Versie 5 oktober 2016

Transcriptie

1

2 Versie 5 oktober 2016 Copyright 2016 De Valk Leadership Company te Amsterdam Alles van deze publicatie mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt op welke wijze dan ook. Het enige dat ik vraag is de correcte bronvermelding van en de naam van de auteur: Guido de Valk, arts 2

3 Van een goede manager naar een magistrale leider 9 Leiderschapslessen met het brein in gedachten Guido de Valk, arts 3

4 Inhoudsopgave Inleiding Les 1. Leer eerst jezelf te leiden Les 2. Ontwikkel jezelf vanuit je authenticiteit Les 3. Leiderschap gaat over mensen Les 4. Het geheel is belangrijker dan jezelf Les 5. Realiseer een gefocuste en levendige energie Les 6. Maak van iedereen een leider Les 7. Wees supergoed in het managen van emoties Les 8. Streef naar magistrale resultaten op alle terreinen Les 9. Leiderschap is een manier van zijn, geen rol Nawoord 4

5 Inleiding Dank je wel voor het downloaden van het e-boek: Van een goede manager naar een magistrale leider. Negen Leiderschapslessen met het brein in gedachten. Graag stel ik mij voor. Mijn naam is Guido de Valk. Ik ben mijn loopbaan begonnen als huisarts om vervolgens de stap te zetten naar het management in zorg en overheid, waar ik ruim 10 jaar heb gewerkt. Als manager heb ik onder andere ervaren dat als je de mens centraal zet in je leiderschapsstijl, je excellente resultaten kunt boeken. Ik was destijds een vreemde eend in de bijt. De meeste van mijn collega s waren zeer goede managers maar niet echt goede leiders. Terwijl ik ervan overtuigd ben dat we magistrale leiders nodig hebben. Ik heb mij vervolgens verdiept hoe je een leider kunt worden die past bij deze tijd. Dat is mijn passie geworden: managers ontwikkelen tot magistrale leiders. Ik wilde graag wat met mijn passie doen, daarom heb ik in 2008 mijn eigen bedrijf gestart: De Valk Leadership Company. De Valk Leadership Company focust zich op één ding en dat is het ontwikkelen van leiders die passen bij deze tijd. We doen dit op basis van kennis uit de hersenwetenschappen ook wel neuroleiderschap genoemd. Dit boek gaat over hoe je als manager de transitie kan maken naar leiders die we nu nodig hebben. Veel managers moeten dan een behoorlijke verandering ondergaan. Noem het maar gerust een transitie. In dit e-boek geef ik een aantal handvatten hoe elke manager deze transitie kan verwezenlijken en gewoontes aan kan leren die passen bij de leider anno nu. Deze transitie kan plaatsvinden als deze op de drie menselijke niveaus plaatsvindt, te weten: hart, hoofd en handen oftewel voelen, denken en handelen. De transities die hierbij passen, zijn respectievelijk: van overtuigingen gedreven naar waarden gedreven van je aandacht naar het zichtbare gedrag naar je aandacht naar de onzichtbare werking van het brein

6 van reageren naar acteren. Neuroleiderschap Deze transitie is prima tot stand te brengen met de kennis uit de neuroleiderschap. Neuroleiderschap legt de relatie tussen de werking van onze hersenen en effectief leiderschapsgedrag. Dit vakgebied heeft bewezen dat als je kennis hebt van je brein, dan weet je ook wat je moet doen, om je eigen gewoontes te veranderen en hoe je zelf kunt motiveren. Je snapt dit op een simpele en heel toepasbare manier. Je wordt meester over je eigen brein. Hierdoor kan je je eigen potentieel en het potentieel van je medewerkers veel beter tot ontwikkeling. Je kunt jezelf veel beter leiden en je bent ook beter in het leiden van anderen. Tot slot, de transitie van reageren naar acteren is de basis van elke verandering. Om van reactie naar actie te gaan, is verstilling, stilte en een stapje langzamer cruciaal. Het mooie van het brein is, dat door even stil te staan, de verandering veel sneller gaat. Mijn focus Het ontwikkelen en aanleren van nieuwe gewoontes en gedrag, die je een moderne leider maken, staan centraal in mijn leiderschapstrainingen, coaching en lezingen. Wil jij ook ander gedrag aanleren, met gebruik van kennis van het brein? Op mijn site kun je meer informatie vinden. Klik hier om naar mijn site te gaan. Veel inspiratie toegewenst! Guido de Valk, arts Amsterdam, oktober 16 NB. 1. Vanwege de leesbaarheid wordt naar de leider en/of medewerker gerefereerd als hij. Uiteraard kan de leider en medewerker evengoed een zij zijn. 2. In mei 2013 is de 1 e versie van dit e-boek verschenen. Je leest nu de 5e versie. 2

