Personeelsplan Justitiële Jeugdinrichtingen Capaciteitsplan JJI

Transcriptie

1 Personeelsplan Justitiële Jeugdinrichtingen Capaciteitsplan JJI Versie 1.0 Datum 15 november 2010 Status Definitief concept

2

3 Colofon Afzendgegevens Sectordirectie Justitiële Jeugdinrichtingen Schedeldoekshaven EM Den Haag Postbus GC Den Haag Contactpersoon T F Projectnaam Auteurs Capaciteitsplan JJI Sectordirectie Justitiële Jeugdinrichtingen, Concernstaf Personeel & Organisatie, Bureau Bevordering Arbeidsparticipatie & Shared Service Center Pagina 3 van 63

4

5 Inhoud Colofon... 3 Managementsamenvatting... 7 Particuliere inrichtingen... 9 Scholen... 9 Politiek primaat AANLEIDING SCOPE EN KADERS DJI IN VERSCHILLENDE VERANTWOORDELIJKHEDEN BESTUURLIJKE EN JURIDISCHE KADERS RIJKSKADERS ORGANISATIEONTWIKKELING Sociaal Flankerend Beleid Overleg met de ondernemingsraad en de vakbonden Politiek primaat PERSONELE GEGEVENS EN ANALYSE PERSONELE SAMENSTELLING (KWANTITATIEF) PERSONELE ONTWIKKELING (KWALITATIEF) DE PERSONEELSAANPAK UITGANGSPUNTEN UITWERKING PERSONEELSAANPAK Rijksinrichtingen Particuliere inrichtingen Scholen UITWERKING REORGANISATIE RIJKS-JJI S UITVOERING PERSONEELSAANPAK BIJ DE RIJKS JJI S Projectteam personeel Capaciteitsplan PERSONELE GEVOLGEN LANDELIJK BEELD REGIONAAL BEELD UITSPLITSING FUNCTIEGROEPEN ARBEIDSMARKTANALYSE VERVOLGPROCES PERSONEELSINSTRUMENTEN FINANCIËLE GEVOLGEN PERSONEELSAANPAK KOSTEN SFB-RIJKSINRICHTINGEN DOORLOOP SALARISKOSTEN TOTALE AAN PERSONEEL (HPK) GEBONDEN KOSTEN KOSTEN PARTICULIERE INRICHTINGEN EN SCHOLEN BIJLAGE 1 OVERZICHT BESTUURLIJKE EN JURIDISCHE KADERS BIJLAGE 2 RECHTSPOSITIE TIJDENS DE REORGANISATIE Pagina 5 van 63

6 Pagina 6 van 63

7 Managementsamenvatting Probleemschets De forse daling van de capaciteitsbehoefte bij de JJI s heeft een aanzienlijk effect op de omvang van het benodigde personeelsbestand. Deze zal sterk gereduceerd moeten worden om aan te blijven sluiten bij capaciteitsbehoefte in de toekomst. De terugloop in de benodigde capaciteit heeft ook directe gevolgen voor de bezetting van de aan de inrichtingen verbonden scholen en de daarmee samenhangende inzet van docenten. De ramingen van het WODC wijzen erop dat de komende jaren de structurele capaciteitsbehoefte uitkomt op circa 800 plaatsen. Om deze plaatsen volledig operationeel te hebben is circa fte nodig. De werkelijke bezetting van de JJI s bedroeg 2780 fte (peildatum 1 juli 2010). Dit betekent dat het personeelsbestand in 2013 een overcapaciteit heeft van 1100 fte. Een zorgvuldige aanpak is noodzakelijk om binnen een redelijke termijn een nieuw evenwicht te realiseren tussen capaciteit en personele bezetting. Een evenwicht dat recht doet aan het in stand houden van de opgebouwde expertise en kwaliteit enerzijds, en anderzijds meer bestand is tegen fluctuaties in de toekomstig benodigde capaciteit. Uitgangspunten personeelsaanpak Vanuit goed werkgeverschap wordt gekozen voor een snelle, maar gecontroleerde uitstroom van het boventallige personeel. Snelheid is essentieel om ervoor te zorgen dat de medewerkers op zo kort mogelijke termijn nieuw perspectief krijgen en daarmee hun kansen op ander werk actief kunnen benutten. De uitstroom dient echter niet ten koste te gaan van de kwaliteit die aan de jeugdigen wordt geboden. En dient voldoende mogelijkheden te bieden om in te kunnen spelen op mogelijk nieuwe beleidsontwikkelingen in de toekomst. Daarom dient tijdens de uitstroom een balans gevonden te worden tussen de belangen van de medewerkers enerzijds en kwaliteit van de uitvoering en flexibiliteit in de personele bezetting anderzijds. Voor de personeelsaanpak zijn de volgende uitgangspunten gekozen. Behoud van kwaliteit De personeelsaanpak dient de bereikte en nog te bereiken resultaten op het gebied van opleiding en behandelkwaliteit zoveel mogelijk te waarborgen. In 2007 zijn voor de 5 rijksinrichtingen drie nieuwe functieprofielen voor de groepsleiderfuncties opgesteld en door het Georganiseerd Overleg goedgekeurd. De wijziging in het functielandschap betreft het invoeren van de functies groepsleider (nieuwe stijl), pedagogisch medewerker en senior pedagogisch medewerker in de verhouding per team. Voor de laatste twee functies is een relevant hbo-diploma vereist, met daarnaast eventueel aanvullende scholing indien het de functie van senior pedagogisch medewerker betreft. Bij de afzonderlijke particuliere inrichtingen lopen soortgelijke trajecten, eveneens met als doel het functielandschap van de inrichtingen ondersteunend te laten zijn aan de kwaliteitsmaatregelen die de recente jaren zijn getroffen. Pagina 7 van 63

