun Tzu zijn van grote invloed geweest op andere figuren in onze geschiedenis, zoals Mao of Napoleon. Zelfs nu nog wordt dit boek gebruikt als een bron van advies en inspiratie bij complexe concurrentiële situaties. Tot 1900 was de meest gebruikte strategie deze van exclusiviteit en monopolies, aangezien deze vrij effectief bleek te zijn(aurik et al., 2014).Sinds de jaren 60 zijn er echter een groot aantal modellen ontwikkeld die de strategische aanpak van ondernemingen kunnen optimaliseren.tussen 1960 en 1970 werd de Experience-curve ontwikkeld door Boston Consulting Group. Deze curve toont het effect van ervaring in productie op de productiekost aan, en bleek een goede beschrijving en voorspelling te geven van de competitieve omgeving van een bepaalde onderneming. Dit model is vandaagechter niet meer 100 procent toepasbaar aangezien het zich baseert op een stabiele omgeving, en dit in de meeste ondernemingen niet meer het geval is (Reeves, Stalk, & L. Scognamiglio Pasini, 2013).Kort daarop, in 1968, ontwikkelde hetzelfde consulting bureau de BCG-matrix of de Growth-share matrix. Dit model beoordeelt en geeft inzicht in het portfolio van een bepaalde producent aan de hand van twee variabelen: marktaandeel en groei. Aan de hand van de resultaten hiervan wordt er een gepaste strategie voor deze onderneming uitgestippeld. In 1978deed Mintzberg bij zijn onderzoek naar de vorming van strategie de ontdekking dat er in de totstandkoming van strategieën twee belangrijke patronen herkend kunnen worden: 3

12 een strategische levenscyclus en het voorkomen van periodieke golven van verandering en continuïteit in die cyclus(mintzberg, 1978). In 1979 ontwikkelde Porter het vijfkrachtenmodel, een model gemaakt om de competitieve kracht van een onderneming in kaart te brengen en te verbeteren. Niet veel later ontwikkelde hij de drie generieke strategieën, die hij zag als een aanvulling op het vijfkrachtenmodel, omdat de strategie die een bedrijf kiest sterk moet aanleunen bij de omgevingssituatie, de markt. Uit een onderzoek van Dess & Davis (1984), blijkt dat ondernemingen die zich op tenminste 1 van de drie generieke strategieën focussen competitief veel krachtiger zijn dan ondernemingen die gedefinieerd zijn als stuck in de middle, m.a.w., ondernemingen die geen keuze kunnen maken tussen de drie strategieën. McKinsey vulde in 1982 de literatuur aan met het 7s-model, ontwikkeld door Peters en Waterman. Dit model beschrijft zeven kritieke factoren die belangrijk zijn voor een effectieve en efficiënte implementatie en uitvoering van de strategie. Zij bepalen in feite of de strategie werkt of niet( Algemene uitleg over het 7S-model, z.d.). Tussen 1980 en 1990 ontwikkelden Kaplan en Norton een model dat later een van de meest gebruikte strategische modellen ooit zou worden: The Balanced Scorecard. Dit is een middel dat gebruikt wordt om de strategie van een onderneming te vertalen in duidelijke handelingen voor elk individu in het gehele proces, om zo alle processen op elkaar én in functie van de strategie af te stemmen. Een voorganger van dit model werd in de jaren 60 en 70 al gebruikt onder de vorm van Mangement By Objectives, een model gecreëerd door Peter Drucker(Hindle, 2009). Nadat Hammer in 1990 al sprak over het elimineren van processen die geen extra waarde toevoegen, in plaats van ze te automatiseren (Hammer, 1990), ontstond er in 1993 een nieuwe trend in de wereld van de strategie met de publicatie van het boek Reengineering the coorporation door Hammer en Champy. The Reengineering Revolution werd gestimuleerd door fundamentele veranderingen in de omgeving van veel ondernemingen, en steunt op een totale ommezwaai in de organisatorische processen om tot een opmerkelijke verbetering te komen op vlak van kosten, service en snelheid(aurik et al., 2014). In 2007 ging Hammer nog verder in op dit onderwerp, in zijn paper The Process Audit, waarin hij een framework 4

13 samenstelt op basis waarvan ondernemingen procestransformaties kunnen begrijpen, plannen, en evalueren(hammer, 2007). In 1995 ontwikkelden Treacy en Wiersema de drie waardestrategieën, een model dat tegenwoordig door een groot aantal ondernemingen wordt gebruikt en ook bij consulting veel wordt toegepast. Het is gelijkaardig met de concurrentiestrategieën van Porter, en vertegenwoordigt drie strategieën - Operational Excellence, Product Leadership, en Customer Intimacy- die ondernemingenkunnen nastrevenin de visie om marktleider te worden.het model werd voor het eerst op de markt gebracht met hun boek The discipline of market leaders. De grootste boodschap die Treacy en Wiersema meegeven met de ontwikkeling van hun model is dat een onderneming niet succesvol kan worden door te proberen alles te zijn voor iedereen. Het is echter de bedoeling te kiezen voor het creëren van een unieke waarde en die aan een afgebakende markt aan te bieden(treacy & Wiersema, 1995). Door zich volledig te focussen op een bepaalde strategie, maakt de onderneming zichzelf capabel om nieuwe, hogere standaarden te creëren in de waardebepaling van de consument, wat leidt tot een voorsprong op de concurrentie.de drie verschillende waardestrategieën zullen in het vervolg van dit werk uitvoerig worden besproken. Sharp beschrijft in zijn boek dat - omwille van verschillende redenen - de nood aan verbetering van prestaties groter is geworden. Het gebeurt dan ook meer en meer dat het model van Treacy en Wiersema wordt toegepast met het doel prestaties te verbeteren en efficiënter te kunnen zijn in tijden wanneer het nodig is, denk aan economische recessies en de globale strijd om marktaandelen (Sharp, 2009). 2.2 Business Process Management Business Process Management(BPM) is een thema waar momenteel veel onderzoek naar wordt gedaan (Smith & Fingar, 2007; Hammer, 2010). We vatten in wat volgt de reeds bestaande literatuur samen die relevant is voor dit werk. Het was in het begin van de jaren negentig toen meerdere bedrijven pogingen begonnen te ondernemen om hun prestaties te verbeteren op een vernieuwende manier, namelijk door de focus te leggen op hun processen. Er werden vooral stappen ondernomen om meerdere 5

14 processen in dezelfde onderneming op elkaar af te stemmen. Dit kan genoteerd worden als de opkomst van het procesdenken (Reijers & van Hee, 2004). Op deze verandering volgde al snel de eerder vermelde reengineering revolution, het herstructureren van bedrijfsprocessen, een fenomeen onderzocht en gepromoot door Hammer en Champy, via hun boek The Reengineering revolution, in Het actuele Business process management heeft twee voorlopers: Statistical process control(rosemann & Brocke, 2010), en business process reengineering (Hammer & Champy, 1993). Deze twee processen hadden echter nog enkele tekortkomingen, in het bijzonder het falen om verandering en optimalisatie te zien als continue processen. BPM is ontstaan door deze tekortkoming aan te vullen, en is dus capabel om processen voortdurend te analyseren, optimaliseren, en beter af te stemmen op elkaar(rosemann & Brocke, 2010). Tegenwoordig is het namelijk van belang dat processen constant gemanaged worden. Ze moeten up-to-date blijven om even effectief te kunnen zijn als de omgeving. Processen moeten continu verbeterd worden, omdat zij de belangrijkste basis van de complete business zijn. Business Process Management krijgtmomenteel veel aandacht als realisator van deze doelen. BPM is opgebouwd uit acht opeenvolgende componenten, namelijk ondervinding, design, implementatie, uitvoering, supervisie, overleg, controle en analyse (H. Smith & Fingar, 2007), en steunt op de idee dat het sturen van ondernemingsprestaties gebeurt door een toegewijd management van de ondernemingsprocessen. Daardoor is het mogelijk om telkens op basis van een tussentijds resultaat de juiste processen aan te passen indien nodig. Om dit te kunnen verwezenlijken is het van belang dat de acht componenten van BPMcorrectworden toegepast. Een goede basis voor het uitvoeren van BPM begint bij een goed uitgewerkt proces design. Dit is het in kaart brengen van het volledige proces van begin tot einde, waarbij gespecifieerd is wie er wat en wanneer doet, op welke plaats, in welke volgorde enz. Het is dus een heel gedetailleerde omschrijving van hoe elk proces in zijn werk gaat en hoe de processen onderling verbonden zijn. Uiteraard kan dit op papier tot in de perfectie zijn uitgewerkt, de realiteit zal er helaas nooit volledig mee overeenkomen. BPM is in eerste instantie gecreëerd om de fouten en onregelmatigheden die in de realiteit nog voorkomen, te detecteren en te 6

15 verbeteren of te elimineren. Hoe beter het proces design dus is uitgewerkt, hoe makkelijker het zal zijn om via BPM onregelmatigheden in de realiteit weg te werken(hammer, 2010). De voordelen van BPM werden door Hammer (2010)al uitgebreid onderzocht. Eerst en vooral kunnen processen worden gecreëerd die uiterst hoge prestaties behalen, in combinatie met een lagere kost, grotere snelheid en nauwkeurigheid, en meer flexibiliteit. Verder kanerop vertrouwd worden dat deze processen consistent zijn in hun productiviteit en tijdigheid. Indien dit niet het geval is, of het proces voldoet niet meer aan de vereiste noden, wordt dit aan de hand van procesmanagement snel opgemerkt, waarna er vlot en flexibel kan worden ingegrepen in de vorm van een proceswijziging of -verwijdering. Nutteloze overheadkosten kunnen bovendien makkelijk worden opgespoord en geëlimineerd door een focus op end-toend processen, dit wil zeggen dat niet enkel delen van het proces worden opgevolgd, maar het gehele proces van begin tot einde. Omdat BPM zowel eenvoudige als heel complexe processen automatiseert, kunnen ze zelfs worden uitgespeeld als een concurrentieel voordeel. 7

16 3 Methodologie In de voorbereiding op ons onderzoek bespreken we eerst enkele belangrijke strategische modellen. Deze modellen worden met elkaar vergeleken en er wordt besproken hoe ze elkaar kunnen aanvullen. Nadien vervolgen we het onderzoek verder aan de hand van het model van Treacy en Wiersema. We kiezen dit model omdat het een duidelijk overzicht verschaft over de mogelijke strategieën die een onderneming kan volgen, en uitgebreider is dan de generieke strategieën van Porter. Om een antwoord te krijgen op onze onderzoeksvraag hoe een onderneming het best haar processen kan aanpassen om deze te aligneren met de gewenste strategie, moeten we een onderzoek doen naar de belangrijkste factoren die nodig zijn om een procesverandering te kunnen doorvoeren. We sommen eerst enkele problemen op die zich kunnen voordoen bij de alignering van de processen met de strategie. Daarop worden er enkele oplossingen voorgesteld, waarna we overgaan tot het analyseren van enkele kaders opgesteld rond Business Process Management. Op basis van deze kaders nemen we een beslissing over welke ondernemingsfactoren we zullen hanteren om de strategieën van Treacy en Wiersema op toe te passen. De uiteindelijke selectie van de factoren moet representatief zijn voor een volledige onderneming. Vervolgens passen we elk van de strategieën van het model van Treacy en Wiersema toe op het geselecteerde framework. We doen dit aan de hand van een uitgebreide studie van de literatuur 8

17 4 Belangrijkste strategische modellen uitgewerkt 4.1 Vijfkrachtenmodel van Porter Dit model wordt gebruikt om de concurrentiepositie van een onderneming te analyseren en te versterken.dit wordt gedaan aan de hand van een analyse van de vijf krachten:nieuwe en huidige concurrentie, leveranciers, consumenten en substituten. De sterkste van de vijf krachten bepaalt voor het grootste deel de winstgevendheid van de onderneming en speelt dus een enorm belangrijke rol in de bepaling van de strategie(porter, 1979).Elk van de vijf krachten worden in onderstaande secties verder toegelicht Nieuwe concurrentie Toetredingsbarrières bepalen of nieuwe toetreders tot de markt eensterke competitieve uitdaging zijn of niet.volgens Porter zijn er zes belangrijke toetredingsbarrières: 1. Schaaleffecten: De onderneming wordt geforceerd om meteen op grote schaal te produceren. Indien dit niet mogelijk is, is de kans op een kostennadeel groot. 2. Kapitaalvereisten: Bepaalde sectoren vereisen hoge instapkosten. Niet elke onderneming is in staat om deze kosten te dragen, wat nieuwkomers afschrikt. 3. Productdifferentiatie: Het is moeilijk om zich te vestigen op een markt indien er reeds meerdere onderneming gedifferentieerde producten aanbieden. Bekende en ingeburgerde merken voorkomen dat nieuwe producten worden uitgetest. Denk hierbij als voorbeeld aan de markt van frisdrank. Toetreden in een markt als deze vereist een meerproduct en een sterk marketingplan. 4. Grote vaste kosten: Bestaande onderneming genieten soms van een kostenvoordeel dat niet meer toegankelijk is voor nieuwe toetreders. Dit kan een gevolg zijn van de learning-curve, maar kan bijvoorbeeld ook plaats afhankelijk zijn. 5. Beschikbaarheid van verdeelpunten: Ruimte in de rekken van supermarkten, ruimte in meubelwinkels en dergelijke, alles is beperkt. Nieuwe toetreders moeten sterke campagnes verzinnen om ook hun product te laten opvallen. 9

18 6. Overheid: Bepaalde vormen van overheidsinmenging kunnen ervoor zorgen dat nieuwe toetreders niet worden toegelaten. Invoerquota en prijzenbarrières zijn hier voorbeelden van. Hoe meer toetredingsbarrières dus, hoe minder de kracht van nieuwe toetreders een bedreiging van de rendabiliteit van de onderneming vormt. De invloed van toetredingsbarrières kan uiteraard veranderen als gevolg van beslissingen gemaakt in de betreffende industrie of hogerhand. Een regelmatige analyse is dus nodig om de ondernemingsstrategie optimaal te houden Leveranciers Leveranciers kunnen heel machtig blijken als ze markleider zijn. Hierdoor kan de kostprijs van een product veel hoger uitdraaien voor de onderneming. In dat geval kan de winst verhoogd worden door deprijzen te verhogen of in kwaliteit te reduceren. Soms komt het voor dat een klant slechts van leverancier kan veranderen mits het betalen van een bepaalde kost. In dit geval heeft de leverancier ook een machtige situatie. Een voorbeeld hiervan is het aantal extra kilometers die je moet rijden als je de kleine buurtwinkel inruilt voor de grote supermarkt aan de andere kant van de stad Consument De consument daarentegen is ook soms machtig genoeg om invloed uit te oefenen op de prijs of de kwaliteit van de leveranciers. In geval van standaardproducten bijvoorbeeld, kan de consument makkelijk de ene onderneming uitspelen tegen de andere. Indien de consument minder kapitaalkrachtig is of niet veel belang hecht aan de kwaliteit van het product, vermindert dit ook de kracht van de leverancier. De consument heeft de touwtjes in handen. Om een zo sterk mogelijke concurrentiepositie te behalen is het dus aangeraden om de aandacht te vestigen op de consumentengroep die de minste macht heeft op vlak van het product dat de onderneming aanbiedt. Het is belangrijk om te focussen op de geselecteerde groep en niet aan iedereen te verkopen, dit leidt tot zelfvernietiging. Hoe meer een onderneming verkoopt, hoe kwetsbaarder ze wordt (Porter, 1979). 10

19 Producenten die een kostenvoordeel genieten kunnen zich echter wel focussen op een machtige consumentengroep, aangezien ze zich een lagere verkoopprijs kunnen permitteren Substituten Substituten, gelijkaardige producten, vormen ook één van de vijf krachten van Porter. De prijs van substituten belemmert de originele producent ervan zijn prijs te hoog te leggen. Dit is een bedreiging voor zowel zijn winst als zijn doorgroeimogelijkheden Huidige concurrentie De laatste kracht in het vijfkrachtenmodel van Porter is de kracht van de huidige concurrentie. Dit is de meest typische vorm van bedreiging. Voorbeelden zijn prijsoorlogen en sterke marketingcampagnes. Hoe meer concurrentie, hoe sterker de bedreiging wordt, zeker als deze concurrentie erg verschilt in strategie. Dit maakt het moeilijk voor de onderneming om tegen die verschillende vormen van bedreiging tegelijk op te boksen. Bij minder snel groeiende industrieën, industrieën met hoge vaste kosten of bij standaardproducten wordt de kracht van de concurrentie ook groter. Op basis van de analyse van de vijf krachten, wordt de strategie van de onderneming bepaald. Dit kan op drie verschillende manieren (Porter, 1979): 1. De onderneming wordt zo gepositioneerd dat ze de beste verdediging biedt tegen de sterkste krachten, en haar voordeel uitspeelt tegenover de zwakste krachten. 2. De strategie wordt zo bepaald dat de krachten gebalanceerd worden, niet door in te spelen op de krachten zelf, maar op de oorzaken ervan. De positie van de onderneming versterkt bijvoorbeeld door een innovatie op vlak van marketing, omdat dit de kracht van de huidige concurrentie beïnvloedt. 3. De factoren die de krachten bepalen worden beïnvloed op zo n manier dat er een (gewenste) wijziging komt in de verdeling van de sterkte van de krachten, waarop de onderneming voorbereid is en er dus als eerste op kan inspelen. 11

20 De volgende modellen kunnen worden gezien als methodes om met deze vijf krachten om te gaan. Telkens behandelen deze modellen een of meerdere van deze krachten vanuit een andere invalshoek. 4.2 Concurrentiebenadering van Kotler De concurrentiebenadering van Kotler is in principe een vrij eenvoudige analyse van de concurrentie, met als doel de juiste afstemming van de eigen strategie. Beknopt komt het erop neer eerst de concurrentie in beeld te brengen, via analyse van zijn strategie en zijn omgeving, waarna de gepaste strategie wordt gekozen om hierop in te spelen. Afbeelding 1: Concurrentiebenadering van Kotler In functie van de analyse van de concurrentie worden er pure feiten verzameld over de algemene concurrentie; het aantal, de grootte, het soort producten die worden aangeboden. Vervolgens wordt er een poging gedaan de strategie van de concurrentie te achterhalen. Welk beleid wordt er gevoerd, welke richting gaan ze uit. Het belangrijkste in het achterhalen van de strategie is het voorspellen van de volgende stap die de concurrent zal nemen. Als deze voorspelling juist is, kan de eigen onderneming hier veel beter op reageren. 12

21 Als laatste wordt er als het ware een SWOT-analyse gemaakt van de concurrentie. De sterktes en de zwaktes worden uitgelicht, om zo af te leiden of de eigen onderneming opgewassen is tegen de concurrentie, of wat er moet worden aangepast om dit te kunnen zijn. Nadat de concurrentie uitgebreid in kaart is gebracht, kan er worden overgegaan tot het ontwikkelen van de juiste strategie. Zoals in afbeelding 1 te zien is, heeft Kotler hiervoor 4 strategieën uitgedacht. De frontale aanval is de meest agressieve. Bij deze strategie is het grootste doel het marktaandeel van de concurrent in handen te krijgen, door te competeren met de core business van die onderneming, bijvoorbeeld door het toepassen van lagere prijzen of een grote marketingcampagne. Iets minder agressief is de flankaanval, die zich niet focust op de core business van de concurrent, maar eerder zijn zinnen stelt op het veroveren van het overige marktaandeel, de secundaire producten. Als deze strategie wordt gekozen is dit vaak met de reden dat een frontale aanval te moeilijk is om te realiseren, aangezien de hoofdaanbieder kostenvoordelen of dergelijke geniet. Indien de onderneming beslist niet de concurrentie aan te vallen, maar kiest om het onaangeroerde marktaandeel voor zich te winnen, spreekt men van een passeeraanval. Hierbij ligt de focus vaak op nichemarkten, die een hoge potentiële groei hebben. De laatste optie is die Kotler voorstelt is de guerrilla-aanval, die bestaat uit een reeks korte interventies. Ze zijn gericht op het heel snel veroveren van een marktaandeel aan de hand van een korte, maar heel krachtige actie. Een snelle en korte marketingcampagne, of een meer gebruiksvriendelijk product aanbieden zijn hier voorbeelden van. De effectiviteit van deze strategie zit in de snelheid, aangezien de concurrent vaak te laat is om te reageren(frank, 2015). 13

22 4.3 Generieke strategieën van Porter Volgens Porter zijn er drie soorten strategieën die nagestreefd kunnen worden om de concurrentie het hoofd te bieden en die tevens leiden tot een hogere gemiddelde winst: Kostenleider, differentiatie en focus. Deze verschillende strategieën komen tot stand door een trade-off tussen het concurrentievoordeel en de doelmarkt van de onderneming. Afbeelding 2: Generieke strategieën van Porter De strategie van kostenleider komt in het bijzonder neer op het op de markt brengen van goederen en diensten aan de laagste prijs. Dit gebeurt meestal via het reduceren van de productiekosten. Indien deze sterk kunnen worden verlaagd kan er meer winst worden gemaakt, of kan eventueel zelfs de verkoopprijs lichtjes dalen, wat kan leiden tot een nóg groter marktaandeel. Het reduceren van de kostprijs kan gerealiseerd worden door te investeren in nieuwe technologieën, die instaan voor een efficiëntere productie en bijgevolg lagere productiekosten. Differentiatie wordt bekomen door het op de markt gebrachte product te onderscheiden ten opzichte van zijn substituten. Dit kan op vlak van kwaliteit, opties, merk enz. Veelal zal innovatie hier een belangrijke rol spelen, alsook R&D (research and development) en een goede marketingstrategie. Via differentiatie kan de winst verhoogd worden, omdat 14

23 een betere klantenservice of een hogere kwaliteit leidt tot klantengetrouwheid en een lagere prijsgevoeligheid, wat resulteert in een groter en vooral permanentermarktaandeel. De focusstrategie houdt in dat de onderneming zich concentreert op een bepaalde niche, een klein deeltje van de markt, waarbij het aangeboden product of de aangeboden dienst aangepast is aan de noden van deze specifieke doelgroep. Dit kan zowel op basis van lage kosten als op basis van differentiatie. Daarom splitst Porter de focusstrategie in twee delen: Lage kosten focus en differentiatiefocus. Als een onderneming geen specifieke keuze kan maken tussen deze drie strategieën is deze onderneming stuck in the middle. Dit is negatief, aangezien ondernemingen die zich focussen op één van de drie strategieën het sowieso altijd beter doen op een bepaald vlak. De onderneming zal hierdoor klanten verliezen ten voordele van de concurrentie. Een stuck-inthe-middle-situatie ontstaat meestal als de onderneming geen eenduidig beleid voert, wat leidt tot een lagere motivatie bij de werknemers(mindtools Ltd., z.d.). 15

24 4.4 De Balanced Scorecard De Balanced Scorecard (BSC) wordt gebruikt om elke activiteit die wordt verricht in de onderneming in lijn te stellen met de visie en de strategie. Zo wordt ook de communicatie verbeterd, en de prestatie van de onderneming ten opzichte van de strategie kan beter worden geanalyseerd en geoptimaliseerd. Het grootste en belangrijkste principe van de Balanced Scorecard, is dat er niet meer wordt gesteund op enkel financiële prestatie-indicatoren, maar dat langetermijnobjectieven worden gelinkt met prestatie-indicatoren op verschillende vlakken, zowel financiële als nietfinanciële.vandaar de naam Balanced Scorecard, het vindt de balans tussen financiële en nietfinanciële indicatoren. Afbeelding 3: Balanced Scorecard De Balanced Scorecard stelt het management in staat deonderneming te evalueren vanuit vier verschillende perspectieven: Het financieel perspectief, het klantenperspectief, het perspectief van de interne processen, en het leer- en groeiperspectief. Elk van deze perspectieven hebben hun eigen betekenis en dragen bij aan de waarde van de BSC. Het financieel perspectief (Hoe komt de onderneming over bij de aandeelhouders?) is bij de 16