7 Les 1. Leer eerst jezelf te leiden Het is een open deur, maar je kunt anderen alleen maar goed leiding geven als je jezelf kunt leiden. Tegelijkertijd is het ook het allermoeilijkste onderdeel van leiderschap. Toen ik nog manager was, was mijn allergrootste uitdaging mijzelf te leiden. En tot op heden is mijn allergrootste uitdaging, mijzelf te leiden. Van alle klanten die ik dagelijks mag begeleiden, geldt dat hun allergrootste uitdaging is, zichzelf leiden. Dit is zo moeilijk, omdat wij steeds worden af-geleid. Waan van de dag Ons brein is voor een heel groot deel onbewust. Daarbij is het deel van ons brein, dat we nodig hebben om bewust te handelen, erg snel uitgeput. In het dagelijkse leven is de kans daarom erg groot dat we afgeleid worden. Voordat wij het weten komen wij hierdoor in situaties terecht die helemaal niet bij ons passen en doen wij zaken op een manier die we achteraf als de niet juiste ervaren. Wij worden geleefd door een continue reeks automatische reacties veelal getriggerd door de continu opkomende gedachten. Wij denken hier niet bij na. Deze conditionering kan onze prestaties negatief beïnvloeden. Wij leiden onszelf niet, maar wij worden geleid. Wij handelen op de automatische piloot. Wij reageren automatisch, geconditioneerd en onbewust. Breng je interne leider tot ontwikkeling Een leider anno nu is iemand die zich niet makkelijk laat af-leiden. Hij laat zich voornamelijk leiden door datgene wat hij belangrijk vindt. Om je minder te laten afleiden dien je de tegenhanger te ontwikkelen. En dat is je interne leider. De interne leider is bewust, heeft een open en heldere houding en de interne leider neemt waar op een rustige en oordeelloze manier. Bewustzijn ontwikkelen De kern van jezelf leiden is je interne leider tot ontwikkeling te brengen. Deze leider breng je tot ontwikkeling door bewustzijn te ontwikkelen. Bewustzijn is de vaardigheid 3

8 van gewaar zijn. Dan ben je je bewust hoe je voelt, hoe je je gedraagt etc. In het volgende hoofdstuk kan je hier meer over lezen. Nieuwe gewoontes ontwikkelen Vervolgens gaat jezelf leiding geven over het aanleren van nieuwe gewoontes/gedrag die beter bij je passen en die effectiever zijn dan de oudere gewoontes. Deze nieuwe gewoontes kun je ontwikkelen door ze op een doelgerichte, bewuste en intensieve manier te trainen. Intensief oefenen Door bewust bezig te zijn met het oefenen van het nieuwe gedrag, kun je magistraal worden in het nieuwe leiderschapsgedrag dat bij jou past. Laat je niet te snel uit het veld slaan, maar oefen en oefen en oefen. Beschouw jezelf als een topsporter. Deze is ook dagelijks bezig te oefenen om topprestaties te leveren. Tot slot Leiderschap begint met jezelf te leiden. Het is makkelijker gezegd dan gedaan. Maar het is een voorwaarde voor de leider anno nu. Oefening Welke gewoonte zou je willen veranderen? Wat moet de nieuwe gewoonte worden? Kun je de nieuwe gewoonte zo formuleren dat je deze vanaf vandaag kunt oefenen? 4

9 Les 2. Ontwikkel jezelf vanuit je authenticiteit De kern om een leider te worden die past bij deze tijd, is dat je leert te handelen vanuit wie je bent, in plaats van wie je denkt te moeten zijn. Om dit tot stand te brengen heb je behoorlijk wat doorzettingsvermogen en discipline nodig. Allereerst betekent het dat je bewustzijn moet ontwikkelen. Bewustzijn ontwikkelen Bewustzijn betekent dat je bewust bent wat er in jezelf gaande is, en dat je bewust bent wat er om je heen gaande is. Door bewustzijn te ontwikkelen laat je je interne leider groeien. Je interne leider is de persoon die jezelf observeert. Hoe sterker deze aanwezig is, des te beter je jezelf kunt managen. Overigens is je interne leider ook een deel van je brein. Hoe meer je deze traint hoe actiever deze interne leider is. Je kunt bewustzijn ontwikkelen door onder andere aan een vorm van meditatie te doen. Er zijn zeer veel meditatievormen. Dus voor elke manager is er wel een meditatievorm te vinden die geschikt is. Een prima vorm is mindfulness. Ik denk dat de manager anno nu vaardigheden dient te bezitten om de technieken van mindfulness dagelijks toe te passen. Sommige mensen denken dat mindfulness iets softs is. Het tegendeel is waar. Het is een beproefde methode die je effectiviteit verhoogt. Door mindfulness train je je bewustzijnsspier. Luister naar je hart Als je bewustzijn hebt ontwikkeld, en dus door hebt, wat er bij jezelf van binnen gebeurt, dien je naar de volgende stap te gaan, en dat is leren luisteren naar je hart. 5

