Bespiegelingen bij de modellen van de commissie D&D

Transcriptie

1 Inhoudsopgave 1. Aanleiding De probleemstelling De modeldiscussie De oplossingen van de commissie D&D Achterliggende waarden Enkele bespiegelingen De topstructuur Medezeggenschap Onderwijs en onderzoek Aanleiding De commissie Democratisering en Decentralisering (D&D) heeft in juni een korte notitie in discussie gebracht met daarin vier scenario s voor een democratischer en meer decentraal georganiseerde universiteit. De commissie duidt deze scenario s met kleuren aan (groen, geel, oranje en blauw). De commissie heeft de scenario s ook verwerkt in haar eindrapport van 24 oktober. Zij zal in november de academische gemeenschap in de gelegenheid geven zich uit te spreken in een raadplegend referendum. De commissie zal in januari een duiding van de uitslag van de raadpleging geven en beschouwt haar werk daarmee als afgerond. Mijn afdeling en bureau Communicatie zijn de commissie behulpzaam bij de organisatie van de raadpleging (door inschakeling van bureau Ruigrok NetPanel, dat de UvA vaker gebruikt voor enquêtes, bijvoorbeeld van het Studentenpanel). Omtrent de modaliteiten van de raadpleging, zoals de duiding van non respons, de stemverhouding tussen studenten en personeel en de reikwijdte van de raadpleging bij het AMC, heeft de commissie voor zover mij bekend nog geen voorstel gedaan. Haar mandaat vermeldt Bij instemming door de academische gemeenschap wordt overgegaan tot implementatie van de adviezen. Of een referendumuitslag kan worden gezien als instemming door de academische gemeenschap hangt af van de respons en de duiding van de non respons. Dan nog geldt dat niet op statistische wijze kan worden vastgesteld wat verstandig is om te doen 1. Wordt een raadpleging gehouden, dan lijkt mij gewenst dat, met behoud van het anonieme karakter ervan, de uitslag en de respons moeten kunnen worden vastgesteld per faculteit en per geleding (student, promovendus, hoogleraar, overig wp, obp), opdat in ieder geval kan worden vastgesteld welke uitkomsten breed zijn en welke door een deelbelang worden gedomineerd. 1 Sanity is not statistical, zegt Orwell s hoofdpersoon in Nineteen Eighty Four 25 oktober 2016 Page 1

2 2. De probleemstelling De commissie Van Moorsel heeft uitvoerig naar huisvesting, budgetallocatie en financieel beheer gekeken en geen bevindingen gedaan die daar opeens spannende onderwerpen van maken. De hoofdvraag is het eigen vermogen van de UvA hoog, laag of precies goed heeft zij niet beantwoord. De subcommissie diversiteit heeft in oktober gerapporteerd; de discussie die daarover ontstaat is belangrijk en verzandt hopelijk niet in stereotypering. De commissie D&D heeft zich op de organisatie van de UvA gericht. Mijn indruk uit haar rapport is dat zij daar wel antwoorden voor heeft, maar dat niet altijd helder is wat de vraag precies was. De commissie heeft met veel geledingen gesproken en er komt veel onvrede voorbij, wat op zich tot een discussie leidt over organisatie en besturingsmodel maar ook het risico schept dat er nieuwe onvrede en nieuwe scheidslijnen ontstaan. In de notitie van juni gaf de commissie nog nauwelijks een analyse van de problematiek waar haar scenario s een oplossing voor moeten bieden. Zij volstond met De belangrijkste en meest omstreden bestuurlijke problemen zijn natuurlijk genoegzaam bekend: top down bestuur, eenzijdige nadruk op kwantitatieve output meting, bureaucratisering, vormgeving en plaats medezeggenschap, gebrek aan autonomie voor lagere niveaus, geen of onvoldoende zeggenschap over benoeming decanen, CvB, RvT etc. De Senaat heeft daar in de zomer op gereageerd, met als kern dat de commissie structuuroplossingen zoekt voor problemen die ten minste ook cultureel van aard zijn. In haar eindrapport heeft de commissie meer aandacht aan de probleemstelling besteed en daarbij gebruik gemaakt van het onderzoek dat Tom van der Meer et al. 2 in april 2015 hebben gedaan om boven tafel te krijgen wat men vindt dat er in de UvA aan de hand is. Dit onafhankelijk opgezette onderzoek is gedaan met een enquête in de eerste week van april (vóór de ontruiming van het Maagdenhuis) waarin de items uit de eisen van de uiteenlopende actiegroepen waren verwerkt. De doelstelling [was] het inventariseren van de opvattingen, gedragingen, prioriteiten en houdingen binnen diverse geledingen van de UvA om zo nadere discussie tussen diverse partijen te faciliteren. De survey omvat open en gesloten vragen die met instemming van relevante partijen (COR, CSR, ASVA, CvB, ReThink UvA, en DNU) is verstuurd aan alle medewerkers en studenten van de UvA. De steekproef bestaat uit 2746 medewerkers en 4139 studenten. [ ] De steekproef is niet willekeurig en daarom zijn we terughoudend in het generaliseren naar de hele populatie medewerkers en studenten. Wel zijn de steekproef en de uitkomsten uitvoerig gecontroleerd op robuustheid. Ongeveer een kwart van de respondenten ( discussianten ) bestond uit medewerkers en studenten die hadden deelgenomen aan een petitie, discussie, debat met CvB of via sociale media, maar niet aan een demonstratie of bijeenkomst in het Maagdenhuis/Bungehuis. Nog een kwart (de activisten ) had wel aan zo n demonstratie of bijeenkomst deelgenomen. De andere helft ( inactieven ) had op geen van deze wijzen aan de protesten deelgenomen. Veel medewerkers en studenten gaven aan actiever te willen zijn, maar daar door omstandigheden niet aan toe te zijn gekomen. Een zeer kleine groep 2 Tom van der Meer, Thijs Bol, Christian Bröer, Linda Duits, Karin Schiffner, Rapportage Inventarisatie Knelpunten Medewerkers & Studenten UvA, 24 april oktober 2016 Page 2