25 meeste meetsystemen één van de meest voorkomende of zelfs de enige maatstaf. Hier wordt dit perspectief dus zeker ook niet verwaarloosd. De financiële maatstaven worden onder andere aangevuld met maatstaven vanuit het klantenperspectief (Hoe zien onze klanten ons?). Uit vele onderzoeken blijkt dat klantentevredenheid en klantenbinding meer en meer bepalend worden voor het voortbestaan en groeien van een onderneming. Dit is de reden dat dit perspectief wordt opgenomen in de BSC. Het perspectief van de interne processen (Waarin moeten we uitblinken?) houdt in dat het management ook op de hoogte is van het verloop van de interne processen. Zij kunnen aan de hand van prestatie-indicatoren op dit vlak meten of de processen goed verlopen en de vooropgestelde waarde voor de klant creëren. Het leer- en groeiperspectief (Kunnen we het volhouden waarde te creëren en continu te verbeteren?) ondersteunt het continu leren in de organisatie. Opleiding en training zijn hiervan een belangrijk onderdeel. Dit zijn echter niet de enige twee factoren. Een goed communicatiesysteem en mentoren in de onderneming zorgen ook voor de juiste ondersteuning voor werknemers. Om de Balanced Scorecard optimaal te kunnen toepassen, moet het management zich houden aan bepaalde regels. Eerst en vooral moet er duidelijk worden overeengekomen welke prestatie-indicatoren er zullen worden gebruikt om te peilen naar het behalen van bepaalde doelstellingen. Ten tweede moet er een strategy map worden opgemaakt, die ervoor zorgt dat de strategie voor elke schakel in de onderneming een persoonlijk instrument wordt, als het ware een op maat gemaakte takenlijst. Het geheel van al deze takenlijsten vormt dan de gelegenheid om de gewenste doelstellingen via de gewenste strategie te behalen, terwijl elke afzonderlijke werknemer precies weet waar hij mee bezig is. Strategy maps vormen een communicatiemiddel, afgeleid van de balanced scorecard. Het principe is vrij eenvoudig, maar vraagt in de realiteit veel tijd en kennis van de processen in de onderneming. De doelen op lange termijn worden vertaald in acties, aan de hand van oorzaak-en-gevolg. Op die manier ontstaat er een actieplan, dat duidelijk is voor elke schakel in de onderneming. De doelen en acties zijn zo gelinkt met elkaar, dat wat elke schakel in de onderneming doet of verbetert, een positief effect heeft op de rest van de onderneming. 17

26 Afbeelding 4 is een voorbeeld van een eenvoudig strategy map, alhoewel de meeste strategy maps veel complexer zullen zijn dan dit. Afbeelding 4: Voorbeeld van een eenvoudige strategy map Ten derde moet de strategische planning gecombineerd worden met de budgetbepalingen, ter garantie dat de budgetten de strategische doelstellingen ondersteunen. De meting van de ondernemingsprestaties vanuit vier verschillende perspectieven zorgt ervoor dat ondernemingen meer aandacht besteden aan feedback over hun processen, waardoor deze processen continu geoptimaliseerd kunnen worden, en er sneller aanpassingen kunnen worden gemaakt in geval van een veranderende omgeving Kritieke prestatie-indicatoren Om nu na te gaan of de onderneming haar prestatie op vlak van elk perspectief ook respecteert, moeten er prestatie-indicatoren worden opgemaakt. Dit zijn meetinstrumenten die de onderneming ontwikkelt om te analyseren of hun processen ook daadwerkelijk het gewenste resultaat bekomen.per perspectief worden er dus bepaalde indicatoren ontwikkeld, die Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI) worden genoemd. De ontwikkeling van deze KPI s is afhankelijk van twee factoren. Ten eerste van het business model, aangezien dit bepaalt wat er voor de betreffende onderneming belangrijk is, en ten tweede de groeifase van de onderneming. Zo is de klantengetrouwheid bij een startup minder belangrijk dan bij een verder ontwikkelde onderneming(strategy Management Group, z.d.). 18

27 4.4.2 De Bsi award for excellence De BSi award for excellence is een award die wordt uitgereikt binnen de groep van ondernemingen die de BSC toepassen. Hij wordt uitgereikt aan ondernemingen die uiterst effectief zijn in het implementeren van de BSC en er tevens voordelen uithalen. De award werd toegevoegd aan dit werk omdat deze de belangrijkste aspecten van de BSC weergeeft. Een volledig overzicht kan u terugvinden in bijlage 1(Strategy Management Group, z.d.). Vier zaken waar de onderneming op wordt beoordeeld zijn: 1. De onderneming vergroot de focus op strategie, en de communicatie ervan, zowel intern als extern, kent een sterke vooruitgang. 2. Elke schakel in de onderneming, van werknemers tot processen, worden in lijn gesteld met de strategie. 3. De BSC wordt ten volle benut op vlak van prestatiemeting en analyse, en heeft hierdoor een positieve invloed op het maken van beslissingen. 4. De onderneming is meer capabel om zich aan te passen aan een veranderende omgeving. 19

28 4.5 7s Model van McKinsey Dit model bevat een beschrijving van zeven kritieke factoren die bepalen over het staan of vallen van de strategie. Het wordt gebruikt bij het uitvoeren van organisatieanalyses. Dezeven factoren waaruit het model bestaan zijn de strategie zelf, de structuur en de systemen, de werknemers, de vaardigheden, de cultuur en de gedeelde waarden in de onderneming. De eerste drie factoren vormen de harde factoren, dit wil zeggen dat ze makkelijker te identificeren en aan te passen zijn. De andere vier factoren creëren een stabiel framework, maar zijn moeilijker om te controleren( Algemene uitleg over het 7S-model, z.d.). Belangrijk aan dit model is dat de zeven factoren met elkaar verbonden moeten zijn. Een verandering van de ene factor moet een invloed hebben op alle zes de andere( Algemene uitleg over het 7S-model, z.d.). Afbeelding 5: 7s model De drie grootste S en bestaan uit strategie, structuur en systemen. Strategie benadrukt de doelen van de onderneming en hoe deze moeten worden bereikt. Structuur wijst op de manier waarop het bedrijf georganiseerd is. De wijze waarop taken en verantwoordelijkheden worden verdeeld, de coördinatie en de sturing, welke soort organisatie er wordt gehanteerd. Dit kan lopen van een ondernemende tot een bureaucratische organisatie. 20

29 Systemen bevat de communicatiestromen, de procedures en dergelijke meer. De vier andere S en worden de softe of de zachte S en genoemd. Deze zijn niet minder belangrijk dan de eerste drie, maar wel moeilijker te managen. Management of cultuur is de manier waarop het management handelt. Dit slaat vooral op de manier waarop ze hun werknemers behandelen en wat ze van hen verwachten, maar ook hoe ze zelf handelen, beslissingen maken en waar ze waarde aan hechten. Personeel is tweezijdig. Het gaat enerzijds over de vaardigheden en de kwaliteiten van de werknemers zelf, maar anderzijds ook over de manier waarop de onderneming zijn werknemers aanwerft, stimuleert en beloont. Skills of sleutelvaardigheden slaan op datgene wat de onderneming onderscheidt van de concurrentie. Het beschrijft de competentie(s)waarin de onderneming uitblinkt ten opzichte van de anderen. De gedeelde waardenkunnen gezien worden als de bedrijfsvisie en zijn representatief voor wat als belangrijk wordt aanschouwd doorheen de hele onderneming. Deze waarden zijn in de grafische voorstelling van het model dan ook niet toevallig in het midden geplaatst. Dit model vertegenwoordigt een harmonie tussen de zeven factoren als basis voor een effectieve uitvoering van de strategie. Een succesvolle organisatiestructuur wordt dus bekomen door deze zeven factoren perfect op elkaar af te stemmen en met elkaar te integreren. 21

30 4.6 De waardestrategieën van Treacy en Wiersema Het model van Treacy en Wiersema bestaat uit drie mogelijke strategieën: Customer intimacy, Operational excellence en Product leadership. Het model stelt dat als een onderneming zich ten volle focust op één van deze drie strategieën, het in staat is markteleider te worden. Een voorwaarde is dat de andere twee strategieën niet aan de kant geschoven worden, maar dat er op die vlakken ook zo hoog mogelijke prestaties worden behaald. De gekozen strategie echter, krijgt voorrang op de andere twee. Elk proces in de ondernemingverloopt in functie van deze keuze. Dit geeft de onderneming een positie die het mogelijk maakt de standaardwaarde van de klant te herdefiniëren, en zo de concurrentie te overstijgen.sharp (2009)haalt aan dat zelfs als de onderneming zich bevindt in een niet-competitieve omgeving, het voordelig is om een van de drie strategieën na te streven. Als alle neuzen in dezelfde richting staan wordt bijvoorbeeld het maken van beslissingen ook een veel eenvoudiger proces. Afbeelding 6: Waardestrategieën van Treacy & Wiersema 22

31 4.6.1 Customer intimacy De keuze voor de strategie Customer Intimacy houdt in dat er klantenbehoud en klantenvertrouwen opgebouwd wordt. Omdat er wordt ingespeeld op de noden van elke individuele klant, kan er een extra premie bovenop de standaardprijs van de producten worden gevraagd. Er wordt bij deze strategie gefocust op alles wat te maken heeft met het comfort van de klanten. Door meer noden van klanten te vervullen dan andere ondernemingen zouden doen, biedt deze onderneming een totaalpakket inclusief een optimale service dat voor de consument veel aantrekkelijker is dan dit van andere producenten. Daarom hoeft deze onderneming niet per se de laatste nieuwe producten aan te bieden. Het belangrijkste is dat de producten en vooral de bijkomende diensten aangepast zijn aan wat de klant wil en nodig heeft om het beste uit zijn product te halen. Om deze strategie na te streven is een gedetailleerde en specifieke databank van de klanten van groot belang. Een gedecentraliseerde onderneming zal voor deze strategie ook beter werken dan een gecentraliseerde. Dit om de logische reden dat de klant dichter bij zijn uiteindelijke aanspreekpunt staat, wat het gevoel creëert dat elke klant telt. Een belangrijk element om deze strategie te kunnen bereiken is een sterke ondernemingscultuur. Elke schakel in de onderneming moet ervan uitgaan dat alles gebeurt in functie van de klant, en dat de klant altijd voorrang krijgt Operational excellence Het idee van een strategie als operational excellence houdt in dat er een betrouwbaar product wordt geleverd aan een zo laag mogelijke kost. Met een zo laag mogelijke kost wordt er vooral gedoeld op de verkoopprijs, maar er zijn meerdere elementen die onder deze noemer vallen. De tijd die minimum gespendeerd wordt aan de aankoop bijvoorbeeld, of de moeite die moet worden gestopt in een herstelling of een foute levering. Het gaat erom de consument zoveel mogelijk moeite en tijd te besparen voor een zo laag mogelijke prijs, met als belangrijkste doel een duidelijke groei in het marktaandeel van de onderneming.het is echter van belang dat de kwaliteit van het product en/of de service op een bepaald niveau worden gehouden, zodat het klantenvertrouwen niet wordt geschonden.de grond voor deze strategie werd gelegd 23

32 door Henry Ford, met zijn efficiënte productie van standaard auto s, en later aangevuld door Toyota, die buiten de processen eenvoudig houden, ook de processen flexibel maakte via de Kanban-methode en continuous improvement. Het geheim achter deze strategie schuilt in een goede combinatie van de juiste processen. Eerst en vooral is het belangrijk dat elke handeling efficiënt en eenvoudig verloopt. Sinds Henry Ford de fabrieksband ontwierp, met korte en simpele, repetitieve handelingen, zijn efficiëntie in effort en efficiëntie in coördinatie zijn nog steeds de basis in elke onderneming die operational excellence nastreeft (Treacy & Wiersema, 1995). Een voorwaarde voor het bekomen van operational excellence is een standaardproduct aanbieden en hierbij blijven. Het aanbieden van variaties zorgt ervoor dat de eenvoudige handelingen complexer worden en dus ook meer tijd kosten. Gestandaardiseerde processen zijn dus belangrijk, want op die manier kunnen schaaleffecten worden gecreëerd en de kostprijs verlaagd, wat resulteert in een lagere verkoopprijs. Kortom, een onderneming die operational excellence nastreeft, biedt een basis service aan, op voorwaarde dat deze foutloos is. Dit is realiseerbaar bij een doorgedreven focus op een eenvoudig product, een systeem dat goed in elkaar zit zodat alles vlot kan verlopen, en een sterke technologie die ervoor zorgt dat basistaken worden vereenvoudigd. 24

33 4.7 Product leadership Ondernemingen die de strategie van product leadership nastreven, bieden producten aan die nog niemand anders aanbiedt. Ze moeten voor de consument uniek en innovatief genoeg zijn om ze boven gelijkaardige producten te verkiezen. Daarbij moeten product leaders het ook volhouden telkens opnieuw een vernieuwend product op de markt te brengen. Dit mag niet eenmalig zijn als ze de status van product leader willen bewaren. Dit soort ondernemingen wordt geleid door een inspirerende visie. Hier zijn het niet de processen maar de human resources die de meeste aandacht krijgen. De structuren van de onderneming moeten flexibel zijn, de processen stabiel en stimulerend. Ze moeten inventiviteit en discipline bevorderen, en een efficiënte coördinatie bieden. Het is namelijk belangrijk dat er wordt gefocust op werknemers die beloftevolle projecten aanhalen. Echter niet elk project kan worden ondersteund, enkel de veelbelovende kunnen worden gefinancierd. De keuze tussen projecten gebeurt via het uitschakelen van zoveel mogelijk onzekerheden waarna als het ware een beredeneerde gok wordt gemaakt op het meest beloftevolle project. Bij de uitvoering van deze strategie is het van groot belang een goede marketingafdeling op poten te zetten. Het is moeilijk om een product te verkopen dat nog niemand kent, dus de markt moet worden voorbereid op het product. Het is de taak van de marketingafdeling om de consument warm te maken om dit product te kopen. Indien nieuwe producten op de markt worden gebracht, mogen de vorige ook zeker niet verwaarloosd worden. Zij moeten worden beschermd aan de hand van vernieuwingen en dergelijke. 25

34 5 Bespreking en vergelijking Elk van deze modellen behandelen een ander aspect van de onderneming. Ze hebben echter wel gemeen dat ze een voor een bijdragen aan een sterker bedrijf ten opzichte van de markt. Het is dus niet omdat je het ene model toepast, dat je het andere niet meer kan gebruiken. Integendeel, ze vullen elkaar zelfs aan. Terwijl de vijfkrachtenanalyse van Porter de eigen positie ten opzichte van de markt in beeld brengt, focust Kotler zich op de positie van de concurrentie. Porter en Treacy en Wiersema stellen dan strategieën voor die kunnen worden gevolgd, terwijl McKinsey onderzoekt op welke manier de gekozen strategie beïnvloed wordt door verschillende bedrijfsfactoren. De BSC dan weer aligneert de strategie met de totale onderneming en meet de prestaties. Anderzijds komen de modellen op bepaalde vlakken ook overeen. De Balanced Scorecard en het 7s model zijn daar een voorbeeld van, aangezien ze beide de focus leggen op het aligneren van de organisatie. In zijn onderzoek van deze twee modellen stelde Kaplan (2005)vast dat ze alle twee een multi-dimensionele benadering hanteren als het aankomt op een effectieve implementatie van de strategie. Daarbij zijn in beide modellen de verschillende elementen telkens met elkaar gelinkt. Bij het 7S model heeft elke factor een invloed op de andere zes, bij de Balanced Scorecard zijn er oorzaak-en-gevolg-relaties tussen de vier verschillende perspectieven. Volgens Kaplan zijn deze modellen zelfs een meerwaarde, een aanvulling voor elkaar. De Balanced Scorecard wordt namelijk het best gebruikt om een aangepast raporteringssysteem te ontwikkelen aan de hand waarvan prestaties van over de hele onderneming kunnen worden opgevolgd en gemanaged. Dit systeem komt eigenlijk overeen met de S uit het 7S model die het moeilijkste te aligneren valt met de andere zes factoren. De BSC biedt hiervoor dus een oplossing omdat dit model het mogelijk maaktom met het gecreëerde systeem prestaties te meten die representatief zijn voor de strategie. Het model van Treacy en Wiersema kan als een uitbreiding worden gezien op de generieke strategieën van Porter. Deze modellen komen in denkwijze namelijk sterk overeen. Het kostenleiderschap van Porter bijvoorbeeld, kan worden gezien als de voorloper op de operational excellence strategie van Treacy en Wiersema. Beide strategieën focussen zich op 26

35 een lage kost die zou moeten resulteren in een lage verkoopprijs. Treacy en Wiersema gaan echter net iets verder in deze gedachte, namelijk omdat ze niet alleen focussen op een lage prijs voor de consument, maar op een zo laag mogelijke kost op elk denkbaar vlak, gaande van nabijheid tot wachttijden. Zo kan ook de diferrentiatiestrategie van Porter gezien worden als een soort voorloper op de product leadership strategie van Treacy en Wiersema. Bij deze strategieën is het belangrijk dat het product dat wordt verkocht zich sterk onderscheidt van de concurrentie. Porter legt op dat het product zich moet differentiëren, maar Treacy en Wiersema vereisen dat elk nieuw product dat op de markt wordt gebracht vernieuwend moet zijn. Het is dus duidelijk dat Treacy en Wiersema weer een stap verder zijn gegaan dan Porter. De strategieën die nog overblijven zijn de focusstrategie van Porter en de customer intimacy strategie van Treacy en Wiersema. De gelijkenis tussen deze strategieën is niet zo duidelijk als de twee vorige, maar ze zijn toch vergelijkbaar. Terwijl bij de customer intimacy strategie alles wordt gedaan om de klant tevreden te stellen, wordt er bij de focusstrategie van Porter gefocust op een klein, specifiek deeltje van de markt, waarbij alles in het werk wordt gesteld om zoveel mogelijk af te stemmen op de wensen van de consumenten die daartoe behoren. Bij Treacy en Wiersema is het de bedoeling dat elke klant individueel een aangepaste behandeling krijgt. Porter concludeerde dat indien er geen duidelijke keuze kan worden gemaakt tussen de drie strategieën, de onderneming in kwestie hier negatieve gevolgen van zal ondervinden, zoals klantenverlies en dus ook verlies van opbrengsten. Treacy en Wiersema benadrukken ook het belang van het maken van een keuze tussen de drie strategieën. Ondernemingen die dit niet doen, verliezen hoogstwaarschijnlijk aan marktaandeel. Het enige voorbeeld van een onderneming die er ooit in slaagde in twee strategieën uit te blinken, is Toyota.In 1992 werd deze ondernemingmarktleider op vlak van zowel operational excellence als product leadership (Treacy & Wiersema, 1992). Omdat we op zoek zijn naar een manier om de ondernemingsprocessen aan te passen aan de strategie, gebruiken we in het vervolg van dit werk de waardestrategieën van Treacy en Wiersema. Omdat dit model een meer gedetailleerde beschrijving geeft van de verschillende strategieën dan Porter, kunnen we specifieker zijn in het toepassen van de processen. 27

36 6 Link tussen proces en strategie Na een uitgebreide analyse van Business Process Management, en de bespreking van een aantal strategische modellen, worden deze nu met elkaar verbonden. In een onderneming is het voor het bekomen van een optimale productie en besturing belangrijk dat de processen en de strategie perfect met elkaar afgelijnd zijn. In dit werk willen we specifiek voor de drie strategieën van Treacy en Wiersema onderzoeken hoe de verschillende processen van een onderneming kunnen worden afgestemd op de gewenste strategie Enkele moeilijkheden In de strategie van een onderneming staat gedefinieerd wat de onderneming wil bereiken op lange termijn. Dit zijn de ondernemingsdoelstellingen. De processen van de onderneming bepalen hoe de zaken worden aangepakt. Deze twee belangrijke delen van de onderneming hebben in beide richtingen invloed op elkaar. Enerzijds stuurt het strategisch denken de processen, en anderzijds zorgt het bezitten van de juiste processen voor het pushen van de strategie in de juiste richting (R. Smith, z.d.). Het is echter niet altijd even simpel om de strategie en de processen met elkaar te linken. Er zijn drie belangrijke problemen die de vorming van die link kunnen voorkomen. Probleem 1 Ten eerste klimmen zij die de strategie ondersteunen, dit zijn in de meeste gevallen de managers, vaak hogerop door te wisselen van afdeling of van onderneming. Hierdoor zijn ze niet in staat volledig op de hoogte te blijven van de complete strategie van de afdeling waar ze toe behoren, omdat ze nooit lang blijven. Probleem 2 Degene die verantwoordelijk is voor de processen heeft vaak geen kennis van het strategisch denken. Deze persoon focustzich bijgevolg ook enkel op de problemen in plaats van op de mogelijkheden van de processen. 28

37 Probleem 3 Als laatste is er het probleem van een gebrekkige communicatie. Door te weinig communicatie tussen de verschillende delen van een bedrijf die in principe met elkaar gelinkt zouden moeten zijn, komt er geen focus op het proces in het algemeen, maar telkens per afdeling. Dit zorgt ervoor dat iedereen ervan overtuigd is dat zijn eigen proces het meeste aandacht nodig heeft, en dat problemen altijd veroorzaakt worden door anderen. Smits & Groot (2004)deden onderzoek naar de kloof tussen strategische besturing en besturing van processen. Volgens hen ontstaat deze kloof omdat strategievorming gebeurt op gevoel en processenbesturing op basis van data. Zo komt het dat bij het analyseren van de processen er, in tegenstelling tot bij de analyse van het behalen van de strategie, wel genoeg gegevens zijn om zich op te baseren, zodat prestatie-indicatoren makkelijk kunnen worden opgesteld, bv via SMART. Het behalen van de strategie van de onderneming kan echter niet zo makkelijk worden opgevolgd of gemeten, aangezien hiervoor veel moeilijker prestatieindicatoren kunnen worden ontwikkeld. Smits en De Groot halen aan dat de strategie van de onderneming moet worden vertaald naar een operationele sturing. Hiervoor is een prestatiemodel nodig. Simpel uitgelegd houdt dit in dat er belangrijke elementen van de onderneming worden geselecteerd, die bepalend zijn voor de prestaties in de toekomst. De relaties tussen die elementen onderling en met de strategie moeten worden weergegeven. Door dit te doen wordt er nagedacht over de relaties tussen de indicatoren onderling en tussen de indicatoren en de ondernemingsdoelen. Indien er dan prestatie-indicatoren voor deze elementen worden ontwikkeld, kan de prestatie van de gehele onderneming via deze indicatoren worden gerepresenteerd. Smits en De Groot halen aan dat een uitgebreid informatiesysteem hierbij een grondig hulpmiddel kan zijn. Indien er een correcte en uitgebreide communicatie is doorheen de hele onderneming, wordt er gegarandeerd dat iedereen werkt naar hetzelfde doel. Ook informatie van de buitenwereld, zoals publieke opinie, of operationele informatie, zijn van groot belang. Een eerste stap naar het vormen van een link tussen de processen en de strategie van de onderneming is dus een efficiënt en uitgebreid communicatiesysteem. Dit zorgt ervoor dat iedereen op de hoogte is van de algemene strategie van de onderneming, wat leidt tot meer 29

38 eenduidigheid en samenwerking. Dit vormt al het begin van een oplossing voor probleem twee en drie. Ook het eerste probleem kan opgelost worden door een betere communicatie. Indien er namelijk via strategy maps een duidelijke strategie per afdeling wordt geformuleerd, die uiteraard gelinkt is met de strategieën en de taken van de andere afdelingen, kunnen managers beter en sneller worden ingelicht. Kaplan en Norton ontwikkelden in 2008 een model (Norton, 2015), dat het makkelijker maakt om de strategie aan de processen te linken. Volgens verschillende wereldwijde testen blijkt dat een volledige en correcte toepassing van het Execution Premium Process de kans op doorbrekende resultaten zeer groot is. Het XPP is een managementmodel dat 6 fases toepast in het aanbrengen van de strategie in de onderneming. Het model zorgt ervoor dat de zes fases niet alleen worden uitgevoerd, maar dat ze ook aan elkaar worden gelinkt en in elkaar worden geïntegreerd. Op die manier wordt er een link tussen processen en strategie voorzien. Het model kan worden opgevat als een uitbreiding van the Balanced Scorecard. Het is zelfs eerder een managementmodel dat volledig rond de Balanced Scorecard is gebouwd, omdat deze laatste alleen niet genoeg is om significante en permanente prestaties te leveren. De zes fases van het model vormen elk een deel van een gesloten loop. Fase 1 is de ontwikkeling van de strategie. De strategie wordt besproken, gedefinieerd, en duidelijk geformuleerd. In fase 2 wordt die strategie vertaald naar duidelijke aanwijzingen per afdelingen via strategy maps. Tegelijkertijd worden er op elk niveau prestatie-indicatoren bepaald voor het meten van de prestaties van de strategie. In de derde fase wordt de organisatie afgestemd op de strategie via een duidelijke communicatie. Er moet worden gegarandeerd dat elke persoon die deel uitmaakt van de onderneming de strategie kent en begrijp. Dit kan alleen verwezenlijkt worden in een sterk team dat veranderingen accepteert en ondersteunt. Om een nog betere integratie van de strategie te bekomen moeten ook de beloningen en vergoedingen hierop worden afgestemd. Verder is het aangeraden ook de veranderingsprogramma s 30