10 Je hart vertelt je wat je echt belangrijk vindt. Waar gaat je hart sneller van kloppen? Wanneer voel je je gestrest? Wat vind je nu echt belangrijk? Komt wat je echt belangrijk vindt, voldoende terug in je handelen? Wat wil jij nu echt bereiken? Door te leren handelen vanuit je waarden, kan je gedrag gaan ontwikkelen dat daadwerkelijk goed bij je past. Het bepalen van je waarden kun je zien als een blauwdruk van je toekomstig gedrag. Hierdoor geef je je brein houvast en duidelijkheid over hoe je eigenlijk wilt handelen. Waardengedreven handelen We hebben allemaal de neiging om te handelen als een kip zonder kop, oftewel heel reactief, emotioneel en onbewust. Door bewustzijn te ontwikkelen, zijn wij in staat om een ruimte tot ontwikkeling te brengen tussen stimulus en reactie. Als je deze ruimte voldoende ontwikkeld hebt, kan je voortaan oefenen om deze ruimte te vullen met één van de waarden. Een voorbeeld: Stel je hebt als waarde: respect. Je wilt vervolgens meer respectvol luisteren. Je neigde om met de waan van de dag mee te gaan, en te reageren op alles wat er gezegd wordt. Maar door de ruimte die er nu is, ga je jezelf trainen om vanuit respect te luisteren. Oefening Download de waardenlijst via de volgende link. Stel de zeven waarden vast, die voor jou het belangrijkste zijn. Kies een top drie. Beantwoord vervolgens de volgende vragen. Hoe laat jij zien dat je deze waarden laat leven? Wat zou je moeten doen om deze waarden meer te laten leven. Wat zou je minder moeten doen om deze waarden meer te laten leven? 6

11 Les 3. Leiderschap gaat over mensen Eén van mijn managementfuncties was bij een overheidsorganisatie. Ik werd daar nieuw binnengehaald. Men had behoefte aan een verse wind. Een traditie was dat nieuwe medewerkers op de foto werden gezet. Deze foto kwam in het interne organisatieblaadje. Ook van mij werd een foto gemaakt. Ik wilde graag dat zij een foto van mij maakte zoals ik was. Van de authentieke Guido. Dus er werd een foto van mij in lotushouding gemaakt. Ik wilde mij als mens laten zien. Leiderschap gaat volgens mij namelijk over mensen, en die foto representeerde heel goed wie ik ben als mens. Door mij zo te laten zien, wisten mensen wat ik belangrijk vond. Ik begreep later van iemand uit het bestuur dat men met elkaar over deze foto had gesproken. Niet over zaken, structuren, systemen etc Een leider houdt zich primair bezig met mensen. Een manager houdt zich vooral bezig met zaken, structuren en systemen. Een metafoor die ik nogal eens wil gebruiken is de metafoor van het restaurant dat niet goed functioneert. Als je dit restaurant als manager zou reorganiseren is de kans aanwezig dat de manager zich vooral richt op het veranderen van de marketingstrategie en de verbouwing van de keuken en het interieur. Een leider zou echter primair naar de mensen kijken. Hij zal iedereen betrekken in de verandering. Hij gaat op zoek naar de passie van de mensen die daar werken. Hij maakt de verandering een uitdaging voor de mensen die daar werken. Bij welke van de twee methodes denk je dat de kwaliteit van het eten en de service het meeste zal veranderen? Natuurlijk zal in de praktijk de optimale balans van deze twee methodes voor excellente prestaties zorgen. Primaire focus ligt op omgang met de mensen Ik heb ergens eens gelezen hoe een CEO van een groot beursgenoteerd bedrijf leiding gaf. Hij zei: ik stuur op drie prestatie-indicatoren. Tevreden medewerkers, tevreden klanten en voldoende cashflow. Ik vond en vind dat prachtig en typisch. Het geeft prima weer waar zijn aandacht naar uit ging. Voor twee-derde naar de mens. En vooral of de mens tevreden is. Er is veel onderzoek naar gedaan. Een 7