3 medewerkers zag af van participatie uit angst voor repercussies of omdat ze zich geïntimideerd voelden door actievoerders en de toon van de discussie. Hier volgt de managementsamenvatting van de bevindingen. Medewerkers zijn over het algemeen trots om bij de UvA te werken. De mate van trots varieert niet of nauwelijks tussen inactieven, discussianten en activisten. Ook de betrokkenheid bij de eigen faculteit, dienst of opleiding is groot, en verschilt nauwelijks tussen inactieven, discussianten en activisten. Activisten hebben echter wel minder waardering voor de UvA als werkgever dan discussianten en vooral inactieven. Ook studenten waarderen de UvA en voelen zich trots daar te studeren. Studenten zijn minder betrokken bij hun faculteit of opleiding dan werknemers. Studenten die zich actief hebben gemengd in de discussie waarderen de UvA over het algemeen minder als opleidingsinstituut en zijn minder trots op het studeren aan de UvA dan inactieve studenten. Maar tegelijk voelen activisten zich meer betrokken bij hun faculteit en hun opleiding dan inactieven. De overgrote meerderheid (95%) van de medewerkers en de studenten in het onderzoek ervaart tenminste één knelpunt. Activisten noemen de meeste knelpunten. Welke thema s besproken moeten worden verschilt sterk. Onder studenten steekt de kwaliteit van onderwijs er met kop en schouders bovenuit. Ook onder medewerkers wordt dit punt breed gedragen. Onder medewerkers zien we vooral clusters van knelpunten die vaak samen genoemd worden: Werken aan de UvA: onder andere werkdruk, tijdelijke contracten, meten en beoordelen prestaties onderwijs & onderzoek. Bestuurscultuur: onder andere transparantie van beleid, bureaucratisering en overhead Het belang dat verschillende groepen geven aan deze thema s verschilt tussen faculteiten, diensten en mate van activisme. Zo speelt samenwerking met de VU vooral binnen de faculteit FNWI, samenwerking met de HvA vooral bij de centrale diensten, en zeggenschap en medezeggenschap vooral bij activisten. Er zijn ook belangrijke overeenkomsten in prioritering: transparantie van beleid en flexmedewerkers & tijdelijke contracten worden Medewerkers vinden dat nagenoeg alle knelpunten primair op universitair niveau besproken moeten worden. De faculteit is voor een aantal specifieke thema s het meest genoemde niveau. Knelpunten waarop het nationale niveau wordt voorgesteld zijn thema s waar de landelijke politiek leidend in is, zoals studierendementen. Ook studenten noemen de universiteit het meest als het niveau waarop de discussie primair gevoerd zou moeten worden. Zij hechten wat meer belang aan de opleiding dan medewerkers, vooral waar het werkdruk betreft. De discussie gaat gepaard met blijdschap en frustratie, maar medewerkers en studenten uiten deze emoties doorgaans beheerst en ondergeschikt aan inhoudelijke punten. Inactieven spreken meer afkeer van de discussie uit, terwijl activisten daarover blijdschap tonen. Activisten zijn bovendien zowel optimistischer als pessimistischer dan inactieven. 25 oktober 2016 Page 3

4 Engelstalige studenten en medewerkers rapporteren meer frustratie. Daarnaast geven studenten relatief vaak aan van de lopende discussie niets of te weinig te weten. We onderscheiden drie clusters: Blijdschap en optimisme over de ingezette discussie en de kansen voor veranderingen. Frustratie en woede over inhoudelijke zaken en bestuur. Hier rangschikken wij ook pessimisme over het effect van de lopende discussies. Afkeer van en frustratie of woede over discussies en acties. De discussie over hervormingen aan de UvA gaat niet alleen over argumenten en prioriteiten, maar ook over beleving en gevoelens van uitsluiting. Tot zover de belangrijkste bevindingen volgens de onderzoekers. De onderstaande grafieken (pagina 26 en 28 van het rapport) laten zien welke knelpunten door hoeveel % van de medewerkers resp. studenten worden genoemd (grijs), en door hoeveel % als top drie knelpunt (zwart). Samen met een multidimensionale schaalanalyse welke knelpunten vaak samen worden genoemd geeft dit een handvat voor de relatieve urgentie van de knelpunten. Percentage medewerkers dat knelpunt belangrijk vindt voor verdere discussie Percentage studenten dat knelpunt belangrijk vindt voor verdere discussie Bij deze nadere analyse komen volgens de onderzoekers onder medewerkers drie clusters van knelpunten naar voren. De eerste heeft betrekking op de loopbaan aan de UvA: meten en beoordelen van prestaties, de verhouding onderwijs en onderzoek, werkdruk, de loopbaanmogelijkheden voor jonge medewerkers, en flexwerk en tijdelijke contracten. Een tweede cluster van drie knelpunten heeft betrekking op de bestuurscultuur: afstand tot bestuurders, transparantie van beleid, en bureaucratisering en overhead. Een derde cluster knelpunten betreft de samenwerking van de UvA met VU en HvA. Dezelfde analyse bij de studenten ziet er aanmerkelijk anders uit. Daar vinden de onderzoekers een cluster van items rond beleid en bestuur: transparantie van beleid, zeggenschap en medezeggenschap, en afstand tot bestuurders, met daarnaast financiering/behoud van kleine studies. Andere clusters zijn 25 oktober 2016 Page 4