8 Vastgesteld is dat een doelstelling van 75% hbo-opgeleid personeel vanaf 2014 kan zijn gerealiseerd. De sterke afname in de capaciteitsbehoefte heeft tot gevolg dat de doelstelling van 75% hbo vooral zal moeten worden gerealiseerd door het opleiden van zittend personeel. Op dit moment volgen sectorbreed (rijks en particulier) circa 360 medewerkers een hbo-opleiding. Daarnaast volgen nog eens ruim 100 medewerkers een mbo-opleiding. De huidige ontwikkelingen ten aanzien van de leegstand en de daaraan verbonden personele gevolgen, zijn van invloed op de realisatie van deze doelstelling. Inzet is de doelstellingen ten aanzien van het vergroten van de kwaliteit te handhaven. Versterken van mobiliteit Uitstroom uit de JJI-sector (Rijk-en particulier) is gezien de grootte van het vraagstuk onvermijdelijk. Bij het oplossen van boventalligheid ligt de prioriteit bij het vinden van een alternatief binnen de regio. Het gaat daarbij zowel om alternatieven binnen de eigen organisatie (een andere JJI in de regio), naar andere sectoren binnen DJI (GW, DForZo, etc) of aanpalende sectoren zoals de Jeugd- en Zorgketen (Reclassering, instellingen voor gesloten jeugdzorg, GJZ of GGZ, etc). Bij het realiseren van deze alternatieven kan gericht gebruik gemaakt worden van de voorzieningen uit het Sociaal Flankerend Beleid (Rijk) of Sociaal Plan (particuliere sector). Op landelijk niveau worden mogelijkheden verkend om met enkele partijen samenwerkingsovereenkomsten af te sluiten; ofwel voor hun rol in het mobiliteitsproces (UWV Werkbedrijf; uitzendbureaus) ofwel voor hun rol in het opnemen van onze medewerkers (jeugd- en of zorg werkgevers die landelijk opereren). Daarnaast wordt het overleg geïntensiveerd op regionaal niveau met instellingen die in de buurt van de inrichtingen zitten en geïnteresseerd zijn in detachering of wellicht instroom van JJImedewerkers. Snel, zorgvuldig en eenduidig De personele boventalligheid dient zo snel als verantwoord te worden afgebouwd. Dit is niet alleen in het belang van de kwaliteit in de uitvoering en vanuit goed werkgeverschap (voorkomen van sterfhuissituaties), maar ook noodzakelijk vanwege de schaalgrootte van het vraagstuk. Dit betekent anderzijds wel dat een juiste maatvoering en fasering van inrichtingen, waarbij capaciteit tijdelijk of permanent buiten gebruik wordt gesteld. Ook is een eenduidige aanpak over alle betrokken Rijksinrichtingen, inclusief het toekennen van faciliteiten en het toepassen van arrangementen van belang. De particuliere inrichtingen maken eigenstandig afspraken over een te hanteren Sociaal Plan met hun sociale partners. Aanpak op hoofdlijnen Bij de personele aanpak moet onderscheid gemaakt worden tussen de verantwoordelijkheid van DJI (Ministerie van Justitie) als werkgever (dit geldt voor de Rijksinrichtingen) en die van financier (alle inrichtingen, Rijksen particulier). Hiernaast zijn het Ministerie van OC&W en gemeenten betrokken als onderwijsverantwoordelijken en financiers van de aan de inrichtingen verbonden scholen. Ten aanzien van de particuliere inrichtingen en de scholen wordt de volgende aanpak gekozen. Pagina 8 van 63

9 Particuliere inrichtingen Met de particuliere inrichtingen worden gesprekken gevoerd over de wijze waarop ze gecompenseerd worden als de financieringsrelatie door DJI wordt beëindigd. Belangrijk onderdeel hiervan zijn de afvloeiingskosten voor de betrokken medewerkers. De particuliere inrichtingen zijn werkgever voor hun medewerkers en daarom verantwoordelijk voor de afbouw van hun personele capaciteit. Er is hierbij geen directe rol weggelegd voor DJI. Wel stelt DJI als eis dat alles er aan wordt gedaan het personeel zo snel en zorgvuldig mogelijk uit te laten stromen. De afspraken met de particuliere inrichtingen moeten enerzijds ruimte bieden een sociaal beleid te realiseren en anderzijds voldoende stimulerend zijn de personele boventalligheid met vaart op te lossen. De particuliere inrichtingen kunnen, indien zij dit wensen, op vergelijkbare wijze als DJI de mobiliteitsaanpak voor hun personeel vormgeven. Er vindt in ieder geval samenwerking plaats met de particuliere inrichtingen op het gebied van informatievoorziening over vacatures en het benutten van regionale netwerken en vacatures. Scholen De scholen zijn evenals de particuliere inrichtingen, zelf verantwoordelijk voor hun personeelsbeleid. De financiering van de scholen loopt via het Ministerie van OC&W en de gemeenten. Aan alle JJI s is een school voor (voortgezet) speciaal onderwijs cluster 4 (voor leerlingen met gedragsproblemen) verbonden. Wanneer wordt besloten een JJI buiten gebruik te stellen of een alternatieve bestemming te geven, heeft dat ook gevolgen voor de school. Inzet is een herbestemming voor de doelgroep jeugd. In dat geval is er direct onderwijs beschikbaar en wordt voorkomen dat de school gesloten moet worden. Wanneer desondanks de instelling buiten gebruik wordt gesteld, betekent dat voor de school dat er een volledige afbouw van activiteiten plaats zal vinden. Per school moet in kaart worden gebracht wat de gevolgen voor het personeel zijn en hoe wordt omgegaan met de exploitatie van de JJI en de school, waaronder de gevolgen voor de huisvesting van de school. Met de minister van OC&W is afgesproken dat met de scholen en de desbetreffende gemeenten, waarbij dit aan de orde zal zijn, afspraken worden gemaakt over de consequenties voor het onderwijs personeel en de kosten die gepaard gaan met de noodzakelijke maatregelen. In de kosten die zijn gemoeid met de sluiting van de JJI zal daarom ook rekening gehouden worden met de kosten die gepaard gaan met sluiting van de school. Uitwerking aanpak Rijks-JJI s DJI wil blijven investeren in de medewerkers als het grootste kapitaal van de organisatie. Hiertoe is door DJI een Integraal Strategisch Personeelsplan (ISPp) ontwikkeld. Kernpunt van het nieuwe personeelsbeleid van DJI is het versterken en verbreden van de inzetbaarheid van de medewerkers. De inzet van DJI is alles te doen om de medewerkers van werk naar werk te begeleiden. En zoveel mogelijk gedwongen ontslag te voorkomen. Pagina 9 van 63

10 Gekozen is voor de aanpak: centraal waar het moet, decentraal waar het kan. Op centraal niveau worden voor de Rijksinrichtingen afspraken gemaakt over de ter beschikking te stellen instrumenten uit het SFB en het te volgen reorganisatieproces. Op decentraal niveau; lees op de geraakte inrichtingen, vindt de begeleiding van de medewerkers plaats en worden afspraken gemaakt tussen leidinggevende en medewerkers over de te volgen aanpak. Sociaal Flankerend Beleid Het Sociaal Flankerend Beleid onderscheidt de organisatieontwikkeling in een drietal fasen. Iedere fase kent een pakket van voorzieningen, afhankelijk van de mate van de personele problematiek. De rol van de Medezeggenschap en het Georganiseerd Overleg (GOR) zijn per fase duidelijk vastgelegd. De GOR JJI is tot nu toe geïnformeerd over het verloop van het proces van het opstellen van dit Capaciteitsplan. Nu zal het gesprek worden aangegaan over de personele gevolgen, hoe daarmee om te gaan en op welke wijze de voorzieningen uit het SFB het beste kunnen worden ingezet. Reorganisatieproces Capaciteitsplan Van belang is na te gaan op welke wijze een reorganisatie die voortvloeit uit de maatregelen, zoals opgenomen in het Capaciteitsplan JJI, in samenhang kunnen worden gebracht met lopende reorganisaties (functiedifferentiatie) en mogelijke toekomstige reorganisaties als de samenvoeging van de Rijks- JJI s. Bij de reorganisatie van de functiedifferentiatie is besloten deze reorganisatie op inrichtingsniveau te doen plaatsvinden. Vanwege de ingrijpendheid van de maatregelen in het Capaciteitsplan JJI wordt gekozen voor een reorganisatie op het niveau van de afzonderlijke inrichtingen, zoals ook geldt voor de lopende reorganisatie functiedifferentiatie. Daarnaast is het van belang een besluit te nemen over het al dan niet samenvoegen van Rijks-JJI s. In overleg met de Rijks-AD s en de medezeggenschap wordt nader bezien op welke wijze binnen de reorganisatie Capaciteitsplan hiermee rekening gehouden kan worden. Ten aanzien van de voorzieningen die aan medewerkers ter beschikking worden gesteld in het kader van SFB is het in geval van de sluiten inrichtingen of locaties van belang gebruik te kunnen maken van een uitgebreider pakket van mobiliteitsvoorzieningen. Dit betekent dat Rijks- JJI s die sluiten of waarvan een locatie gaat sluiten, met dit plan in fase 2 terecht komen. Centraal in deze fase staat het stimuleren van mobiliteit van personeel op basis van vrijwilligheid om zoveel mogelijk een onnodige status als herplaatsingskandidaat te voorkomen. Deze medewerkers hebben recht op loopbaangesprekken, trajectbegeleiding, voorrang bij vacatures, vergoeding van opleidingskosten en studietijd; reistijd is werktijd en kunnen een mobiliteitspremie uitgekeerd krijgen. Daarnaast kan gebruik gemaakt worden van arrangementen tweede carrière na een Substantieel Bezwarende Functies (SFB). Voorafgaand aan het afkondigen van fase 2 zal een houtskoolschets van de nieuwe organisatie worden opgesteld te behoeve van het overleg met de GOR. Pagina 10 van 63

