Functioneringsgesprekken in teamverband

Transcriptie

1 Functioneringsgesprekken in teamverband Zelforganisatie en teamontwikkeling ontstaan bij de gratie van duidelijke kaders Rudy Vandamme en Valentijn Spit

2 Functioneringsgesprekken in teamverband Zelforganisatie en teamontwikkeling ontstaan bij de gratie van duidelijke kaders Rudy Vandamme en Valentijn Spit

3 Inleiding We zien op maatschappelijk niveau een paradigmashift naar meer eigen regie. Eigen regie voor klanten, cliënten, patiënten, studenten, maar ook voor professionals en teams binnen organisaties. Hierin zijn organisaties zoekende naar methodieken die houvast bieden voor duurzame ontwikkeling. Methodieken die aansluiten op de actuele visies op organisatieontwikkeling zoals die van Laloux, Giles, Semler, Covey en Vandamme waarbij eigenaarschap, vertrouwen en transparantie belangrijke waarden zijn. De historisch oorspronkelijke reden om functioneringsgesprekken te voeren, was om open communicatie op te bouwen tussen leidinggevende en medewerkers. In veel gevallen is het houden van een functioneringsgesprek helaas een verplicht nummer geworden, zowel voor de leidinggevende als medewerker, en soms worden de gesprekken helemaal niet meer gevoerd. De gesprekken kosten veel tijd en men vraagt zich af wat ze opleveren. De klassieke vorm van functioneringsgesprekken, het een-op-een gesprek tussen manager en medewerker, lijkt onvoldoende aan te sluiten op de vraagstukken en uitdagingen waar teamcoaches en leidinggevenden op dit moment voor staan. Het individueel functioneren van een medewerker is bepalend voor succes in het hele team. Logisch om functioneringsgesprekken dan ook in teamverband te houden. Je versterkt daarmee tegelijkertijd de ontwikkeling van het team. Een manager in het onderwijs merkt op: We hebben in onze school al mogen ervaren dat zelfsturende teams van leraren een heel eigen leven gaan leiden. Er zijn daarbij echt kaders nodig. 3 Functioneringsgesprekken in teamverband

4 Wij, Progressional People en Vandamme, zijn samen veelvuldig betrokken bij vragenstukken rondom organisatieontwikkeling. Aanleidingen zijn o.a. fusies, reorganisaties en culturele transities, waaronder ook de stap naar (vormen van) zelforganisatie. Praktische vragen die ons gesteld worden zijn: Hoe kun je effectief aan teamontwikkeling doen? Moeten we nog wel functioneringsgesprekken houden, en zo ja, in welke vorm? En wie moet het gesprek voeren, de teamcoach of leidinggevende? Hoe vind je bij teamontwikkeling de juiste balans tussen sturen op resultaten en ruimte geven voor visievorming? Tussen persoonlijke ontwikkeling en professionele ontwikkeling? Hoe kunnen we teams gebruik laten maken van vigerende kwaliteitssystemen, HR-instrumenten en bijvoorbeeld managementinformatie? En last but not least : bestaat er een methodiek voor teams die niet technocratisch is maar juist leven in teamontwikkeling brengt? Wij hebben de methodiek Functioneringsgesprekken in teamverband (FIT) ontwikkeld als antwoord op al deze vragen. De methodiek brengt verschillende uitdagingen samen: het opnieuw bepalen van de meerwaarde van het gesprek over het functioneren, het stimuleren van zelforganisatie in teams en het herpositioneren van de teamcoach c.q. leidinggevende in het proces van team-ontwikkeling. Heel concreet: FIT geeft houvast voor de begeleider van een team om eigenaarschap, verantwoordelijkheid, creativiteit en daadkracht in het team te ontwikkelen. En om uiteindelijk het houden van functioneringsgesprekken volledig in het team te beleggen. 4 Functioneringsgesprekken in teamverband

5 Geboeid door wat mensen en teams in hun ontwikkeling beweegt, ondersteunen wij professionals, teams en organisaties. Daarbij gaan we uit van de ontwikkelingsgerichte benadering, zoals die beschreven is door Rudy Vandamme en aansluit op onze visie op mens- en organisatieontwikkeling. 5 Functioneringsgesprekken in teamverband