39 niet alleen af te stemmen op de strategie, maar ook op de prestatiemetingen en de ondernemingsdoelen. Dit kan bijvoorbeeld via de toepassing van Six Sigma. Fase 4 is de grootste en belangrijkste fase. Dit is de fase waarbij de strategische planning wordt gealigneerd met de financiële en de operationele planning, en met de managementprocessen. Vanaf nu zijn deze planningsactiviteiten geen aparte activiteiten meer, maar zijn ze geïntegreerd in elkaar. Via deze fase wordt ervoor gezorgd dat er voor een strategische investering ook een budget bestaat. De laatste twee fases verlopen in principe bijna terzelfdertijd. In Fase 5 wordt alle verzamelde data van de vooropgestelde metingen geanalyseerd ter controle. Het is de bedoeling dat hieruit wordt geleerd, en dat onregelmatigheden worden gecorrigeerd. Fase 6 staat dan voor het testen en eventueel invoeren van correcties Kaders rond BPM Naar de implementatie van BPM en de implicaties die hierbij betrokken zijn, werd al behoorlijk wat onderzoek gedaan (Hammer, 2007; Burlton, 2011; Burlton, 2011). Hammer(2007) concludeerde in zijn onderzoek dat er vijf belangrijke componenten nodig zijn voor het implementeren en managen van processen, met een optimale werking van ondernemingsprocessen op lange termijn tot gevolg. Deze factoren zijn het proces design, de metrieken, de medewerkers aan het uitvoeren van de processen, de proces infrastructuur en de proceseigenaar.hammer stelde op basis van deze factoren een kader samen,dat toelaat de maturiteit van de ondernemingsprocessen te gemeten. Tevens vormt het ook een richtlijn voor de aanpassing van deze processen met als doel de prestaties te verbeteren.de onderstaande tabel geeft dit kader weer. 31

40 Afbeelding 7: Kader van Hammer Aanvullend op dit maturiteitskader ontwikkelde Hammer een tweede kader, dat ondersteunende factoren bevatvoor de componenten uit dit kader. Deze ondersteunende factoren bestaan uit een sterk leiderschap, duidelijke regels, ervaring, en een eenduidige cultuur die heerst over de volledige onderneming. Beide kaders werken elkaar in de hand.de onderneming is slechts zo sterk als haar zwakste kenmerk, dus indien de onderneming haar maturiteitsniveau wil verhogen, moeten alle 32

41 kenmerken mee worden aangepast. Hoe hoger het niveau is dat een onderneming bereikt, hoe beter de processen afgestemd zijn met de strategie. Rosemann & Brocke (2010)ontwikkelden een framework dat volgens hen de zes belangrijkste elementen van BPM bevat (Tabel 1). Het werd ontwikkeld met de bedoeling een middel aan te bieden waarmee meerdere managementfuncties ondersteund kunnen worden. Het framework biedt een mogelijkheid om prioriteiten te verdelen over de verschillende elementen van BPM. De verschillende elementen die het kader bevat werden geselecteerd op basis van enkele maturiteitsmodellen. De basis van het framework werd gelegd door het maturity model van Rosemann en de Bruin(2005, 2009). Elk van de zes kernelementen die dit onderzoek beschrijft staan voor een kritische succesfactor van BPM. Het is dus de bedoeling dat ondernemingen die BPM succesvol willen implementeren, aan elk van deze factoren individueel evenveel aandacht schenkt.de zes factoren zijn strategische alignering, bestuur, methodes, informatietechnologie, medewerkers en cultuur. Deze factoren komen sterk overeen met die in het kader van Hammer (2007). Elke factor wordt hier echter nog verder opgesplitst in enkele elementen. Dit worden de capability areas genoemd. Dit zijn de zaken waarvoor de factor verantwoordelijk is en op basis waarvan er dus ook een evaluatie kan worden uitgevoerd. 33

42 Factors Strategic Alignment Governance Methods Information Technology People Culture Process improvement planning Process Management Decision Making Process Design & Modelling Process Design & Modelling Process Skills & Expertise Responsiveness to Process Change Strategy Process Capability Linkage & Process Roles and Responsibilities Process Implementation & Execution Process Implementation & Execution Process Management Knowledge Process Values & Beliefs Capability Areas Enterprise Process Architecture Process Metrics& Performance Linkage Process Monitoring Control & Process Monitoring Control & Process Education Process Attitudes Behaviors & Process Measures Process Standards Related Process Improvement & Innovation Process Improvement & Innovation Process Collaboration Leadership Attention Process to Process Customer & Stakeholders Process Management Compliance Process Program Project Management & Process Program Project Management & Process Management Leaders Process Management Social Networks Tabel 1: BPM hoofdfactoren met capability areas (Rosemann en vom Brocke, 2008) Ook Burlton (2011), deed een onderzoek naar de implementatie van BPM. Hij stelde vast dat ondernemingen die slagen in het succesvol implementeren van BPM hierrond gelijkaardige principes hanteren. Een overzicht van deze principes is te vinden in bijlage 2. 34

43 7 Onderzoek Voor elke strategie in het model van Treacy en Wiersema zullen we in wat volgt onderzoeken welke beslissingen en stappen bedrijven kunnen ondernemen, afhankelijk van hun strategische keuze. We zullen hierbij het maturiteitsraamwerk van Hammer gebruiken als ondersteuning. Dit raamwerk is een deel van the Processs Enterprise Maturity Model (PEMM). We gebruiken dit kader omdat het een duidelijk overzicht geeft van de mogelijke maturiteitsniveaus die de verschillende factoren van ondernemingsprocessen kunnen bereiken. Op basis daarvan kunnen we via een onderzoek in de literatuur bepalen hoe elke factor, afhankelijk van de gekozen strategie, zal moeten worden geïmplementeerd in de onderneming. Het Process Enterprise Maturity Model (Hammer, 2007)is een model aan de hand waarvan een organisatie trapsgewijs kan evolueren tot een organisatie waarvan de processen volledig zijn afgestemd op de strategie. Hammer onderscheidt twee groepen kenmerken van een businessproces die nodig zijn om dit proces in stand te houden. De eerste groep omvat de kenmerken van de processen in de onderneming, de tweede groep omvat kenmerken van de onderneming zelf. Op basis van deze kenmerken stelde Hammer twee maturiteitskaders samen, aan de hand waarvan bepaald kan worden hoe matuur een onderneming en haar processen zijn. De procesmaturiteit wordt bepaald aan de hand van de 5 kenmerken van het proces, en drukt de capaciteit van het proces uit in de toekomst. Het omvat de evidentie van het actuele procesdesign, de vaardigheden van de werknemers, en de bekwaamheid van de procesverantwoordelijke toe te zien op de implementatie van veranderingen en de prestaties van de processen, en een gerichte en duidelijke coördinatie te verzorgen. Verder betrekt het ook de overeenkomst tussen de informatie- en managementsystemen en de procesvereisten, en als laatste de kwaliteit van de metrieken die de organisatie aanwendt om prestaties te meten. Om ervoor te zorgen dat de processen beantwoorden aan al deze kenmerken, is er ondersteuning nodig van de onderneming. Organisaties die in staat zijn deze elementen op een positieve manier in te vullen, beschikken over vier belangrijke kenmerken. 35

44 Ten eerste is de bedrijfsleiding een grote ondersteuning in de focus op processen. Ten tweede hebben de werknemers waardering tegenover het cliënteel, onderling teamwork, en hun individuele verantwoordelijkheid. Ten derde worden er werknemers aangeworven die capabel zijn een proces herin te richten Ten vierde is de onderneming perfect georganiseerd zodat complexe problemen zonder moeite kunnen worden aangepakt. Hammer definieert deze kenmerken als enterprise capabilities, en herdefinieert ze in zijn kader onder de vorm van leiderschap, cultuur, expertise en bestuur. Zo vormt Hammer twee maturiteitskaders, die elk een vijftal kenmerken bevatten. Een voorwaarde voor de evolutie van een onderneming en de ontwikkeling van de processen, is dat elk individueel kenmerk van beide kaders niet alleen aanwezig, maar ook goed toegepast moet zijn in de onderneming. De kenmerken hebben een wederzijds effect. Indien er één ontbreekt, zullen de overige nooit een optimale invloed kunnen uitoefenen op de onderneming. In de maturiteitskaders wordt er onderscheid gemaakt tussen verschillende niveaus. Het niveau van zowel een proces als van de onderneming kan slechts zo goed zijn als het niveau van het minst ontwikkelde element in het kader. Indien een onderneming wil evolueren, moeten dus alle kenmerken evenveel aandacht genieten. In dit werk maken we slechts gebruik van één van de maturiteitskaders van Hammer, namelijk dit kader dat de procesmaturiteit meet. We zullen de kenmerken uit dit kader (design, werknemers, procesverantwoordelijke, infrastructuur en metrieken) op elk van de strategieën van Treacy en Wiersema toepassen. In wat volgt bespreken we eerst elk van deze kenmerken, waarna we overgaan tot het behandelen van de drie waardestrategieën Design Het onderdeel design is opgedeeld in drie delen, namelijk het doel, de context en de documentatie. Onder het doelverstaan we waarom de processen er op een bepaalde manier moeten uitzien. We willen hiermee uitdrukken wat we willen bereiken via de procestransformatie.de contextbetreft de verschillende onderdelen van het design, namelijk 36

45 welke processen er zullen plaatsvinden in de onderneming en hoe ze zullen worden uitgevoerd. Wie voert welke taken uit, in welke volgorde, op welke plaats enz. Het betreft ook de mate waarin alle partijen betrokken zijn bij de processen. De mate waarin er een overzicht bestaat over het geheel aan processen in de onderneming is de documentatie. Van hieruit kan het management de processen controleren en sturen Werknemers De bespreking van het personeel bestaat eveneens uit drie onderdelen. Ten eerste is er de kennis van de werknemers. Dit gaat over de mate waarin de werknemers op de hoogte zijn van de werking van de processen intern en de invloed van hun werking op de prestaties van de onderneming. Vervolgens worden de vaardigheden besproken. Dit zijn alle capaciteiten die de werknemers moeten bezitten om een deel te kunnen uitmaken van de onderneming, en hoe ze kunnen bijdragen aan een verbetering van de processen. Ten slotte wordt er aangehaald hoe een onderneming haar werknemers kan stimuleren tot een deelname aan het transformatieproces. Hun gedrag speelt hierbij een grote rol, en moet dus in een richting worden gestuurd waarin de werknemers zelf mogelijkheden tot verbetering zien en melden Procesverantwoordelijke In dit onderdeel worden de verantwoordelijkheden van de proceseigenaar besproken. Zijn rol in de onderneming en zijn plaats ten opzichte van het management worden aangehaald onder identiteit. Verder worden zijn voornaamste taken besproken. Onder autoriteit zal vervolgens worden vermeld hoe de procesverantwoordelijke de procesbudgetten kan controleren en op welke manier hij zijn werknemers kan opvolgen en evalueren Infrastructuur Onder infrastructuur verstaan we de systemen die een ondersteunende functie bieden aan de gehele onderneming en het transformatieproces. De infrastructuur wordt bekeken op basis van Human Resources en IT. Onder HR wordt er beschreven hoe de aanwervings-, ontwikkelings-, en beloningssystemen de werknemers kunnen stimuleren mee te werken aan het transformatieproces. Onder IT worden verschillende soorten software aangehaald die de processen kunnen ondersteunen en vereenvoudigen. 37

46 7.1.5 Metrieken Als laatste zijn er de metrieken die nodig zijn om alle processen op te volgen en te analyseren. In dit deel wordt er nagegaan welke metrieken er bestaan en waarom ze goed zijn voor gebruik in bepaalde ondernemingen. 38

47 7.2 Customer Intimacy Het opbouwen van een nieuwe klantenrelatie vergt veel meer tijd en energie dan het behouden ervan. Het is bij deze strategie dus een sterk vooropgestelde vereiste dat elke klant tevreden is en loyaal wordt en blijft. Dit betekent dat alles moet gebeuren in functie van de noden en de behoeften van de klant. Customer Intimacy is meer dan enkel een goede service aanbieden. Het gaat hier over het aanbieden van producten of diensten die volledig aanpasbaar zijn aan de eisen van de klant, die een totale oplossing bieden voor een bepaald probleem. Design Doel Optimale klantenservice Service Design Context Customer Experience Design Cross-selling/Up-Selling Documentatie Voice-of-customer Werknemers Bijscholing Kennis Intern communicatiesysteem Oplossingsgericht Empathisch Vaardigheden Flexibel Ideale werknemersmix Training en opleiding leidt tot hogere betrokkenheid Gedrag Empowerment Procesverantwoordelijke Identiteit Gedecentraliseerde ondernemingsstructuur Customer Relationship Managment Taken Communicatie Autoriteit Infrastructuur CRM Informatiesystemen Customer engagement platforms Service Design Network Aangepaste verloning HR systemen Scholing Metrieken Definitie Customer Experience Cross-/Up-selling Customer Life Time Value Customer Satisfaction Index Gebruik Service Level Agreements Net Promoter Score Customer Journey Mapping Servqual-GAP model Tabel 2: Customer Intimacy in het framework van Hammer In bovenstaande tabel worden de verschillende kenmerken van het framework van Hammer weergegeven en toegepast op de Customer Intimacy strategie. Elk kenmerk wordt in de volgende secties uitgelegd en besproken. 39

48 7.2.1 Design Doel Het grote doel van een Customer Intimacy organisatie is klantenvertrouwen verwerven, waarop een sterke klantenrelatie kan worden gebouwd. Indien de onderneming een project voor de klant tot een goed einde brengt en zelfs meer doet dan wat de klant verwacht, bestaat er een grote kans dat er meerdere projecten zullen worden toevertrouwd aan de onderneming, al dan niet altijd binnen het vooropgestelde vakgebied. Wat de Customer Intimacy onderneming scheidt van een gewone klantengerichte organisatie, is dat er bij deze organisatie alles aan gedaan zal worden om ook dit project goed af te ronden. Een Customer Intimacy organisatie moet steeds bereid zijn om voor beloftevolle klanten uit de comfortzone te treden (Treacy & Wiersema, 1995) Context De cultuur van een Customer Intimacy organisatie luidt: Do Whatever it takes to please the customer (Treacy & Wiersema, 1995). Een Customer Intimacy organisatie staat of valt met de prestaties van haar service en de uiteindelijke ervaring voor de klant. Service design is een praktijk waarmee services beter worden gemaakt, door middel van onderzoek, ontwikkeling en testen van nieuwe ideeën via een samenwerking tussen alle betrokken stakeholders. Dit concept houdt in dat service wordt gecreëerd op verschillende niveaus in de organisatie, op zowel strategisch en operationeel vlak, als op vlak van de uiteindelijk levering van de dienst (Shuman & Whiting, z.d.). Daarom moeten ook op elk van deze niveaus consistente beslissingen gemaakt worden, met de focus op een excellente service voor elke consument die deel uitmaakt van de geselecteerde doelgroep (Goldstein, Johnston, Duffy, & Rao, 2002;Davies, 2011). Bij de creatie van dit service design, is het volgens Goldstein et al.(2002) enorm belangrijk een service concept op te stellen. Een service concept is een duidelijke definiëring van de gewenste uitkomst en zorgt voor een gedeelde visie bij de designers en de managers. Het kan verder fungeren als een leidraad voor het maken van de vele beslissingen die komen kijken bij de ontwikkeling van het service design. Bij de ontwikkeling van het service design moet er rekening worden gehouden met enkele factoren die invloed kunnen hebben op de ervaring van de klant. Een organisatie die gericht 40

49 is op het verschaffen van een belevenis, is zo ingericht dat de klanten worden geëngageerd, dit wil zeggen, dat de klanten de service ervaren als persoonlijk en aangenaam (Pine & Gilmore, 1999; Pullman & Gross, 2004). Dit kan verwezenlijkt worden op een emotionele, intellectuele, of zelfs spirituele manier (Pine & Gilmore, 1999; Metters, King-Metters, Pullman, & Walton, 2006). Het is de creatie van deze belevenis die leidt tot een vertrouwensband tussen de onderneming en de klant, resulterend in herhalingsaankopen en lonende mondaan-mond reclame. (Zomerdijk & Voss, 2010). Zomerdijk en Voss (2010) deden een onderzoek bij 17 ondernemingen van verschillende sectoren naar de belangrijkste factoren bij het creëren van een belevings-gerichte organisatie. Dit is een organisatie die Customer Experience hoog in het vaandel draagt. Uit hun onderzoek bleek dat de meeste ondernemingen veel aandacht besteden aan het managen van de zogenaamde touchpoints (alle manieren en momenten waarop de consument met de onderneming in aanraking komt), het inspelen op de vijf zintuigen van de consument, en de volgorde van bepaalde acties en belangrijke momenten tijdens het verlenen van de service. De ondernemingen managen de touchpoints op die manier, dat er kan worden gecontroleerd hoe de vertrouwensband met de consument continu wordt beïnvloed. Verder wordt er een overzicht gemaakt van de aanwezige touchpoints zodat plaatsen en momenten waar er een tekort is kunnen worden geïdentificeerd. De vijf zintuigen worden geraadpleegd om de consument een vertrouwd gevoel te geven. Door middel van hun zintuigen ontvangen mensen informatie van hun fysieke omgeving, en dit kan een directe weg vormen naar hun emoties (Roberts, 2004). Verschillende ondernemingen in het onderzoek creëerden zelfs volledige thema s om de ervaring nog rijker te maken. Wat opvalt is dat de ondernemingen die inspelen op de zintuigen, niet op één of twee, maar op meerdere terzelfdertijd invloed proberen uit te oefenen. De opeenvolging van verschillende gebeurtenissen is een laatste element dat vrij cruciaal blijkt te zijn in het design van een service. Door de volgorde, de vooruitgang en de duur hiervan te beïnvloeden, kunnen emotionele effecten worden gecreëerd(pine & Gilmore, 1999). De momenten die het meest worden gecontroleerd zijn het begin en het einde van de service. In sommige gevallen worden er ook piekmomenten ingevoegd op belangrijke momenten, omdat slechts deze achteraf in het geheugen worden opgeslagen. 41

50 Zomerdijk & Voss (2010) ondervonden verder nog dat een minderheid van de onderzochte ondernemingen rekening houdt met de band tussen hun werknemers en de klanten, de aanwezigheid van andere klanten, en de link tussen het werk achter de schermen en de ervaring van de klant. Dit is echter niet omdat deze factoren niet blijken bij te dragen aan een positieve ervaring voor de klant. Integendeel, ze blijken zelfs heel effectief te zijn. De verklaring waarom meerdere ondernemingen deze zaken niet toepassen is eerder te vinden in het feit dat sommige ondernemingen deze zaken niet goed begrijpen, omdat ze minder goed geïntegreerd zijn in het systeem, of omdat ze soms geen deel uitmaken van de verantwoordelijkheid van de desbetreffende onderneming. Een verdeelcentrum kan bijvoorbeeld moeilijk rekening houden met de aanwezigheid van andere klanten, aangezien de klanten daar niet komen. Enkele mogelijkheden om de werknemers achter de schermen (backoffice) meer te betrekken bij de creatie van een maximale klantenervaring zijn: gezamenlijke bureaus met de frontoffice, specifieke klanten toebedelen aan werknemers uit de backoffice, of show-off jobs creëren, waarbij de activiteiten van de backoffice worden uitgevoerd op een plaats waar de klanten het kunnen zien. Een open slagerij in de supermarkt kan hier een voorbeeld van zijn (Chase & Hayes, 1991). Om meer te halen uit een klantenrelatie, zijn cross-selling, upselling en deep selling zijn drie technieken die vandaag de dag veel worden gebruikt. Cross-selling is de praktijk waarbij opties en complementaire producten aangeboden worden die aan een bepaald product gelinkt zijn. Een klassiek voorbeeld van crossselling is de vraag Wil u daar graag frietjes bij?. Bij high-tech producten houdt crossselling typisch in dat er hulp word aangeboden bij de installatie of het aanpassen van de service of het product naar de persoonlijke voorkeur. Een goede cross-sell betekent dat opties en mogelijkheden op een duidelijk manier worden aangeboden waardoor een moeilijke keuze voor de klant vereenvoudigd wordt (King, 2006). Bij upselling worden er producten van een hogere klasse of een betere versie aangeboden of aangeraden. Om verder te gaan op het voorbeeld, zou een voorbeeld voor upselling de vraag: Voor slechts 1 euro meer kan u een maxi menu krijgen, wilt u die in de plaats? kunnen zijn. Bij gecompliceerde producten zou dit dan een product 42

51 met meer mogelijkheden zijn, meer capaciteit, meer flexibiliteit, etc. Het doel is hier de klant op de hoogte te brengen van de mogelijkheden en ervoor te zorgen dat hij zijn keuze goed overweegt(king, 2006). Cross-selling en upselling kunnen meer betekenen dan alleen het verkopen van meer producten. Ze kunnen de klant helpen om de juiste producten te kiezen die zij nodig hebben waardoor ook de relatie met de klant versterkt wordt. Wanneer de klant bijvoorbeeld een heel technisch product koopt, met allerlei opties, extra producten en services, is het vaak moeilijk om meteen de juiste keuze te maken. Via cross-selling en upselling kunnen aan het basisproduct de juiste uitbreidingen worden aangeboden om een betere of volledigere oplossing te bieden. Bij deep selling worden herhalingsaankopen gestimuleerd. Voorbeelden hiervan zijn het aanbieden van tegoedbonnen bij het kopen van meerdere stuks van hetzelfde item, korting vanaf 3 stuks, aansporen van hetzelfde product nog eens te kopen als cadeau voor iemand anders enz. Door gebruik te maken van automatische systemen die extra producten voorstellen aan de hand van data over het product en over de klant, kunnen de opportuniteiten bij de verkoop van een product makkelijker worden benut (Kamakura, Wedel, Rosa, & Mazzon, 2002). Producten kunnen automatisch worden voorgesteld wanneer een klant een aankoop doet. Deze automatisaties kunnen aan kant van de verkoper worden ingevoerd, maar kunnen ook aan de klantenzijde worden voorzien. Aan de zijde van de verkoper kan men op het scherm van zijn computer aangeven wat de mogelijks interessante producten of opwaarderingen zijn die bij een verkocht product horen. Daardoor is de kans kleiner dat hij mogelijke producten over het hoofd ziet. In veel ERP- en verkoopstoepassingen is dit reeds aanwezig (W. Moreels, persoonlijke communicatie, 16 maart 2017). Aan de klantenzijde wordt ook al veelvuldig gebruik gemaakt van het aanbieden van opties, upgrades en extra aanbiedingen. Elk van ons komt hiermee dagelijks in aanmerking onder de vorm van gelinkte aanbiedingen bij het bekijken van een product op verkoopsites zoals bol.com, de keuze voor een stoel met meer beenruimte bij het boeken van een vliegticket, huurauto s en hotels die worden aangeboden wanneer men een vlucht boekt en zoveel meer. 43

52 Documentatie Om de strategie te verwezenlijken, moet er een duidelijke klemtoon worden gelegd op flexibiliteit en een groot reactievermogen. Producten en aangeboden diensten moeten voor elke klant aangepast en bijgeschaafd worden, ten einde een op maat gemaakte service te kunnen leveren (Treacy & Wiersema, 1992). Om dit te kunnen realiseren is een uitgebreide en gedetailleerde database, die alle mogelijke informatie over het cliënteel bevat, cruciaal. Om deze database te kunnen ontwikkelen is een gepaste IT-ondersteuning nodig. We gaan hier verder op in bij de sectie infrastructuur. Data over de consumenten uit de doelgroep, hun ervaring en de omgeving van de onderneming moeten systematisch worden verzameld, geanalyseerd en samengevat tot bruikbare informatie voor de onderneming (Davies, 2011). Het verzamelen van deze data kan via verschillende processen en methodes. Eén daarvan is het Voice-of-Customer proces, dat de noden van de klant identificeert via allerlei onderzoeken, observaties, surveys en dergelijke. We gaan dieper in op dit proces bij de bespreking van de product leadership strategie. Flexibiliteit in combinatie met een correct gebruik van deze database is belangrijk, aangezien klantenbehoeftes snel kunnen veranderen. De organisatie moet steeds in staat zijn om op een vlotte en snelle manier te kunnen omschakelen op basis van de database, om te kunnen blijven voldoen aan de behoeften van de consument. 44