12 tevreden medewerker is minder vaak ziek, presteert beter, en is meer collegiaal. Daarom is het van groot belang om de mens centraal te zetten. Leiderschap gaat over mensen. Neuroleiderschap Omdat leiderschap over mensen gaat, is neuroleiderschap zo krachtig. Neuroleiderschap verbindt de hersenwetenschappen met leiderschapsontwikkeling. Door mensen te inspireren op het niveau waar gedachten en gevoelens beginnen dan wel voor het eerst ontspringen, begin je bij de bron. Andere gedachten zorgen voor ander gedrag. Als je goed weet hoe de hersenen werken, weet je ook zeer goed hoe je de mens centraal kunt zetten. Vijf elementen Door de volgende vijf elementen, die het hart vormen van neuroleiderschap centraal te zetten, zorg je ervoor dat leiderschap over mensen gaat. 1. Bied veiligheid 2. Bied ruimte 3. Bied focus 4. Bied uitdaging 5. Bied compassie Wil je meer lezen over neuroleiderschap? Koop dan mijn boek: Neuroleiderschap Van macht naar kracht Oefening Als je de mens centraal zet, focus je je op de ander. Probeer op een aantal momenten op een dag, alleen maar te luisteren naar de ander. Interpreteer niet. Ga niet de dialoog of discussie aan, maar stel alleen maar verdiepende vragen. 8

13 Les 4. Het geheel is belangrijker dan jezelf Zelfbelangrijkheid kan een belangrijke motivatie van managers zijn. In voorkomende gevallen is zelfverrijking een belangrijk doel van het management. Een goed voorbeeld dat dit illustreert is Enron. De topmannen namen te grote risico s die voornamelijk voordelig waren voor hun eigen portemonnee op korte termijn. De leider anno nu legt de nadruk op het geheel en dus op de lange termijn. Het geheel Je komt het woord geheel op veel verschillende gebieden tegen: heler, heelheid, geheeld zijn, heelmeester, heelkunde en heiland. In alle gevallen ligt de nadruk op het helen, genezen, het gebrokene weer helen. De magistrale leider legt de nadruk op het geheel. Dit kun je beschouwen vanuit veel niveaus. De manager zelf Allereerste heb je het niveau van de manager zelf. De manager dient een geheelde manager te zijn. Een moderne leider is een leider die niet is wie hij denkt te moeten spelen, maar is, wie hij wil zijn. Ik ben ervan overtuigd dat als je verdeeldheid in een organisatie wilt oplossen, je allereerst jezelf moet helen en dus een geheelde leider dient te worden. Een leider anno nu is iemand die zijn eigen belang niet voorop zet. Niveau van de medewerkers Het wordt soms wel vergeten, maar managers hebben ook een helende rol naar medewerkers. Dit betekent niet dat zij de dokter zijn. Laat het genezen maar over aan de medische wereld. Het betekent wel dat er een verantwoordelijkheid ligt bij de manager om zorg te dragen voor de juiste omstandigheden. Managers kunnen niet de zorgen en verantwoordelijkheid van de medewerkers overnemen, maar zij kunnen wel de condities organiseren om medewerkers in goede lichamelijke, en mentale conditie te houden. 9

14 Niveau van het team In de meeste gevallen is het team de kleinste eenheid die met elkaar een bepaald doel wil realiseren. Een goed werkend team is essentieel voor optimale resultaten! Een manager zou dagelijks voldoende aandacht moeten geven aan het tot stand brengen van een team waar de gemeenschappelijke focus overheerst. Dan heb je een geheeld team in plaats van een verdeeld team. Een geheeld team is een droomteam! Niveau van de organisatie We hebben inmiddels drie verschillende niveaus besproken. Het vierde niveau is het niveau van de organisatie. Je herkent het vast wel. Een organisatie waar mensen over andere afdelingen praten, waar een eilandjescultuur heerst. De marketingafdeling doet zijn ding op zijn manier en de communicatieafdeling weer op een andere manier, en de salesafdeling weer op een andere manier. Een excellent eindproduct hangt af goede samenwerking. Wanneer in een organisatie verdeeldheid heerst zal dit ten koste gaan van excellente prestaties. De oplossing is creëren van eenheid in visie, eenheid in leiderschap, eenheid in waarden en eenheid in prioriteiten. Niveau van de stakeholders Stakeholders zijn alle partijen waar een organisatie mee te maken heeft. Dit kunnen de medewerkers zijn, de klanten, maar ook leveranciers en andere samenwerkingspartners. Als je het geheel wilt benadrukken is het van belang om het geheel ook op het niveau van al de stakeholders te onderstrepen. Veelal worden stakeholders gezien als mogelijke concurrenten. Het mag duidelijk zijn dat het veel beter is als wij alle stakeholders onderdeel van het geheel durven te maken. Dat zelfs partijen waarvan je denkt dat zij er niet bij horen, of dat zij een totaal andere visie hebben, expliciet betrokken worden. De magistrale leider zal streven naar een win-win situatie. Geen stakeholder uitgezonderd. 10