5 volgens hen moeilijk te vinden of te duiden. Net als onder de medewerkers worden (de)centralisatie van bestuur, vastgoedbeleid, en de wijze van selectie van bestuurders vaak samen genoemd.onder de studenten die de survey invulden scoorde echter de kwaliteit van het onderwijs veruit het hoogst als knelpunt. Wat wil dat zeggen? Van de vakevaluaties in UvA Q weten we dat de geëvalueerde vakken gemiddeld 4 uit 5 scoren op de aspecten leerzaam, activerend en academisch uitdagend, en maar net iets lager op opzet en feedback. Ook weten we dat meer dan 80% van de scores over de docenten tevreden tot zeer tevreden zijn. Zie pagina 40 van het jaarverslag Dat wijst erop dat men knelpunten eerder ziet in de opbouw en organisatie van het onderwijs en het gebrek aan invloed daarop, dan in de inhoud en verzorging van de lessen zelf of de kwaliteit van de docenten. In ieder geval laat de analyse zien dat de knelpunten veel diverser en inhoudelijker zijn maar ook sterker in eigenbelang wortelen dan de geciteerde opsomming van genoegzaam bekende problemen in de juninotitie van de commissie D&D. Niveau van verdere discussie volgens medewerkers Niveau van verdere discussie volgens studenten De onderzoekers hebben ook gevraagd of men vond dat oplossingen voor de knelpunten zouden moeten worden gezocht op landelijk, universitair, facultair of opleidingsniveau. De uitslag staat in bovenstaande figuren (pagina 33 en 34 van het rapport). Opvallend is dat voor veel knelpunten oplossingen op universitair niveau werden verwacht. Immers, feitelijk gezien behoren veel van de knelpunten onder het vigerende besturingsmodel van de UvA of volgens de wet tot de bevoegdheid van de decaan, terwijl andere juist geadresseerd zijn aan de wetgever. Er is dus aan de ene kant een roep om meer decentralisering maar aan de andere kant ook een roep om meer leiderschap op centraal universitair niveau. Dat kan betekenen dat men op eigen niveau (opleiding, onderzoeksgroep) ruimte en autonomie wil en tegelijk het centrale niveau inroept om deze ruimte en autonomie te beschermen tegen middle management (facultair niveau). 25 oktober 2016 Page 5

6 3. De modeldiscussie 3.1. De oplossingen van de commissie D&D De commissie heeft vier modellen ter discussie voorgelegd, die zij als volgt kort omschrijft: Groen: de zelforganiserende universiteit (federatie). De universitaire gemeenschap bestuurt zo veel mogelijk zichzelf (academisch zelfbestuur) met zo weinig mogelijk bestuurders met autonome bestuurlijke bevoegdheid. De betrokkenheid van personeel en studenten in de eerste plaats wordt tot gelding gebracht via versterking van de lokale autonomie. Aan de vorming van teams met veel regelruimte zowel van medewerkers als studenten en in het onderwijs deels tussen medewerkers en studenten wordt veel waarde gehecht. Geel: de participatieve universiteit (coöperatie). Kenmerkend is zelfbestuur via een radenstelsel waaraan het management ondergeschikt is. De gele participatieve universiteit is net als de zelforganiserende universiteit gedacht vanuit het principe dat staf en studenten in eerste instantie verantwoordelijk zijn voor onderwijs en onderzoek (academisch zelfbestuur). Dat krijgt anders dan in het groene model vorm langs de weg van representatieve democratie. Ze leggen in eerste instantie verantwoording af aan de raden, bestaande uit medewerkers en studenten die samen in één raad vertegenwoordigd zijn, ook op afdelingsniveau. Oranje: de duale universiteit (professionele organisatie). Deze profileert zich als een professionele onderwijs en onderzoekorganisatie. Professioneel betekent in dit verband dat met het oog op toezicht en kwaliteit van bovenaf benoemde bestuurders beslissingsmacht hebben en vertegenwoordigers van personeel en studenten medezeggenschap hebben op alle niveaus via afzonderlijke ondernemings en studentenraden. Bestuurders hebben beslismacht, maar medezeggenschapsorganen die beschikken over uitgebreide bevoegdheden dragen bij aan de vergroting van de betrokkenheid van de hele universitaire gemeenschap. Blauw: de bestaande universiteit (bedrijf). Deze komt overeen met de huidige situatie, mede gekenmerkt door gedeelde zeggenschap, net als het geval is in het oranje model overigens. De huidige structuur wordt dan ook op hoofdlijnen in stand gehouden. Daarin liggen essentiële beslissingsbevoegdheden bij het college van bestuur en bij de door het college benoemde faculteitsdecaan. Onderwijs en onderzoek worden via onderwijs en onderzoeksdirecteuren aangestuurd. De afdelingsvoorzitter voert personeelsbeleid uit. Formeel is er op dat lagere niveau geen medezeggenschap, afgezien van de opleidingscommissie. Het is evident dat de commissie geen voorstander is van het blauwe model en in dat opzicht beweegt zij zich in een goede en lange traditie, waarin niet alleen recente schrijvers als Stefan Collini (What are universities for?, 2012) maar ook maatschappijcritici als Thorstein Veblen (The higher learning in America, 1904) voorgingen. Het valt in de eerste plaats op dat de commissie de beide begrippen waaruit haar naam bestaat, democratie en decentralisatie, als onlosmakelijk verbonden lijkt te beschouwen. Afhankelijk van de invulling van het begrip democratie zijn er echter heel centrale maar toch democratische systemen denkbaar, en ook heel decentrale maar toch ondemocratische. Een beschouwing over wat als democratisch beschouwd moet worden en wat als decentraal, is wel essentieel. Anders komt 25 oktober 2016 Page 6