53 7.2.2 Werknemers Het werknemersteam van deze organisatie moet gevarieerd zijn. Ze moeten samen een grote set van kennis en vaardigheden beschikken om totale en correcte oplossingen te kunnen aanbieden aan de klant Kennis Het is van belang bij een Customer Intimacy strategie de klant altijd twee stappen voorop te zijn. Enkel op die manier is het mogelijk een service te bieden die meer inhoud heeft dan de klant verwacht. Daarom is het belangrijk dat de werknemers, in het geval van B2B, altijd op de hoogte zijn van de nieuwste technieken in het vakgebied van de klant, zodat verandering brengen steeds mogelijk is. Ook In het geval van B2C moeten de werknemers op de hoogte zijn van alle eigenschappen en mogelijkheden van het eigen product, zodat in elk geval de beste oplossing kan worden aangeboden. Via een intern communicatiesysteem is het ook aangeraden informatie en inzichten met elkaar te delen. Bepaalde inzichten kunnen worden verworven door te werken met een bepaalde klant. Indien de werknemers deze inzichten met elkaar delen kunnen ze mogelijks ook toegepast worden bij andere klanten (Treacy & Wiersema, 1995). Indien de organisatie meerdere doelgroepen aanspreekt, kan het interessant zijn klanten van dezelfde doelgroep aan dezelfde verantwoordelijke toe te bedelen. Zo kan er steeds een gespecialiseerde service aangeboden worden, en door steeds bij dezelfde verantwoordelijke terecht te komen kan er ook een betere band worden opgebouwd(treacy & Wiersema, 1992) Vaardigheden Het personeel moet bovenal klantengericht zijn. Elke werknemer, en vooral zij die instaan voor contacten met de klant, moet bereid zijn de klantengerichte visie van het bedrijf continu met zich mee te dragen en te verwezenlijken. Een open geest en goede communicatieskills zijn bij interactie met de klant factoren die zeker aanwezig moeten zijn (Verweire, 2014). Werknemers moeten naast hun capaciteiten aangeworven worden op basis van hun bekwaamheid om met mensen om te gaan, hun empathie, en hun talent om problemen snel en creatief aan te pakken. Dit kan allemaal gestimuleerd worden via de juiste trainingsprogramma s. 45

54 Verder is het van groot belang dat de kennis verspreid is in de onderneming. Het aanwerven van verschillende werknemers die elk gespecialiseerd zijn in een bepaald vakgebied kan een groot voordeel meebrengen bij het ontwikkelen van op maat gemaakte oplossingen. De werknemers moeten zich echter ook steeds kunnen aanpassen en flexibel zijn. In het beste geval is er een samenstelling van zowel inventieve personen, die capabel zijn om in elke situatie out-of-the-box te denken, en doorgewinterde types, die jarenlange ervaring en inzicht hebben in de klantenindustrie. Deze mensen vormen samen de ideale mix om oplossingen te creëren die niet verouderd zijn, maar ook niet onhaalbaar of irrelevant (Treacy & Wiersema, 1995) Gedrag Verder kunnen ook training en opleiding hier van groot belang zijn. Via het bijschaven van de reeds aanwezige vaardigheden, en het uitbreiden en bijhouden van kennis, kan er steeds beter worden voldaan aan de toenemende behoeften van de klant. Doordat de werknemers scholing krijgen stijgt ook hun motivatie en hun toewijding. De werknemers voelen zich hierdoor ook meer betrokken bij het behalen van de ondernemingsdoelstellingen, waardoor ze meer bereid zullen zijn om eraan mee te werken. Een hogere betrokkenheid van de werknemers, leidt namelijk ook tot een hogere betrokkenheid van de klant (Davies, 2011). Aangezien zij het dichtst bij de klant staan en het meest met de klant interageren, kunnen de werknemers ook worden ingeschakeld om mee de veranderingen in het gedrag en de voorkeuren van klanten op te merken en te rapporteren (Verweire, 2014). Indien de onderneming de nadruk legt op empowerment, wordt het personeel gestimuleerd initiatief te nemen. Dit zorgt ervoor dat er niet enkel oplossingsgericht wordt gedacht naar de klant toe, maar ook naar de onderneming (Treacy & Wiersema, 1995). Naast het rekruteren van de juiste mensen, is het voor een bedrijf dat customer intimacy nastreeft van groot belang dat de aangeworven werknemers lang bij het bedrijf blijven werken. Een hoge rotatie in het personeel is nefast voor de klantenrelaties (Verweire, 2014). 46

55 7.2.3 Procesverantwoordelijke Identiteit De beste structuur voor een onderneming die een customer intimacy strategie nastreeft is een gedecentraliseerde structuur, met een focus op empowerment van het personeel (Treacy & Wiersema, 1995). Een gedecentraliseerde structuur betekent dat elk departement een kleine onderneming op zich is. Indien een klant een probleem heeft, is het dan makkelijker om de manager zelf hierover aan te spreken. En iemand van aan de top te kunnen spreken, geeft de klant uiteindelijk ook het gevoel dicht bij de onderneming te staan, belangrijk te zijn. Ook voor de werknemers creëert dit het gevoel dichter bij de onderneming te staan. Kraft is een onderneming die dit toegepaste op de salesforce (Treacy & Wiersema, 1995). Door het personeel rechtstreeks te laten samenwerken met de winkelmanagers, werd er een aangepaste promotiecampagne opgesteld, in plaats van een one-size-fits-all promotie. De procesverantwoordelijke moet afkomstig zijn van de hoogste beslissingseenheid, en moet organisatorisch zijn mannetje kunnen staan. Hij moet niet alleen kunnen onderhandelen, maar ook orders kunnen uitdelen waar nodig (Neilson & Couto, 2004). Hij moet verder ook gestuurd en gesteund worden door het topmanagement, om een verbetering van de customer experience over de hele onderneming te kunnen garanderen (Spanyi, 2016). Dit is omdat het topmanagement steeds het beste overzicht heeft over de onderneming en het beste de richting kan controleren waartoe de onderneming wordt gestuurd. Verder is het belangrijk dat de procesverantwoordelijke een goede communicatie met de andere managers in de onderneming onderhoudt, zodat samenwerking optimaal kan verlopen(spanyi, 2016) Taken De verantwoordelijkheden van de manager mogen niet te nauw zijn, maar ook niet te breed. Het is de bedoeling dat hij nog controle heeft over de zaak en dat de doelstellingen haalbaar zijn, en dat processen die departementen overlappen ook behandeld kunnen worden zonder conflict met verantwoordelijken van de betreffende departementen (Neilson & Couto, 2004). Uit een onderzoek blijkt dat als het topmanagement niet gelooft in het ombouwen tot een klantengericht systeem, de opzet simpelweg faalt (Dickie, 1999). De verantwoordelijke moet dus de bedrijfscultuur overtuigend overbrengen naar de werknemers toe. De cultuur van de 47

56 onderneming is één van de moeilijkste zaken die door concurrenten kan worden gekopieerd. Hoe sterker de klantengerichte cultuur dus, hoe groter het competitieve voordeel (Osarenkhoe, 2008).Dit houdt ook in dat de manager erop moet toezien dat alles vlot verloopt, dat elke klant goed en snel behandeld wordt, en dat er efficiënt wordt omgegaan met het oplossen van problemen zonder verlies aande kwaliteit van de service. De verantwoordelijke moet in staat zijn tekortkomingen in de processen te identificeren en mogelijks op te lossen. Dit kan enkel als hij totale kennis over de processen bezit, op de hoogte is van alles wat er gebeurt, en weet welke moeilijkheden er zijn. Hij moet bovendien niet enkel op de hoogte zijn van het proces zelf, maar ook van de link tussen de voorgaande en de volgende processen (Neilson & Couto, 2004). De grootste doelstelling van de procesverantwoordelijke is ervoor te zorgen dat de processen vlot draaien, en dat ze verbeterd worden waar mogelijk. Verbeteringsinspanningen kunnen enkel worden verricht door middel van samenwerking met het personeel, niet door middel van controle. Het is dus voornaam dat de manager genoeg benadrukt en uitstraalt dat samenwerking een belangrijke factor is om een ideale klantenervaring te verzekeren (Spanyi, 2016) Autoriteit Qua financiële prestaties is het belangrijk dat de procesverantwoordelijke niet alleen doelen stelt op vlak van totale winst of prestaties. Omdat bij een Customer Intimacy organisatie elke klant individueel telt, moet de manager ook per klant bepaalde doelstellingen opstellen op vlak van aandeel, winstgevendheid, en lifetime value. Enkel op die manier kan de gepaste service worden aangeboden, en de inspanningen van het personeel worden geëvalueerd (Treacy & Wiersema, 1995). Verder kan de manager zijn werknemers ook evalueren op basis van o.a. afwerking van de bestellingen (op tijd, compleet, geen fouten), en reacties op vragen en klachten van de klanten (meteen het juiste antwoord, compleet, geen fouten). Dit zijn evaluaties die de werknemers ertoe aanzetten prestaties ten opzichte van de klant te verbeteren en die samenwerking stimuleren (Spanyi, 2016). 48

57 7.2.4 Infrastructuur HR systemen De taak van HR bestaat eruit ervoor te zorgen dat elke werknemer in de klantengerichte mindset zit. Verschillende trainingen en opleidingen, maar ook de verloningssystemen kunnen hierbij van dienst zijn. Volgens Chen & Popovich (2003) moeten evaluaties, compensaties en verloningssystemen zo aangepast zijn dat ze klantengerichtheid stimuleren en belonen, aangezien de manier waarop werknemers beoordeeld worden hun uiteindelijke gedrag bepaalt. Om klantengericht gedrag te promoten, zijn er veel bedrijven die prijzen uitreiken aan werknemers die persoonlijk bijdragen aan de klantgerichtheid van de onderneming. Werknemers die verder gaan dan de taken die hun zijn toegewezen en extra inspanningen doen binnen het klantengericht gedrag, zijn een grote troef voor de onderneming. Zij maken uiteindelijk het verschil tussen een goed of een uitstekend product of service (Verweire, 2014). Buiten het feit dat scholing bijdraagt aan de kennis en vaardigheden van de werknemers, boost het ook de motivatie en heeft het een reducerend effect op weerstand afkomstig van sommige werknemers (Chen & Popovich, 2003). Training kan nog diepgaander zijn indien het personeel eerst wordt opgedeeld in teams per marktsegment, per doelgroep, en dan volledig naar de specificaties van deze doelgroep wordt opgeleid (Mindtools Ltd., z.d.) Informatiesystemen De belangrijkste basis van de onderneming die customer intimacy nastreeft, is het klantensysteem. Dit is een databank die alle gegevens over de klanten opslaat en ten allen tijde beschikbaar is over de gehele onderneming. Deze databank moet eigenlijk de basis zijn waarop elke handeling wordt uitgevoerd. Een gepaste IT-oplossing, die ervoor zorgt dat de database gebruiksvriendelijk is, stimuleert een sneller proces.met de huidige ontwikkelingen, zoals bijvoorbeeld machine learning en datawarehousing, kunnen slimme technologie en handige technieken worden toegepast om uit de verzamelde informatie ook verdere inschattingen en voorspellingen te doen, die een grote hulp kunnen zijn bij het verder en beter inspelen op klantenbehoeften. 49

58 Via het customer journey model worden de touchpoints blootgelegd, waarlangs data kan worden binnengehaald over de consumenten. Op die manier ontstaat er een database die alle mogelijke informatie over elke klant bevat, zodat de onderneming zich een duidelijk beeld kan vormen van zijn cliënteel. Terwijl kunnen er ook profielen worden opgemaakt van de belangrijkste doelgroepen en patronen kunnen worden herkend, waardoor er ook verkoopsvoorspellingen kunnen worden gemaakt. Een uitgebreide database helpt de onderneming ook definiëren welke klanten ze niet wil bedienen. Er kan met andere woorden op basis van de database een doelmarkt worden afgebakend. Hier wordt dan gebruik van gemaakt om de relaties met de klant op een beter manier aan te pakken en te ontwikkelen via een verpersoonlijking van de winkelervaring, het beter voorspellen van online kooppatronen, door klanten aan te spreken met op maat gemaakte reclame, en door de economische waarde en het voordeel van iedere klant te gaan bepalen. Op die manier worden er langdurige en wederzijds voordelige relaties opgebouwd. Meerdere bedrijven winnen de competitie omtrent klanten door de principes van Customer relationship management (CRM) toe te passen. Dit houdt in dat ze met behulp van de juiste technologie de regels van relatiemarketing volgen en strategische klantenrelaties vormen. CRM is meer dan enkel een technologisch hulpmiddel op vlak van marketing, verkoop en service. Indien het volledig en succesvol wordt geïmplementeerd kan het worden gezien als een cross-functionele, op klanten gebaseerde BPM-strategie, met geïntegreerde en aangepaste technologie, die klantenrelaties optimaliseert en die betrekking heeft op de gehele organisatie (Goldenberg, 2000). CRM is een manier van werken waarbij de business processen worden heringericht op basis van klantenperspectief en feedback. Een ERP-systeem dat ervoor zorgt dat het hele systeem van de onderneming ook gealigneerd wordt met de leveranciers, zodat er gedeelde data ontstaan, zorgt voor een nog snellere en betere behandeling van de klanten. Dit ERP-systeem is niet noodzakelijk, maar indien de onderneming CRM wil implementeren, kan het dit wel sterk in de hand werken, op voorwaarde dat deze twee zaken op elkaar afgestemd zijn (W. Moreels, persoonlijke communicatie, 16 maart 2017). 50

59 CRM is al vrij bekend en wordt tegenwoordig veel gebruikt. Er worden echter steeds meer nieuwe technische ondersteuningen ontwikkeld ten voordele van bedrijven die gericht zijn op customer engagement. De toepassing van deze ondersteuning vindt vaker plaats in combinatie met CRM. Customer engagement platforms zijn verschillende soorten software die werken op basis van triggers, waardoor in de meeste gevallen bepaalde automatische reacties worden uitgelokt (Paul, 2015). Deze platforms komen voor in een groot aantal varianten met verschillende functies. Hubspot is bijvoorbeeld een software die vooral gericht is op inbound marketing. Dit is marketing die geïntegreerd is in de acties van de consument, die niet storend is, maar de consument net aantrekt. Een ander voorbeeld is InfusionSoft, software die gemaakt is voor kleine ondernemingen, en die de sales en marketing automatiseert, zodat de verkoop kan groeien zonder dat er een te grote hoeveelheid aan personeel nodig is. Voorbeelden van customer engagement software die een vlottere communicatie verzorgen, zijn Eptica of Verint. Deze software worden ook wel interaction managementsoftware genoemd en focussen op een snelle en gepersonaliseerde communicatie via verschillende kanalen (mail, chat, telefoon en dergelijke). De lijst van verschillende software is bijzonder lang. Voor een meer uitgebreide bespreking hiervan verwijzen we naar de literatuur(paul, 2015). Een andere software die we nog willen aanhalen is the Service Design Network (SDN). Dit is een platform waarop alle service designers van verschillende ondernemingen, agentschappen en universiteiten met elkaar en met innovators die bezig zijn met service design in contact kunnen komen om inspiratie en kennis op te doen, en nieuwe methodes te leren kennen (Service Design Network, 2017). 51

60 7.2.5 Metrieken Definitie Bij deze strategie is het verliezen van klanten uit den boze. Het belangrijkste dat dus moet worden gemeten is de tevredenheid en de loyaliteit van de klanten. Er moet worden onderzoek gedaan worden naar waarover de consument tevreden is en waarom, en ook vooral waarover hij ontevreden is, zodat hieraan kan worden gewerkt ter preventie van klantenverlies. De reeds gekende surveys zijn hiervoor een oplossing, maar met de opkomst van het internet, en de daaraan verbonden overload aan klanteninformatie, is deze techniek vaak niet meer voldoende als meetinstrument. Ondertussen zijn er al meer uitgebreide en complexe systemen en modellen ontwikkeld. Een voorbeeld hiervan is datawarehousing, wat eerder al werd besproken onder infrastructuur Gebruik Meten van Customer Experience Wanneer customer experience een belangrijke plaats geniet in een klantengerichte strategie, is het van belang dat de effectiviteit ervan wordt gemeten. Uit een onderzoek van Forrester (2013) blijkt echter dat slechts weinig bedrijven de klantenervaring in kaart brengen. De resultaten tonen dat 40% van de bedrijven systematisch nagaat wat er tijdens interacties met de klant gebeurt en hoe de klant zich daarbij voelt, 79% van de bedrijven linkt de kwaliteit van klantenervaringen niet met de bedrijfsresultaten, en slechts 29% houdt bij wat er allemaal gaande is binnen het bedrijf om op basis daarvan de klantenervaring te verbeteren (Schmidtsubramanian, 2013) Schmidt-subramanian (2013)stelde een 7 stappenplan op om in haar woorden een Successful customer experience measurement program te bouwen, dat een hulp kan zijn in het in kaart brengen van de klantenervaring. 52

61 Afbeelding 8: Stappenplan om customer experience te meten Stap 1: De klantenervaring moet gemeten worden per klantensegment, aangezien elk segment andere behoeften heeft en via andere interacties met de onderneming in contact komt. Stap 2: De ervaring die wordt gemeten moeten belangrijk zijn voor de organisatie. Daarom is het aangeraden ervaringen te kiezen die de toon zetten voor de klantenrelatie, een grote impact hebben op de ROI, betrekking hebben op een belangrijke stap in de journey van de klant en een menselijk aspect hebben. Stap 3: De geselecteerde metrieken om de betreffende ervaring te meten moeten drie zaken meten: De perceptie van de ervaringen met het bedrijf bij de klant, de beschrijving van wat er tijdens elke ervaring gebeurt, en de bedrijfsresultaten gelinkt aan de ervaring. In onderstaande tabel worden voorbeelden van metrieken van elk van de 3 types weergegeven. 53

62 Type Metriek Wat ze meten Enkele voorbeelden Perceptie De subjectieve perceptie van - De algemene klantentevredenheid de interacties - De tevredenheid van specifieke Beschrijvende Bedrijfsresultaten Observeerbare karakteristieken van klanteninteracties en via welke kanalen klanten in contact kwamen met de onderneming Wat klanten waarschijnlijk zullen doen of wat ze effectief gedaan hebben na de interactie Tabel 3: Type metrieken customer experience onderdelen van de klantenervaring - Gemiddelde tijd van een call met de klant - Calls verloren voor ze konden beantwoord worden - Gemiddelde transactiewaarde - Gemiddeld aantal bezochte pagina s per bezoek aan een website - Waarschijnlijkheid van aanraden - Waarschijnlijkheid van aankopen - Churn en retentiegraad - Effectieve verkoop Stap 4: Eens de metrieken zijn geselecteerd moet er een strategie worden gekozen om de nodige data te verzamelen. De timing van alle enquêtes moet worden bepaald, er moet een template worden opgesteld voor de enquête, de inhoud van de vragen moet worden bepaald, etc. Stap 5: Voor elk van de te meten metrieken moet er nu een schaal worden opgesteld die bepaalt wat een goed resultaat is en vanaf wanneer de resultaten niet meer aanvaardbaar zijn. Om haalbare doelen te kunnen opstellen kan de onderneming zich baseren op de resultaten van vorige customer experience initiatieven, als deze voorhanden zijn. Stap 6 en 7 betreffen het interpreteren van de metrieken en het verspreiden van de resultaten en verworven inzichten over de organisatie. Cross and upselling Om de effectiviteit van de lopende cross selling of upselling programma s binnen een onderneming na te gaan, worden er ook specifieke metrieken gebruikt. Zoals hierboven reeds aangehaald worden deze methoden gebruikt om de band tussen klant en onderneming hechter te maken en op die manier meer omzet uit een klantenrelatie te halen. De effectiviteit van een cross selling programma kan worden gemeten via de berekening van de kans dat een bestaande klant een nieuw product koopt. Bij upsell ratio s wordt er gemeten hoe vaak een klant een voorgesteld product van hogere klasse kiest, eerder dan het door hem/haar gekozen 54

63 product.doorklikpercentages(click through rates) worden toegepast op websites die andere artikels voorstellen wanneer een klant een pagina van een bepaald product opent. Hoge doorklikpercentages wijzen erop dat de voorgestelde website interessant is voor consumenten die het initiële product opzoeken. De gemiddelde hoeveelheid verschillende producten of product categorieën die verkocht wordt aan elke klant kan ook een indicatie geven van de effectiviteit van de cross selling inspanningen. Naast al deze kwantitatieve metrieken is ook feedback van klanten een belangrijke indicatie van de effectiviteit van de programma s (W. M. Scott, 2017). Customer Life Time Value (CLTV) De CLTV is de waarde die een klant opbrengt in de periode waarin hij klant is van de onderneming, dit wil zeggen, de periode tussen de verwerving van de klant en zijn laatste aankoop. De CLTV kan op verschillende manieren worden benut. De eenvoudigste manier betreft het berekenen van de gemiddelde consumentenwaarde op basis van bestaande data. Sommigen drukken de CLTV uit op basis van de gespendeerde bedragen van de consument. Dit kan zowel uitgedrukt worden in opbrengst als in winst. De CLTV wordt verder ook gebruikt om de successen van bepaalde marketingcampagnes te berekenen. Door de verwervingskosten of de marketingkosten over een bepaalde periode af te trekken van de totale CLTV, kan er berekend worden hoe rendabel de betreffende campagnes waren(mobius Solutions, 2017). Customer Satisfaction index Een opwaardering van de gewone survey is de Customer Satisfaction Index. Deze wordt bepaald op basis van een combinatie van verschillende surveys, waarin er telkens een vraag wordt gesteld die licht varieert van de oorspronkelijke vraag. Er worden dus meerdere onderzoeksvragen gesteld over telkens gelijkaardige concepten. Alle resultaten worden dan verwerkt tot één uiteindelijk resultaat, waarvan de betrouwbaarheid veel hoger ligt dan bij een normale survey vanwege de meerdere onderzoeksvragen(rockbridge Associates Inc., 2015). 55

64 Service level agreement (SLA) Een SLA is een overeenkomst met een klant waarin de mate van te leveren service wordt vastgelegd. Voor een overeengekomen prijs kan een bedrijf zich toeleggen om service te leveren binnen een bepaalde tijd van de aanvraag en onder de overeengekomen voorwaarden. Zo kan er bijvoorbeeld vastgelegd worden dat klachtenmails binnen de 2 uur moeten worden behandeld en dat er in geval van problemen bij de klant binnen de twee dagen een technieker moet langskomen(cisco, 2005). Twee van de meest gebruikte metrieken die hierop gebaseerd zijn, zijn service respons tijd en de tijd die nodig is om een probleem op te lossen(cisco, 2005). De service respons tijd is de tijd die erover gedaan wordt om op een service call te antwoorden. Dit kan bijvoorbeeld de tijd voorstellendie verstrijkt tussen het versturen van een mail bij de klant en het beantwoorden van de mail door de gepaste persoon. De tijd om het probleem op te lossen kan de tijd zijn tussen het beantwoorden van een klacht en een redelijke oplossing van het probleem. Aan de hand van deze gemeten tijden kan er bepaald worden of de onderneming erin slaagt zijn beloftes omtrent service na te komen. Intern kunnen deze tijden ook nog opgedeeld worden per klantengroep, gerangschikt op prioriteit. Op die manier kan er nagegaan worden of de SLA s bij klanten met een hoge prioriteit de nodige aandacht kregen. Net Promoter ScoreDe Net Promoter Score is net zoals de Customer Satisfaction Index een opwaardering van de gewone survey. Het is een feedback instrument dat op basis van 1 vraag, die de klantentevredenheid meet, een indicator vormt van het groeipotentieel en de klantenloyaliteit van een onderneming. Deze vraag wordt nadien in het beste geval nog aangevuld met één of enkele open vragen. De hoofdvraag is als volgt: In welke mate zou u bedrijf/merk/product X aanraden aan vrienden, familie, collega s? De antwoorden op deze vraag, die bestaan uit scores op een schaal van 0 tot 10, worden opgedeeld in drie groepen van consumenten: Promotors, passief tevredenen en criticasters. De promotors zijn heel enthousiast over de producten van onderneming; het zijn trouwe en loyale klanten die de onderneming promoten in hun omgeving. De passief tevredenen zijn 56