6 Inhoud Inleiding 3 1 Visie 7 2 De methodiek in het kort 13 3 De rollen van de leidinggevende en de teamcoach 18 4 Kwaliteiten van de facilitator 21 5 Starten met FIT 23 6 Veel voorkomende vragen 29 6 Functioneringsgesprekken in teamverband

7 1 Visie In organisaties waar teams zich professionaliseren en steeds meer zelforganiserend worden, treedt de leidinggevende terug als hoofdverantwoordelijke voor het voeren van klassieke functioneringsgesprekken. Het oorspronkelijke doel van functioneringsgesprekken, open communicatie opbouwen tussen leidinggevende en medewerker, vervalt daarmee. Tegelijkertijd is op dit moment het belang van teamontwikkeling groot binnen het kader van bijvoorbeeld de transitie naar zelforganisatie. De verantwoordelijkheid om het individuele functioneren van ieder teamlid te volgen en de ontwikkeling te faciliteren wordt geleidelijk aan in de teams zelf belegd. Een teamcoach of coachend leidinggevende ondersteunt de ontwikkeling van de teams en de professionals. De vijf achterliggende principes van FIT zijn: 1. Holistische benadering Professie en persoon zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Dat wil zeggen dat professionele ontwikkeling niet los te zien is van persoonlijke ontwikkeling, persoonlijk leiderschap en zelfsturing. We vertrouwen er daarbij op dat professionals de capaciteit hebben én zelf de verantwoordelijkheid op zich nemen om ontwikkeling en verandering aan te brengen binnen de eigen cirkel van invloed. Ze kunnen daarbij wel af en toe een gezonde prikkel gebruiken, bijvoorbeeld dankzij feedback van een collega. 7 Functioneringsgesprekken in teamverband

8 2. Bewuste keuze voor ontwikkeling Ontwikkeling kenmerkt zich door experimenteren en samen ontdekken i.p.v. risicobeheersing en problematiseren, door omdenken i.p.v. vastdenken, door elkaar te ontmoeten i.p.v. te individualiseren én door het doorbreken van belemmerende patronen op individueel en teamniveau. En dit doorbreken van patronen is hard nodig om kunnen te starten met ontwikkelen. 3. Gelaagdheid in ontwikkeling Ontwikkeling is altijd gesitueerd in een context. Het ontwikkelen van het individu draagt bij aan de ontwikkeling van het functioneren van het hele team. Het ontwikkelen van een team draagt op zijn beurt bij aan organisatieontwikkeling. Enzovoort. Naast de inhoudelijke aspecten van een ontwikkelvraagstuk sta je stil bij de vraag: Wat draagt mijn/onze ontwikkeling bij aan het grotere geheel?. Met wat je ontdekt over jezelf en je omgeving kun je jezelf in beweging brengen. 4. Teams zijn de hefboom in organisatieontwikkeling In je eentje verander je een organisatie niet. Niet als bestuurder of directielid, niet als professional en niet als leidinggevende op welke tussenlaag dan ook. Uiteindelijk hebben teams die veranderkracht en die invloed op de cultuur wel. Het gaat in organisatieontwikkeling dus niet zozeer om teamvorming an sich, maar om het vormen van contribuerende teams. Teams die bijdragen aan wezenlijke veranderingen in bijvoorbeeld cultuur, attitude, 8 Functioneringsgesprekken in teamverband

9 productiviteit, dienstverlening, enzovoort. Als we management en controle daarbij vervangen door leiderschap en vertrouwen, dan worden teams het breekijzer in organisatieontwikkeling. 5. Planmatige ontwikkeling Inzichten in hoe we functioneren en inzichten in de ontwikkelmogelijkheden daarin zullen we altijd moeten opvolgen met concrete afspraken over ontwikkelacties. Anders blijft het bij inzicht, zonder uitzicht op groei. Methodiek en planmatigheid is de sleutel tot succes in individuele én in teamontwikkeling. De van deze fundamenten afgeleide uitgangspunten voor FIT zijn: dat het team zelf de spelregels bepaalt; dat teamgesprekken plaatsvinden in een sfeer van oordeelloosheid, plezier in leren en ontwikkelen en losgekoppeld worden van beloning of managementbeslissingen; dat alle betrokkenen, ook de teamcoach zelf, hun persoonlijke ontwikkeling ter harte nemen en bespreekbaar maken; dat het bespreken van ieders professioneel functioneren bewust gekoppeld wordt aan persoonlijke ontwikkeling en identiteit; dat teamidentiteit en teambiografie, dat wil zeggen de geschiedenis van het team en wat die geschiedenis heeft opgeleverd aan teamkracht en -uitdagingen, expliciet worden meegenomen in het gesprek over teamontwikkeling; 9 Functioneringsgesprekken in teamverband