11 Per te sluiten inrichting of locatie is een streefdatum bepaald waarop deze gesloten gaat worden. Er is hierbij zo goed mogelijk gezocht naar de balans tussen het creëren van tijd voor een zorgvuldige begeleiding van de geraakte medewerkers en het voorkomen van langdurige sterfhuissituaties. Mocht het nodig zijn inrichtingen of locaties eerder, dan wel later te sluiten als gevolg van onvoorziene situaties, dan zal hiervoor tijdig (uiterlijk 3 maanden voorafgaand aan het aangepaste moment van sluiting) een besluit worden genomen. Dit kan nodig zijn bijvoorbeeld in gevallen waarin de personele bezetting onder de kritieke grens komt om een locatie of inrichting te kunnen openhouden, ofwel dat er een alternatief voor gebouwen en/of medewerkers voorhanden komt. Na deze datum zal de betreffende organisatie in fase 3 terechtkomen. Hiervoor zal voorafgaand besluitvorming en overleg met de GOR plaatsvinden. De medewerkers krijgen na het plaatsingsproces (PLAC) en de effectuering van dit besluit de status van herplaatsingskandidaat. In de periode tussen het afkondigen van fase 2 en het daadwerkelijk sluiten van de inrichting of locatie zal een O&F rapport worden opgesteld van de nieuwe organisatie. Politiek primaat Een aspect dat bij de reorganisatie van de Rijks-JJI s in dit verband is het primaat van de politiek: wanneer de Minister, met instemming van het parlement, zou besluiten om de in dit Capaciteitsplan met name genoemde instellingen (of locaties) te sluiten of de capaciteit van inrichtingen/locaties substantieel te verminderen, is dit feit als zodanig voor de medezeggenschap van DJI een gegeven. Wel vindt vanzelfsprekend overleg met de medezeggenschap plaats over de vrije ruimte die het door de politiek genomen besluit eventueel nog laat. Regionale aanpak per te sluiten inrichting of locatie Bij de geraakte inrichtingen vindt de daadwerkelijke begeleiding van medewerkers van werk naar werk plaats. Elke medewerker die wordt geconfronteerd met de gevolgen van dit Capaciteitsplan moet passende voorzieningen ter beschikking krijgen. Samen met de leidinggevende en de personeelsadviseur en/of loopbaanadviseur kan de medewerker vervolgens keuzen maken die zo goed mogelijk aansluiten bij de individuele behoefte en omstandigheden. Dit resulteert in maatwerkafspraken per medewerker. Ook al omdat er regionale verschillen zijn per inrichting, in de regionale arbeidsmarkt, maar ook bijvoorbeeld per medewerker Op een te sluiten locatie zal een Bureau Mobiliteit worden ingericht. Deze heeft als belangrijkste taak de matching van medewerkers op concrete vacatures binnen of buiten DJI voortvarend ter hand te nemen. Het bureau bestaat in ieder geval uit de personeelsadviseur (SSC) die aan de betreffrende inrichting gekoppeld is, een secretaris en wordt aangevuld met capaciteit vanuit BBA en CLO (loopbaanadviseurs). Het bureau wordt aangestuurd door de AD van de betreffende inrichting. De AD s van de geraakte inrichtingen zullen ook zitting gaan nemen in de bestaande regionale mobiliteitscommissies van DJI. De mobiliteitscommissies worden momenteel heringericht en zullen een Pagina 11 van 63

12 externe doorwerking krijgen. Per regio zullen mobiliteitspartners als UWV Werkbedrijf en MO Rijk aansluiten op de mobiliteitscommissies om zo op regionaal niveau het aanbod van medewerkers te matchen op de vraag. Personele gevolgen Landelijk beeld Voor de gehele sector JJI (Rijksinrichtingen en particuliere inrichtingen) wordt rekenkundig circa 1100 fte boventallig bij ongewijzigd beleid. Deze hangt samen met de vermindering van de capaciteit met circa 800 plaatsen. De vertaalslag naar aantallen medewerkers wordt gemaakt bij de uitwerking naar de individuele inrichtingen. Hiernaast moet ook de personele capaciteit van de aan de JJI s verbonden scholen in overeenstemming moeten worden gebracht met het aantal leerlingen van de scholen. Dat geldt in het bijzonder voor de inrichtingen die buiten gebruik worden gesteld. Regionaal beeld In totaal worden 979 medewerkers (923 fte) boventallig door de voorstellen in het Capaciteitsplan voor het buiten gebruik stellen van een aantal inrichtingen en locaties: Rijksinrichtingen (peildatum 1 juli 2010: 635 medewerkers, 591 fte): o De Doggershoek (271 medewerkers; 248 fte), o De Hunnerberg locatie de Maasberg (112 medewerkers; 106 fte) o De Heuvelrug locatie Overberg (144 medewerkers; 138 fte), o Den Hey-Acker locatie Vught (108 medewerkers; 99 fte). Particuliere inrichtingen (peildatum 1 april 2010: 344 medewerkers, 332 fte): o Rentray locatie Rekken (194 medewerkers; 187 fte), o Avenier t Anker (ca 150 medewerkers; 145 fte) Effecten buiten gebruik stellen capaciteit binnen de resterende inrichtingen Naast het sluiten van inrichtingen en locaties, wordt er in de resterende inrichtingen die operatoneel blijven aanvullend capaciteit buiten gebruik gesteld. Het Capaciteitsplan geeft per inrichting het aantal plaatsen dat wordt ingeleverd. Voor een deel heeft het buiten gebruik stellen van capaciteit geen personeel effect omdat het om uitbreidingen van de huidige capaciteit gaat, die nog niet in gebruik zijn genomen en waarvoor dus nog geen personeel is aangenomen. Voor het buiten gebruik stellen van capaciteit binnen de resterende inrichtingen is het personele effect moeilijker precies te bepalen. Immers, alleen de direct executieve taken komen bij het afstoten van deze capaciteit te vervallen, maar de overhead en andere ondersteunende taken zullen verhoudingsgewijs minder afnemen omdat de locatie wel operationeel blijft. Om het personele effect toch te kunnen bepalen is een rekenkundige schatting gemaakt van de personele boventalligheid: Pagina 12 van 63 o Rijksinrichtingen: totaal circa 131 fte o Particuliere inrichtingen: totaal circa 85 fte