7 bijvoorbeeld een zin als Elke afdeling heeft een eigen budget in de beschrijving van het groene model helemaal in de lucht te hangen: want wie of wat bepaalt de hoogte van dat budget? De term subsidiariteit zou kunnen worden gebruikt om, beter dan de term decentralisatie, een stelsel aan te duiden waarin beslissingen worden genomen op het juiste niveau: zo hoog als nodig, zo laag als mogelijk. De commissie plaatst haar modellen op een lijn van oplopende democratisering en decentralisering (van blauw naar groen). Dat maakt haar voorstellen onmiddellijk kwetsbaar voor de kritiek waarom er geen model aan de andere zijde van blauw is opgenomen, bijvoorbeeld een model met minder inspraak en meer UvA brede uniformiteit dan thans het geval is. Voorbeelden als de VU of Utrecht laten zien dat meer uniformiteit en minder subsidiariteit wel degelijk een werkbaar model kan opleveren. De kern van het UvA besturingsmodel is het organisatieconcept dat Jankarel Gevers (collegevoorzitter ) na invoering van de MUB heeft ontwikkeld. In een citaat uit zijn laatste rede Is deze goed zo? bij de opening van het academisch jaar ( ): We zijn in Amsterdam op weg om voorts de keus te maken de decaan niet dichtbij het feitelijke onderwijs en onderzoek te positioneren, maar op een plaats met een helikopterblik, zoals dat tegenwoordig heten mag. De werkvloer [ ] kent instituten en instituutsdirecteuren. Het is niet nuttig dat die direct bij zich in de buurt dubbelgangers krijgen, in de vorm van faculteit en decaan. Het is veel nuttiger dat de decaan iets gaat doen dat in de universiteit ten onrechte nog nauwelijks gedaan wordt: het volgen en evalueren van de wetenschappelijke ontwikkeling op een breed terrein van samenhangende wetenschapsgebieden, het concretiseren van die ontwikkeling in veranderingen in de portefeuille van opleidingen en onderzoekprogramma's die we de samenleving aanbieden, en het daarbij behorende ontwerpen en bewaken van het personeelsbeleid, dat de ontwikkeling volgt en de best mogelijke kwaliteit garandeert en dat in de afdelingen en instituten tot uitvoering komt. Het raakt aan het hart van de universiteit en toch kenden we er eigenlijk geen aanwijsbare functie voor, anders dan bij individuen die ziener en ondernemer tegelijk waren en die we vooral moeten houden. Dat was niet goed zo. Juist in hoe de universiteit in onderwijs en onderzoek reageert op de gang van wetenschap en maatschappij laat ze zich kennen. Ze kan er niet slechts een spons wezen. Een universiteit hoort niet met elke wind en elke mode mee te gaan en ze hoort evenmin veel te langzaam of zelfs langdurig niet te reageren op veranderingen. Van beide fouten is in het verleden menig voorbeeld. Daarom is het hoog tijd dat er een academische regiefunctie komt, decanen die zich als gezaghebbende leiders afvragen wat wel en niet goed is zo. Het lijkt nu langzamerhand een probleem te worden dat het organisatieconcept na zijn vroegtijdige dood niet meer goed beargumenteerd en consequent geïmplementeerd is, en dat de gedachten van toen ook niet expliciet en publiekelijk verder ontwikkeld zijn. De Amsterdamse driehoek van afdelingen, onderwijs en onderzoekinstituten lijkt soms vergeten, waarbij aan het niveau decaan de in het citaat beschreven rol op afstand was toebedeeld. Dat vergeten is min of meer stilzwijgend en in elk geval geleidelijk gebeurd, en mede daardoor kost het de UvA in toenemende mate moeite om haar besturingsmodel helder uit te leggen. Opmerkelijk is dat de commissie nu vraagtekens bij de juiste betekenis van het facultaire niveau plaatst die duidelijk gelijkenis met die van Gevers vertonen. 25 oktober 2016 Page 7

8 Het model van Gevers was een model waarin de zeggenschap lager kwam te liggen, waarin onderwijs een gelijkwaardige plek (plus budget) kreeg, waarin onderwijs en onderzoek meer vanuit vraag en minder vanuit aanbod zouden worden gestuurd, en waarin HR of talentontwikkeling een duidelijke, maar aan onderwijs en onderzoek dienstbare basis zou krijgen. Daarmee is niet gezegd dat het model van Gevers een panacee was of is, maar wel dat het zo lang laten liggen van het gesprek over organisatieontwikkeling een gemis is waar de UvA nu last van heeft. Alvorens de academische gemeenschap te raadplegen over alternatieve modellen zou dit model nog eens goed beschreven moeten worden, zodat het niet in de raadpleging terecht komt als een bestaand model waaraan alle huidige problemen klakkeloos of moeiteloos toegeschreven kunnen worden en dat, indien toch gekozen, met een digitaal referendum instrument versterkt zou moeten worden, zoals de commissie schrijft Achterliggende waarden De vier modellen van de commissie D&D nodigen uit om deze niet op een lijn te zetten maar in een 2x2 matrix, dus om te zien of er twee dimensies denkbaar zijn zodanig dat de vier modellen de vier vakjes vullen. Verdienste is een kandidaat voor één van die dimensies: de zwaarte waarin de stem van ieder lid van de universitaire gemeenschap meetelt. Aan de ene kant van het spectrum wordt iedere stem even zwaar geteld. De tegenhanger is, dat onderscheid wordt gemaakt naar academisch verdienste (rang), maar misschien ook hoe lang iemand al verbonden is of nog verbonden zal zijn aan de universiteit. Een voorbeeld is de stemmenweging bij de rectoraatsverkiezing in Leuven. Stemgerechtigd zijn daar alle leden van het zelfstandig academisch personeel die voor ten minste 80% verbonden zijn aan de KU Leuven, plus de buitengewoon hoogleraren met ten minste een halftijdse opdracht aan de KU Leuven; voor de verkiezing vormen deze leden van het zelfstandig academisch personeel ten minste tweederde van het kiescollege. De samenstelling van het resterende eenderde van het kiescollege wordt geregeld in het verkiezingsreglement dat de Academische Raad vastlegt. Onder de vroegere WUB telde het wetenschappelijk personeel (wp) mee voor éénderde van de stemmen in de universiteits en faculteitsraad. De huidige wet regelt geen vaste stem van het wp, maar de gelijke verhouding van studenten en personeel in de medezeggenschap brengt ook nu het wp, dat toch de universiteit naar de toekomst moet voortdragen, in de minderheid. De Senaat bestaat wel uit hoogleraren, maar zijn rol is statutair beperkt tot academisch geweten. De commissie D&D wijdt aan het onderling gewicht van stemmen en meningen geen tekst, behoudens dat zij van een gelijke vertegenwoordiging van medewerkers ten opzichte van studenten lijkt uit te gaan. Dat betekent dat zij een minderheidspositie van het wp als gegeven aanvaardt en niet ter bespreking wil of durft stellen. Een tweede dimensie waarop de modellen van de commissie verschillen is de aard van de governance, namelijk bestuur voor of door de universitaire gemeenschap. Onder bestuur voor valt te verstaan een bedrijfsmatig model, waarin regelgevende en uitvoerende bevoegdheden in één hand liggen en het 25 oktober 2016 Page 8