10 dat het team bewust gemaakt wordt van zijn bijdrage aan het grotere geheel en dat ieder teamlid op zijn of haar beurt daarin een belangrijke rol speelt; dat het team de bevoegdheid krijgt om projecten op te zetten die de identiteit en toegevoegde waarde van het team versterken; dat afspraken, ideeën en uitkomsten van FIT op individueel en teamniveau worden vastgelegd, als concrete houvast voor ontwikkeling; dat het team zelf bepaalt welke afspraken, uitkomsten en informatie gedeeld wordt met leidinggevenden, teams en andere belanghebbenden rondom het team, zodat de verbondenheid met het grotere geheel wordt versterkt; dat het team vertrouwen krijgt en door leidinggevende en stafdiensten wordt gefaciliteerd in zijn ontwikkeling, en de systemen beschikbaar krijgt die daarvoor nodig zijn. 1.1 Opbrengsten Coaches en leidinggevenden faciliteren van oudsher groepsgesprekken. Denk aan besprekingen van bijvoorbeeld de jaarplannen, productiecijfers, kwaliteit, klanttevredenheid, teamontwikkeling en vele praktische zaken. Daarnaast wordt vaak aan intervisie of collectieve kennisdeling gedaan, om inhoudelijke kruisbestuiving en ontwikkeling te faciliteren. FIT is echter meer dan een groepsgesprek in de bovenstaande betekenissen. FIT daagt uit tot zelfreflectie en zelfevaluatie binnen teamverband. FIT geeft handvatten om op een 10 Functioneringsgesprekken in teamverband

11 gestructureerde manier in dialoog te gaan, synergetisch samen te werken en ieders functioneren te evalueren. Dit wordt door de teamcoach of leidinggevende begeleid met als doel om het gesprek over het individuele functioneren onderdeel te maken van het teamproces. Een lid van een zorgteam: Functioneringsgesprekken zijn eigenlijk ontmoetingsgesprekken. In het begin was het even wennen, zo in een kring gaan zitten en elkaar direct aanspreken, maar toen we eenmaal gang waren, liep het allemaal vanzelf. Voorheen werkten we vlug en vooral langs elkaar heen, maar nu maken we echt tijd voor elkaar. Het in teamverband bespreekbaar maken van ieders functioneren heeft onder andere de volgende effecten: Het bevordert het zelfinzicht van professionals rondom het eigen functioneren: inzicht in prestaties, inzicht in hoe iemand zich verhoudt tot zijn baan, het team en de organisatie. Bovendien bevordert het inzicht in de kracht van de diversiteit binnen het team. Het bevordert individuele aandacht in een open sfeer en leert collega s om onderling begripvol te zijn en elkaar te coachen op de werkvloer. Het stimuleert het proces van samen leren en onderlinge kruisbestuiving, het versterkt de teamvorming en het onderlinge vertrouwen en verhoogt het niveau van zelfsturing van het team. Het is efficiënter dan het vrijmaken van één persoon (meestal de leidinggevende) voor het voeren van een reeks individuele functioneringsgesprekken. 11 Functioneringsgesprekken in teamverband

12 Een manager: In ons medisch centrum beseffen de leden van pedagogenteam hoe belangrijk hun rol is in het ondersteunen van begeleiders bij het leren zelfstandig beslissingen nemen. 1.2 De toekomst Met FIT als handvat om het in teams over elkaars functioneren en persoonlijke ontwikkeling te hebben, ligt er een mooie toekomst in het verschiet. FIT brengt niet alleen leven in individuele ontwikkeling en teamontwikkeling. FIT is als methodiek ook toepasbaar voor groepsgesprekken met cliënten/ klanten, overleggen met stakeholders, leveranciers, partners in de keten, enzovoort. 12 Functioneringsgesprekken in teamverband