13 De precieze effecten op het personeelsbestand zullen per inrichting nader uitgewerkt moeten worden. Samenvattend beeld In totaal wordt circa 1140 fte boventallig: 923 fte (peildatum 1 juli 2010 Rijksinrichtingen en 1 april 2010 Particuliere inrichtingen) als gevolg van het buiten gebruik stellen van gehele inrichtingen of gehele locaties: o Rijksinrichtingen: 591 fte (635 medewerkers) o Particuliere inrichtingen: 332 fte (344 medewerkers) circa 216 fte als gevolg van het buiten gebruik stellen van operationele plekken binnen inrichtingen die wel blijven bestaan o Rijksinrichtingen circa 131 fte o Particuliere inrichtingen circa 85 fte. Het hierbij om een bruto samenvattend beeld. De feitelijke omvang van het aantal medewerkers dat boventallig wordt, kan in enige mate van dit beeld afwijken. Dit heeft enerzijds te maken met het hanteren van peildata en het gebruiken van aannames bij de berekening van het buiten gebruik stellen van plekken in operationele inrichtingen. Anderzijds kan als gevolg van een mogelijke herbestemming van een locatie, bijvoorbeeld in het geval van Rentray Rekken, een deel van het personeel behouden blijven en zal de boventalligheid daarmee afnemen. Effectuering van de sluiting Per te sluiten inrichting of locatie is een streefdatum bepaald waarop deze gesloten gaat worden. Er is hierbij zo goed mogelijk gezocht naar de balans tussen het creëren van tijd voor een zorgvuldige begeleiding van de geraakte medewerkers en het voorkomen van langdurige sterfhuissituaties. Mocht het nodig zijn inrichtingen of locaties eerder, dan wel later te sluiten als gevolg van onvoorziene situaties, dan zal hiervoor tijdig (uiterlijk 3 maanden voorafgaand aan het moment van de voorgenomen sluiting) een besluit worden genomen. Dit kan nodig zijn bijvoorbeeld in gevallen waarin de personele bezetting onder de kritieke grens komt om een locatie of inrichting te kunnen openhouden, ofwel dat er een alternatief voor gebouwen en/of medewerkers voorhanden komt. Arbeidsmarktanalyse In samenwerking met het UWV is een regionale arbeidsmarktanalyse uitgevoerd. Deze geeft inzicht in de arbeidsmarktkansen van onze medewerkers in de verschillende regio s waarin ze werkzaam zijn. Algemene conclusie is dat voor het executief personeel (groepsleiders, behandelaars) de arbeidsmarktkansen relatief gunstig zijn. Hoewel in absolute zin de sector niet meer groeit blijft in de zorgsector een grote vervangingsbehoefte aanwezig. Voor het beveiligingspersoneel lijken de arbeidsmarktkansen ook relatief gunstig. Voor het niet executief personeel (facilitair, administratief, financieel) zijn de arbeidsmarktkansen een stuk minder gunstig. In de onderwijssector blijft er een vervangingsvraag doordat veel leerkrachten (vervroegd) met pensioen gaan (SER advies 2006/4). Vooral Pagina 13 van 63

14 in het voortgezet onderwijs is sprake van een oplopend tekort. In het primair onderwijs is sprake van een wankel evenwicht tussen vraag en aanbod en een klein tekort aan leraren vanaf De arbeidsmarktvraag concentreert zich vooral in het westen. Het gaat hier om een gemiddeld landelijk beeld. Per regio zijn verschillen mogelijk. Deze worden in samenwerking met het UWV in beeld gebracht. Vervolgproces Tot het moment van aanbieden van het Capaciteitsplan aan de Tweede Kamer zijn de GOR en het GO en de AD s van de inrichtingen tijdens reguliere en specifieke overlegmomenten op de hoogte gehouden van de voortgang. Na het aanbieden van het plan aan de Tweede Kamer, zullen de inhoudelijke gesprekken met de GOR en het GO gestart worden over dit Capaciteitsplan en de voorgestane aanpak. De ontwikkelde mobiliteitsaanpak zal operationeel worden op de dag het Capaciteitsplan naar de Tweede Kamer wordt gestuurd en bekend wordt gemaakt door de AD s aan de medewerkers en het management welke inrichtingen gaan sluiten en wanneer. Nadat de gesprekken met de GOR zijn afgerond over het Capaciteitsplan, zal fase 2 van kracht worden voor alle te sluiten inrichtingen en locaties. Met het GO zullen afspraken gemaakt worden over de inzet van het SFB, waarna alle medewerkers persoonlijk kunnen worden geïnformeerd over hun status. Gelijktijdig zullen de AD s gaan werken aan het opstellen van een plan van aanpak hun inrichting, waarin uitvoering wordt gegeven aan de ontwikkelde mobiliteitsaanpak. Pagina 14 van 63

15 1 Aanleiding De ingrijpende daling van de capaciteitsbehoefte heeft een aanzienlijk effect op de omvang van het benodigde personeelsbestand. Deze zal sterk gereduceerd moeten worden om aan te blijven sluiten bij capaciteitsbehoefte in de toekomst. De uitvoering van de wettelijke taken van door de JJI s is arbeidsintensief. Voor elke bezette plaats is gemiddeld 2,1 fte aan personeel nodig om opvang en behandeling volgens de geldende kwaliteitseisen uit te kunnen voeren. Het gaat hierbij enerzijds om executief personeel zoals beveiliging, behandelaars, groepsleiders en psychologen en anderzijds om ondersteunend personeel op bijvoorbeeld administratief en facilitair gebied. De terugloop in de benodigde capaciteit heeft ook directe gevolgen voor de bezetting van de aan de inrichtingen verbonden scholen en de daarmee samenhangende inzet van docenten. Een belangrijk deel van de personele inzet is direct gekoppeld aan het aantal bezette plaatsen in een JJI. Onderbezetting in capaciteit leidt dus direct tot een personele overcapaciteit, ongeacht de wijze waarop de beschikbare capaciteit in evenwicht wordt gebracht met de behoefte. Bovendien zijn aan de overcapaciteit omvangrijke budgettaire consequenties verbonden. De totale capaciteit in 2010 van JJI s is plaatsen; deze zal tot aan 2013 groeien naar 1626 plekken bij ongewijzigd beleid. De ramingen van het WODC wijzen erop dat de komende jaren de structurele capaciteitsbehoefte uitkomt op circa 800 plaatsen. Om deze plaatsen volledig operationeel te hebben is circa fte nodig. De werkelijke bezetting van de JJI s bedroeg 2780 fte (peildatum 1 juli 2010). Dit betekent dat het personeelsbestand in 2013 een overcapaciteit heeft van 1100 fte. Een zorgvuldige aanpak is noodzakelijk om een nieuw evenwicht te realiseren. Een evenwicht dat recht doet aan het in stand houden van de opgebouwde expertise en kwaliteit enerzijds, en anderzijds meer bestand is tegen fluctuaties in de toekomstig benodigde capaciteit. De centrale opdracht luidt dan ook: Ontwikkel in overleg met betrokkenen een aanpak waarbij zoveel mogelijk medewerkers van werk naar werk worden begeleid, binnen én buiten het Rijk, waarbij de kwaliteit en opgebouwde expertise worden behouden en flexibel kan worden ingespeeld op toekomstige veranderingen in de benodigde personele capaciteit. Dit personeelsplan geeft een inzicht in de wijze waarop naar dit nieuwe evenwicht moet worden toegegroeid. Deze aanpak is een rechtstreeks uitvloeisel van de besluitvorming over de JJI s. Pagina 15 van 63