9 hoogste orgaan een klein, full time bestuur is, dat uiteraard wel bestuurt in dienst van de universiteit en niet van zichzelf of van externe machten. Dit hoogste orgaan treedt op als bestuurder voor de gemeenschap en de verbinding met de gemeenschap bestaat uit formele en informele organen van advies en medezeggenschap. Het hoogste orgaan legt daaraan verantwoording af maar behoeft slechts in globale zin instemming of goedkeuring. Bestuur door is daarentegen het model (zoals in een gemeente) waarin een brede representatief samengestelde raad of parlement het hoogste orgaan is dat de regelgevende bevoegdheid heeft, en waarin een full time bestuur de uitvoerende bevoegdheden vervult. In nauwe relatie tot deze dimensies staat de vraag van wie de universiteit is. Volgens het adagium wie betaalt bepaalt zou de minister van OCW de principale eigenaar van de UvA zijn. OCW betaalt het grootste deel van de universitaire begroting. In toenemende mate beschouwt ook de Tweede Kamer zich als eigenaar van de universiteiten, getuige de mate van detail waarin de Kamer zich als wetgever bemoeit met het beheer van de universiteiten en zelfs vragen stelt over interne aangelegenheden van individuele universiteiten. Met voorstellen dat de Instellingsplannen van universiteiten zouden moeten aansluiten op de Strategische Agenda van OCW, betoont de VSNU zich meegaand in deze denklijn. In een rapport van de EUA van eind 2011 staat Nederland op de 23 ste plaats (van 28 EU landen) als het gaat om de academische autonomie van de universiteiten; dat tekent de mate waarin de universiteiten in Nederland feitelijk een staatssysteem vormen, en geen eigen instituties zoals de meeste Europese topuniversiteiten. In de debatten van 2015 en in het groene model van de commissie doet de tegenovergestelde gedachte opgeld: dat de universiteit van de academische gemeenschap zelf is, dus van de mensen die op enig moment deel van die gemeenschap uitmaken. Dat is een in eerste aanleg naar binnen gerichte, niet meritocratische visie waarvan geenszins vaststaat hoe het openbare karakter gewaarborgd blijft. Zelfbestuur kan eenvoudig ontaarden in uitsluiting van andersdenkenden en is niet vanzelf bevorderlijk voor innovatie. Bovendien zal de samenleving ten minste enige verantwoording van de ingebrachte (belasting)middelen verlangen. Tussen de Staat en de eigen gemeenschap als eigenaar staan modellen waarin de universiteit wordt gezien als eigendom van de publieke zaak of als eigendom van de wetenschap. Met de publieke zaak wordt een vorm bedoeld waarin de academische gemeenschap in gezamenlijkheid met bedrijfsleven, wetenschap, cultuur en overheid als eigenaar van de universiteit worden beschouwd. In de meeste andere Noordwest Europese landen kennen algemene universiteiten een bestuurlijke topstructuur die dat principe in meerdere of mindere mate weerspiegelt. Aanhangers van de wetenschap als eigenaar menen dat universiteiten zich eerst en vooral onderscheiden doordat zij zelf, autonoom, cognitieve waarheidsaanspraken beoordelen. Centraal staat die cognitieve autonomie, dat is de essentie van 'academische vrijheid. Het volgende tabelletje geeft een indicatieve vertaling van de gekleurde scenario s van de commissie naar deze twee dimensies. Het heeft niet de pretentie van een 1 op 1 mapping omdat de commissie de omschrijving van haar modellen aankleedt met een aantal aan praktische ervaringen of frustraties ontleende vormkwesties die niet exclusief aan één van de dimensies of aan één van de scenario s zijn voorbehouden. 25 oktober 2016 Page 9

10 hoogste orgaan een bestuurscollege allen zijn gelijk coöperatie (verenigingsmodel) eigenaar: de publieke zaak sommigen meer gelijk dan anderen corporatie (bedrijfsorganisatie) eigenaar: de staat hoogste orgaan een academische raad federatie (zelfsturende organisatie) eigenaar: de academische gemeenschap maatschap (professionele organisatie) eigenaar: de wetenschap Door de lineaire presentatie van haar modellen voert de commissie de discussie op de lijn van rechtsboven naar linksonder. Inderdaad kan de bestaande situatie geschetst worden als vrij ver rechtsboven en het ideaal van sommige actiegroepen als vrij ver linksonder. Mijns inziens is het vruchtbaarder en inclusiever om de discussie te voeren in de zone tussen beide extremen in, dat wil zeggen in een baan van linksboven naar rechtsonder. 4. Enkele bespiegelingen 4.1. De topstructuur Met het voorgaande in het achterhoofd is het nuttig eens te kijken hoe universiteiten in het buitenland worden bestuurd. In het kwadrant linksboven biedt Denemarken een voorbeeld waar de grote universiteiten (Aarhus en Kopenhagen) ook sterk als corporatie worden geleid maar toch met een mindere afstand tot de academie. In plaats van de extern (door OCW) benoemde Raad van Toezicht die de UvA heeft en die dan ook vooral als externe toezichthouder moet worden gezien, heeft men daar een hoogste orgaan dat elf leden telt, waarvan vijf intern gekozen: twee studenten (met een tweejaarstermijn), twee wp'ers en één obp'er. De andere zes leden (waaronder de voorzitter) zijn extern, afkomstig van kunst en wetenschap, politiek en bedrijfsleven, minstens één ook uit het buitenland. De Bestyrelse (wat trouwens bestuur betekent en niet toezicht) vergadert een keer of zes per jaar, net als onze Raad van Toezicht. De uitvoerende leiding ligt bij de Universitetsledelse (leiding), in Aarhus bestaande uit de rector, prorector, universiteitsdirecteur en de vier decanen, en in Kopenhagen uit de rector, prorectoren voor onderwijs en onderzoek en de universiteitsdirecteur. In verschillende raadgevende raden, waaronder een openbare senaat, ontmoeten de geledingen elkaar en het bestuur. Met een dergelijk model zou de UvA ook kunnen werken. Dat onze wet een maximum van vijf leden stelt aan de Raad van Toezicht is geen beletsel, immers onze Raadsvergaderingen bestonden al jaren uit zeven personen (de Raden van UvA en HvA samen). De Raad zou opdracht kunnen geven om verkiezingen uit te schrijven voor twee studenten, twee wp ers en een obp er, en de gekozenen als vaste adviseurs kunnen toevoegen aan al haar vergaderingen. 25 oktober 2016 Page 10