13 2 De methodiek in het kort FIT wordt gedragen door een stappenplan dat door een teamcoach geleid wordt met rituele strengheid. De rol van teamcoach in de onderstaande beschrijving hoeft niet door een interne teamcoach ingevuld te worden. Deze rol kan ook opgepakt worden door een leidinggevende, een (team) adviseur, een externe coach of een teamlid dat zich in FIT gekwalificeerd heeft. 2.1 Stappen Zelfevaluatie brengt ons steviger in verbinding met onszelf. In verbinding met onszelf staan we sterker, juist als de praktijk ons uitdaagt. Samengevat zien de zes stappen van FIT er als volgt uit: 1 Setup Evaluatie 6 2 Spelregels Borgen teamontwikkeling 5 Teamidentiteit 3 Zelfevaluatie ronde 4 13 Functioneringsgesprekken in teamverband

14 De teamleden worden vooraf uitgenodigd zich voor te bereiden op een FIT in de vorm van zelfevaluatie en zelfreflectie. Er wordt bij aanvang van een sessie gezorgd voor een sfeer van vertrouwen, leren en ontwikkelen. De setting is gemoedelijk en collegiaal. Het team spreekt zelf spelregels af. Zo wordt de zelforganisatie van het team geactiveerd. Denk bij spelregels o.a. aan veiligheid voorop, je lerend en ontwikkelingsgericht opstellen, samen onderzoeken, enzovoorts. Een van de teamleden start met de inbreng van zijn eigen ontwikkelingsthema s. Deze kunnen te maken hebben met het professionele competentieprofiel of zijn functie/rol in het team, met de relatie met zijn/haar cliënt, met de balans werk en privé of met de organisatie. In de verwoording laat de medewerker zichzelf zien en stelt zich kwetsbaar, lerend op. De persoon heeft de leiding om ook de groep in te schakelen om zijn eigen reflectie te verrijken. De teamcoach nodigt binnen het afgesproken tijdskader de persoon uit te besluiten over diens beeld van ontwikkelrichting en ontwikkelplan. De persoon vat de verzamelde informatie samen en integreert het in een voorgenomen stappenplan, al dan niet ondersteund door ingebrachte documenten. Vervolgens wordt een volgend teamlid uitgenodigd om deze stap te doorlopen. Dit gaat verder tot alle (voor de sessie geplande) personen aan bod gekomen zijn. 14 Functioneringsgesprekken in teamverband

15 Nadat de voor deze sessie geplande teamleden in de zelfevaluatieronde aan bod gekomen zijn, introduceert de teamcoach de volgende stap. Op basis van wat gedeeld is in stap 3 reflecteert het team op wat het leert over zichzelf als team, de betekenis van het team voor de klant en welke plek het team heeft in de ontwikkeling van de totale organisatie. Hier kan dialoog plaatsvinden over hoe het team zich verhoudt tot de kernwaarden en de missie van de organisatie, evaluaties van de teamprestatie, enzovoorts. De groep wordt door de teamcoach uitgedaagd om concrete acties vast te leggen die ten gunste zijn van de voorgenomen teamontwikkeling. Hierin wordt het team uitgedaagd zelfsturend te zijn én om de ontwikkeling planmatig vorm te geven en daarmee te borgen! Het zogenaamde teamontwikkelplan (T.O.P.) wordt aangevuld. De bijeenkomst wordt afgerond met een evaluatie, aan de hand van bijvoorbeeld de volgende vragen: Wat deden wij goed in deze sessie? Zijn de spelregels opgevolgd en/of ijn er nieuwe nodig? Wat zijn verbeterpunten voor volgende sessies? Groeien wij in vertrouwen, veiligheid, samenwerking en zelfsturing? Waren de rollen van de teamcoach en leidinggevende effectief? NB: In één FIT-sessie komen niet noodzakelijk alle teamleden aan bod. Dit hangt af van de grootte van het team en de beschikbare tijd voor een sessie. De tijd per persoon is scherp afgebakend. Zo krijgt ieder even veel aandacht en ruimte. 15 Functioneringsgesprekken in teamverband

