Derailments: de risico's van leiderschap

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "Derailments: de risico's van leiderschap"

Marleen Wauters
8 jaren geleden
Aantal bezoeken:

1 Derailments: de risico's van leiderschap Utrecht, 9 Maart 2012

2 Agenda 15 minuten Introductie Hogan instrumenten en achtergrond Derailment 20 minuten Doorlopen HDS schalen 30 minuten Workshop 10 minuten Bespreken en afsluiten

3 LTP en Hogan LTP heeft 75 jaar ervaring met psychologisch onderzoek Eigen ontwikkel afdeling met 12 ontwikkelaars, veelal voor eigen gebruik Persoonlijkheids- en capaciteiten testen, vragenlijsten over motivatie, waarden, werkstijl, leiderschap, etc Nadruk op red flags en risico-analyse: AC oefeningen laten gedrag in extreme situaties zien Toegevoegde waarde voor psycholoog bij interpretatie testen Voor Coaching en Leiderschapsontwikkeling op zoek naar een aanvullende test op het gebied van deze red flags en risico-analyse Hogan (HDS) is de enige wetenschappelijk onderbouwde en werkgerelateerde persoonlijkheidstest op het gebied van derailment 3

extreme situaties zien Toegevoegde waarde voor psycholoog bij interpretatie testen Voor Coaching en Leiderschapsontwikkeling op zoek naar een aanvullende test op

4 Hogan: Personality Assessment Hogan bekijkt Persoonlijkheid vanuit 3 perspectieven: 1. The bright side - HPI Hoe anderen je zien als je op je best bent: Hogan Personality Inventory 2. The dark side - HDS Hoe anderen je zien als je gewoon jezelf bent: Hogan Development Survey 3. The inside - MVPI Waar jij waarde aan hecht: Motivation and Values Preference Inventory 4

5 Hogan Personality Performance Chain 5

7 Theoretisch kader Lombardo en McCauley (1988) spreken van managerial derailment als een manager waarvan verwacht wordt dat deze hoger in de organisatie zou gaan doorgroeien vanwege waargenomen potentieel, vervolgens stagneert, terugvalt of uiteindelijk zelfs ontslagen wordt. Sterkte die in andere context een zwakte wordt. Teveel van het goede wordt een zwakte. Ontstaan van dynamiek.

potentieel, vervolgens stagneert, terugvalt of uiteindelijk zelfs ontslagen wordt.

8 HOW DERAILMENT USUALLY WORKS De redenen waarom managers ontsporen hebben veelal te maken met het feit dat de situatie veranderd, naarmate men stijgt in de hiërarchie. 2 "Potentieel" Vertrek Plateau Demotie Tijd 2 - McCall & Lombardo (1983) Off the Track: How and Why Successful Executives Get Derailed. CCL.

9 WHAT ARE DERAILERS? Persoonlijkheidskenmerken Vaak een sterkte die excessief wordt uitgeoefend Als sterkte Gepassioneerd en intens Zelfverzekerd en assertief Charmant en interessant Detailgeorienteerd en hardwerkend Teveel van het goede Humeurig en lastig te behagen Arrogant en zichzelf profileren Manipulatief en bedriegelijk Veeleisend en micro management

Gepassioneerd en intens Zelfverzekerd en assertief Charmant en interessant

10 WHAT ARE DERAILERS? Gedragskenmerken die leiden tot falen Derailment IS: Derailment is NIET: Niet in slagen je potentieel te bereiken Het bezitten van ongewenste eigenschappen In sterkere mate zichtbaar bij meer speelruimte Onvrijwillig Weinig potentieel hebben Het niet bezitten van de benodigde opleiding, achtergrond of eigenschappen. Voor elk functieniveau voorkomend Kiezen van een ander carrière pad

te bereiken Het bezitten van ongewenste eigenschappen In sterkere mate zichtbaar bij meer speelruimte

11 THE RMate van speelruimte Speelruimte is een contextuele variabele Armslag Modereert de relatie tussen persoonlijkheid en prestatie De speelruimte wordt bepaald door: Omgeving industrie, regulatie, groei, kapitaal Organisatie grootte, cultuur, controle factoren Individueel persoonlijkheid Persoonlijkheid Leider Prestatie organisatie Speelruimte

Omgeving industrie, regulatie, groei, kapitaal Organisatie grootte, cultuur, controle

12 Signalering (Bentz,1985;Lombardo, 1988) Niet kunnen delegeren of prioriteiten stellen Reactief i.p.v. proactief Moeilijkheden om een team te bouwen en te leiden Onvermogen om te veranderen of zich aan te passen Het niet halen van bedrijfsdoelstellingen Slechte oordeelsvorming Langzaam leren Een te smalle interpretatie van de functie

proactief Moeilijkheden om een team te bouwen en te leiden Onvermogen om te

13 Gebruik van de HDS Coaching en Ontwikkeling Selectie Leadership Positions Teamfunctioneren (potentiële derailers) Selectie voor Veiligheidsfuncties