15 Het mondiale niveau Het mondiale niveau staat veelal nog verder van ons af. Toch is het ook van belang om hier aandacht aan te besteden. Want hoe klein wij ons ook kunnen voelen, ook hier zijn wij een onderdeel van het geheel. Op het mondiale niveau hebben wij het over duurzaam handelen en duurzaam ondernemen. Duurzaam ondernemen heeft feitelijk een milieuachtergrond. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) heeft een sociale achtergrond heeft. Maar de termen worden tegenwoordig door elkaar gebruikt. Ze staan beide voor het zoeken naar evenwicht tussen financieel economische resultaten, sociale belangen en het milieu oftewel de drie P's profit, people, en planet. Alle drie de P's worden geoptimaliseerd, zonder de balans er tussen te verliezen. Oefening Ga naar het volgende blog artikel: De geheelde leider. In dit blogartikel is een lijstje opgenomen over de geheelde leider versus de ongeheelde leider. Onderzoek waar jij nu staat. Herken jij je meer in de geheelde leider? Of herken jij je meer in de ongeheelde leider. Doe dit onderzoek oordeelloos en liefdevol. Aan de hand van de uitkomst kun je komende tijd één van jouw ongeheelde aspecten oppakken. 11

16 Les 5. Realiseer een levendige en gefocuste energie Een afdeling of een organisatie waar de juiste cultuur heerst maakt echt het verschil. Een onderdeel van een juiste cultuur is het hebben van flow. Flow is een geestestoestand, waarin je volledig opgaat in je bezigheden. Je bent geconcentreerd en presteert op je top van je kunnen. Je vergeet de tijd. Je vergeet de omgeving. De volgende definitie geeft het begrip flow prachtig weer: 'Flow is a mental state in which a person performing an activity is fully immersed in a feeling of energized focus, full involvement and enjoyment. Organiseer flow Dus het is belangrijk om te weten hoe je flow kan organiseren. In het boek Flow in zaken van Mihaly Csikszentmihalyi wordt prachtig beschreven hoe het organiseren van flow kan bijdragen aan optimale resultaten en aan tevreden medewerkers. De schrijver noemt in zijn boek vijf items die van belang zijn om flow in een organisatie te brengen. 1. In de organisatie moet ruimte zijn om flow te mogen ervaren. Organisaties waar de medewerkers flow ervaren, hebben een organisatiecultuur waar groei centraal staat. 2. De doelen van de organisatie moeten duidelijk zijn. En de doelen van de organisatie moeten door een ieder goed begrepen worden. Het is moeilijk voor werknemers om zich te concentreren op het bereiken van de bedrijfsdoelen als die doelen niet goed of erger nog verkeerd begrepen worden. 3. Je eigen prestatiedoelen of die van een afdeling moeten duidelijk zijn. Dit betekent dat het helder moet zijn wat je moet doen; dat je min of meer inzicht hebt hoe je het moet doen en dat je moet weten welk resultaat wordt verwacht. Goede voorbereiding van al de activiteiten is een belangrijke voorwaarde om flow op 12

17 je werk te organiseren. Daarnaast moet er voldoende vrijheid zijn voor de uitvoerder om eigen creativiteit een plek te geven. Je moet mensen laten leren door te doen. 4. Feedback. Je moet regelen dat je weet hoe goed je het doet. Dat kan je regelen door feedback van andere mensen. Feedback van het werk zelf. En feedback van je eigen persoonlijke normen. 5. Uitdagingen en vaardigheden op elkaar afstemmen. Volgens Csikszentmaihalyi, is het van belang om je uitdagingen continu aan te passen aan je vaardigheden. Leg de lat steeds ietsje hoger, zodat men steeds blijft leren en een uitdaging hebt aan te gaan. En elke keer op een vaardigheid waar je nog iets kan leren. De ideale balans is niet lang stabiel. En dat is ook de bedoeling. Je blijft constant in beweging. Dan creëer je een situatie waar continue groei centraal staat. Oefening Breng jezelf in een flow aan de hand van de stappen van Csikszentmaihalyi. Leg vooral de nadruk op een goede balans tussen vaardigheden en uitdaging. 13