16 2 Scope en kaders In dit hoofdstuk wordt de positie van DJI in beeld gebracht en de daaraan verbonden kaders. Voor wat betreft de scope moet onderscheid worden gemaakt tussen de verantwoordelijkheid van DJI (Ministerie van Justitie) als werkgever (Rijksinrichtingen) en die van financier (alle inrichtingen, Rijks en particulier). Hiernaast is het Ministerie van OC&W betrokken als onderwijsverantwoordelijke en financier van de scholen in de inrichtingen. De terugloop in de benodigde capaciteit heeft ook directe gevolgen voor de bezetting van deze scholen. 2.1 DJI in verschillende verantwoordelijkheden DJI als werkgever DJI heeft 5 Rijksinrichtingen, waarvan het personeel in dienst is van het Rijk. DJI kan als werkgever de personeelsinstrumenten beschikbaar stellen voor het rijkspersoneel, zoals loopbaangesprekken, mobiliteitsondersteuning en begeleiding van werk naar werk. Het management en de medewerkers in deze inrichtingen worden hierbij gefaciliteerd door de diensten Bureau Bevordering Arbeidsparticipatie (BBA) en het Shared Service Center (SSC) van DJI. Het uitgangspunt hierbij is dat de formele kaders Algemeen Rijksambtenarenreglement (ARAR) en Sociaal Flankerend Beleid (SFB) - in acht worden genomen. De aanpak van de personeelsreductie en de inzet van de personeelsinstrumenten is onderdeel van het overleg met medezeggenschap (OR/GOR) en bonden (GO). DJI is direct verantwoordelijk voor de financiële middelen, zoals salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden. Verder heeft DJI in deze verhouding de directe beschikking over de personele gegevens om gerichte informatie te genereren. DJI als financier voor particuliere instellingen Naast de 5 Rijksinrichtingen zijn er 6 Particuliere inrichtingen waarmee een subsidierelatie bestaat voor de uitvoering van de wettelijke taken. Voor de Particuliere inrichtingen geldt dat zij integraal verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit en het personeel in deze inrichtingen. DJI heeft formeel hiervoor geen verantwoordelijkheid. Dit neemt niet weg dat deze subsidierelatie al vele jaren bestaat en ook in de toekomst zal blijven bestaan. In de komende jaren zal DJI, net als nu een deel van de benodigde capaciteit van de particuliere inrichtingen betrekken, zij het op een gereduceerd niveau. De particuliere JJI s zijn gehouden al het nodige te doen om de schade van de personele boventalligheid zoveel mogelijk te beperken. DJI als afnemer van de dienstverlening door de scholen In alle inrichtingen zijn scholen gehuisvest voor de jeugdigen. DJI heeft geen verantwoordelijkheid als werkgever voor het personeel op de scholen. Anders dan bij de Particuliere inrichtingen is DJI niet de financier van de scholen. Het Ministerie van OC&W en gemeenten zijn verantwoordelijk voor de financiering. Die andere verantwoordelijkheidsverdeling neemt niet weg dat DJI samen met het Ministerie van OC&W en de desbetreffende Pagina 16 van 63

17 gemeenten een plan zal opstellen om de noodzakelijke vermindering van de personele capaciteit van de scholen tot een oplossing te brengen. 2.2 Bestuurlijke en juridische kaders Een zorgvuldige aanpak voor een personeelsreductie houdt rekening met de bestuurlijke en juridische kaders. Deze bestuurlijke en juridische kaders zijn niet eenduidig als het gaat om de verantwoordelijkheid van DJI, zoals in voorgaande hoofdstuk is beschreven. Voor de Particuliere inrichtingen gelden andere bestuurlijke en juridische kaders, dan voor de Rijksinrichtingen. Een aantal regelingen gelden voor beide partijen, zoals de algemene wet- en regelgeving. De regelingen gebaseerd op de arbeidsvoorwaarden (CAO) zijn daarentegen verschillend. DJI draagt geen verantwoordelijkheid voor de toepassing van de arbeidsvoorwaarden bij de Particuliere inrichtingen. Deze verantwoordelijkheid ligt bij de Particuliere inrichtingen zelf en zij hebben over de toepassing ervan, overleg met de eigen medewerkers en medezeggenschapsorganen. In bijlage 1 is een overzicht opgenomen van de geldende bestuurlijke en juridische kaders. De volgende lijn wordt door DJI gevolgd: Voor de Rijksinrichtingen is, na een besluit tot reorganisatie, het Sociaal Flankerend Beleid Rijk (SFB) van toepassing. Dit schrijft voor welke faciliteiten en instrumenten ter beschikking staan voor medewerkers en organisatie (zie paragraaf 2.3). Voor de Particuliere inrichtingen zijn de voorwaarden van toepassing in de subsidieovereenkomsten die met de inrichtingen zijn gesloten. Wijziging hiervan is gebonden aan termen van tijdigheid van aankondiging en eventuele compensatie van onvermijdbare schade. Maatwerkafspraken over het personeel kunnen hiervan onderdeel uitmaken. Voor de scholen zullen de gemeenten samen met het ministerie van OC&W en DJI tot maatwerkoplossingen moeten komen. 2.3 Rijkskaders organisatieontwikkeling Sociaal Flankerend Beleid Het Sociaal Flankerend Beleid onderscheidt de organisatieontwikkeling in een drietal fasen. Iedere fase kent een pakket van voorzieningen, afhankelijk van de mate van de personele problematiek. De rol van de Medezeggenschap en het Georganiseerd Overleg (GOR) zijn per fase duidelijk vastgelegd. De GOR JJI is tot nu toe geïnformeerd over het verloop van het proces van het opstellen van dit Capaciteitsplan. Nu zal het gesprek worden aangegaan over de personele gevolgen, hoe daarmee om te gaan en op welke wijze de voorzieningen uit het SFB het beste kunnen worden ingezet. Fase 1 De status van de huidige organisatie bij JJI valt in fase 1. De organisatie is in formatieve rust. Wijzigingen in de organisatie vinden plaats zonder individuele functiewijzigingen en gedwongen standplaatswijzigingen. Pagina 17 van 63