65 consumenten die tevreden zijn over de producten, maar makkelijk verleid kunnen worden door de concurrentie. De criticasters zijn ontevreden klanten. Het verschil tussen het procent promotors en het procent criticasters vormt de Net Promoter Score. Indien deze positief is heeft de onderneming goed gescoord op de test. Het positieve aan deze test is dat de resultaten zo eenvoudig geïnterpreteerd kunnen worden, dat werknemers doorheen de hele onderneming hiermee ook makkelijk kunnen gemotiveerd worden. Het voordeel van de NPS is dat het een eenvoudige test is die duidelijke resultaten weergeeft. Deze test kan doorheen de tijd meerdere malen worden uitgevoerd, waarna de resultaten met elkaar of met een vooropgesteld streefdoelvergeleken kunnen worden. Verder kunnen de resultaten ook makkelijk vergeleken worden met andere ondernemingen in dezelfde sector, of met het sectorgemiddelde. Het is echter aangeraden om deze methode te gebruiken in combinatie met andere methodes, zoals het toevoegen van enkele open vragen. Een eerste argument hiervoor is dat de NPS geen rekening houdt met het gedrag van de klanten. Indien iemand heel negatief antwoord op de NPS-vraag, kan hiervoor een duidelijke verklaring zijn, die het antwoord in een minder negatief daglicht stelt, of die het bedrijf verder helpt met het zoeken van een oplossing hiervoor. Het verhaal achter een gegeven score wordt door NPS dus niet achterhaald. Verder houdt NPS ook geen rekening met niet-klanten, die vaak ook al een mening gevormd hebben over het product en op basis daarvan positieve of negatieve reclame verspreiden. Ten laatste valt er nog te discussiëren over de uiteindelijke NPS-score. Deze kan 25 uitkomen bij zowel een combinatie van 80 promotors en 55 criticasters, als bij 25 promotors en 0 criticasters. Deze resultaten worden als gelijk beschouwd, maar zijn dat niet.(rockbridge Associates Inc., 2015). Customer journey mapping Een techniek die gebruikelijk is om problemen en tekortkomingen in de service te detecteren is het Customer Journey Model, ook wel Customer Experience Mapping genoemd. Gebruikmakend van een reconstructie van de weg die de gemiddelde klant aflegt doorheen de hele onderneming, worden via dit model de momenten vastgelegd waarop de klant in 57

66 contact komt met de onderneming. Deze contactpunten heten Touch Points. De grote waarde van dit model zit in het feit dat de touchpoints en de customer journey weergeven wat er gebeurt vanuit het perspectief van de klant. De consument wordt dus eigenlijk in het hart van het service design geplaatst (Zomerdijk & Voss, 2010). Het model gaat uit van vijf stappen, vastgelegd door McKinsey (Court, Elzinga, Mulder, & Vetvik, 2009), die de consument doorloopt tijdens de zoektocht naar en de uiteindelijke aankoop van een product. Het stelt als het ware de reis van de consument doorheen de onderneming voor, aan de hand waarvan er wordt bepaald op welke punten de onderneming de zaken anders moet aanpakken, of op welke punten er te weinig belang wordt gehecht aan de consument. De marketing en de verkoop worden dus aangepast aan de voetstappen van de klant om zo beter de vooropgestelde doelgroep te kunnen bereiken. Een journey model wordt opgesteld door een bepaald aantal stappen te doorlopen. Ten eerste moet de onderneming zich goed bewust zijn waar ze voor staat en wat ze wil bereiken. Wat is de factor die de organisatie uniek maakt, of met andere woorden, wat zorgt ervoor dat consumenten deze onderneming verkiezen boven een andere? Er moet ook duidelijk bepaald worden wat er juist onderzocht zal worden via de Customer Experience Mapping. Daarna worden de gewenste doelgroepen geïdentificeerd, en wordt er voor elk van deze doelgroepen een gemiddeld klantenprofiel aangemaakt, genaamd personas.het ontwikkelen van deze personas is een werk dat veel aandacht vraagt. Het moet uitgebreid en gedetailleerd zijn. De moeilijkheid voor de onderneming hier is de inleving in de gedachten van de klant. Dit kan eenvoudiger worden gemaakt aan de hand van klantenonderzoeken, zoals diepteinterviews en observaties, of door gesprekken met het personeel dat met de klanten op bepaalde punten in contact komt. Eventueel kan deze taak ook worden uitbesteed aan een externe organisatie. Een andere moeilijkheid is dat de klant zelf niet altijd weet waarom hij bepaalde keuzes maakt, of dat hij niet altijd durft te zeggen wat hij werkelijk denkt. Dit maakt het uiteraard nog moeilijker om precies in kaart te brengen hoe een klant zich voelt bij de onderneming. Indien het karakter van de persona compleet is, moet de volledige klantenervaring vanuit het perspectief van deze persona worden doorlopen. Het is bij het uitvoeren van deze stap dat problemen en tekortkomingen in de service kunnen worden gesignaleerd. Deze problemen 58

67 kunnen nadien worden geanalyseerd, waarna er kan worden gebrainstormd naar oplossingen. Van zodra deze oplossingen worden ingevoerd kunnen de resultaten opnieuw worden gemeten, bestudeerd, en vergeleken met de vorige(bekel, 2015). Servqual-GAP Een model dat helpt bij de strategische analyse van klantenbehoefte ten opzichte van de kwaliteit van de dienstverlening, is het Servqual-GAP model. Het werd ontwikkeld in 1986 door Parasuman, en is tegenwoordig een van de meest gebruikte modellen om de verwachting van de klant met betrekking tot de servicekwaliteit te vergelijken met de daadwerkelijke ervaring, en de doelstellingen van een onderneming te aligneren met de behoeften van de consument. Het Gap-model geeft alle mogelijke gaps weer die in de service-cyclus kunnen voorkomen. Dit wil zeggen, punten waarop de verwachting over de service van de ene partij niet overeenkomt met de daadwerkelijke service van de tegenpartij. Afbeelding 9: Servqual gaps 59

68 Om te onderzoeken hoe groot deze gaps nu effectief zijn, wordt er een meting gedaan op basis van vijf waarden: Tangibles, Reliability, Responsiveness, Assurance en Empathy. Voor elk van deze waarden wordt er opgenomen welke service er werd verwacht en welke service er werd geleverd. De uiteindelijke klantenperceptie van de service wordt op basis van de resultaten op deze waarden gevonden. Het model kan op bijna elke gap worden toegepast. Het kan dus niet alleen gebruikt worden om de externe service, maar ook om de interne service (de service tussen verschillende departementen in de onderneming) te verbeteren. Het Servqual-GAP model schept dus een duidelijk beeld van waar een organisatie meer middelen moet inzetten en welke stappen verder moeten worden ondernomen(rockbridge Associates Inc., 2015). 60

69 7.3 Operational Excellence Operational excellence is een strategie waarbij een organisatie producten of diensten levert tegen een zo laag mogelijke kost voor de consument. Deze kost betreft zowel de prijs alsook de moeite die de consument moet doen om het product of de dienst te bekomen. De kwaliteit moet echter wel gewaarborgd blijven om het klantenvertrouwen niet te schenden. We gaan dus op zoek naar een combinatie van processen die snel en efficiënt, maar ook zo correct mogelijk werken. Tabel 4 geeft de Operational Excellence strategie weer, toegepast op het kader van Hammer. Operational Excellence Design Doel Hoge kwaliteit aanbieden tegen zo laag mogelijke prijs Context Standaardisatie Theory of Constraints Lean Management Six Sigma Documentatie Value Stream Mapping Werknemers Kennis Procedurekennis Specialisten Tacit knowledge Vaardigheden Proceduregericht Gedrag Werknemers betrekken Procesverantwoordelijke Identiteit Centraal beleid Taken Performance Management Infrastructuur Autoriteit Informatiesystemen Activity Based Costing Transaction Profitability Analysis ERP-systemen Process X-Ray Workflow Automation Robotic Automation Process HR systemen Gealigneerd aanwervingsproces Metrieken Definitie KPI Lead Time, Cycle Time, Process Cycle Efficiency Gebruik DPMO Throughput Accounting Tabel 4: Operational Excellence in het framework van Hammer 61

70 Uit onderstaande grafiek blijkt dat programma s die speciaal geïmplementeerd zijn om de kosten te drukken in meer gevallen onsuccesvol zijn dan programma s die zich richten op klantentevredenheid. We kunnen hieruit afleiden dat de focus op het drukken van de kosten belangrijk is, maar dat er toch steeds met het oog op klantentevredenheid moet worden gehandeld. In een organisatie die deze strategie nastreeft zal het gebruik van Quality Management Systems (QMS) een must zijn. QMS is een overkoepelende term voor alle systemen en programma s die zich focussen op een verbetering van de productiviteit en een verhoging van de kwaliteit van de aangeboden producten of diensten. Afbeelding 10: Succes implementatie van verschillende programma's (bron: 3rd Biennial PEX Network report 2013) 62

71 7.3.1 Design Doel Efficiëntie is een term die hier vaak aan bod zal komen. Het doel is de kosten zo laag mogelijk te houden door steeds zo sterk mogelijk vast te houden aan kosten-efficiënt werken. Dit kan door zo veel mogelijk verspillingen te vermijden waardoor de processen efficiënter zullen verlopen Context Het design van een proces hangt af van welke producten of diensten er moeten worden geleverd. In het geval van een Operational Excellence strategie zal de nadruk liggen op snel en efficiënt produceren, eerder dan op topkwaliteit en -service aanbieden. Het zal dus ook meestal minder aantrekkelijk zijn voor de onderneming om een uitgebreid assortiment aan producten of diensten aan te bieden. Afbeelding 11 laat een grafiek zien, die het optimale proces design aantoont op basis van volume en variëteit. In het geval van deze strategie zal de onderneming meestal neigen naar een gemiddeld of een hoog productievolume, met weinig of geen variatie. De lopende band en een continue productie zijn dus de twee meest begeerde opties. Er is echter nog een derde geval, waarin een hoge productie ook gecombineerd kan worden met een hoge variëteit aan producten. Dit heet mass customization (Investopedia LLC., 2017b). Mass customization wordt gerealiseerd door aan een bepaald basispakket keuzes open te laten voor de klant. Een voorbeeld hiervan is de keuze aan verschillende soorten stof voor de bekleding van een gekozen sofa. Hewlett-Packard is een voorbeeld van een onderneming die deze strategie toepast. Pas wanneer hun producten de lokale markt hebben bereikt, worden ze aangepast aan de specifieke noden en vereisten van de klant. Een ander voorbeeld is tegenwoordig veel te vinden in de verfindustrie, waar het al veel voorkomt dat de vereiste kleur ter plekke wordt samengesteld(feitzinger & Lee, 1997). 63

72 Afbeelding 11: Proces design op basis van productievolume en variëteit (Shart Sood, 2010) In elk van deze drie gevallen is het belangrijk de processen te standaardiseren. Dit wil zeggen dat elk proces op de beste, veiligste en eenvoudigste manier zal verlopen. Er worden duidelijke en eenvoudige procedures opgesteld, die altijd door elke werknemer moeten worden uitgevoerd. Het invoeren van procedures heeft buiten een vlot verloop van processen, ook als voordeel dat de controlemogelijkheden van de supervisor vergroten, waardoor fouten makkelijker kunnen worden getraceerd en voorkomen. Zoals ook in de grafiek te zien is, is het beter om te kiezen voor het aanbieden van een basisproduct, met als belangrijkste reden dat de bedrijfsprocessen dan niet moeten worden omgeschakeld. Elke variant van het standaardproduct betekent door deze omschakeling namelijk meer kosten, en dat is wat bij deze strategie zoveel mogelijk vermeden moet worden. De voordelen van massaproductie werden eerder al aangetoond door o.a. Henry Ford. In het geval van service kunnen voorbeelden worden aangehaald in de vorm van service factories, zoals motels en luchtvaartmaatschappijen (Inman, z.d.). Doorheen de jaren werden een grote hoeveelheid aan tools ontwikkeld, die stuk voor stuk bijdragen aan een optimalisatie van de productie. De drie meest voorkomende tools, namelijk de Theory of Constraints, Lean Management en Six Sigma worden in wat volgt besproken. 64

73 Theory of Constraints A chain is only as strong as its weakest link (Goldratt, 1990) De Theory of Constraints (Goldratt, 1990) werd in 1984 ontwikkeld door Eliyahu Goldratt. Het is een theorie die uitgaat van één doel, een grotere opbrengst, en het bestrijden van alle factoren die dit doel in de weg staan. De hoofdgedachte, en meteen ook de sterkte van dit model, is een gerichte focus. Het model wil dat in de plaats van verspreide aandacht, alle aandacht centraal gevestigd wordt op de grootste bottleneck of beperking. Eenmaal deze is verholpen, wordt het proces opnieuw geanalyseerd en verplaatst de focus zich naar de plek waar de grootste bottleneck zich nu bevindt. Door alle aandacht te vestigen op één punt, kunnen oplossingen sneller worden ontwikkeld en wordt er gegarandeerd dat de belangrijkste problemen het snelst zullen worden verdrongen (Vorne Industries Inc, z.d.). Goldratt(1990) ontwikkelde voor deze methode een proces van 5 stappen. In de eerste stap wordt de bottleneck geïdentificeerd. Hier is het belangrijk dat de juiste beperkingwordt aangeduid. Wat voor de hand ligt is niet altijd de rechtstreekse oorzaak van het probleem. Het aanduiden van de werkelijke oorzaak vereist een grondige analyse. Nadat het probleem aangeduid is wordt er een oplossing gezocht om de bottleneck aan te pakken. In deze stap komt het erop neer het proces zoveel mogelijk te verbeteren aan de hand van kleine, snelle aanpassingen. Enkele voorbeelden van zo n oplossingen zijn extra middelen of personeel inzetten, of personeel van een ander proces af en toe te verplaatsen naar de bottleneck. Verder kan de bottleneck worden omgebouwd tot een ongoing proces, dat ook verder loopt terwijl de andere processen in rust zijn. Om tijd te winnen kan er een kwaliteitscheck worden gedaan alvorens de producten de bottleneck bereiken, zodat er geen tijd wordt verspild aan gebrekkige onderdelen. De bottleneck kan ook opgesplitst worden in meerdere kleinere processen, die dan eventueel zelfs aan een ander proces kunnen worden toegevoegd. Ook voldoende onderhoud, een werknemer met genoeg kennis van het proces die 65

74 steeds in de buurt is, en ten allen tijde beschikbare vervangstukken, kunnen een hulp zijn in het verhelpen van de bottleneck(anderson& Anderson, Edward J. Parker, z.d.). De andere processen worden in de derde stap gealigneerd met de bottleneck. Dit om de reden dat deze processen, bijvoorbeeld de aanbreng van de nodige voorraad, te traag of te snel kunnen gaan in vergelijking met het tempo van de productie op de plaats van de bottleneck. Indien er geen eenvoudige en snelle oplossing kan worden gevonden om de bottleneck weg te werken, of indien deze oplossingen niet voldoende zijn, kunnen er andere middelen worden overwogen. Het betreft hier echter serieuzere middelen zoals een extra investering. Deze stap is de laatste kans om de productiviteit van de bottleneck op te drijven. Na deze stap is de bottleneck hoogstwaarschijnlijk verholpen. Op dit moment van het verbeteringsproces betekent dit dat de grootste bottleneck zich nu op een andere plaats bevindt. Het is de bedoeling dat de focus nu onmiddellijk daarop wordt geplaatst en het proces wordt herhaald. Indien deze methode succesvol wordt toegepast zal ze leiden tot een verhoogde omzet. Dit is te wijten aan de gerichte focus, die ervoor zorgt dat dit verbeteringsproces sneller gaat dan elk ander denkbaar verbeteringsproces. Goldratt (1990)vermeldt in zijn werk dat het belangrijk is goed te begrijpen waar de vijf stappen voor staan. Hij vertaalt de eerste drie stappen, de belangrijkste, naar duidelijke richtlijnen: Stap 1: Wat moet er veranderen? De verantwoordelijke voor het verbeteringsproces moet in staat zijn de belangrijkste problemen in het proces te kunnen aanduiden. Indien dit niet het geval is wordt er kostbare tijd verspild aan het aanpassen van niet-bottleneck activiteiten. Stap 2: Waar moet de verandering toe leiden? Alvorens de verandering door te voeren, moet er worden beslist wat de organisatie ermee wil bereiken. Er moeten eenvoudige en praktische oplossingen worden bedacht. 66

75 Stap 3: Hoe zal de verandering worden doorgevoerd? Dit is de minst eenvoudige stap. Het effectief doorvoeren van een verandering brengt in een organisatie meer teweeg dan enkel een verschuiving van aantallen. De werknemers en hun angst voor verandering mogen niet over het hoofd worden gezien. Daarom raadt Goldratt aan de juiste mensen aan te spreken en deze de oplossing zelf te laten bedenken. Indien de juiste mensen op de juiste plaats de oplossing op een probleem zelf bedenken, staan ze namelijk sterk achter de verandering, meer dan wanneer iemand deze oplegt. Lean management Lean management is erop gefocust zoveel mogelijk activiteiten die geen waarde toevoegen (waste) te elimineren uit de processen. Indien lean op de juiste manier wordt toegepast kunnen goederen worden geproduceerd en diensten worden verleend aan dezelfde of zelfs een hogere kwaliteit, maar aan een veel lagere kost en met een veel hogere snelheid, zonder aan flexibiliteit in te boeten (Mindtools Ltd., 2010). Net zoals bij bottleneck management is het ook hier van groot belang dat er continu wordt gezocht naar manieren om te verbeteren, continuous improvement. Waste kan op verschillende manieren voorkomen, bijvoorbeeld onder de vorm van overproductie, wachttijden, defecten, transport, voorraad en dergelijke. Om te ontdekken waar dit voorkomt in een organisatie kan er gebruik worden gemaakt van Value Stream Mapping (VSM). Dit is een visuele voorstelling van alle stromen doorheen de organisatie, met de daarbij horende informatie omtrent doorlooptijden, kwaliteit, capaciteit en dergelijke meer. Via VSM kan er een duidelijk beeld worden geschept van eventuele problemen of nutteloze processen. Als de activiteiten die geen waarde toevoegen eenmaal zijn gedetecteerd, moeten deze worden geanalyseerd en moet de oorzaak van de ervan worden opgespoord. Om de oorzaak te zoeken bestaan er veel mogelijkheden en tools. Eén ervan is de root-cause-analysis. Dit is een tool waarbij het onderliggend probleem boven water wordt gehaald door vijf keer de vraag waarom? te herhalen. Dit wordt de 5 why methode genoemd. Op die manier wordt een probleem grondig opgelost, niet enkel tijdelijk. 67

76 Een andere mogelijke analyse kan worden uitgevoerd via Process X-Ray, ontwikkeld door Deloitte. Process X-Ray is een vooruitstrevende software die het mogelijk maakt de hoofdoorzaak van een probleem op te sporen via de data in het ERP-systeem van de meest complexe organisaties. Het voorziet een compleet overzicht van hoe de processen effectief worden uitgevoerd in de onderneming, zodat de hoofdoorzaken van eventuele problemen veel sneller kunnen worden ontdekt, en processen kunnen worden verbeterd(deloitte Touch Tohmatsu Limited, z.d.).dit proces wordt in de sectie infrastructuur verder besproken. Door oplossingen te zoeken voor problemen of activiteiten die te veel tijd in beslag nemen en door waardeloze activiteiten te elimineren, wordt er een flow gecreëerd, dit is een continue doorstroming van het product doorheen de onderneming. Er bestaan meerdere mogelijke oplossingen voor het voorkomen van waste. Een pull- (kanban) in plaats van een push-systeem bijvoorbeeld, zorgt voor een veel lagere of soms zelfs geen opslag meer van voorraad. Door verticale integratie van de bedrijfskolom of, minder drastisch, door een meer efficiënte plaatsing van bepaalde processen, kan er verder een hele hoop tijd worden bespaard op transport. Er bestaan verschillende methodes om de optimale inplanting van de processen met zo weinig mogelijk transport te berekenen, zoals bijvoorbeeld Systematic Layout planning (SLP) (Muther, 1969). Ook door regelmatiger onderhoudschecks te doen kunnen er defecten worden vermeden. Door het werk op te delen in kleinere, repetitieve taken worden werknemers ook veel meer gespecialiseerd in hun opdracht. Dit heeft als effect dat ze hun werk sneller kunnen uitvoeren en door het kleinere aantal taken binnen het proces, ook minder fouten zullen maken. Als voorbeeld voor deze strategie kunnen we verwijzen naar de lopende band van Henry Ford, die de producten automatisch bij de werknemers bracht die slechts één of enkele taken moesten uitvoeren. Ook Adam Smith toonde de voordelen van arbeidsverdeling aan met zijn voorbeeld van de naaldenfabriek. Om lean management te ondersteunen bestaat er een hele waslijst aan tools (Mindtools Ltd., 2010). Het is niet de bedoeling dat deze allemaal gebruikt moeten worden, maar hoe meer er worden geïmplementeerd, hoe meer lean management ondersteund zal worden en hoe sneller het gewenste effect zal worden behaald. In wat volgt is er een opsomming te vinden van mogelijke inzetbare tools. 68

77 5S omvat vijf taken die opgevolgd moeten worden om het werkterrein proper en ordelijk te houden ten einde een grotere efficiëntie te bereiken. Zoals eerder vermeldt vermijdt het kanban-systeem grote voorraadopslag. Meerdere tools werden hiervoor ontwikkeld, zoals Just-in-time(Het stuk uit de voorraad wordt pas geleverd indien het nodig is), continuous flow (de verschillende stappen en processen volgen elkaar snel en vlot op), waardoor ook wachttijden en transporttijden worden verminderd, en SMED, of Single-Minute Exchage of Dies, een tool die verschillende technieken aanbiedt waarmee de opstarttijd kan worden gereduceerd tot een maximum van tien minuten. Buiten minder voorraadopslag kan hiermee ook sneller worden voldaan aan de vraag omdat er in kleinere batches kan worden geproduceerd met een minimum aan tijdverlies. Jidoka is dan weer een model waarbij het proces voor een deel wordt geautomatiseerd en automatisch stopt bij fouten. Zo verhoogt de kwaliteit van de eindproducten en dit maakt het mogelijk om slechts één werknemer in te zetten voor meerdere processen. Poka-Yoke is een tool die ingezet kan worden bij het tegengaan van defecten en de kosten die hieraan verbonden zijn. Hoshin Kanri en SMART-goals zijn tools die waste in de vorm van slechte communicatie vermijden. SMART helpt bij het opstellen van haalbare en effectieve doelen, en Hoshin Kanri zorgt ervoor dat ondernemingsdoelstellingen afgelijnd worden met de beschikbare middelen en de activiteiten die worden uitgevoerd op de werkvloer. Lean management zelf is ook een tool. Bij de implementatie van bottleneck management kan lean toegepast worden op de 5 focusstappen. Aangezien lean management de focus legt op een daling van de kosten en bottleneck management de focus legt op een stijging van de capaciteit, is dit een zeer voordelige combinatie. Het sterke voordeel van de gerichte focus van bottleneck management wordt doorgetrokken naar de toepassing van lean, zodat er nu met een heel gerichte focus en de juiste tools verbeteringen kunnen worden aangebracht bij die zaken die de ondernemingsdoelen het meeste in de weg staan. Bij elk van de vijf stappen van bottleneck management kunnen er tools van lean management worden ingezet(vorne Industries Inc, z.d.). Hierna kort per stap enkele bruikbare tools. 69

78 Stap 1 (bottleneck opsporen): Stap 2 (Eenvoudige oplossingen): Stap 3 (Andere processen aligneren): Value Stream Mapping, Gemba 5S, Standaardiseren Kanban Stap 4 (Elevate): SMED, Poka-Yoke Stap 5 (Repeat) Indien Lean management een te grote stap is om door te voeren, kan als tussenstap worden overgaan naar Total Productive Maintenance (TPM), ook wel Total quality Management genoemd. Dit is een programma dat streeft naar een verbetering in productiviteit, met de grootste aandacht op machinebeschikbaarheid. Deze tool vereist de medewerking van de gehele organisatie en legt een duidelijke klemtoon op betrokkenheid van de werknemers, aangezien zij hun machines het beste kennen en kunnen zien waar er ruimte is tot verbetering. Met TQM wordt een goede basis gelegd voor het latere implementeren van Lean Management en eventueel Six Sigma(van Ede, 2016). Six Sigma Sigma is de Griekse letter die in de statistiek wordt gebruikt om de variatie uit te drukken. In het geval van prestatiemeting drukt sigma de graad uit waarin een proces afwijkt van de vooropgestelde doelen. Dit wordt uitgedrukt in defecten per eenheid. De waarde uitgedrukt in sigma drukt dus de mogelijkheid uit dat defecten kunnen voorkomen. Hoe hoger de waarde van sigma, hoe beter. De beste waarde die kan bekomen worden is 6, vandaar de naam, Six Sigma (Harry, 1998). Bij de implementatie van Six Sigma is het belangrijk dat er mensen aanwezig zijn die hier grote kennis van hebben. Zo'n mensen worden 'black belts' genoemd. Ze zijn speciaal opgeleid en getraind om de verantwoordelijkheid te dragen bij de implementatie van Six Sigma en het personeel de juiste mindset mee te geven. Ze geven training en opleiden en bieden ook ondersteuning aan het personeel tijdens en na de verandering. Verder moeten ze ook mogelijkheden zien in samenwerkingen met andere organisaties. De beste verhouding voor de onderneming is één black belt per 100 werknemers en 1 master black belt per 100 black belts. De implementatie van Six Sigma bestaat uit vier fases: metingen, analyses, verbetering en controle. Lean management kan net zoals met 70