16 2.2 Wat FIT niet is FIT is geen: groepsdynamische sessie of therapie waarin problemen in de groep worden opgelost, alhoewel het delen van elkaars reflecties over het eigen functioneren onderling begrip bevordert; vorm van intervisie waarin praktijkcases worden besproken en samen worden opgelost. Praktijkvoorbeelden worden alleen ingebracht als dit inzicht-vergrotend werkt in het kader van ontwikkeling van een medewerker; plek waar individuen coaching of therapie krijgen. Een HR-manager: Wij hebben een pilot mogen meemaken en het mooie aan FIT is dat het niet enkel gaat over elkaar steunen en coachen, maar dat we ook uitgenodigd worden om na te denken welk team we willen zijn. 16 Functioneringsgesprekken in teamverband

17 2.3 FIT onderzoek: methodiek in ontwikkeling FIT is niet alleen een methodiek die ontwikkeling faciliteert. Het is ook een methodiek die in ontwikkeling is. We doen onder andere onderzoek rond de volgende vragen: Wat is de versnelling die we met FIT kunnen bereiken in organisatieontwikkeling? Welke impact heeft FIT in algehele cultuurverandering richting zelfsturing? Hoe krijgt FIT een duurzame plek in het personeelsbeleid? Hoe kunnen we FIT nog verbeteren? We nodigen je uit om hierover met ons in contact te gaan! 17 Functioneringsgesprekken in teamverband

18 3 De rollen van de leidinggevende en de teamcoach De teamcoach faciliteert FIT primair als procesbegeleider en De kunst is om levert vanuit die procesbegeleidersrol geen inhoudelijke meerstemmig te bijdrage. communiceren, De teamcoach kan echter vanuit een andere rol een dat wil zeggen herkenbare inhoudelijke bijdrage leveren. Hij heeft immers zeer bewust van vaak een schat aan ervaring, ideeën en waarnemingsvermogen. Het zou zonde zijn als hij die niet in zou brengen. wanneer de rol te wisselen situatie dit vraagt Op verzoek van en/of in overeenstemming met het team kan en dit expliciet te de teamcoach optreden in de rol van expert, trainer of communiceren. persoonlijke coach, wanneer dit de teamontwikkeling en/of zelforganisatie bevordert. Vanuit die rollen kan hij wel degelijk een inhoudelijke bijdrage leveren. Naast het bewaken van de tijd en de agenda mag hij stimuleren en uitnodigen, patronen benoemen, samenvatten én eigen bevindingen reflecteren. De leidinggevende is bij voorkeur aanwezig bij FIT wanneer hij of zij een inhoudelijke bijdrage kan leveren: hij treedt op als leidinggevende (die prestatie beoordeelt en verwachte resultaten poneert), als collega-expert (die nieuwe kennis inbrengt) en als iemand die zelf ook leert en ontwikkelt. 18 Functioneringsgesprekken in teamverband

19 3.1 Rolbewustzijn en meerstemmig communiceren Het invullen van de verschillende rollen vraagt van een teamcoach en ook van de leidinggevende die aanwezig is de vaardigheid om meerstemmig te communiceren en rolbewust te handelen. Dit betekent dat hij of zij zeer bewust van rol kan wisselen en dit expliciet communiceert tijdens de bijeenkomst. Wanneer de teamcoach zelf tevens de leidinggevende van het team is, heeft hij of zij er uiteraard een rol bij. Een ding is zeker: vaardigheid om meerstemmig te communiceren is vereiste voor zowel de teamcoach als de leidinggevende die aanwezig is! 3.2 De educatieve rol van de teamcoach De teamcoach is een facilitator, een ceremoniemeester, een warme persoonlijkheid. Hij is in staat om een veilig klimaat te creëren, verschillen in mensen te omarmen en oordeelloos te werken. Elke teamcoach is vrij om zijn eigen stijl te hanteren en te kiezen uit een veelheid aan beschikbare instrumenten en methodieken. Een valkuil voor teamcoaches is dat er na verloop van tijd een afhankelijkheid ontstaat. Teams hechten waarde aan de aanwezige, neutrale partij die het proces met een soms vaderlijke of moederlijke manier ondersteunt. De teamcoach 19 Functioneringsgesprekken in teamverband