18 Medewerkers veranderen in deze fase vrijwillig van functie op basis van door hen, of de organisatie, gewenste mobiliteit. De nadruk ligt op het stimuleren van mobiliteit en het faciliteren van de loopbaan, door bijvoorbeeld ruimere mogelijkheden op een loopbaanscan te bieden en door de vergoeding van opleidingen mede te koppelen aan loopbaanafspraken. Daarnaast is een groot aantal voorzieningen, dat in een latere fase als recht beschikbaar komt, in fase 1 als mogelijkheid beschikbaar. Binnen de sector JJI is hiertoe reeds in overleg met de GOR besloten met als belangrijkste doel medewerkers de gelegenheid te bieden hun werkervaring, bijvoorbeeld via detacheringen bij andere organisaties, te vergroten. Fase 2 De organisatie en de medewerkers zijn gedwongen om in beweging te komen. Er zijn binnen de organisatie één of meer functiegroepen waarin krimp aan de orde zal zijn die zonder maatregelen leidt tot boventalligheid, dan wel er ie sprake van gedwongen standplaatswijzigingen. In fase 2 is alles erop gericht om boventalligheid in functiegroepen met krimp, dan wel gedwongen standplaatswijzigingen en daarmee het aanwijzen van herplaatsingskandidaten, te voorkomen. Als duidelijk is dat dit niet mogelijk is zonder maatregelen te nemen, moet het bevoegd gezag een zogenaamde houtskoolschets opstellen waaruit blijkt welke functiegroepen het betreft. In de houtskoolschets wordt aangegeven welk veranderdoel wordt nagestreefd en wordt de weg waarlangs dat bereikt denkt te worden, uiteengezet. In dit stadium hoeft dus nog niet vast te staan hoe de nieuwe organisatie er precies uit zal komen te zien en wat dat betekent voor de taken en werkpakketten van de medewerkers. Wel wordt een inzicht gegeven in de te verwachte personele krimp die gepaard gaat met het veranderingsproces. In fase 2 ligt, nog meer dan in fase 1, de nadruk op het stimuleren van loopbaan en vrijwillige mobiliteit en is een uitgebreider pakket van Sociaal Flankerend Beleid beschikbaar voor medewerkers die behoren tot de aangewezen functiegroepen. Dit uitgebreide pakket blijft van toepassing totdat de aanwijzing van de betreffende groep komt te vervallen. Fase 3 De derde fase, de reorganisatie, treedt alsnog in als het tijdens fase 2 niet mogelijk is gebleken binnen de daarvoor bepaalde tijd, om boventalligheid, gedwongen functiewijzigingen en/of gedwongen standplaatswijzingen te voorkomen. Het meest uitgebreide pakket SFB is beschikbaar voor medewerkers in fase 3, met dien verstande dat zij aangewezen zijn als herplaatsingskandidaat. Overleg met de ondernemingsraad en de vakbonden De ondernemingsraden zijn de gesprekspartner van het management als het gaat om de algemene en organisatorische aspecten van een reorganisatie. Het Georganiseerd Overleg (GO) gaat over de sociale en rechtspositionele consequenties van een reorganisatie. Pagina 18 van 63

19 Voor de omgang met de medezeggenschap is een drietal momenten van belang: De houtskoolschets In de houtskoolschets wordt aangegeven welk veranderdoel wordt nagestreefd. Bovendien wordt de weg waarlangs dit bereikt dient te worden aangegeven. In dit stadium hoeft echter nog niet vermeld te worden hoe de nieuwe organisatie er exact uit moet komen te zien. Wel wordt een inzicht gegeven in de te verwachten personele krimp die naar verwachting met de reorganisatie gepaard zal gegaan. De houtskoolschets is onderwerp van bespreking met de betreffende (G)OR met als doel dat de ondernemingsraad de noodzaak van de voorziene krimp, dan wel standplaatswijzigingen etc., onderkent. Het betreft hier echter geen formeel adviesrecht. De houtskoolschets dient ook aan het GO gemeld te worden. Aanwijzing van fase twee-kandidaten kan in deze fase plaatsvinden. Voorgenomen besluit tot reorganisatie Het bevoegd gezag dient een voornemen tot reorganisatie bekend te maken. Dit dient ook aan de medezeggenschap te worden aangeboden. Volgens de WOR heeft de ondernemingsraad adviesrecht ten aanzien van een voorgenomen besluit tot een belangrijke reorganisatie. Wanneer het een JJI-brede reorganisatie betreft is de GOR JJI de gesprekspartner van het management. Het is binnen DJI gebruik dat, wanneer het voorgenomen besluit aan de (G)OR wordt voorgelegd, daaraan ook een uitgewerkt O&F-rapport wordt toegevoegd. De (G)OR dient immers in de gelegenheid te worden gesteld om een advies uit te brengen over de totale reorganisatie, inclusief inrichtingsplannen etc. (Bij dit O&F-rapport dient een was/wordt-lijst en een personeelsplan, waarin staat hoe met de personele gevolgen wordt omgegaan en hoe het plaatsingsproces verloopt, te worden gevoegd.) De sociale en rechtspositionele aspecten van de voorgenomen reorganisatie worden ook in deze fase met het GO besproken. Besluit tot reorganisatie Nadat het adviestraject is doorlopen wordt het daadwerkelijke besluit tot reorganisatie genomen. Het besluit vermeldt onder andere wanneer de nieuwe organisatie een feit dient te zijn. Politiek primaat Een aspect dat bij een mogelijke reorganisatie van JJI in dit verband niet onvermeld kan blijven is het primaat van de politiek: wanneer de Minister, met instemming van het parlement, eventueel zou besluiten om een aantal (met name genoemde) instellingen (of locaties) te sluiten of de capaciteit van inrichtingen/locaties substantieel te verminderen, is dit feit als zodanig voor de medezeggenschap van DJI een gegeven. Wel vindt vanzelfsprekend overleg met de medezeggenschap plaats over de vrije ruimte die het door de politiek genomen besluit eventueel nog laat. Pagina 19 van 63

20 3 Personele gegevens en analyse 3.1 Personele samenstelling (kwantitatief) In onderstaande tabel zijn de personele kerngegevens weergegeven van de JJI s (zowel rijk als particulier). peildatum werkelijke bezetting Inrichting fte personen deeltijdfactor Den Hey-Acker-Breda 1-jul 292,0 308,0 0,95 Den Hey-Acker- Vught 1-jul 99,9 108,0 0,93 Keerpunt 1-mei 132,0 157,0 Hunnerberg-Maasberg 1-jul 105,6 112,0 0,94 Hunnerberg- Nijmegen 1-jul 174,6 202,0 0,86 Doggershoek 1-jul 247,9 271,0 0,91 Amsterbaken 1-mei 103,0 103,0 1,00 Teylingereind 1-mei 204,8 238,0 0,86 Hartelborgt 1-jul 296,7 313,0 0,95 Avenier-Kolkemate 1-mei 145,6 157,0 0,93 Avenier-'t Anker *) 145,0 150,0 Rentray-Rekken 1-mei 207,0 229,0 0,90 Juvaid Veenhuizen 1-mei 133,0 156,0 0,85 Heuvelrug-Eikenstein 1-jul 158,4 168,0 0,94 Heuvelrug-Overberg 1-jul 137,8 144,0 0,96 Rentray-Lelystad 1-mei 198,0 214,0 0,93 Totaal 2781,3 3030,0 0,97 *) schatting obv jaarplan Personele samenstelling Rijksinrichtingen Onderstaande tabel geeft de verhouding man/vrouw en de gemiddelde leeftijd weer voor de Rijksinrichtingen. Pagina 20 van 63