79 Bottleneck management ook gecombineerd worden met Six Sigma. Via deze combinatie worden er betere resultaten behaald door de kosten te drukken via lean, en meer klantentevredenheid vanwege de verhoogde garantie dat de geleverde producten en diensten zullen voldoen aan de vooropgestelde eisen, die tot stand komt door de implementatie van Six Sigma Documentatie Om de interne processen op te volgen kan er gebruik gemaakt worden van de eerder vermelde Value Stream Mapping. VSM vormt een visuele voorstelling van alle productiestromen, aan de hand waarvan problemen kunnen worden opgespoord en processen gedetecteerd die geen waarde toevoegen aan de productie. 71

80 7.3.2 Werknemers Kennis In een Operational Excellence organisatie is proceskennis uiterst belangrijk. Aangezien alle processen gebaseerd zijn op richtlijnen en procedures is het natuurlijk voor de hand liggend dat elke werknemer deze ook moet kennen en opvolgen. Meer dan alleen kennis van de procedures mogen ook de processen zelf geen geheimen hebben voor de werknemers die ze moeten uitvoeren. Opdat een bedrijf deze kennis zou bezitten moeten er genoeg specialisten in dienst genomen worden. In een onderneming waar kwaliteit en efficiëntie hoog op de agenda staan is het belangrijk dat de processen continu in de gaten worden gehouden door professionals. Specialisten kunnen hun verworven kennis en inzicht gebruiken om verbeteringen aan te brengen en in te grijpen waar nodig. Een voorbeeld van deze specialisten zijn de Black Belts, de werknemers die verantwoordelijk zijn voor de implementatie van Six Sigma (Harry, 1998). Deze mensen dragen ook de belangrijke verantwoordelijkheid van mentor met zich mee. Het is namelijk hun taak de werknemers te ondersteunen gedurende het hele proces van de implementatie van Six Sigma. Zij moeten de werknemers motiveren en continuous learning promoten en stimuleren. Hun belangrijkste taak bestaat er echter uit de werknemers aan te zetten tot een bijdrage in winstgevende verbeteringen van de processen. In de meeste gevallen worden zo n specialisten na twee jaar van hun taak ontdaan en neemt het management die taak over (Deloitte, 2014). Door de technologische vooruitgang (jobs zijn complexer en vereisen meer opleiding), en minder supervisie (schrappen in managementlagen), is de waarde van de bijdrage van de werknemer ook sterk gestegen, en is het dus belangrijk om zich als organisatie hiernaar te gedragen. Het waarderen van de tacit knowledge van de werknemers, dit is moeilijk overdraagbare kennis, veelal verworven door jarenlange ervaring, mag hierbij ook niet in het ongewisse gelaten worden. Het succes van de verbeteringsinspanningen hangt namelijk niet alleen af van hoe het werk is georganiseerd en welke vaardigheden de werknemers bezitten, maar ook van de bereidheid van de werknemers om hun tacit knowledge om te zetten in continuous improvement en innovatie(brien, 1995). 72

81 Vaardigheden Naast de kennis van de specialisten, moeten ook de werknemers zelf genoeg opleiding en training krijgen om op een correcte manier om te kunnen gaan met processen en eventuele problemen te kunnen herkennen. Deze opleiding wordt echter voor een groot deel al verzorgd door deze specialisten Gedrag Van de werknemers wordt er verwacht dat ze een proceduregerichte ingesteldheid bezitten. Voor elk proces bestaat er een procedure om de handelingen eenvoudig en efficiënt te laten verlopen en een zo vlot en correct mogelijke productie te bereiken. Om de werknemers ertoe te motiveren deze procedures op te volgen is betrokkenheid van groot belang. Indien de werknemers weten waar ze staan en beseffen dat ze een belangrijke en beslissende rol spelen in de organisatie, zal de motivatie om beter, sneller en correcter te produceren des te groter zijn. Het blijft echter belangrijk dat zoals eerder vermeld de werknemers genoeg betrokken worden bij het bereiken van de ondernemingsdoelstellingen. Werknemersbetrokkenheid is de laatste jaren een veelbesproken onderwerp(brien, 1995). O Brien ondervond in 1995 in haar werk omtrent werknemersbetrokkenheid dat de weinige programma s die hiervoor in 1993 werden geïmplementeerd, een verrassende graad van enthousiasme veroorzaakten bij de werknemers van de desbetreffend organisatie, aangezien er voor de eerste keer in de historie naar hun mening en inbreng werd gevraagd omtrent de verbetering van de processen. O Brien ontdekte echter ook dat bij een slechte implementatie of afstemming op de onderneming de programma s al rap een tegenovergesteld effect veroorzaakten en de werknemers eerder demotiveerden en sceptisch maakten over de strategie en het management van de onderneming. Een goede implementatie is dus noodzakelijk voor een succesvol resultaat. 73

82 7.3.3 Procesverantwoordelijke Identiteit Opdat een procesverantwoordelijke zich volledig zou toewijden aan zijn processen, is het nodig dat hij behoort tot de topbeslissingseenheid van de onderneming (Hammer, 2007;Rast, z.d.) Aangezien Operational Excellence gefocust is op procedures en weinig tot geen ruimte laat voor vrije interpretatie van de processen, kan het behoren tot het topmanagement de voordelen van een gecentraliseerd bestuur met zich meebrengen. De manager heeft een algemeen overzicht en de beslissingseenheid ligt centraal. Alle communicatie gaat rechtstreeks naar het centrale management waardoor ook het nemen van beslissingen vlotter verloopt. Dit loopt in de lijn met de eenvoudige, proceduregerichte taken die de strategie van Operational Excellence ondersteunen Taken De procesverantwoordelijke staat in voor de planning, het management en de ondersteuning van de prestaties van zijn toegewezen proces(sen). Dit betekent dat hij jaarlijkse doelstellingen opstelt, die afgeleid zijn van de ondernemingsdoelstellingen (Ramias & Wilkins, 2009). Om een goede communicatie tussen de procesverantwoordelijke en de werknemers te garanderen kan hij zich toeleggen op performance management. Het doel van performance management is om samen overeen te komen welke taken er moeten worden uitgevoerd, welke doelen er moeten worden behaald, en hoe de prestaties zullen worden gecontroleerd en gemeten. Het is een goede manier om de motivatie van de werknemers te stimuleren in de juiste richting. Performance management is een continu proces waarbij er door de frequente communicatie tussen managers en werknemers een duidelijk beeld ontstaat voor iedereen van wat er omgaat in de onderneming, wat ze wil bereiken, en de individuele rol van elke werknemer in dit plaatje. Het is de bedoeling dat er door alle partijen gehandeld wordt op basis van indicatoren die worden vooropgesteld qua prestaties, en de manier waarop deze prestaties zullen worden gemeten. De plicht van de manager bestaat eruit zoveel mogelijk te garanderen dat zijn werknemers niets tekortkomen. Daarom moet hij actief gelinkt zijn met andere managers in de 74

83 onderneming, zodat hij samen met de betreffende verantwoordelijke kan vastleggen welke middelen hij nodig heeft en wanneer (Ramias & Wilkins, 2009). Het is zijn taak om problemen te zien aankomen of zo snel mogelijk op te lossen, en om de werknemers te ondersteunen en in de goede richting te sturen bij moeilijkheden, door het geven van de juiste feedback. Kortom, hij moet ervoor zorgen dat zijn werknemers hun doelstellingen behalen door zoveel mogelijk oponthoud te vermijden. Daarbij hoort ook dat hij regelmatig de staat van processen moet controleren, in vraag stellen, en verbetering moet stimuleren. Dit betekent dat hij ook de prestaties van de processen regelmatig moet nagaan, waarop hij nieuwe planningen opmaakt of de processen aanpast waar nodig(ramias & Wilkins, 2009). Om een verbeteringsplan op te stellen kan de procesverantwoordelijke gebruik maken van de Deming-cirkel (Plan, Do, Check, Act) (Whittington & Associates LLC., z.d.). Het ligt echter niet in de verantwoordelijkheid van de procesverantwoordelijke verbeteringen ook effectief door te voeren. Hij moet ze enkel plannen en opvolgen(ramias & Wilkins, 2009). Verder is ook het onder controle houden van de teamgeest en de individuele gedragingen één van de belangrijke taken van de procesverantwoordelijke (Community Foundations of Canada, z.d.) Autoriteit Het is de verantwoordelijkheid van de procesverantwoordelijke erop toe te zien de werknemers te stimuleren en te evalueren. Hij moet toezien of de werknemers de procedures juist opvolgen en met hen overleggen over training of opleiding voor eventuele tekortkomingen in de vaardigheden van de werknemer, of andersom, over een eventuele mogelijkheid tot promotie in de toekomst. (Community Foundations of Canada, z.d.). De procesverantwoordelijke moet ook de financiering en de kosten in de gaten houden. Om een correct overzicht van de kosten te bekomen kan het best gebruik gemaakt worden van Activity Based Costing (ABC). Activity based costing werd ontwikkeld in de jaren 70 door Robin Cooper en Robert Kaplan. Hetbasisbeginsel van ABC ligt bij het toewijzen van indirecte kosten op basis van waar de kosten worden gecreëerd, in plaats van ze te verdelen op basis van volume. Bij ABC wordt er een poging gedaan de oorzaak van de indirecte kosten bloot te 75

84 leggen. Door ABC actief te gaan gebruiken, wordt er een veel beter inzicht gecreëerd in de verschillende soorten kosten, waardoor er een grotere focus kan worden gelegd op het detecteren van processen die waarde toevoegen. Processen die niet waarde-toevoegend zijn, kunnen dan geëvalueerd en indien mogelijk geëlimineerd worden. Wanneer er met traditionele kostencalculaties wordt gewerkt, worden de indirecte kosten toegerekend aan de producten op basis van volume. Dat wil zeggen dat de indirecte kosten gelijk verdeeld worden over het aantal producten die over een bepaalde periode geproduceerd zijn. Het kan echter voorkomen dat verschillende producten gebruik maken van dezelfde kostenveroorzakers (bijvoorbeeld infrastructuur of personeel), maar niet met dezelfde intensiteit. In dit geval is ABC een meer correcte vorm om de effectieve productieprijs te bepalen. Een klein voorbeeld om dit te verduidelijken: Stel dat er van product A op één jaar tijd veel meer units geproduceerd zijn dan van product B, maar dat de productie van product A wel veel minder inspanning vergt van het personeel. Bij traditionele kostencalculaties zouden de indirecte kosten gelijk verdeeld worden over het aantal units A en B, waardoor product A veel duurder uitkomt dan het eigenlijk zou moeten. Bij ABC krijgt product A een kleiner deel van de indirecte kosten toegewezen (omdat het er ook minder gebruik van heeft gemaakt) en kan de prijs van het product dan ook veel lager gehouden worden. De prijs van de producten met een lager volume zal dan wel stijgen. Deze manier van kostencalculatie komt uiteraard met een prijskaartje. Het spreekt voor zich dat ABC een veel ingewikkeldere manier is om de kosten te berekenen dan eenvoudigweg de totale kosten te verdelen over het volume goederen. Dit is dan ook wat veel bedrijven tegenhoudt om zich hierop te richten. Het is echter, zoals het voorbeeld duidelijk maakt, een zeer sterke tool die toelaat een correcte prijs te bepalen voor de geproduceerde goederen in een onderneming. Door de prijzen op deze manier te berekenen, kunnen de prijzen van de goederen die minder gebruik maken van de oorzaak van indirecte kosten dalen, waardoor een sterkere competitieve positie ten opzichte van concurrenten wordt bekomen. Dit past dan ook volledig in het plaatje van de operational excellence strategie(van Vliet, 2009). Een gepaste financiële analyse bij operational excellence is de transaction profitability analyse. Kort gezegd gaat deze financiële analyse na wat de winst/verlies is bij elke klantentransactie, zodat via een analyse van de verschillende marktsegmenten nuttige informatie kan worden verschaft voor de verschillende departementen van de onderneming, 76

85 zoals marketing en sales, maar ook product management en de ondernemingsplanning. De informatie verzameld via transaction profitability wordt dus niet alleen als financiële, maar ook als operationele data gebruikt. Transaction profitability kan dan ook een operationeel relevante financiële metriek genoemd worden. Uit de resultaten kunnen nieuwe opportuniteiten worden ontdekt om winstgevendheid te verhogen of productiekosten te verlagen(davis, 2003). 77

86 7.3.4 Infrastructuur Informatiesystemen Het meest bekende en voorkomende informatiesystemen bij dit soort strategieën is het ERPsysteem (Enterprise Resource Planning). Dit is een centraal computersysteem dat idealiter de informatie van alle departementen en functies van een organisatie omvat. Het bevat dus een volledige database aan informatie die op maat van de onderneming gemaakt is en het biedt een grote hulp bij het managen van middelen en informatie in de onderneming. De implementatie van zo n ERP-systeem is echter niet eenvoudig en neemt veel tijd in beslag. Aangezien het systeem in de volledige onderneming moet worden geïmplementeerd moet er voorzichtig worden omgegaan met bestaande data en systemen. Hiervoor is de hulp van een specialist of een team van specialisten aangeraden. Voor elke onderneming zal het ERP-systeem er anders uitzien. Het is namelijk een systeem dat volledig wordt aangepast aan de werking en de noden van de betreffende organisatie. Er bestaan dan ook ontelbaar veel verschillende soorten ERP-oplossingen. Enkele voorbeelden hiervan zijn SAP, Microsoft Dynamics, SalesForce, Oracle, Netsuite en andere( Enterprise Resource Planning, 2011). De mogelijkheden van ERP zijn echter nog helemaal niet uitgeput, en een groot deel van het vermogen ervan moet nog worden ontdekt. Enkele trends beginnen zich in dit gebied voor te doen, bij wijze van uitbreiding van de capaciteiten van het systeem. Sinds 2014 worden er pogingen gedaan de voordelen van de sociale media te integreren in ERP-systemen, wat leidt tot Social Enterprise Resource Planning. Dit zou moeten resulteren in een betere samenwerking en een vlottere communicatie tussen zowel werknemers als naar de klanten toe. Meer en meer ERP-systemen worden met de evoluerende digitalisering ook mobiel gemaakt. Door ERP applicaties te ontwikkelen willen bedrijven een betere service en daardoor ook meer concurrentieel voordeel behalen, en meer productiviteit creëren. Ook zouden de relaties met de onderneming hierdoor moeten versterken(borek, 2011). 78

87 Process X-Ray, een software ontwikkeld door Deloitte, maakt gebruik van de data uit het ERPsysteem om de hoofdoorzaak van bestaande problemen in de onderneming te identificeren. Deze software is een grote hulp bij het uitroeien van complexiteit, en is dus vooral te gebruiken bij grote ondernemingen. De software wordt gebruikt om inzichten te verwerven en uitdagingen te overwinnen, zoals het verbeteren van de efficiëntie en effectiviteit van de processen, de meest effectieve processen na een fusie te identificeren en de volledige organisatie te harmoniseren, en het optimaliseren van software blueprint designs bij grote implementaties, vooraleer er significante investeringen worden verricht. Het uiteindelijke resultaat is een verminderde complexiteit waardoor de opbrengst stijgt, het nettobedrijfskapitaal (vlottende activa-vlottende passiva) daalt, en de operationele efficiëntie stijgt (Deloitte Touch Tohmatsu Limited, z.d.) Andere software die een overzicht bieden over het geheel aan processen wordt workflow automation software genoemd. Deze software zijn ontwikkeld met de bedoeling het managen van een complex geheel aan processen eenvoudiger te maken. Verschillende administratieve inspanningen worden automatisch vervaardigd en middelen kunnen efficiënter worden ingezet. Daardoor kunnen verschillende taken en projecten vlotter worden volbracht, en inefficiënties sneller gedetecteerd(t. Scott, 2016;ProcessMaker Inc., z.d.).voorbeelden van deze software zijn bijvoorbeeld Processmaker en Fastflow. Om de processen, vooral in een productomgeving, nog vlotter te doen verlopen, kan Robotic Process Automation (RPA) worden ingezet. RPA betekent dat robots eenvoudige, repetitieve taken overnemen van de werknemers. Hierdoor stijgt de procescapaciteit en wordt er ook een grote besparing gedaan op personeelskost. Verder kunnen robots ook veel preciezer werken, waardoor de kwaliteit stijgt (Institue For Robotic Process Automation, 2014) HR systemen Human resource management is een belangrijk element wat betreft de betrokkenheid van de werknemers. Door de Human Resources afdeling in overeenstemming te brengen met de strategie van de onderneming, kan HRM meer gericht werknemers voorbereiden en trainen en ze op een aangename en gerichte manier stimuleren om strategisch te denken(becker, Huselid, & Ulrich, 2001). 79

88 Elk element van de HR-functie, moet dus ontwikkeld worden in de lijn met de ondernemingsstrategie. Dit wil zeggen dat ook het HR-personeel nieuwe trainingen moet krijgen en verder worden opgeleid ten einde op de juiste manier de strategie over te kunnen dragen. Daarvoor zal er moeten worden bepaald welke de vaardigheden en bevoegdheden zijn waarmee de afdeling zal moeten uitbreiden. Een invloedrijke factor is hierbij de administratieve taak van HR. HR moet op de hoogte blijven van de laatste ontwikkelingen in de technologie. Vooral wanneer er nieuwe technologieën kunnen worden geïmplementeerd waardoor HR minder werk moet spenderen aan administratieve inspanningen, kan de afdeling meer aandacht vergen aan het optreden als een strategisch ondersteunende factor voor de werknemers(righeimer, 2013). Meer betrokkenheid van de werknemers kan bekomen worden door het aanwervingsproces te aligneren met de cultuur van de onderneming (Righeimer, 2013). Er moet bij het aanwervingsgesprek duidelijk worden vermeld wat de verantwoordelijkheid van de werknemers ten opzichte van de ondernemingsprestaties is. Jim Harris, een van de meest geapprecieerde onderzoekers omtrent veranderingsmanagement in Noord-Amerika, deed een onderzoek naar waarom sommige ondernemingen er wel in slagen getalenteerde en gemotiveerde werknemers te vinden en te behouden, en andere niet. Uit zijn onderzoek bleek dat ondernemingen die hun aanwervingsproces volledig afstemmen op hun strategie, in dit geval dus operational excellence, hun werknemers op die manier meer betrokkenheid bieden. Dit komt omdat elke job een duidelijk verband heeft met de context waarin deze job moet worden uitgevoerd en er ook duidelijk wordt gemaakt hoe deze job bijdraagt aan de prestaties van de onderneming. De werknemers die worden aangenomen voelen veel meer verantwoordelijkheid en vertonen daardoor ook een grotere inzet. Werknemers worden dus niet alleen aangeworven vanwege hun kwaliteiten en hun capaciteiten, maar ook en vooral omwille van hun karakters en hun manier van denken die overeenkomt met de ondernemingscultuur. 80

89 7.3.5 Metrieken Definitie De meetinstrumenten die worden aangewend moeten zeer gedetailleerd zijn, aangezien het van belang is de processen continu en op verschillende vlakken terzelfdertijd in de gaten te houden. Om een vlotte productie te garanderen is het cruciaal dat de processen zo weinig mogelijk stilliggen, dus is het de taak van meetinstrumenten om problemen onmiddellijk op te merken en op te lossen indien deze zich voordoen. Verder moet ook de kwaliteit tot op een zeker niveau gegarandeerd worden. Tal van meetinstrumenten werden ontwikkeld die elk aan één of meerdere van deze voorwaarden te voldoen Gebruik Eerst en vooral zijn er de Key Performance Indicators(KPI). Een KPI is een waarde op basis waarvan er wordt gemeten of de onderneming succesvol is in het uitvoeren van de strategie en het bereiken van de ondernemingsdoelstellingen. KPI s zijn geen nieuwtje, ze worden al frequent ingezet in het grotendeel van businesswereld. Wat er echter belangrijk is aan deze waarden en dikwijls over het hoofd wordt gezien, is dat het niet zomaar uitmaakt welke KPI s er nu precies worden ingezet. Er kunnen op basis van de ondernemingsdoelstellingen echter ongelofelijk veel KPI s worden opgesteld, maar ze allemaal meten en analyseren zou te veel tijd en geld kosten. Het is van belang de juiste selectie te kunnen maken. (Geckoboard, 2017; Strategy Management Group, n.d.) KPI s worden opgesteld op basis van kritieke succesfactoren, factoren die voor de onderneming belangrijk zijn omdat ze mede beslissen in het succes ervan. Ze moeten garanderen dat de juiste zaken worden gemeten en dat daarvoor de juiste data wordt verzameld. Met de juiste zaken worden de Criticals-to-quality bedoeld. Dit zijn factoren waaraan de consument veel belang hecht en die dus het succes van het betreffende product/dienst bepalen. In een Operational Excellence onderneming, zal het dus vooral belangrijk zijn de snelheid en de kwaliteit van de productie te meten. De kwaliteit kan onder andere uitgedrukt worden in aantal klachten per hoeveelheid verkochte producten of customer satisfaction. Voor meer uitleg over de customer satisfaction index verwijzen we graag naar 7.2 Customer Intimacy. Een meeteenheid die 81

90 overeenkomt met de manier waarop Six Sigma wordt toegepast, is aantal defecten per eenheid. Verder in dit werk wordt de metriek Six Sigma meer in detail besproken. De productiesnelheid kan worden gemeten via onder andere Lead Time en Cycle Time (Moresteam, z.d.;krichbaum, 2007). Lead Time is de tijd die verstrijkt vanaf het opstarten van een proces tot het beëindigen ervan. Dit wil zeggen, vanaf er een bestelling wordt geplaatst tot wanneer die bestelling bij de klant is aangekomen. De Lead Time kan onder andere verminderd worden door het beter managen van de voorraad, het aangaan van contracten met betrouwbare leveranciers, en het outsourcen van de productie van onderdelen (Investopedia LLC., 2017). Cycle Time is eerder een interne metriek, die meet hoeveel tijd er nodig is om één product te produceren. De Lead Time is dus ook afhankelijk van de Cycle Time. Deze kan gereduceerd worden door onnodige stappen uit het proces te elimineren, de volgorde van processen te veranderen, of zelfs sommige processen terzelfdertijd te laten lopen, een vlotte doorstroom van informatie te voorzien en ervoor te zorgen dat stappen niet onnodig herhaald worden (James, 2013). Dit kan verwezenlijkt worden door het eerder besproken Lean Management, die dit soort van waste wegwerkt. De Cycle Time wordt gebruikt bij het berekenen van de Process Cycle Efficiency (PCE), een metriek die wordt gebruikt bij Lean Management voor het berekenen van de efficiëntie van een proces. De PCE wordt berekend door de tijd gespendeerd aan waarde-toevoegende activiteiten voor de klanten te delen door de totale Cycle Time. Het is dus eigenlijk een indicatie voor de grootte van dat deel van het gehele proces dat effectief waarde toevoegt aan het product (Shmula, 2007). Aangezien de PCE gebaseerd is op de Cycle Time, kan deze metriek verbeterd worden door de Cycle Time te reduceren. Dit resulteert in een groter deel van het proces dat effectief waarde toevoegt voor de consument. Een verder ook gebruikelijk en eenvoudig meetinstrument dat veel interessante informatie verschaft is de 360 Degree Evaluation. Dit is een evaluatie die zowel door werknemers als door managers wordt ingevuld. Het is de bedoeling dat er in deze evaluatie gereflecteerd wordt op het gedrag en de prestaties van zowel zichzelf, als van de collega s en van de manager die boven de persoon in kwestie staat, of, in het geval van een manager, de werknemers die onder zijn gezag staan. Via de resultaten van alle evaluaties samen wordt er een vrij onpartijdig beeld 82