11 Met name een betere verbinding met de stad Amsterdam kan geen kwaad. Het Coalitieakkoord 'Amsterdam is van iedereen' bevat de woorden UvA of universiteit niet en het beleid van de stad ten aanzien van de kennisinstellingen is niet consequent. De Raad kan overwegen om een adviseurszetel toe te voegen die kan worden vervuld door een goede trait d union met de stad (maar niet per se een lid van B&W). Grote Duitse en Engelse universiteiten zien we meer in het kwadrant rechtsonder; zij hebben vaak nog veel grotere hoogste organen dan de Deense, die ook pakweg zes maal per jaar bijeenkomen. Gewoonlijk gaat het om een mengeling van gekozen (interne) en benoemde (externe) leden plus een aantal qualitate qua leden (met name de uitvoerende bestuurders en decanen). Er kan een apart quotum zijn gekozen door en uit de hoogleraren. Hoe groter het orgaan, des te meer parlementair en minder bestuurlijk het wordt. Als de UvA zo'n parlement zou willen, kan het op korte termijn opgericht worden. Eén variant is om dat te doen naast de bestaande belangenbehartiging in medezeggenschapsorganen. Het parlement praat dan vooral over wat de UvA is en wil, en bestuur en medezeggenschap over wat de UvA doet. De deliberatieve senaat die de commissie voorstelt lijkt hier wel op want hij is niet bekleed met de eindverantwoordelijkheid voor de strategische koers en de begroting. Voorstanders van de WUBse Universiteitsraad prefereren misschien een andere variant, waarin het parlement wel het hoogste bestuursorgaan is. Bij wijze van proef zouden de CSR, de COR, de huidige Senaat, de decanen en het College van Bestuur, plus desgewenst enkele externe stakeholders, samen in vergadering kunnen komen voor de bespreking en opstelling van de koers van de instelling en belangrijke beleidsdocumenten (instellingsplan, allocatiemodel) en regelgeving. Zeker dat laatste model waarin het hoogste regelende en uitvoerende orgaan niet gelijk zijn, heeft ook invloed op de invulling van de medezeggenschap. De meeste zaken waarop de COR, de CSR of de GV thans op centraal niveau instemmingsrecht heeft, vallen onder het regelende domein: instellingsplan, begroting, instellingscollegegeld. Als die onderwerpen in een UvA parlement gaan worden besproken, geamendeerd en vastgesteld, dan kan dat eenvoudig in het reglement van dat parlement worden vormgegeven door behalve de instemming van de gehele Raad ook de specifieke instemming van deze of gene geleding te verlangen, en door in de reglementen van COR, CSR en GV vast te leggen dat zij hun rechten in het verband van het UvA parlement uitoefenen. De UvA zou met zulke vormen zelf kunnen experimenteren. Mooier zou zijn als de wetgever de volgende aanpassingen in de WHW zou aanbrengen en daarmee tevens een aantal nu bestaande inperkingen van openbare ten opzichte van bijzondere universiteiten zou opheffen: het wettelijk maximum voor de omvang van het College van Bestuur en de Raad van Toezicht loslaten; de benoeming van de Raad van Toezicht aan de instelling overlaten en het toezicht van rijkswege geheel laten lopen via de Inspectie en via de verantwoording van de subsidie (rijksbijdrage); de positie van het wetenschappelijk personeel in de medezeggenschap versterken. In de WHW is bepaald dat de (openbare) universiteiten een klein College van Bestuur hebben. Waar gewone grote bedrijven vrij zijn om de omvang daarvan te bepalen is voor de universiteiten een maximum van 3 leden gesteld. (UvA en HvA hadden een vrijstelling tot 5 leden gekregen vanwege de 25 oktober 2016 Page 11

12 personele unie van hun Colleges). Over het niveau onder het College bepaalt de WHW dat een universiteit is verdeeld in faculteiten met een decaan aan het hoofd. De bevoegdhedenverdeling tussen College en decaan is in de wet nogal gedetailleerd vastgelegd. Het eigenaarschap van OCW komt tot uiting in verschillende toezichtfuncties die namens OCW opereren en elkaar in toenemende mate overlappen. OCW benoemt voor de UvA een Raad van Toezicht die aan de minister rapporteert mede op basis van accountantscontrole, en daarnaast houdt de Inspectie voor het Onderwijs zich met toezicht bezig, steeds meer ook op financieel gebied (wat vroeger de OCW Auditdienst deed). Daarnaast is er de Algemene Rekenkamer die namens de Staten Generaal onderzoek kan doen. De Raad van Toezicht is ingevolge de WHW klein (maximaal 5 leden). Aanvankelijk was de Raad van Toezicht in de WHW louter toezichthouder met behoudens benoeming en ontslag van het College wezenlijk beperkte bevoegdheden, maar de wetswijziging van 2010 heeft die uitgebreid met een aantal bevoegdheden die de Raad tot dan toe niet had maar die hem nu meer op een Raad van Commissarissen doen lijken. Het opstappen van de hele Raad van Toezicht van de UvA afgelopen juni bood een beslist unieke mogelijkheid om tot een vernieuwde opzet van het toezicht te komen. Het was voor de commissie D&D een goede gelegenheid om die discussie te openen voordat OCW nieuwe leden zou benoemen, maar sinds eind augustus telt de Raad weer vier leden Medezeggenschap Het besturen van een universiteit heeft iets weg van crowd control. De instelling vaart een koers, het bestuur kan de koers van de gemeenschap nudgen met goedgekozen woorden en ook door een platform (voorbeeld: het IAS) en incentives (voorbeeld: het AAA fonds) te geven aan degenen die het ziet als protagonisten voor de toekomst; maar de ruimte van het bestuur tot handelen op de korte termijn bestaat vooral uit het trachten vermijden van flessenhalzen en opstoppingen en hier en daar het afsluiten van zijpaden. Een radicale koersverandering van binnenuit is nauwelijks mogelijk, noch voor het bestuur noch voor andere krachten in de universiteit; de koers is niet van het bestuur maar van de collectiviteit. De protestacties van 2015 stelden de legitimiteit van de COR en CSR als stem van die gemeenschap ter discussie. In reactie daarop heeft het bestuur ingezet op versterking van het functioneren ervan, zonder dat echter die legitimiteit wezenlijk is veranderd. Het woord medezeggenschap komt 254 maal voor in het rapport van de commissie D&D. Dat vraagt om een bespiegeling over de inhoud van dat begrip. Sommigen verwarren medezeggenschap namelijk met medebestuur; anderen met tegenbestuur. Weer anderen zien hem beperkt tot belangenbehartiging. De kern van medezeggenschap is, dat het bevoegde hoogste bestuursorgaan waakt over de koers van de instelling (of een onderdeel daarvan) en dat voor vertegenwoordigers van studenten en medewerkers gelegenheid bestaat om daarbij hun belangen en goede ideeën over het voetlicht te brengen en goed te laten meewegen (ja mits). Dat is wat anders dan een in beginsel wantrouwende of afwijzende houding (nee tenzij) aannemen of andersom aan bestuurszijde er op voorhand van uitgaan dat de ondernemingsraad of studentenraad wel wantrouwend of afwijzend zal reageren. Maar wie zich echt 25 oktober 2016 Page 12