21 Man/vrouw verhouding en gemiddelde leeftijd 70,0 60,0 Procenten en jaren 50,0 40,0 30,0 20,0 Percentage man Percentage vrouw Gemiddelde leeftijd 10,0 0,0 DEN HEY-ACKER DE HUNNERBERG DE DOGGERSHOEK DE HARTELBORGT DE HEUVELRUG JJI Het personeelsbestand is te typeren als: een gemiddelde leeftijd van 40 jaar, een opleidingsniveau van mbo voor het merendeel. De man/vrouw verhouding bedraagt 58%/42%. De Doggershoek heeft de laagste gemiddelde leeftijd van 37,8 jaar; terwijl de man/vrouw verhouding practisch in evenwicht is: 52%/48%. De Hartelborgt zit aan de andere kant van het spectrum met een gemiddelde leeftijd van 40 jaar en een man/vrouw verhouding van 62%/38%. De gemiddelde natuurlijke uitstroom over de Rijks JJI s bedraagt ongeveer 5%; deze is regionaal verschillend en zal de komende jaren waarschijnlijk niet wijzigen. Toelichting op functielandschap bij de Rijksinrichtingen Onderstaande tabel geeft een nader beeld van het functielandschap bij de Rijksinrichtingen. Verdeling functiegroepen Rijks JJI's 900,0 800,0 Aantal fte 700,0 600,0 500,0 400,0 300,0 200,0 Staf, bedrijfsvoering & administratie Beveiliging Groepsleiding Behandeling & Zorg Management Facilitair Vrije tijd & Vorming 100,0 0,0 1 Functiecategorie Pagina 21 van 63

22 Nadere toelichting op de tabel: De volgende clustering van functiegroepen is gehanteerd: o Staf, bedrijfsvoering en administratie. Het omvat de functies: advies, bedrijfsvoering, administratieve ondersteuning, medezeggenschap, personeelsinzet, BSD en bewonersadministratie. o Beveiliging. Het omvat de functies: beveiliging, badmeester en fouillering. o Groepsleiding. Het omvat de functies groepsleider, senior groepsleider, pedagogisch medewerker en senior pedagogisch medewerker. o Behandeling en zorg. Het gaat hier om de functies individuele zorg, behandeling gedrag, medische zorg en maatschappelijk werk. o Management. Het omvat de functies directeur, afdelingshoofd en overig middenkader. o Facilitair. Het gaat om de functies op het gebied van facilitaire zaken en BHV. o Vrije tijd en vorming. Het omvat de functies op het gebied van educatie en vorming en dagbesteding. Verreweg de grootste groep medewerkers heeft een functie in de groepsleiding. De gemiddelde leeftijd van deze groep is 38 jaar, verhouding man/vrouw is 60%-40%. De groep beveiligers is andersoortig van samenstelling. De gemiddelde leeftijd ligt op 40 jaar, de verhouding man/vrouw is 75%-25%. Voor de overige groepen zijn vergelijkbare analyses voorhanden. 3.2 Personele ontwikkeling (kwalitatief) De JJI s zijn continue bezig met het verbeteren en aanpassen van de aanpak van de jeugd in de Justitiële inrichtingen. In 2007 is op basis van aanbevelingen van de gezamenlijke Inspecties en de Algemene Rekenkamer een deltaplan opgesteld. In dit plan worden maatregelen uitgewerkt voor 6 clusters: personeel, behandelprogrammering, onderwijs, ketenzorg, capaciteit en sturing. De genomen maatregelen voor het personeel worden hier verder toegelicht. Een belangrijke functiegroep in de inrichtingen betreft de groepsleiding. Zij hebben immers dagelijks contact met de jeugdigen. De afgelopen jaren zijn gerichte acties uitgevoerd om de kwaliteit van deze functiegroep te verhogen. Deze acties zijn: In het kader van de opwaardering van de kwaliteit van het groepswerk zijn nieuwe functieprofielen voor groepsleiders vastgesteld. Daarbij worden de twee bestaande groepsleiderfuncties (groepsleider en senior groepsleider) vervangen door drie nieuwe functies (groepsleider nieuwe stijl, pedagogisch medewerker en senior pedagogisch medewerker), waardoor het carrièreperspectief en bijbehorende salariëring voor groepsleiders is verbeterd. Met de medezeggenschap zijn afspraken gemaakt over het transitieproces, waarbij in 2014 de eindsituatie zou moeten worden bereikt (zie hierna functiedifferentiatie). Pagina 22 van 63

23 In samenwerking met het Opleidingsinstituut DJI en een aantal Hogescholen in het land heeft de sector voor de groepsleiders een landelijke dekking van een gericht opleidingsaanbod op hbo-niveau gezorgd. Elke inrichting heeft in een opleidingsplan neergelegd op welke wijze de groepsleiders en het overige personeel op het gewenste niveau worden gebracht en hoe zij (door middel van periodieke bijscholing) ook op dat niveau worden gehouden. Minimaal één maal per twee jaar wordt in de JJI s een medewerkerstevredenheidsonderzoek uitgevoerd. In het volgende overzicht is de stand van zaken weergegeven van deze maatregelen. Inventarisatie opleidings niveau groepsleiding Hey-Acker Hartelborgt Hunnerberg Heuvelrug Doggershoek Aantal Perc. Aantal Perc. Aantal Perc. Aantal Perc. Aantal Perc. geen diploma 5 2% 0 0% 0 0% 1 1% 43 27% VMBO-diploma 2 1% 27 15% 11 7% 9 6% 13 8% MBO-diploma % % 98 63% 95 68% 69 44% HBO-diploma 39 17% 43 24% 41 26% 31 22% 26 17% HBO-diploma % 2 1% 1 1% 0 0% 6 4% WO-diploma 2 1% 2 1% 5 3% 4 3% 0 0% Totaal aantal % % % % % Functiedifferentiatie In 2007 zijn voor de 5 rijksinrichtingen drie nieuwe functieprofielen voor de groepsleiderfuncties opgesteld en door het Georganiseerd Overleg goedgekeurd. Bij de nieuwe profielen wordt meer nadruk gelegd op het onderkennen van problematiek, rapporteren en observeren, en het onderhouden van contact met ketenpartners en ouders. Door de invoering van de nieuwe functieprofielen wordt bovendien het carrièreperspectief van de groepsleiders verbeterd doordat naast de schalen 7 en 8 een functie in schaal 9 wordt toegevoegd. De wijziging in het functielandschap betreft het invoeren van de functies groepsleider (nieuwe stijl), pedagogisch medewerker en senior pedagogisch medewerker. Voor de laatste twee functies is een relevant hbo-diploma vereist, met daarnaast eventueel aanvullende scholing indien het de functie van senior pedagogisch medewerker betreft. De functie van senior groepsleider komt op termijn te vervallen. In de gewenste eindsituatie is de verhouding per team 2 groepsleiders, 5 pedagogisch medewerkers en 2 senior pedagogisch medewerkers. Dat betekent dat voor 7 van de 9 FTE een hbo-diploma als functie-eis geldt, ofwel afgerond 75%. Deze drie profielen hebben betrekking op de rijksinrichtingen, maar ook de particuliere inrichtingen zijn bezig om naast hun twee reeds bestaande functies een schaal 9-functie in te voeren. Ook voor de particuliere JJI s geldt dat zij de komende jaren toewerken naar een situatie waarin 75% van het personeel op de groep een hbo-diploma bezit. Pagina 23 van 63