20 werkt altijd vanuit de intentie zichzelf op termijn overbodig te maken. Daarom is het belangrijk dat de teamcoach zich ook bewust is van zijn educatieve functie: hij vertelt wat hij doet waardoor anderen ook leren hoe je functioneringsgesprekken in teamverband begeleidt. Als de teamcoach dit goed doet, dan maakt hij zichzelf overbodig en kan een van de teamleden op den duur de rol van facilitator tijdens FIT op zich nemen. Dit geldt overigens ook voor de andere rollen van de teamcoach. De uitdaging voor de teamcoach is een goede balans te vinden tussen ontwikkelings-gerichtheid, doel- en resultaatgerichtheid, de methodische begeleiding van het teamproces en overdracht van rollen. 20 Functioneringsgesprekken in teamverband

21 4 Kwaliteiten van de facilitator De teamcoach of leidinggevende die FIT faciliteert heeft uiteraard een uitstekend beeld van zijn of haar professionals en team(s) en is bovendien bekwaam in coaching en begeleiding. Daarnaast is hij vaardig in procesbegeleiding, coaching en het meerstemmig communiceren, zoals in hoofdstuk 3 is aangegeven. Maar FIT faciliteren vraagt meer. 4.1 Mindset en vaardigheden Het faciliteren van FIT vraagt naast vaardigheden een mindset die verschilt van (en soms haaks staat op) de gewoonten en patronen van veel managers, leidinggevenden en ook coaches. Kenmerken en gewoonten van succesvolle begeleiders zijn: FIT faciliteren vraagt een mindset en vaardigheden die verschillen van (en soms haaks staan op) de gewoonten en patronen van veel managers, leidinggevenden en coaches. Het oordeelloos kunnen luisteren en bevragen. Pas als dit radicaal doorgetrokken wordt, creëert men een sfeer van veiligheid waarin mensen het achterste van hun tong laten zien. Het op neutrale wijze kunnen duiden van de verschillen tussen opvattingen van mensen. Dit zorgt voor kruisbestuiving en prikkels tot ontwikkeling. Het niet willen oplossen van problemen of actiegericht doordrukken van oplossingen en resultaten. Laat de verantwoordelijkheid voor probleemoplossing en het afspreken van resultaten in het team liggen. Daag het team 21 Functioneringsgesprekken in teamverband

22 uit om planmatig resultaten te gaan boeken en dat proces te monitoren. En leer een team om met ontwikkelingsprocessen om te gaan en het ritme van reflecteren, delen en samen groeien te kennen. Het kunnen hanteren van verschillende inzicht gevende werkvormen en modellen, zoals de kernkwadranten van Ofman en teambiografie. Dit kan inzichten geven en verbinden, zodat de professionals samen eigenaar worden van het team. Het kunnen faciliteren van bezinning op de positie van het team in de organisatie en in de andere grotere gehelen. Denk aan de beroepsgroep of de discipline. Het kunnen werken vanuit hoofd, hart en lijf: de rollen van de teamcoach dienen niet alleen in taal maar ook in lichaamshouding tot uitdrukking te komen. 22 Functioneringsgesprekken in teamverband