13 niet kan vinden in de koers van de instelling kan beter met de voeten stemmen. In de praktijk heeft een goed functionerende medezeggenschap een nevenfunctie in de ontwikkeling van toekomstig bestuurlijk kader, voor de maatschappij en ook voor de universiteit zelf. Er zijn organisaties die een periode lidmaatschap van de ondernemingsraad als een belangrijk onderdeel zien van staff development en leiderschapsontwikkeling. Het is zeer de vraag of er in brede zin zoveel behoefte bestaat aan meepraten en meebeslissen als de commissie D&D lijkt te veronderstellen. De tijd dat mensen met genoegen meerdere nachtelijke vergaderingen doorzaten om een begroting of strategisch document vast te stellen ligt achter ons. In het huidige multimedia tijdperk is de trend eerder dat mensen niet lastig gevallen willen worden over dingen die hen niet (nu en direct) raken, en dat zij hun eigen ding willen kunnen blijven doen met zo min mogelijk vergadertijd of andere inmenging van buiten maar dat zij wel veel invloed willen op hun directe eigen omgeving. Een inspirerend voorbeeld daarvan is het initiatief Voices of AUC, dat probeert een platform te creëren waarop studenten hun mening kunnen ventileren, zonder dat ze meteen de barricades op moeten of een formeel vergadercircuit moeten bewerken. Het initiatief van het College van Bestuur om beleidsvoorstellen al vóórdat er keuzes gemaakt zijn als green paper aan iedereen in de universiteit in bespreking te geven, in plaats van kant en klare voorstellen in de COR of CSR te brengen die al met decanen zijn dichtgetimmerd, is een ander voorbeeld van moderne en meer vloeibare raadpleging van de gemeenschap (inmiddels toegepast bij blended learning, kennisdeling, het allocatiemodel en de kaderbrief). Zulke methoden hebben refererend aan de eerder genoemde dimensie verdienste gemeen dat zij meer leunen op een verdiend dan een verleend recht van spreken. Het is passend bij een model met veel subsidiariteit dat op elk niveau studenten, docenten en andere medewerkers kunnen meedenken en meepraten over de dingen die op dat niveau van belang zijn en besloten kunnen worden. Escalatie naar boven past nou net niet bij het beginsel subsidiariteit. Het komt regelmatig voor dat de COR of CSR een haakje zoeken om bij het College zaken aan te kaarten waarvoor de facultaire raad onvoldoende oor vond bij de decaan. Dat is niet subsidiair. Daarom dient versterking van de werking van zeggenschap en medezeggenschap in en binnen de faculteiten plaats te vinden. Dat gebeurt niet vanzelf door de keuze voor een kleur model op universitair niveau. Voor veel beslissingen is het niveau faculteit echter al te hoog. De UvA faculteiten zijn allemaal grote organisaties met een omzet tussen de 40 en 150 miljoen euro en met 300 tot meer dan 1000 medewerkers. Tal van beslissingen worden genomen in colleges/schools en opleidingen, of in onderzoeksgroepen en afdelingen. Daar is geen formele medezeggenschap geregeld. Dat hoeft ook niet mits er maar een ander mechanisme werkt dat maakt dat de stem van medewerkers en studenten meetelt. In de afdeling kan dat een stafconvent zijn. Voor het onderwijs kent de wet de opleidingscommissie (OC), waarin docenten en studenten paritair vertegenwoordigd zijn. Vanuit de CSR zijn vorig jaar terecht vraagtekens gezet bij de uiteenlopende wijzen waarop deze commissies worden benoemd en bij hun afspiegelingsgehalte. Wettelijk doet de decaan dat, maar is niet vastgelegd hoe. De CSR vreesde dat daardoor OC leden hun eigen opvolger zouden zoeken en dat kritische geluiden weggehouden zouden kunnen worden uit de OC. Transparantie vergt dat in ieder geval vastligt in een reglement hoe de decaan tot benoeming komt. Verkiezing is een optie bij voldoende kandidaatstelling. Een andere optie is openstelling als vacature met voor de FSR een stem in de sollicitatieprocedure. 25 oktober 2016 Page 13