91 gecreëerd van elk van de werknemers in de onderneming. Natuurlijk blijft deze methode nog steeds een subjectieve evaluatie, dus volstaat ze niet op zichzelf. Om de prestaties van de werknemers optimaal te kunnen beoordelen moet deze methode beslist aangevuld worden met andere, meer objectieve meetinstrumenten. Een hele boel van deze meetinstrumenten komen voort uit de verbeteringstools zoals Lean, Six Sigma, Bottleneck management en dergelijke. Het belangrijkste meetinstrument van Six Sigma is DPMO (Defects Per Million Opportunities), en geeft het aantal defecten weer die in een batch voorgekomen zijn per aantal defecten die hadden kunnen voorkomen. Dit wordt vermenigvuldigd met één miljoen ten einde processen met elkaar te kunnen vergelijken. 3.4 DPMO komt overeen met 6 sigma. Vandaar de term Six Sigma (Henkin, z.d.; Minitab Inc., 2016) Naast de cultuurveranderingen en de ondersteuning van de werknemers die eerder al werden vermeld, is er bij bottleneck management nog een derde optie om de bottleneck tegen te gaan. Het betreft hier throughput accounting(vorne Industries Inc, z.d.).throughput is een term waarmee wordt aangeduid hoeveel producten of diensten een onderneming kan produceren en leveren in een bepaalde tijdsspanne. De term throughput accounting duidt op het tegengaan van ongewenste accountingpraktijken door gegevens die vanwege zo n ongewenste praktijken op een slechte manier zouden worden beïnvloed te betrekken in de metingen. Een duidelijk voorbeeld hiervan zijn bedrijven die een hoge inventaris aanleggen om zo de activa van het bedrijf te laten stijgen. Via throughput accounting zal de meting nu een slecht resultaat vertonen vanwege een te grote voorraad. 83

92 7.4 Product leadership De onderneming die product leadership nastreeft probeert de markt te veroveren met niet eenmalig, maar telkens opnieuw vernieuwende producten, producten die nog niet worden aangeboden door de rest van de markt en vernieuwende varianten van producten. Innovatie wordt hier dus de kernfactor. Tabel 5 stelt het kader van Hammer voor, deze keer met de Product Leadership strategie erop toegepast. Product Leadership Design Doel Context Marktaandeel verwerven via het lanceren van vernieuwende producten en/of merken Chaos within guidelines Stage-Gate Framework Structured Planning Voice-of-Customer Kano analyse Quality Function Deployment Teece model Documentatie Stage-Gate Framework Werknemers Kennis Designers Multidisciplinaire en cross-functionele teams Vaardigheden Creatief, leergierig Open-minded, Out-of-the-box denken Gedrag Design thinking Procesverantwoordelijke Identiteit Inspirerend, Sterk Taken Idea-to-launch framework Infrastructuur Autoriteit Informatiesystemen Projectmanagement Forums en platforms Crowdsourcing HR systemen Beloning van creatief gedrag Metrieken Definitie Metrieken van het individuele proces Gebruik Metrieken van het ontwikkelingsproces Overkoepelende metrieken Tabel 5: Product Leadership in het kader van Hammer 84

93 7.4.1 Design Doel In deze ondernemingen speelt het proces productontwikkeling een grote rol. Zowel de visie als de missie van deze organisatie moeten klantengericht zijn, maar ook marktgericht. Ze moeten focussen op een probleemoplossende ondersteuning voor de consument(chartered Institute of Management Accountants, 1996). De werknemers moeten de vooruitstrevende visie en de missie begrijpen en ze moeten ook bewust worden gemaakt van de gap die er bestaat tussen de actuele en de gewenste toestand van de consument Context De structuur van een innovatieve onderneming moet flexibel zijn. Innovatie wordt gestimuleerd door een vlakke structuur, het verschaffen van een grote autonomie en het invoeren van werkteams (Martins & Terblanche, 2003; Chartered Institute of Management Accountants, 1996)De processen moeten stabiel zijn en stimulerend. Ze moeten de inventiviteit en de discipline bevorderen, en een efficiënte coördinatie bieden. Via deze processen is het mogelijk de nodige middelen ter beschikking te stellen aan de meest beloftevolle projecten of op de grootste en meest bloeiende markt. Treacy & Wiersema (1995) halen enkele principes aan die product leaders hanteren om dit te kunnen verwezenlijken. Ze houden onder andere in dat het werk georganiseerd wordt in de vorm van een reeks uitdagingen, elk met een deadline en een goed gedefinieerde doelstelling, en dat de structuur van de organisatie zo opgebouwd is dat ze de werknemers stimuleert in de creatieve zin. Er mag geen druk ontstaan, integendeel, de werknemers moeten alle rust en comfort ontvangen die ze nodig hebben. Hall (1997) ondervond dat indien de nadruk op kwaliteit wordt gelegd in plaats van op effectiviteit, de mate van innovatie ook stijgt. Het management moet dus duidelijke doelen stellen, maar genoeg vrijheid laten om tot die doelen te komen. Dit is wat Judge et al. (1997)Chaos within guidelines noemt. Dit houdt in dat de procedures door de werknemers zelf kunnen worden bepaald, zolang ze maar in de lijn lopen met het behalen van de doelstellingen (Martins & Terblanche, 2003). Wat dus goed werkt is flexibiliteit, vrijheid en samenwerking. Controle, voorspelbaarheid, stabiliteit en orde zijn niet voordelig. Een losse cultuur is dus nodig, waarin veel vrijheid heerst 85

94 en flexibiliteit toegelaten is. Dit kan in de hand gewerkt worden door een hoog level van verantwoordelijkheid en aanpassingsvermogen (Martins & Terblanche, 2003). Een belangrijk model dat bijzonder populair is in de innovatiemarkt is het Stage-Gate framework van Cooper. Dit model beschrijft de volledige productopvolging van idee tot lancering. Afbeelding 12: Stage-Gate framework van R.G. Cooper Het model bestaat uit verschillende fases, meestal vier tot zes, die van elkaar worden gescheiden door gates, managementbeslissingen. Vooraleer een product naar de volgende fase doorloopt, moet het dus eerst geëvalueerd worden door het management. Omtrent de verdeling van taken ondervond (Hippel, 1990)dat de manier waarop taken worden verdeeld bij innovatieprojecten een grote invloed kunnen hebben op de efficiëntie en de effectiviteit, en de uitkomst van deze projecten. Als de taken op een andere manier worden verdeeld, is het goed mogelijk dat er een andere uitkomst wordt bekomen. Het is dus belangrijk de juiste personen bij de juiste taken te zetten, en de taken ten opzichte van elkaar in een goede volgorde te plaatsen, ten einde een optimaal resultaat te bekomen. Een proces dat ontwikkeld werd voor designers om het visualiseren en communiceren van ideeën te vereenvoudigen, is structured planning. Dit proces bevat een set aan tools die kunnen worden gebruikt om informatie te vinden en te verwerken, inzichten in concepten te gieten en resultaten te evalueren en te communiceren aan anderen (Owen, 2006). Een belangrijk marketingproces dat moet worden ingebouwd in de ontwikkelingsfase van een nieuw product is het Voice-of-customer proces. Dit proces zorgt ervoor dat er genoeg markten consumentenonderzoek wordt gedaan en dat hiermee continu rekening wordt gehouden tijdens de ontwikkelingsfase van een nieuw product. Volgens Cooper (2005) resulteert het 86

95 correct implementeren en opvolgen van dit proces tot een verdubbeling van de kans op succes. Het proces identificeert de noden van de klant via allerlei onderzoeken, observaties surveys en dergelijke. Het vereist dat de organisatie continu heel nauw bij de klant staan en dat alle gegenereerde informatie wordt bijhouden in een uitgebreide en gebruiksvriendelijke database. Deze informatie moet dan ook effectief worden gebruikt bij de productontwikkeling, zodat het uiteindelijke product volledig wordt ontwikkeld naar de resultaten van het marktonderzoek. Cooper (2005)ondervond ook dat indien niet de gemiddelde consumenten, maar de meer creatieve en innovatieve worden geobserveerd, dit stimuleert tot meer innovatieve oplossingen. Het is de bedoeling de consument niet alleen voorafgaand aan de ontwikkelingsfase te observeren, maar deze ook in dit proces te betrekken. Dit kan via het spiral model, dat zich vooral baseert op risicoanalyse, of via een opeenvolging van verschillende aanpassing-en-testfases. Op die manier wordt het product in ontwikkeling regelmatig voorgesteld aan de consument om na te gaan of het product wordt geapprecieerd. Als laatste houdt het Voice-of-customer proces ook in dat de lancering van het product moet worden gepland op basis van onderzoeken omtrent koopgedrag. Zo kan het optimale moment en de optimale plaats worden bepaald om het product uiteindelijk voor te stellen. Een proces dat een grote bijdrage kan leveren in het aanpassen van producten of diensten aan de noden van de klant is de Kano Analyse (Kano, 1984). Via deze analyse kunnen verschillende klantenvereisten en noden worden gerangschikt, om vervolgens te kunnen bepalen welke de hoogste prioriteit verdienen. Volgens Kano kunnen de verschillende eigenschappen van producten of diensten verdeeld worden in 5 groepen, elk met een andere invloed op de klantentevredenheid(verduyn, 2014). Must be factoren (groene pijl in afbeelding 13) zijn zaken die het product of de dienst moet bevatten om te kunnen concurreren op de markt. Deze eigenschappen zijn slechts een toegang tot de markt, en oefenen dus weinig invloed uit op de 87

96 aantrekkelijkheid. De consument is slechts tevreden als deze factor aanwezig is. Een voorbeeld hiervan is de mogelijkheid om met een smartphone te surfen. Indien dit niet mogelijk is, zal de ontevredenheid van de consument heel groot zijn. Maar indien dit wel mogelijk is, heeft dit geen grote impact op de mate van tevredenheid. De consument blijft neutraal. More is Better factoren (blauwe pijl in afbeelding 13) zijn zaken die ervoor zorgen dat het product beter presteert dan de concurrentie. Hoe beter of hoe meer er van deze factor aanwezig is, hoe hoger de tevredenheid zal liggen. Dit kan bijvoorbeeld de batterijduur zijn van de gsm, of de snelheid van het geheugen. De Surprise & Delight factoren (rode pijl in afbeelding 13) zijn de USP s (Unique Selling Propositions) van het product. Dit zijn eigenschappen van het geleverde product of de geleverde dienst die de klant niet had verwacht, en de tevredenheid en aantrekkelijkheid dus ook sterk doen stijgen. Een voorbeeld hiervan zou eensmartphone kunnen zijn die zichzelf oplaadt indien hij niet in gebruik is. Afbeelding 13: Kano Model (1984) De indiferrent requirements bestaan uit snufjes of toepassingen die bijna niemand gebruikt. Of ze er nu zijn of niet, de consument blijft er vrij neutraal over. Om terug te 88

97 komen op ons voorbeeld van de smartphone, kan dit bijvoorbeeld de mogelijkheid zijn om de digitale klok te veranderen in een analoge. Als laatste zijn er de dissatisfiers. Dit zijn de zaken die de consument haat. Het is belangrijk zich bewust te zijn van zo n factoren, omdat zij ervoor kunnen zorgen dat het cliënteel overloopt naar de concurrentie. Dit model geeft dus een duidelijk beeld van welke factoren er moeten, mogen, en absoluut niet mogen aanwezig zijn aan het geleverde product of de geleverde dienst. Echter moet er steeds rekening mee worden gehouden dat niet alle zaken aan een product door alle klanten op dezelfde manier worden ervaren. Het rangschikken van vereisten en prioriteiten stellen blijft dus heel belangrijk. Om al deze informatie om te zetten naar een aantrekkelijk product/service voor de klant, kan er gebruik gemaakt worden van Quality Function Deployment (QFD) (Akao, 2004). Dit is een methode die de link legt tussen de noden van de consument, en het hele proces van design tot marketing en service. Het vertaalt de resultaten van een marktonderzoek dus eigenlijk naar ontwerpen voor nieuwe producten. Aanzienlijke voordelen kunnen worden ondervonden door het model van Kano te integreren in QFD, wat leidt tot een meer systematische opvolging van nieuwe productontwikkelingsprojecten(matzler & Hinterhuber, 1998). Het Teece-model bepaalt op basis van twee factoren, beschermbaarheid en beschikbaarheid van complementaire middelen, wie er vooral baat zal hebben aan een bepaalde innovatie. Vooraleer een organisatie een innovatieproject opstart, kan er dus via dit model nagegaan worden of het een voordelig project wordt. Wanneer de beschermbaarheid laag is, wordt het volgens Teece moeilijk om winst te maken wanneer de complementaire middelen vrij beschikbaar zijn. Wanneer deze niet vrij beschikbaar zijn, zal diegene die ze aanbiedt het meest profiteren van de innovatie. Wanneer de beschermbaarheid hoog is, zal de winst opgestreken worden door de innovator bij een vrije beschikbaarheid van complementaire middelen, en door de speler met de hoogste onderhandelingskracht wanneer de middelen niet vrij beschikbaar zijn. 89

98 Afbeelding 14: Teece model Ook de marketingafdeling heeft in deze organisatie een vrij belangrijke functie. Aangezien de ontwikkelde producten voldoen aan de noden waarvan de consument geen weet heeft, zal er slechts weinig vraag naar zijn. Het is de taak van deze afdeling de markt voor te bereiden op de komst van het product, om de consument bewust te maken van zijn noden. Marketing is in een Product Leadership organisatie dus niet alleen belangrijk bij de lancering van het product. Marketingactiviteiten moeten gedurende het hele innovatieproces worden uitgevoerd, via het marketingdepartement die de stem van de consument representeert (W.G. Biemans).Meerdere studies (Gruber, Poensgen, en Prakke, 1973; Souder, 1977, 1981; Young, 1973) bevestigen dat de mislukking om R&D en marketing met elkaar te integreren in het begin van het innovatieproces, één van de grootste factoren is die leidt tot de mislukking van het product op zich Documentatie Aangezien er weinig vaste processen zijn in een Product Leadership strategie, is het moeilijk hier een overzicht over te krijgen. Verder kan er enige controle over de processen worden bewaard via bijvoorbeeld het stage-gate proces, eerder vermeld bij design. Door dit proces volledig in kaart te brengen bij elk project kunnen eventuele problemen gedetecteerd worden, waardoor deze bij volgende projecten voorkomen kunnen worden. 90

99 Het scheppen van een duidelijk beeld van de omgeving van de onderneming, is zoals eerder vermeld realiseerbaar via een uitgebreide up-to-date database en de vele marktonderzoeken die bij deze strategie regelmatig worden uitgevoerd. 91

100 7.4.2 Werknemers De werknemers zijn de belangrijkste elementen in een organisatie die product leadership nastreeft. Zij zijn degene die nieuwe producten ontwikkelen en uitwerken, want hier bestaan geen vaste procedures voor. Het is dus van groot belang de juiste mensen aan te werven, en ze het zo comfortabel mogelijk te maken om een optimale stroom aan innovatieve ideeën te bekomen Kennis Teamwork is een belangrijk element in de ontwikkeling van innovatieve producten. De wil van de werknemers om hieraan mee te werken is dus ook van groot belang. Designers moeten kunnen samenwerken met specialisten op verschillende vlakken waar zij minder kennis van hebben, om een optimaal resultaat te kunnen bekomen. In een multidisciplinair team kunnen designers ook van grote waarde zijn, aangezien zij de capaciteit hebben te kunnen generaliseren, te communiceren tussen verschillende disciplines, systematisch te kunnen werken met kwalitatieve informatie, en concepten te visualiseren (Owen, 2006). Ook de samenwerking via cross-functionele teams, die sociale en technische interactie voorzien tussen de designers en de uiteindelijke uitvoerders, is voordelig voor de implementatie en verbetering van het innovatief en creatief denken. De voorwaarde hiervoor is dat de teamleden elkaar en elkaars manier van werken respecteren. Ze moeten openstaan voor nieuwe ideeën maar tegelijk ook kritisch kunnen zijn Vaardigheden In de onderneming werken idealiter diverse mensen, die creatief en innovatief zijn, leergierig en beloftevol. Het zijn designers. Zoals bij Customer Intimacy zijn de werknemers ook hier klantengericht. Ze moeten zichzelf continu de vraag stellen wat de noden van de klanten zijn en hoe zij daarvoor een oplossing kunnen ontwikkelen(owen, 2006). Het gaat hier echter niet over wat de klant eist, maar eerder over de noden waarvan de klant zelf niet weet dat hij ze heeft. Door innovatieve producten te ontwikkelen, wordt er dus voldaan aan de nog niet eerder ontdekte noden van de klant. Designers moeten in staat zijn heel breed te kunnen denken, ze moeten heel open-minded zijn. Out-of-the box denken is hier een cruciale kwaliteit. Een grote en vooral heel uitgebreide kennis is dus van belang. Ook right-to-left thinking is een voordelige eigenschap. Dit is een 92

101 manier van denken waarbij gestart wordt vanuit de te bereiken doelstelling van de organisatie of van het project, waarna alle stappen in omgekeerde volgorde worden doorlopen om tot een oplossing te komen. Indien een designer een idee ontwikkeld heeft, moet hij dit idee in beeld kunnen brengen en het ook duidelijk omschrijven. Als hij hier niet toe in staat is, kan er nooit een eenduidig beeld worden gecreëerd tussen verschillende designers die samenwerken, wat overleg en discussies bemoeilijkt en het uiteindelijk bekomen van een optimaal resultaat in de weg staat. Designers moeten verder kunnen vermijden te kiezen tussen verschillende opties, en juist proberen de verschillende opties te combineren tot één optimaal resultaat. Ze moeten de visie hebben dat een keuze maken een allerlaatste toevlucht is, een optie die enkel nog kan worden gekozen indien alle alternatieven zijn overwogen Gedrag Design thinkingwordt bij deze strategie veel toegepast. Het is een werkwijze waarin men probeert de noden van de klant als menselijke noden te zien om zo een unieke value propostion te kunnen ontwikkelen. Enkele belangrijke aspecten van design thinking hebben ook betrekking op de kwaliteiten en de capaciteiten van de werknemers. In het werk van Owen(2006)worden enkele significante factoren aangehaald, die terug te vinden zijn bij de vorige sectie, vaardigheden. Een probleem van vele producten is dat ze, na de ontwikkeling op basis van een initiële bevraging bij klanten, er niet uitzien zoals de klant het had verwacht. De oorzaak hiervan wordt gelegd bij het feit dat de producten niet ontwikkeld zijn door de klant, maar door een team van ingenieurs, marketters en financiële mensen, die de zaken compleet anders kunnen interpreteren (Kosasih, 2016). De design thinking ideologie stelt dat een hands-on, gebruiker-centrische benadering om een probleem op te lossen kan leiden tot innovatie, en die innovatie kan leiden naar differentiatie en een competitief voordeel (Gibbons, 2016). Het is ook daarom dat er wordt gestart van empathie en experimenten met de klant voor het ontwikkelen van een product. Luisteren naar de klant staat over de gehele lijn centraal. 93

102 Afbeelding 15: Design thinking In bovenstaande figuur wordt het framework van design thinking weergegeven. De drie fasen, begrijpen, ontdekken en materialiseren, worden telkens in 2 kleinere fasen opgedeeld. We geven hier een korte omschrijving van de 6 stappen. Empathie voor de klant: De bedoeling is om via een onderzoek een goede voeling te krijgen met hoe de consument zijn problemen ervaart. Definieer: Uit de resultaten van de eerste fase worden opportuniteiten voor innovatie geselecteerd en gedefinieerd. Brainstorm: Over de gedefinieerde opportuniteiten kan nu worden gebrainstormd om zo ideeën te ontwikkelen waarop verder kan worden gewerkt. Prototype: Bouw een tastbaar prototype en test wat er wel en wat er nog niet werkt. Hier zal ook de afweging moeten worden gemaakt tussen wat er gevraagd was en wat er mogelijk is om te realiseren. Test: In de testfase wordt er teruggekeerd naar de gebruikers om te kijken wat hun feedback is. 94

103 Implementeer: Het prototype wordt tot leven gebracht en er wordt voor gezorgd dat het bij de eindgebruiker oplossingen biedt voor de problemen of noden waaruit het product is ontstaan. Als laatste opmerking geven we hier nog mee, dat het framework geen statische rechte lijn is, maar dat het staat voor een flexibel proces, waarin men steeds terug kan keren naar vorige fasen voor meer informatie of beoordelingen. Dit is wat de pijlen in bovenstaande figuur illustreren. Het is uiteindelijk pas vanaf het prototype dat men iets tastbaars hanteert. Het kan dan ook in dit stadium nuttig zijn om terug te grijpen naar het onderzoek uit de eerste fase (Gibbons, 2016). 95

104 7.4.3 Procesverantwoordelijke Identiteit De verantwoordelijke moet een sterke, inspirerende persoonlijkheid bezitten. Het moet iemand zijn die het positieve ziet in falen, en die zijn werknemers kan stimuleren om nieuwe dingen te proberen. Hij moet de organisatie leiden met een inspirerende visie en deze overbrengen op zijn werknemers. Er moet grote waarde gehecht worden aan empowerment, eerder dan aan controle. Het management moet duidelijk weergeven dat het gelooft in zijn personeel (Martins & Terblanche, 2003). Hierbij is het ook van belang dat falen niet wordt afgestraft. Succesvolle organisaties belonen succes maar erkennen ook de mislukkingen. Ze zien deze als kansen om openlijk te overleggen wat er is misgelopen en ervan te leren (Ryan, 1996; Tushmand en O Reilly, 1997). Cooper (2005)beschrijft in zijn boek dat een managers met een langetermijnvisie succesvoller zijn, aangezien enkel op korte termijn en vooral financieel gericht zijn niet stimulerend is op vlak van innovatie. Er moeten ook lange-termijnprojecten in het actieplan worden opgenomen, eerder dan enkel makkelijke korte termijnprojecten Taken Als eerste willen we hier de doelstellingen vermelden die goed moeten worden gedefinieerd. Cooper (2005)stelt dat doelstellingen met de daarbij horende strategieniet enkel voor de onderneming, maar ook voor het innovatieproces moeten worden gedefinieerd. De visie, de strategie en de doelstellingen van het innovatieproces moeten uiteraard in lijn liggen met die van de onderneming. Dit geeft richtlijnen voor zowel het management als voor de werknemers. Zoals eerder vermeld, is het gebruik van een stage-gate proces in deze organisatie een groot voordeel. Bij elke gate van dit proces moet het managent het product in ontwikkeling evalueren en de beslissing maken of het kan doorstromen naar de volgende fase. Daarom worden deze gates ook wel Go/Kill decision points genoemd. Op dit punt worden ook projecten die niet meer beloftevol zijn stopgezet, om verspilling van verdere middelen te vermijden. Om een project te evalueren, worden er vooraf verschillende criteria opgesteld. Ligt het project nog in de lijn van de ondernemingsstrategie? Welk competitief voordeel kan er met 96

105 dit project gewonnen worden? Voldoet het project nog steeds aan de beleidsnormen van de onderneming? Er wordt verder ook een actieplan voor de volgende fase opgesteld, met bijbehorende doelstellingen en een deadline voor de volgende gate. Een idea-to-launch framework, waar het stage-gate proces een voorbeeld van is, moet ondersteund worden door alle management acties. Dit geeft een voorbeeld aan de werknemers van discipline en geloof in het proces. Ook de juiste cultuur en de juiste sfeer in de onderneming creëren is de taak van het management. De cultuur in een product leadership omgeving moet zo gecreëerd worden dat ze inspanningen op vlak van innovatie ondersteunt, beloont, en erkent Autoriteit Een gebalanceerd portfolio is van groot belang. Om dit in de gaten te houden maakt de manager gebruik van portfolio management: hoeveel en welke projecten worden er aangenomen? Het management moet ervoor zorgen dat er niet te veel projecten zijn waar schaars inzetbare middelen of werknemers voor nodig zijn. Opnieuw mag er niet enkel gefocust worden op prestaties op korte termijn. De nodige middelen moeten ook ter beschikking staan én worden toebedeeld aan de juiste projecten. Het is soms moeilijk voor het management om de budgetten en de werknemers niet allemaal in te zetten om de korte termijn prestaties te boosten. Desondanks moeten er toch genoeg middelen worden voorzien voor de lange termijnprojecten. Volgens het onderzoek van Cooper is dit een van de grootste factoren die het verschil bepalen tussen succes of geen succes, aangezien er cruciale stappen worden geschrapt uit het proces bij een tekort aan de juiste middelen. Manieren om de juiste middelen toe te bedelen aan de juiste projecten worden later besproken. In een organisatie waar innovatie en het uittesten van nieuwe projecten wordt gestimuleerd, komen uiteraard regelmatig veelbelovende projecten boven water. De middelen van de onderneming zijn echter vaak in die mate beperkt dat ze niet elk van deze projecten kunnen ondersteunen. Daarom moet er een beredeneerde keuze worden gemaakt over welke projecten er zullen worden ondersteund en welke niet. Een manier om dit te bepalen is het rangschikken van projecten op basis van prioriteit. Dit kan via verschillende methodes, zoals Net Present Value, Productivity Index, Expected Commercial Value, of door financiële simulaties te doen op basis van een best case, een worst case en een 97