18 Les 6. Maak van iedereen een leider We hebben reeds bij les 3 stil gestaan dat leiderschap over mensen gaat. Een magistraal leider zet de mens centraal. Wij hebben nog niet gesproken over hoe je de mens centraal zet. Zet je ontwikkeling van de mens centraal De magistrale leider zet de persoonlijke groei centraal in relatie met de realisatie van de afdelings- of organisatiedoelen. Hij laat de medewerker iets doen dat een optimale balans is tussen vaardigheid en uitdaging. De uitdaging van de medewerker moet getriggerd worden zodat hij de top van zijn kunnen in moet zetten om te slagen. De manager kijkt op afstand en staat toe dat er fouten gemaakt kunnen worden. De manager blijft betrokken maar neemt het werk niet over. Zijn rol is vooral coachend. De coaching heeft als doel om de interne leider bij de medewerker tot wasdom te brengen. Coachend leiderschap Ik heb coaching met het brein in gedachten verwerkt in het model met de drie R en. De drie R'en gaan over Richting geven, Ruimte bieden en Resultaten eisen. Richting geven Het is natuurlijk van belang dat er duidelijkheid bestaat over de richting. De richting is niet louter alleen de zakelijk richting, het realiseren van de bedrijfsdoelen. Natuurlijk is dat van groot belang. Maar vooral HOE een medewerker het doet. Welk gedrag en gewoontes en waarden wil je met name zien in de uitvoering? De kern van de richting geven is de optimale synergie van het (persoonlijk) ontwikkelingsplan in relatie tot de bedrijfsdoelen van de desbetreffende medewerker. Een goed ontwikkelingsplan zorgt voor dat de medewerker in zijn kracht komt in relatie met zijn doelen! 14

19 Ruimte bieden Nadat het helder is gemaakt wat de richting is, bied je de uitvoerders ruimte om zelf invulling te geven hoe de resultaten worden geboekt. Dus dien je medewerkers de ruimte te geven om het werk op eigen wijze uit te voeren. En zo veel als mogelijk leg je beslissingsbevoegdheid bij de medewerkers neer. Ruimte bieden betekent loslaten. Maar loslaten betekent niet laissez faire. Loslaten betekent dat je niet meer continu aan het controleren bent. Het betekent wel dat je op afstand blijft waarnemen hoe het proces verloopt. De meest effectieve manier is om vragen te stellen die de interne leider activeert. Dit zijn vragen die over de toekomst gaan, over voelen, handelen of denken gaan en de medewerker zelf na laat denken. Resultaten eisen Het is cruciaal dat de resultaten die van te voren zijn afgesproken, nagekomen worden. Dit moet de manager actief controleren! Het brein heeft deze feedback nodig! Met deze (verwachte) feedback gaat de medewerker sneller nieuw gedrag eigen maken. Eerlijkheidshalve merk ik dat hier vaak nog al wat mis gaat. Dit kan verschillende reden hebben. De belangrijkste reden is vaak wel dat de manager het gesprek aangaan over het onvoldoende resultaat heel moeilijk vindt en liever niet wil uitvoeren. Vaak wordt er om heen gedraaid. Echter het is echt essentieel dat als je van iedereen een leider wilt maken, oprechtheid en duidelijkheid in het eisen van resultaten een voorname plek krijgen. Oefening Start voor al je medewerkers een RRR traject. 15