14 Vervolgens zijn de signalen wisselend over de mate waarin de OC s serieus genomen worden als adviescommissie en de mate van afstemming tussen OC s en FSR. Conclusie moet zijn, zeker na bestudering van de inventarisatie van Van der Meer et al. (paragraaf 2.3), dat versterking van het functioneren van de OC s en de dialoog tussen OC, onderwijsmanagement en FSR belangrijk is als antwoord op de knelpunten die naar voren zijn gebracht. De recente Wet Versterking Bestuurskracht geeft enige formele versteviging van de positie van de OC. Zij krijgt naast haar adviesrol nu ook op enkele punten medeverantwoordelijkheid toegeschoven doordat zij instemmingsrecht krijgt op onderdelen van de OER. Daarmee krijgt de OC een zwaardere stem in de vormgeving van de opleiding. Niet geregeld is dan weer de verhouding van deze nieuwe functie tot de rechten die de FSR vanouds heeft ten aanzien van de OER Onderwijs en onderzoek De commissie heeft goed gezien dat het ook schort aan democratisering en decentralisering binnen de faculteiten. Juist daar verdient het open karakter van overleg en besluitvorming versterking, zoals de analyse van Van der Meer et al. en de bovenstaande beschouwingen aangeven, in lijn met de eertijdse visie van Gevers. Hoewel het UvA besturingsmodel uitgaat van éénhoofdige leiding (de verantwoordelijkheid voor een beslissing ligt bij een persoon en niet bij een groep), kennen verschillende faculteiten de facto een faculteitsbestuur of managementteam waarin de decaan zich om tot zijn eenhoofdige besluit te komen omringt met een directeur bedrijfsvoering en enkele anderen, bijvoorbeeld een hoofd onderwijs en een hoofd onderzoek in geval van een hoogleraar soms ook vicedecaan geheten. De wet schrijft voor een meerhoofdig faculteitsbestuur voor dat een student daarin een adviserende stem heeft. De studentassessor komt aan de UvA inderdaad wel voor in dergelijke nietformele vormen van faculteitsbestuur. Het verdient aanbeveling deze meerhoofdige bestuursvorm in het besturingsmodel als norm te stellen, met behoud van de eindverantwoordelijkheid bij één persoon. Het bestuur van de faculteit staat echter nog ver af van de opleidingen en onderzoeksgroepen. Democratisering en decentralisering binnen de faculteit dienen met name weerspiegeld te worden in de beleidsruimte en budgetruimte op die lagere niveaus. In Gevers besturingsmodel van de UvA is daarvoor het derde niveau (colleges/schools, afdelingen en onderzoeksinstituten) ingericht. Niet alle faculteiten hebben dat niveau daadwerkelijk gebruikt voor decentralisatiedoelen. Zo staat de leiding van het ene College of Humanities nog precies even ver af van de opleidingen als het faculteitsbestuur. Ook wordt niet overal strak de hand gehouden aan volledige budgettering en mandatering van het derde niveau. Uit oogpunt van democratisering is het bovendien een gebrek dat op dat derde niveau geen medezeggenschap is ingericht. De facultaire raden staan op het tweede niveau; opleidingscommissies, vakgroepen en stafconventen op het vierde. Interessant is in dit verband dat in het SEP is gekozen om de eigen strategie van de onderzoekseenheid (instituut of groep) tot uitgangspunt te nemen. Dat is een niveau lager dan het vereiste uit de wet (artikel 9.15, eerste lid, sub c) dat de decaan de onderzoeksprogrammering vaststelt. In het voorstel tot invoering van instellingsaccreditatie heeft de UvA m.m. opgenomen dat ook van de onderwijseenheid de eigen strategie leidend zou moeten zijn voor de kwaliteitsbeoordeling en kwaliteitsverbetering. Er is dus een beweging op gang gebracht om het derde niveau of bij voldoende 25 oktober 2016 Page 14

15 omvang zelfs het vierde niveau (opleiding, onderzoeksgroep) meer een eigen positie te geven. De benutting van deze nieuwe mogelijkheden tot decentralisering (in de zin van meer autonomie op lager niveau) staat echter nog in de kinderschoenen. Op het vierde niveau van het onderwijs de opleiding is wel een zekere vorm van meepraten geregeld, namelijk in de opleidingscommissie. Echter niet alle opleidingen hebben een eigen opleidingscommissie, sommige (met name kleinere) opleidingen delen hem. Het landschap van opleidingscommissies is zo onzichtbaar dat er op centraal niveau en de website geen overzicht van bestaat. Naar aanleiding van de commissie D&D zou kunnen worden verkend of het denkbaar is het schaalniveau van colleges en schools omlaag te brengen op het niveau van opleidingsclusters bestaande uit opleidingen die hun OC delen. De onderwijsdirecteur kan dan als gesprekspartner optreden. Het alternatief dat de FSR deelraden per college/school instelt is minder decentraal en meer top down. Als de wettelijke mogelijkheden niet helemaal passend worden geacht zijn informele oplossingen denkbaar, bijvoorbeeld het AUC students advisory panel, die indien door de leiding serieus genomen net zo goed kunnen werken als formele organen. Eén van de interessante opties is om de studieverenigingen een veel sterkere rol als gesprekspartner in de beleidsvorming te geven. Dat is het model van de student unions in Engeland. Studieverenigingen (en alumnikringen) hebben van nature vaak de menselijke maat in de faculteit: groot genoeg om zich te organiseren maar klein genoeg om een gevoel van eenheid te belichamen. Voor de medewerkers in de faculteiten, is de Ondernemingsraad vaak net zo ver weg, met een onduidelijke mate van representativiteit. Ook hier is binnen de faculteiten veel meer mogelijk dan nu wordt gedaan. Zonodig zou de OR deelraden per afdeling kunnen instellen. Analoog aan de Voices of AUC zou de afdeling echter zelf ook overlegvormen met haar personeel kunnen instellen die meer onderwerpgericht en minder vergadergericht zijn. Niets in de structuur echter lost de genoegzaam bekende problemen op als niet de cultuur er naar is om dingen open te bespreken, om open te staan voor elkaars suggesties en belangen en voor de gedachte het kan zus maar het kan ook zo. Als het maar om de echte inhoud gaat en niet alleen het preken voor eigen parochie. Gehoord worden en serieus genomen worden kunnen een korte tijd met structuren en regels worden afgedwongen, maar het gaat alleen werken als er dan ook een inhoudelijk debat volgt dat het waard is om gehoord en serieus genomen te worden. Arne Brentjes 25 oktober 2016 Page 15