14 Dark Side Triggers Positief, Productief Gedrag Potentially Negative Behavior No Risk Low Risk Moderate Risk High Risk 2009, Hogan Assessment Systems

15 De HDS beschrijft 11 Derailers Veranderlijk Sceptisch Voorzichtig Gereserveerd Eigengereid Zelfvoldaan Gewaagd Sociaal dominant Fantasierijk Perfectionistisch Emotioneel onberekenbaar Wantrouwen als gewoonte Overdreven voorzichtigheid Gereserveerdheid Passieve weerstand Arrogantie Ondeugendheid Melodramatisch Excentriciteit Perfectionisme >90 Plichtsgetrouw Gretigheid om te behagen

Wantrouwen als gewoonte Overdreven voorzichtigheid Gereserveerdheid Passieve weerstand

16 Derailers en DSM as-2 persoonlijkheidstoornissen Veranderlijk Sceptisch Voorzichtig Gereserveerd Eigengereid Zelfvoldaan Gewaagd Sociaal dominant Fantasierijk Perfectionistisch Plichtsgetrouw >90 Emotioneel onberekenbaar Wantrouwen als gewoonte Overdreven voorzichtigheid Gereserveerdheid Passieve weerstand Arrogantie Ondeugendheid Melodramatisch Excentriciteit Perfectionisme Gretigheid om te behagen Borderline Paranoïde Vermijdende Schizoïde Passief- agressieve Narcistische Antisociale Theatrale Schizotypische Obsessieve-compulsieve Afhankelijke

Gereserveerdheid Passieve weerstand Arrogantie Ondeugendheid Melodramatisch Excentriciteit Perfectionisme Gretigheid om te behagen

17 HDS Schaal Clusters (Horney, 1950) Veranderlijk Sceptisch Voorzichtig Gereserveerd Vermijden van contact met mensen Eigengereid Zelfvoldaan Gewaagd Sociaal dominant Wrijving met mensen Fantasierijk Perfectionistisch Plichtsgetrouw Contact zoeken met mensen

Eigengereid Zelfvoldaan Gewaagd Sociaal dominant Wrijving met

18 VeranderlijkABLE Heeft betrekking op het humeurig overkomen en lastig te behagen zijn. Eerst enthousiast over nieuwe mensen en projecten en vervolgens teleurstelling.

19 SceptischPTICAL Heeft betrekking op cynisme, wantrouwen en het twijfelen aan ware intenties van anderen.

20 VoorzichtigUTIOUS Heeft betrekking op de weerstand voor verandering en onwillig om risico s te nemen of kansen te pakken vanwege angst voor kritiek en falen.

21 GereserveerdSERVED Heeft betrekking op het op zichzelf zijn, vermijden van ontmoetingen met mensen en onverschillig staan t.o.v. stemmingen en gevoelens van anderen.

22 Eigengereid Heeft betrekking op het onafhankelijk zijn, het negeren van verzoeken van mensen en haatdragend worden als ze aanhouden.

23 ZelfvoldaanD Heeft betrekking op een ongewoon zelfvertrouwen, het gevoel overal recht op te hebben, onbereidheid om fouten toe te geven of te luisteren naar advies of feedback

24 GewaagdSCHIEVOUS Heeft betrekking op het charmant zijn, graag risico s nemen, de grenzen opzoeken, makkelijk verveeld raken en impulsief zijn

25 Sociaal dominant Heeft betrekking op expressief overkomen, overdreven dramatisch en aandacht zoekend

26 Fantasierijk Heeft betrekking op het handelen en denken op een creatieve, ongebruikelijke en soms rare manier

27 Perfectionistisch Heeft betrekking op mate van nauwgezetheid en precisie en kritische oordeel of prestaties van anderen.

28 PlichtsgetrouwUL Heeft betrekking op overdreven gedienstig naar de baas, verlangen om te behagen en onwilligheid om onafhankelijk actie te ondernemen of herrie in de tent te veroorzaken.

29 Case study Groepjes van 3-4 (10 min) opdracht 1 Zelfde groepjes: (10 min) opdracht 2 Plenair: resultaten bespreken (10 mins)

Vergelijkbare documenten

HOGAN DEVELOPMENT SURVEY OVERZICHT

HOGAN DEVELOPMENT SURVEY OVERZICHT INTRODUCTIE De Hogan Development Survey () identificeert persoonlijkheidsgerelateerde prestatierisico s en zogenoemde derailers van interpersoonlijk gedrag. Deze derailers