23 5 Starten met FIT Het starten met FIT vraagt een goede voorbereiding en een gedegen plan van aanpak. Dat geldt voor bijna alle methodieken en concepten die in organisaties worden geïntroduceerd. Zo is denken dat je met het weghalen van de leidinggevende een team zelfsturend en resultaatverantwoordelijk maakt een illusie. Nog minder denkbaar is het idee dat een team dat op weg is om meer zelfsturend te worden, meteen functioneringsgesprekken in teamverband kan toepassen. Er is veiligheid en ook competentie nodig om ermee aan de slag te gaan. Starten met FIT vraagt een methodische aanpak 5.1 Wat is er nodig? Voordat een FIT succesvol kan worden ingezet zijn een heldere visie, een ontwikkelkader en een teamontwikkelplan nodig. Het doel is om een vertrouwensvol leer- en ontwikkelklimaat in het team te creëren, waarin geen belemmeringen zijn in de groepsdynamiek, zoals (team)conflicten. Een leidinggevende: Je kunt mensen toch niet zomaar voor de leeuwen werpen? Het is maar goed dat we het proces om te starten met FIT goed voorbereid hebben. De leidinggevende formuleert de visie en de kaders. Het teamontwikkelplan geeft binnen deze kaders duidelijkheid over de te zetten stappen in de ontwikkeling. Denk bij de te zetten 23 Functioneringsgesprekken in teamverband

24 stappen onder andere aan leidinggevende acties (visie delen, kaders stellen, eventuele functionerings- of in het ongunstigste geval exit-trajecten inzetten), training voor het team, individuele coaching of zo nodig mediation. In het teamontwikkelplan wordt uiteraard helder naar voren gebracht dat er gekozen is voor een open en vertrouwensvol leer- en ontwikkelklimaat. Een teamcoach: Je kunt de introductie van FIT onderdeel laten zijn van het teamontwikkelplan en het team voorstellen een proef met FIT te doen. Natuurlijk doe je dit bij een team dat er klaar voor lijkt te zijn. Als het team het idee omarmt, dan is het een kwestie van gewoon beginnen. 5.2 Stappenplan om te starten stap 1: intake Er vinden eerst gesprekken plaats tussen de leidinggevende en de teamcoach om vanuit beide perspectieven beeld te krijgen van het team en de uitdagingen waar het team voor staan. Daarna vinden enkele intakes met teamleden plaats om het beeld compleet te maken. stap 2: planning De leidinggevende en de teamcoach maken samen het teamontwikkelplan met daarin een samenhangende combinatie van leidinggevende acties, training, individuele coaching en/of mediation. Denk bij training bijvoorbeeld aan het leren geven en ontvangen van feedback en gespreksvaardigheden van 24 Functioneringsgesprekken in teamverband

25 geweldloos communiceren. Het plan wordt samen met een heldere visie op de teamontwikkeling door de leidinggevende aan het team gepresenteerd. Teamleden leveren input op het plan. stap 3: leer- en ontwikkelklimaat creëren Voordat FIT georganiseerd kan worden moet een vertrouwensvol leer- en ontwikkelklimaat worden gecreëerd en FIT worden geïntroduceerd. Belemmeringen in de teams, zoals (team-)conflicten, worden het eerst aangepakt door de leidinggevende. Zo nodig wordt daarbij mediation ingezet. Daarna wordt FIT geïntroduceerd in het team. Er wordt besproken hoe teamleden zich verhouden tot functioneringsgesprekken en op welke wijze deze in de toekomst gevoerd kunnen gaan worden. stap 4: fit toepassen Het ontwikkelplan uit stap 2 wordt door de teamcoach, de leidinggevende en het team samen uitgevoerd. De teamcoach, die betrokken is bij het formuleren van het teamontwikkelplan, krijgt expliciet van het team het mandaat om hen te begeleiden in FIT. Alle afspraken, acties en (project)initiatieven worden op teamniveau vastgelegd, om concreet houvast te bieden voor het planmatig ontwikkelen van het team. Leerresultaten worden op individueel en op teamniveau vastgelegd. 25 Functioneringsgesprekken in teamverband

26 stap 5: evalueren Het teamontwikkelplan wordt door de teamcoach en de leidinggevende samen met het team geëvalueerd. Worden de doelen en resultaten uit het teamontwikkelplan gehaald? Is FIT succesvol geïntegreerd in het teamproces? Kan FIT op termijn door het team zelf worden begeleid of blijft de teamcoach daarvoor (voorlopig) aangesteld? De competentieontwikkeling van leidinggevende en teamcoach Na de intake en voorafgaand aan het introduceren en faciliteren van FIT ontwikkelen de teamcoach en leidinggevende zich in hun vaardigheden om FIT te faciliteren. Daarnaast is aan te bevelen om enkele sessies supervisie over FIT te houden. Enkele concrete ontwikkelthema s zijn: Leidinggevende: training/coaching t.b.v. participatie in FIT en meerstemmig communiceren. Teamcoach(es): training/supervisie t.b.v. het faciliteren van FIT en meerstemmig communiceren. 26 Functioneringsgesprekken in teamverband