24 Opleiden personeel Op dit moment beschikt sectorbreed 29% van het personeel op de groep over een hbo-diploma. Daarnaast heeft 55% van de medewerkers een mbo-diploma en is 16% in het bezit van (maximaal) een vmbo-diploma. In 2008 is een groot aantal opleidingstrajecten gestart. Op dit moment volgen sectorbreed (rijks en particulier) circa 360 medewerkers een hbo-opleiding (25% van het totaal aantal groepsleiders). Daarnaast volgen nog eens ruim 100 medewerkers een mbo-opleiding (7% van het totaal aantal groepsleiders). Eerder is vastgesteld dat - gelet op de duur van de opleiding, de verschillende startsituaties per inrichting (verschillen in het huidige opleidingsniveau van de medewerkers) en het personeelsverloop - de doelstelling van 75% hbo-opgeleid personeel vanaf 2014 kan zijn gerealiseerd. Samenwerking hogescholen Geconstateerd werd verder dat de reguliere sociaal-agogische hboopleidingen niet altijd even goed aansluiten bij het werken in een JJI. Met name het gedwongen kader van de behandeling maakt dat andere accenten nodig zijn. Hierdoor ontstond bij de JJI s behoefte om samenwerking te zoeken met hogescholen binnen de regio. Zo is meer maatwerk mogelijk. Alle JJI s hebben inmiddels een samenwerking tot stand gebracht met een of meer hogescholen in hun regio. Sommige van deze hogescholen bieden een minor werken in een gedwongen kader. Ook hebben enkele JJI s in samenwerking met hogescholen uit de regio een intern opleidingsprogramma ontwikkeld en zijn trajecten opgezet voor zijinstromers. Naast de verbetermaatregelen binnen de sector speelt ook een tweetal interdepartementale projecten een rol in de kwaliteitsverbetering: Actieplan Professionalisering Jeugdzorg Halverwege 2007 is het Actieplan Professionalisering Jeugdzorg van start gegaan. Dit plan heeft tot doel van medewerkers in de (brede) jeugdzorg betere en beter opgeleide professionals te maken en de organisatie en status van het beroep te verhogen. Dit vindt onder meer plaats door het ontwikkelen van een overzichtelijke en samenhangende beroepenstructuur, het verbeteren van de beroepsuitoefening door sterke beroepsverenigingen en de invoering van een beroepsregistratie, een beroepscode en tuchtrecht voor de gehele jeugdzorg. Ook worden beroepsopleidingen en de bij- en nascholingsmogelijkheden geactualiseerd. Ook de justitiële jeugdzorg (JJI s, Halt en Raad voor de Kinderbescherming) participeert in dit traject. De wettelijk verplichte registratie betreft de groepsleiding (in eerste instantie alleen de hbo-functies) en gedragswetenschappers en zal naar verwachting in 2012 worden geïmplementeerd. Jeugdzorg: Goed Werk Het project Jeugdzorg: Goed Werk heeft als doel het versterken van het arbeidsmarkt- en personeelsbeleid in de (brede) jeugdzorg om ook in de toekomst gekwalificeerd en gemotiveerd personeel te kunnen werven en behouden. Het project wordt gefinancierd met subsidie vanuit het ministerie voor Jeugd en Gezin en het ministerie van Justitie. MO-groep Jeugdzorg neemt samen met de vakbonden actief deel in de werkgroep die het project aanstuurt. Ook de werkgevers in de justitiële jeugdzorg (JJI s, Halt en Raad voor de Kinderbescherming) zijn in de werkgroep vertegenwoordigd. Het Pagina 24 van 63

25 project omvat maatregelen op het terrein van veilig en gezond werken, versterking van arbeidsmarktonderzoek en versterking van regionaal arbeidsmarktbeleid. Pagina 25 van 63

26 4 De personeelsaanpak 4.1 Uitgangspunten Vanuit goed werkgeverschap wordt gekozen voor een snelle, maar gecontroleerde uitstroom van het boventallige personeel. Snelheid is essentieel om ervoor te zorgen dat de medewerkers op zo kort mogelijke termijn nieuw perspectief krijgen en daarmee hun kansen op ander werk actief kunnen benutten. De uitstroom dient echter niet ten koste te gaan van de kwaliteit die aan de jeugdigen wordt geboden. En dient voldoende mogelijkheden te bieden om in te kunnen spelen op mogelijk nieuwe beleidsontwikkelingen in de toekomst. Daarom dient tijdens de uitstroom een balans gevonden te worden tussen de belangen van de medewerkers enerzijds en kwaliteit van de uitvoering en personele flexibiliteit anderzijds. De inzet is alles te doen om de medewerkers van werk naar werk te begeleiden. En zoveel mogelijk gedwongen ontslag te voorkomen. Voor de aanpak zijn de volgende uitgangspunten gekozen. Behoud van kwaliteit De personeelsaanpak dient de bereikte en nog te bereiken resultaten op het gebied van opleiding en behandelkwaliteit te waarborgen. In 2007 zijn voor de 5 rijksinrichtingen drie nieuwe functieprofielen voor de groepsleiderfuncties opgesteld en door het Georganiseerd Overleg goedgekeurd. De wijziging in het functielandschap betreft het invoeren van de functies groepsleider (nieuwe stijl), pedagogisch medewerker en senior pedagogisch medewerker in de verhouding per team. Voor de laatste twee functies is een relevant hbo-diploma vereist, met daarnaast eventueel aanvullende scholing indien het de functie van senior pedagogisch medewerker betreft. Bij de afzonderlijke particuliere inrichtingen lopen soortgelijke trajecten, eveneens met als doel het functielandschap van de inrichtingen ondersteunend te laten zijn aan de kwaliteitsmaatregelen die de recente jaren zijn getroffen. Uitgangspunt is dat een doelstelling van 75% hbo-opgeleid personeel vanaf 2014 kan zijn gerealiseerd. Op dit moment volgen sectorbreed (rijks en particulier) circa 360 medewerkers een hbo-opleiding. Daarnaast volgen nog eens ruim 100 medewerkers een mbo-opleiding. De huidige ontwikkelingen ten aanzien van de leegstand en de daaraan verbonden personele gevolgen, zijn van invloed op de realisatie van deze doelstelling. Inzet is de doelstellingen ten aanzien van het vergroten van de kwaliteit te handhaven. Versterken van mobiliteit Uitstroom uit de JJI-sector (Rijk-en particulier) is gezien de grootte van het vraagstuk onvermijdelijk. Bij het oplossen van boventalligheid ligt de prioriteit bij het vinden van een alternatief binnen de regio waarbij de kennis van de medewerkers zoveel mogelijk behouden blijft voor de jeugdof zorgsector. Het gaat daarbij zowel om alternatieven binnen de eigen organisatie (een andere JJI in de regio), naar andere sectoren binnen DJI Pagina 26 van 63