106 gemiddelde case(cooper, 2005). Hwang & Choi (2017)halen onder meer ook project risico, investeringsniveau, terugverdientijd, en de stijging van het marktaandeel op basis van toegekende gewichten aan verschillende projecttypes aan. Hwang & Choi (2017)ontwikkelden in hun werk een model om de winstgevendheid van een innovatieproject te kunnen berekenen. Ze houden daarbij rekening met de mogelijke risico s die kunnen ontstaan zoals wijziging van de marktomstandigheden, complexiteit van het product, een tekort aan middelen, technische risico s, overheidsinmenging en een interestwijziging. Via dit model kan aan elke gate van het stage-gate proces de te verwachten winstgevendheid worden berekend met de mogelijke risico s in rekening gebracht. 98

107 7.4.4 Infrastructuur Informatiesystemen De juiste technische ondersteuning zorgt voor een duidelijke interorganisationele communicatie die het delen en uitwisselen van ideeën bevordert. Open Space is een voorbeeld van een online conferentieforum, waarbij iedereen die wil kan deelnemen aan gesprekken over interessante onderwerpen. Aangezien elke persoon die geïnteresseerd is in het onderwerp een bijdrage aan het gesprek kan leveren op zijn eigen manier, is dit een efficiënte methode om interessante resultaten te bekomen. Er bestaat vandaag de dag ook een waslijst aan forums, blogs en online platforms waarop ideeën rond bepaalde onderwerpen kunnen worden verzameld en waarop kan worden gestemd. Deze platforms maken het mogelijk snel feedback te krijgen op een bepaald idee en eventuele suggesties om het aan te passen. Hippel(1976) ondervond dat voor zowel kleine als grote innovaties het veelal de gebruiker was die de eerste inzichten had in nieuwe consumentennoden, en die er een oplossing voor bedacht. Op basis van zijn conclusies kunnen wij hier besluiten dat het betrekken van publiek in het genereren van ideeën alleen maar voordelig kan zijn. Crowdsourcing en het gebruik van de eerder vermelde platforms en blogs, zijn dus aangeraden in de zoektocht naar innovatieve ideeën HR systemen De human resources afdeling heeft in deze organisatie een cruciale taak. Werknemers mogen niet alleen worden aangeworven op basis van hun capaciteiten, hun persoonlijkheid speelt hier ook een belangrijke rol. Het is ook van belang diverse mensen aan te nemen, die van elkaar kunnen leren. Als creatief gedrag wordt beloond, wordt dit de algemene manier van gedragen. Dit wil zeggen dat ook het nemen van risico s, experimenteren en genereren van ideeën erkend moet worden (Martins & Terblanche, 2003). Veel ondernemingen belonen enkel voor foutloze resultaten die winstgevend zijn, wat pogingen tot innovatie belemmert. Beloningen moet niet altijd financieel geaard zijn. Ze kunnen ook bestaan uit opportuniteiten om te groeien of meer autonomie en verantwoordelijkheid. Wat betreft de technische ondersteuning is ook hier een database met klanteninformatie een belangrijk aspect. 99

108 7.4.5 Metrieken Definitie In zijn boek Product leadership wijst Robert G. Cooper op het belang van metrieken. Hij toont aan dat het belangrijk is ze toe te passen om drie redenen. De juiste metrieken zorgen ervoor dat het management zich focust op NPD (new product development). Door de verloning te laten afhangen van deze metrieken, wordt het management sterk aangespoord om disciplinair en met een visie op langetermijnresultaten te werk te gaan. Metrieken vervullen ook de rol van alarmbellen, die aangeven wanneer er zich problemen voordoen of het project de verkeerde kant op gaat. Wanneer storingen tijdig worden opgemerkt kan er worden ingesprongen en bijgestuurd. Verder worden teams gestimuleerd om goed samen te werken, doordat de beloftes van de teams steeds naast de behaalde resultaten kunnen worden gelegd Gebruik Er zijn drie soorten van metrieken om innovatie te meten en op te volgen (Cooper, 2005). Er zijn metrieken op het niveau van individuele projecten, om het ontwikkelingsproces van nieuwe producten op te volgen, en metrieken die een beeld scheppen over de algemene prestaties. Deze geven overkoepelende resultaten weer van alle innovatieprojecten in de organisatie. Enkele metrieken In wat volgt geven we enkele voorbeelden van metrieken die hun toepassing vinden binnen de product leadership strategie, onderverdeeld naar de 3 soorten volgens Cooper. Metrieken op het niveau van individuele projecten: - Winstgevendheid - Opbrengsten tegenover verwachte opbrengsten - Klantentevredenheid - Winstgevendheid vergeleken met verwachte winst - Marktaandeel - Vooruitgang tegenover planning 100

109 - Vooruitgang tegenover het opgestelde budget - Ontwikkelingskosten tegenover opbrengsten - Verstreken tijd tot wanneer het product winstgevend is (time to profit) - Percentage van terugkerende klanten - Tijd tot lancering van het product (time to market) Metrieken van het ontwikkelingsproces: - Ontwikkelingen en vooruitgang volgens de planning: Men gaat na of het ontwikkelingsproces op schema zit, en welke projecten in de problemen zitten. Een voorbeeld hiervan is een rood-groen diagram, waarin wordt gekeken hoe de verschillende projecten presteren naar deadlines toe. De verschillende gates van het stage-gate proces worden weergegeven, samen met de te halen deadline. Onder de deadline wordt de datum geplaatst waarop het project deze gate werkelijk heeft bereikt. Naargelang het verschil tussen deze twee datums, krijgt het vak een kleur zodat in een oogwenk kan worden gezien welke projecten er in de problemen zitten. Met kleurtinten kan men duidelijk maken welke projecten het meest achter zitten op schema. Project A Project B Project C Gate 2 Gate 3 Gate 4 Gate5 Lancering 1 Aug 1 Dec 1 Mei 1 Sept 1 Dec Sept 1 Feb 1 Juni Juli 16 1 Juli 16 1 Okt 15 1 Nov 15 1 Okt 16 1 Nov 16 1 Feb 16 1 Mei 16 1 Jan 17 1 Jan 17 1 Okt 16 1 Dec 16 1 Maart 17 1 Maart 17 1 Feb 17 1 April 17 1 Juli 17 1 Okt 17 Tabel 6: Voorbeeld van een rood-groen diagram. Groen: Project op schema, Oranje: Project lichtjes achter op schema, Rood: project zwaar achter op schema 101

110 Overkoepelende metrieken: - Percentage van de opbrengst van de onderneming dat voortvloeit uit nieuwe producten - Groei van de verkoop van de nieuwe producten - Algemene winsten afkomstig van nieuwe producten - Aantal grote lanceringen va nieuwe producten per jaar - Percentage van winst gegenereerd door nieuwe producten - Rendement op investeringen (ROI) op de kosten van onderzoek en ontwikkeling - Succes ratio: Het percentage van de producten die hun verkoop of winst doelen van het eerste jaar halen - Percentage van projecten dat in een laat stadium toch nog wordt stilgelegd - Doorstroom: Het aantal nieuwe producten dat binnen een periode op de markt kan worden gebracht 102

111 8 Conclusie en suggesties voor verder onderzoek In dit werk deden we onderzoek naar een manier om de bedrijfsprocessen aan te passen aan een gewenste strategie, specifiek toegepast op de strategieën van Treacy en Wiersema. Elk van de vijf factoren van het maturiteitskader van Hammer werden achtereenvolgens toegepast op de strategieën customer intimacy, operational excellence en product leadership. Bij de customer intimacy strategie ondervonden we dat design en werknemers de twee factoren zijn die de grootste invloed uitoefenen op de consument. Om de ervaring van de consument zo optimaal mogelijk te maken worden deze twee factoren dus het beste benuttigd aan de hand van service design, customer experience design en een goed getraind personeel dat kwaliteiten zoals oplossingsgerichtheid en empathie bezit. Daarenboven ondervonden we telkens weer dat een grote betrokkenheid van het personeel bij de onderneming van groot belang is. Het management en de infrastructuur vervullen in deze strategie bovenal ondersteunende functies. Het management is daarbij vooral verantwoordelijk voor een vlot verloop van de processen, en een ondersteuning voor het personeel in functie van een goede samenwerking. De meeste metrieken die in deze strategie worden gehanteerd, baseren zich logischerwijs op de klanten. Verschillende zaken kunnen worden gemeten, zoals het koopgedrag, de tevredenheid en de ervaring. De literatuur is voorzien van een groot aanbod aan metrieken die ontwikkeld werden om deze zaken te meten en te analyseren, zoals Customer Journey Mapping, De Net Promoter Score en de Customer satisfaction index. Waar de customer intimacy strategie zich volledig focust op de klanten, gaat de totale aandacht van een operational excellence strategie naar de processen. Het design moet zo worden ingericht dat elk proces op de meest efficiënte manier verloopt. Bijgevolg is de aanwezigheid van een overzichtelijke procesflow, aan de hand waarvan inefficiënties onmiddellijk kunnen worden opgemerkt, van groot belang. Ook hierover bestaat er een groot aanbod aan literatuur, zoals het werk van Goldratt (1990), de theory of constraints, de theorie rond lean management en de daarbijhorende ontwikkelde tools. Ook bij de werknemers is een sterke proceskennis vereist. Alles moet verlopen in functie van een efficiënt procesverloop en continuous improvement. De aanwezigheid van specialisten, zoals black 103

112 belts in het geval van Six Sigma, en werknemers die beschikken over een grote hoeveelheid tacit knowledge, is een grote troef bij het nastreven van deze strategie. De procesverantwoordelijke heeft in dit geval een heel belangrijke ondersteunende functie, en is daarnaast ook verantwoordelijk voor het vlotte verloop van de processen. Hij is degene die elk proces strikt opvolgt en ingrijpt bij inefficiënties of problemen, en de productiekosten berekent en in de gaten houdt aan de hand van methodes zoals activity based costing en de transaction profitability analyse. Het informatiesysteem van een operational excellence strategie houdt alle onderdelen van de onderneming bij elkaar. Omdat het strikt opvolgen van de processen zo belangrijk is, moet dit centrale informatiesysteem alle processen omvatten en begeleiden. Veelal gebruiken ondernemingen hiervoor een ERP-systeem, maar er worden steeds meer nieuwe systemen ontwikkeld, zoals het aangehaaldeprocess X-ray van Deloitte. Omdat een operational excellence strategie zich focust op de processen, moeten de gehanteerde metrieken dan ook heel specifiek en gedetailleerd zijn. Ze moeten in staat zijn efficiëntie te meten en problemen en inefficiënties onmiddellijk op te merken, wat met zich meebrengt dat deze metingen ook continu moeten worden uitgevoerd. De laatste strategie, product leadership, hecht een groot belang aan product design. Dit vormt dan ook de hoofdgedachte bij elk van de vijf factoren van het kader van Hammer. Het volledige ondernemingsdesign is zo ingericht dat er op elk moment van het productieproces een grote waarde wordt gehecht aan de verlangens en de behoeftes van de klant. We bespraken hiervoor verschillende analyses. Deze lijn trekt zich door naar de werknemers, die creatief en open-minded moeten zijn, en zich moeten kunnen inleven in het leven van de consument. Design thinking is een term die hier een grote rol bij speelt. Het management draagt hier een inspirerende en ondersteunende functie, en volgt de verschillende projecten en hun budgetten strikt op. De infrastructuur bestaat uit forums en platforms die de onderneming in contact brengt met de klant en zijn behoeften. Omdat er bij deze strategie meestal in projecten wordt gewerkt, focussen de meeste metrieken zich dan ook op de prestaties van deze projecten en het ontwikkelingsproces ervan. 104

113 Tijdens dit onderzoek kwamen we bij elk van de drie strategieën tegenover dezelfde vraag te staan. Telkens opnieuw vonden we informatie over training en opleiding van de werknemers om deze meer in mindset van de onderneming te brengen en ze ook te laten denken en handelen volgens die mindset. Echter was er steeds weinig informatie te vinden hoe deze trainingen juist kunnen worden aangepakt. We stellen dan ook voor dat hier in de toekomst meer onderzoek naar kan worden gedaan om dit ondersteunende kader vollediger te maken. 105

114 9 Lijst van geraadpleegde werken Akao, Y. (2004). Quality Function Deployment. Algemene uitleg over het 7S-model. (n.d.). Geraadpleegddecember 14, 2016, op Anderson, M. A., & Anderson, Edward J. Parker, G. (n.d.). HOW TO MANAGE BOTTLENECKS IN OPERATIONS MANAGEMENT. Geraadpleegd maart 22, 2017, op Aurik, J., Fabel, M., & Jonk, G. (2014). The History of Strategy and Its Future Prospects. A.T. Kearney, Becker, E. B., Huselid, A. M., & Ulrich, D. (2001). The HR Scorecard Linkin people, strategy, ad performance. Boston: Harvard Business School Press. Bekel, P. (2015). Customer journey mapping in 5 praktische stappen. Geraadpleegd maart 5, 2017, op Borek, R. (2011). 5 Benefits to Mobile ERP. Geraadpleegd op Brien, R. C. O. (1995). Employee involvement in performance improvement A consideration of tacit knowledge, commitment and trust. Employee Relations, 17(3), Burlton, R. (2011). BPM Critical Success Factors Lessons Learned from Successful BPM Organizations. BPTrends, (October), 1 6. Chartered Institute of Management Accountants. (1996). CIMA Study text: Organisational Management and Development. BPP Publishing Ltd. Chase, R. B., & Hayes, R. H. (1991). Beefing Up Operations in Service Firms. Sloan Management Review, 33(1), Chen, I., & Popovich, K. (2003). Understanding customer relationship management (CRM) People, process and technology. Business Process Management Journal, 9(5), Cisco. (2005). Service Level Management: Best Practices White Paper. Geraadpleegd april 6, 2017, op VII

115 availability/15117-sla.html#imp_slm Community Foundations of Canada. (n.d.). Keeping the right people performance management. Geraadpleegdapril 12, 2017, op Cooper, R. G. (2005). Poduct leadership: pathways to profitable innovation (2nd ed.). New York: Basic Books. Court, D., Elzinga, D., Mulder, S., & Vetvik, O. J. (2009). The Consumer Decision Journey. Geraadpleegdapril 6, 2017, op Davies, S. (2011). Customer Intimacy - A strategic Choice - not the same as customer focused. Geraadpleegd april 5, 2017, op Davis, S. (2003). Uncovering Transaction profitability analysis. Geraadpleegd april 1, 2017, op Deloitte. (2014). Process Intelligence : Six Tenets of Intelligent Process Improvement Introduction. Deloitte & Touche. Deloitte Touch Tohmatsu Limited. (n.d.). Process X-Ray: Process efficiency wih advanced analytics. Geraadpleegd maart 2, 2017, op Dess, G. G., & Davis, P. S. (1984). Porter s (1980) Generic Strategies as Determinants of Strategic Group Membership and Organizational Performance. Academy of Management Journal, 27(3), Enterprise Resource Planning. (2011). Geraadpleegdmaart 29, 2017, op Feitzinger, E., & Lee, H. L. (1997). Mass Customization at Hewlett-Packard: The Power of Postponement. Geraadpleegd april 1, 2017, op Frank. (2015). Strategie: de Concurrentiebenadering van Kotler. Geraadpleegddecember 14, 2016, op Geckoboard. (2017). What is a Key Performance Indicator (KPI)? Geraadpleegd maart 16, VIII

116 2017, op Gibbons, S. (2016). Design Thinking 101. Geraadpleegd op Goldenberg, B. (2000). What is CRM? What is an e-customer? Why you need them now. In DCI Customer Relationship Management. Boston. Goldratt, E. M. (1990). Theory of Constraints, 159. Goldstein, S. M., Johnston, R., Duffy, J., & Rao, J. (2002). The service concept: The missing link in service design research? Journal of Operations Management, 20(2), Hammer, M. (1990). Reengineering work: don t automate, obliterate. Harvard Business Review, (July-Augst). Hammer, M. (2007). The Process Audit. Harvard Business Review, (April 2007), Hammer, M. (2010). What is Business Process Management? In Handbook on Business Process Management 1 (pp. 3 16). Hammer, M., & Champy, J. (1993). Reengeneering the corporation: A manifesto for business revolution. New York: Harpercollins. Harris, J. (1999). Finding & keeping great employees. Canadian Management Center. Geraadpleegdop And Keeping Great Employees.pdf Harry, M. J. (1998). Six Sigma: A Breakthrough Strategy for Profitability. Quality Progress, 31(5), Henkin, D. (n.d.). Ask th Expert: Six Sigma Metrics. Geraadpleegdmaart 7, 2017, op Hindle, T. (2009). Management by objectives. The Economist. Geraadpleegd op Hippel, E. Von. (1976). The dominant role of users in the scientific instruments innovation process. Research Policy, 5(3), Hippel, E. Von. (1990). Task Partitioning:An Innovation Process Variable. Research Policy, 19(5), Hwang, T. Y., & Choi, H.-G.. (2017). Profitability Prediction Model for NPD Projects Under Risk. Management Studies, 5(2), IX

117 2185/ Inman, R. A. (n.d.). Srvice process matrix. Geraadpleegdapril 10, 2017, op Matrix.html Institue For Robotic Process Automation. (2014). What is Robotic Process Automation? Geraadpleegdapril 20, 2017, op Investopedia LLC. (2017a). Activity-Based Costing. Geraadpleegdapril 17, 2017, op Investopedia LLC. (2017b). Mass Customization. Geraadpleegdapril 7, 2017, op James, I. (2013). Improve Process Cycle Time. Geraadpleegdapril 20, 2017, op Kamakura, W. A., Wedel, M., Rosa, F. De, & Mazzon, J. A. (2002). Cross-selling through database marketing: a Mixed Data Factor Analyzer for data augmentation and prediction, (May). Kano, N. et al. (1984). Attractive quality and must-be quality. Journal of the Japanese Society for Quality Control, 14(2), Kaplan, R. S. (2005). How the balanced scorecard complements the McKinsey 7-S model. Strategy & Leadership, 33(3), King, J. M. (2006). Copywriting that sells high tech: the definitive guide to writing powerful promotional materials for technology products, services and companies. United States of America: WriteSpark Press. Kosasih, D. D. (2016). Design Thinking for Business Strategy - A Customer-Centered Approach. Krichbaum, B. D. (2007). Establishing Lean Metrics Using the Four Panel Approach as a Foundation for a Lean Scorecard. Martins, E. C., & Terblanche, F. (2003). Building organisational culture that stimulates creativity and innovation. European Journal of Innovation Management, 6(1), Matzler, K., & Hinterhuber, H. H. (1998). How to make product development projects more successful by integrating Kano s model of customer satisfaction into quality function deployment. Technovation. X

118 Metters, R. D., King-Metters, K., Pullman, M., & Walton, S. (2006). Successful Service Operations Management. Mason: OH: South-Western. Mindtools Ltd. (n.d.-a). Customer Intimacy Providing lifetime value to your customers. Geraadpleegdapril 5, 2017, op Mindtools Ltd. (n.d.-b). Porter s generic strategies choosing your route to success. Geraadpleegddecember 2, 2016, op Mindtools Ltd. (2010). Lean manufacturing working more efficiently. Geraadpleegdmaart 16, 2017, op Minitab Inc. (2016). What are DPU, DPO, and DPMO? Geraadpleegdapril 11, 2017, op Mintzberg, H. (1978). Patterns in Strategy Formation. Management Science, 24(9), Mobius Solutions. (2017). How to measure Customer Lifetime Value. Geraadpleegdmaart 30, 2017, op Moresteam. (n.d.). Lean Six Sigma and Process Improvement Metrics Definitions. Geraadpleegdmaart 7, 2017, op Neilson, G., & Couto, V. (2004). Process Ownership The overlooked driver of sustained BPR succes. Booz&co. Norton, D. (2015). Palladium Execution Premium Process (XPP). Geraadpleegddecember 8, 2016, op Premium-Process-XPP Osarenkhoe, A. (2008). What characteristics the culture of a market-oriented organisation applying a customer-intimacy philosophy? Journal of Dataase Marketing & Customer Strategy Management, 15(3), Geraadpleegd op Owen, C. L. (2006). Design Thinking : Driving Innovation. BPM Strategies Magazine, Paul, J. (2015). The problem with customer engagement software platforms. Pine, J. B., & Gilmore, J. H. (1999). The Experience Economy: Work Is Theatre & Every XI

119 Business a Stage. Boston: Harvard Business School Press. Porter, M. (1979). How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review, 57(2), ProcessMaker Inc. (n.d.). Explore Workflow Management & BPM. Geraadpleegdapril 20, 2017, op Pullman, M. E., & Gross, M. A. (2004). Ability of Experience Design Elements to Elicit Emotions and Loyalty Behaviors. Decision Sciences, 35(3), Ramias, A., & Wilkins, C. (2009). What Do Process Owners Do? BPTrends, (October), 1 3. Geraadpleegd op Rast, S. C. (n.d.). Process Ownership: A vital role in Six Sigma Success. Geraadpleegdapril 16, 2017, op Reeves, M., Stalk, G., & L. Scognamiglio Pasini, F. (2013). BCG Classics Revisited: The Experience Curve. Geraadpleegdnovember 25, 2016, op perience_curve_bcg_classics_revisited/ Reijers, H., & van Hee, K. (2004). Business Process Management in een Notendop. VIP: Vakblad Voor Documentmanagement, 10(6), Geraadpleegd op Righeimer, J. P. (2013). Aligning Human Resources & Strategic Plans. Roberts, K. (2004). Lovemarks: The Future beyond Brands. New York: PowerHouse Books. Rockbridge Associates Inc. (2015). Measuring Customer Experience and Loyalty: Is there one true method? Geraadpleegdmaart 6, 2017, op Rosemann, M., & Brocke, J. vom. (2010). The Six Core Elements of Business Process Management. (M. Rosemann & J. vom Brocke, Eds.), Handbook on Business Process Management 1 (2nd ed.). Heidelberg: Springer-Verlag _5 Satell, G. (2013). The Evolution of Strategy. Geraadpleegddecember 14, 2016, op XII

120 Schmidt-subramanian, M. (2013). Seven Steps To Successful Customer Experience Measurement Programs. Forrester Research. Scott, T. (2016). 10 of the best options for workflow automation software. Geraadpleegdapril 20, 2017, op Scott, W. M. (2017). Cross-selling strategies that power results. Geraadpleegdapril 3, 2017, op Service Design Network. (2017). SDN Manifesto. Geraadpleegdmaart 29, 2017, op Sharp, A. (2009). Workflow Modeling: Tools for process improvement and applications development (2nd ed.). Boston: Artech House. Shart Sood. (2010). Production and operations management. Shmula. (2007). Process Cycle Efficiency Formula and Example. Geraadpleegdapril 20, 2017, op Shuman, Y., & Whiting, M. (n.d.). What is service design? Geraadpleegdapril 14, 2017, op Smith, H., & Fingar, P. (2007). Business process management: the third wave. Tampa: Meghan-Kiffer press. Smith, R. (n.d.). Linkning Processes and Strategy. Smits, E. J. A., & Groot, J. P. de. (2004). Prestatiemodel: De brug tussen strategie en operatie. Spanyi, A. (2016). Process Ownership: Improving resuls for customers through collaboration. Geraadpleegdapril 5, 2017, op Strategy Management Group. (n.d.). Balanced Scorecard Basics. Geraadpleegddecember 2, 2016, op Treacy, M., & Wiersema, F. (1992). Customer Intimacy and Other Value Disciplines. Harvard Business Review, 71(9301), Treacy, M., & Wiersema, F. (1995). The discipline of market leaders: choose your customers, narrow your focus, dominate your market. Reading (Mass.): Adisson-Wesley. Trkman, P. (2010). The critical success factors of business process management. International Journal of Information Management, 30(2), XIII

121 Van Cauter, C. (2016). 2016: Het jaar van focus op de consument. Geraadpleegdmaart 24, 2017, op het-jaar-van-focus-op-de-consument.html van Ede, C. J. (2016). Introductie Total Productive Maintenance: de geoliede organisatie. Geraadpleegdmaart 26, 2017, op van Vliet, V. (2009). Activity Bases Costing (ABC). Geraadpleegdmaart 4, 2017, op Verduyn, D. (2014). Discovering the Kano Model. Verweire, K. (2014). Strategy Implementation. Abingdon, Oxon: Routledge. Vorne Industries Inc. (n.d.). What is the theory of constraints? Geraadpleegdmaart 14, 2017, op Whittington & Associates LLC. (n.d.). Responsibilities of a process owner. Geraadpleegd april 14, 2017, op Zomerdijk, L. G., & Voss, C. a. (2010). Service Design for Experience-Centric Services. Journal of Service Research, 13(1), XIV

122 10 Bijlagen Bijlage 1: The BSI award of Excellence XV

123 XVI

124 XVII

125 XVIII