20 Les 7. Wees supergoed in het managen van emoties Ons brein is vooral een emotioneel orgaan. Daar staan veel van mensen van te kijken als ik dit zeg, wellicht jij nu ook wel. Ook in mijn trainingen zie ik vaak deze verbazing. Het is echter super belangrijk om je bewust te zijn dat je brein een emotioneel orgaan is. Het verklaart in zekere zin waarom er veel managers en professionals zijn die volstrekt geen rekening houden met de emoties van mensen. Ze zijn zich niet bewust van de importantie van de emoties voor goed functioneren. Vanuit het breinperspectief is dit een kunstfout! Elke moderne leider zou magistraal moeten zijn in het managen van de eigen emoties en de emoties van een ander. Leiderschap is vooral een emotionele vaardigheid Een brein zonder emoties functioneert onvoldoende. Dit zou elke bedrijf, elke manager, elke leider goed in zijn oren moeten knopen. Emoties helpen ons sneller te denken, het versnelt onze denkvermogen om beter te presteren. Emoties liggen ten grondslag aan gemotiveerd zijn en aan betrokkenheid. Maar emoties liggen ook ten grondslag aan negativiteit en onvoldoende presterende medewerkers. Leiderschap is daarom vooral een emotionele vaardigheid. Elke moderne manager zou een kei moeten zijn in het managen van zijn eigen emoties en het managen van de emoties van collega s, medewerkers, klanten en anderen mensen uit zijn omgeving. Onbewuste emoties Emoties hebben we nodig om ergens de urgentie van in te zien. Emoties zorgen voor beweging. Mensen in beweging brengen, doe je door adequaat met emoties om te gaan. Zonder emoties is er geen urgentie om te veranderen. Emoties kunnen je twee kanten uitduwen. Er zijn emoties die je belemmeren en er zijn emoties die je stimuleren. Sommige emoties zorgen ervoor dat je je terugtrekt of dat je voor de aanval kiest, en andere emoties zorgen ervoor dat je voor ontwikkeling en verbinding gaat. Door adequaat contact te maken met emoties en ze op waarde te schatten kun je kiezen hoe je met emoties om wilt gaan. Om deze keuze goed te maken, moet je je emoties herkennen en zo nodig bijstellen. 16

21 De meeste emoties zijn onbewust. Je wordt dus onbewust geleid door je emoties. Begin daarom dus met het bewust worden van je emoties. Spectrum van emoties Ik schreef net al over twee groepen emoties. Een groep emoties die vooral zorgt voor afstand en een groep emoties die zorgt voor verbinding en ontwikkeling. Ik benoem frequent dat er emoties zijn die de macht benadrukken en emoties die de kracht benadrukken. Macht emoties zorgen voor verwarring en voor een status quo van de huidige situatie. Terwijl kracht emoties voor een positieve beweging zorgen. Er wordt ook wel gesproken van een spectrum van emoties. Aan de ene kant heb je negatieve emoties zoals woede, frustratie en jaloezie en aan de andere kant heb je positieve emoties zoals vreugde, compassie en optimisme. Negatieve emoties zullen door het brein ervaren worden als gevaar, je brein zal dan automatisch zorgen dat je je wilt terugtrekken. Terwijl positieve emoties gezien worden als beloning. Je brein zal automatisch zich er heen begeven. (Emoties zie je ook terug in de neurochemie van het brein. Oxytocine is een neurotransmitter die veel meer de positieve emoties benadrukt, terwijl noradrenaline veel meer een relatie heeft met boosheid en stress. ) Emoties en het brein Emoties bepalen dus je voor een belangrijk deel je gedrag. EN door middel van deze emoties kun je ook je eigen gedrag veranderen. De juiste emoties beïnvloeden je motivatie tot verandering! Zorg dus voor positieve emoties, dan gaat de verandering als vanzelf. Oefening Benoem een negatieve emotie die makkelijk bij jou aanwezig is. Herken deze, en vervang deze emoties actief met een positieve emotie 17

22 Les 8. Streef naar magistrale resultaten op alle terreinen Dit e-boek gaat over een negental lessen die je kunnen helpen om van een manager naar een leider te groeien. Het lijkt alsof in dit e-boek de resultaten zijn vergeten. Dat is geenszins het geval. Het is juist de bedoeling om op alle terreinen magistrale resultaten te boeken. Dit betekent dat het niet alleen gaat om de financiële resultaten, maar ook op andere terreinen zoals tevredenheid medewerkers en klanten. Ergo: Zeer tevreden klanten Zeer tevreden medewerkers Zeer tevreden stakeholders Zeer goede business resultaten Zeer goed lopend intern proces Magistraal zijn in persoonlijk leiderschap Oefening Maak een lijst met magistrale resultaten op de verschillende terreinen. Benoem wat jij gaat doen om deze magistrale resultaten te boeken. 18

23 Les 9. Leiderschap is een manier van zijn, geen rol Een magistrale leider besteedt veel aandacht aan leider zijn. Leiderschap is namelijk een manier van zijn, en niet een rol. Leiderschap en authenticiteit gaan hand in hand. Je kunt het zijn van een leider niet leren door een boek te lezen. Je kunt het zijn van een magistraal leider louter zelf ervaren. Net zoals je de zoete smaak van suiker alleen maar kunt ervaren, kun je het zijn van een magistrale leider alleen maar ervaren, beseffen. Dit maakt deze les een moeilijke les. Omdat in deze les het doen gericht is op het creëren van de ervaring van het zijn. Hierdoor ga jij beseffen wat een magistrale leider is. Vier vormen van zijn passen bij de magistrale leider: wijs, verantwoordelijk, verbonden en dienend. Wijs zijn Wijs zijn betekent dat je gebruik maakt van je innerlijke wijsheid. Oftewel je gezond verstand. Oftewel je intuïtie. De essentiële vaardigheid van deze attitude is bewust zijn. Dit betekent dat als je wijs wilt zijn vooral oefeningen moet doen om je bewustzijn te verruimen. De belangrijkste oefening om dit tot stand te brengen is dagelijkse te mediteren. In les 2 hebben wij hier bij stilgestaan. Verantwoordelijk zijn Het tegenovergestelde van verantwoordelijk zijn is, is de verantwoordelijkheid stelselmatig bij anderen of bij de omstandigheden neer leggen. Dit wordt ook wel slachtoffergedrag genoemd. Een magistrale leider kijkt primair naar zijn eigen verantwoordelijkheid. Oftewel hij kijkt dagelijks in de spiegel, en onderzoekt of hij voldoende heeft gedaan. De belangrijkste oefening om verantwoordelijk te zijn en verantwoordelijkheid te nemen is persoonlijk leiderschap ontwikkelen. Persoonlijk leiderschap is de vaardigheid jezelf te leiden. Daar hoort zelfinzicht en proactiviteit bij. 19

24 Verbonden zijn Een magistrale leider dient verbonden te zijn met zichzelf, met de mensen van de organisatie en met visie en waarden van de organisatie. Verbonden zijn is essentieel in een organisatie omdat je met elkaar de doelen wilt realiseren. doelen van de organisatie verbonden dienen te worden met de uitvoering je eigen zijn verbonden moet worden met je functie Om dit adequaat tot stand te brengen is vooral het herkennen wanneer je niet verbonden bent. In zeer veel gevallen zal het verbonden zijn op houden te bestaan als je je te veel door je ego laat leiden. Daarom is het oefenen van het herkennen van en omgaan met je emoties de belangrijkste activiteit om in dit zijn te komen. Dienend zijn Een populaire leiderschapsfilosofie is het Dienend Leiderschap. Dienend leiderschap betekent dat je een manager bent, die zich dienend opstelt. De essentiële vaardigheid is de ander tot ontwikkeling willen brengen. De ander kan iedereen zijn. Dat kan je baas zijn, dat kan je collega s zijn of dat kunnen je medewerkers zijn. Oftewel zoals de oprichter van de filosofie van het Dienend Leiderschap, Robert Greenleaf het verwoordde: De beste test, die moeilijk is te onderzoeken, is: groeien diegenen die gediend worden als mens? Worden zij, terwijl zij gediend worden, gezonder, wijzer, vrijer, autonomer en meer in staat om zelf dienend te leiden? Oefening Op al de terreinen van het zijn zouden wij oefeningen kunnen doen. Ik heb er voor gekozen om het dienend zijn te gebruiken voor de oefening. Ga de komende twee weken dagelijks iemand ondersteunen in zijn ontwikkeling. Dit kan je gemakkelijk organiseren door de dag te beginnen met een korte visualisering. In deze oefening ga je eerst een houding van dienstbaarheid visualiseren en vervolgens neem je je dag door. Je vraagt je af: wie ga ik deze dag allemaal 20

25 ontmoeten? En bij alle mensen probeer je de vraag te stellen: kan ik iets voor die persoon betekenen? Vervolgens ga je aan de dag beginnen. 21

26 Nawoord Je bent gekomen aan het einde van dit e-boek, waar ik je deelgenoot gemaakt heb van negen lessen die je kunnen helpen om van een goede manager een magistrale leider te worden. Ik wens van harte dat dit e-boek je heeft geïnspireerd. Het doel van dit e-boek is je te laten kennis maken met leiderschap dat wij nu nodig hebben. Dat is een combinatie van mindful leiderschap, mensgericht leiderschap en waardengedreven leiderschap. Voor iedereen ligt magistraal leiderschap binnen handbereik. Neuroleiderschap biedt namelijk uitstekende handvatten om de gewoontes van de moderne leider eigen te maken. Leiderschapsprogramma s Ik heb diverse leiderschapsprogramma s en trainingen die je kunt volgen als je een magistrale leider wilt worden. Meer weten? Klik hier! De Valk Leadership Company info@devalkleadershipcompany.nl /