27 5.3 Zelf FIT begeleiden; wat heb ik nog te doen? stelling ja nee Ik onderschrijf de filosofie van de Ontwikkelingsgerichte Benadering, ik ken het Vorkmodel en de stappen van de Ontwikkelcirkel (zie handboeken Ontwikkelingsgericht Coachen) en denk daardoor in een gelaagd, holarchisch wereldmodel. Ik ben vaardig in de twee kerncompetenties van het ontwikkelingsgericht coachen: het co-creatieve dialogiseren en het structureren van voortgang middels een voortgangsmodel. Ik heb daartoe training gevolgd. Ik ben vaardig in het oordeelloos luisteren en bevragen, ik kan op neutrale wijze de verschillen tussen opvattingen van mensen duiden. Ik vermijd de valkuil om problemen te analyseren, adviezen als oplossing aan te reiken of reddend te helpen. Ik ben een vaardig facilitator en kan via empathie en vraagstelling individuen helpen zichzelf op een meer kwetsbare manier te uiten (ik gebruik daarbij het model van de logische niveaus of bijvoorbeeld het kernkwadrant). Ik ben een vaardig facilitator en heb een hele reeks werkvormen en technieken ter beschikking (zoals werken met foto s, fysieke werkvormen, systemisch werk, talentenspel of kernkwadranten). 27 Functioneringsgesprekken in teamverband

28 Ik pas instrumenten en technieken, zoals 36o -feedback en persoonlijkheidsvragenlijsten, toe in individuele coaching en teamcoaching. Ik ken de pro s en con s van deze aanpak. Ik heb als procesbegeleider/teamcoach besef van mijn verschillende rollen (hybride identiteit) en ben vaardig om mijn rollen meerstemmig te communiceren. Ik ben in staat om via mediation vaardigheden individuele verschillen te koppelen aan teamontwikkeling. Ik ben als teamcoach in staat om naast het faciliteren van het groepsgesprek ook de mindset en de denkkaders van het team op een hoger niveau op te tillen. Ik durf op een verbindende wijze inspireren. Ik laat de verantwoordelijkheid voor probleemoplossing en het afspreken en behalen van resultaten bij de professional(s) en het team liggen. Ik daag het team uit hierin planmatig te werken. Ik reflecteer regelmatig op mijn eigen performance als (team) coach en laat mij regelmatig inspireren in mijn eigen ontwikkeling met onder anderen nieuwe methodiek. ja nee NB: Een Ja achter een stelling correspondeert met een sterk punt in relatie tot je rol als begeleider van FIT. Een Nee correspondeert met een ontwikkelpunt. 28 Functioneringsgesprekken in teamverband

29 6 Veel voorkomende vragen hoe werkt groepsdruk rondom de matig functionerende teamleden? Stel dat een teamlid matig functioneert? In de praktijk zie je dat het matig functioneren van een teamlid op natuurlijke wijze aan bod komt in FIT. Groepsdruk is dan heel krachtig. Wat je vaak ziet is dat deze persoon zelf eigenaarschap pakt in ontwikkeling of dat hij andere conclusies trekt en ontslag neemt. Dit laatste gebeurt vaak in goed overleg en met wederzijds begrip. kun je de begeleiding van fit ook in het team leggen? Jazeker. Als het team gewend is aan FIT kan de rol van de teamcoach in het begeleiden van FIT na verloop van tijd overgedragen worden aan het team. Teamleden kunnen de begeleidersrol eventueel roulerend invullen. De overdracht van de rollen van de teamcoach is een goed onderwerp om in de evaluatie-stap mee te nemen. Het team wordt door de teamcoach uitgedaagd de begeleiding van FIT op een bepaald moment over te nemen. hoe vaak doe je fit? hoe doe je fit in grote teams? Hoe vaak het team FIT doet hangt af van de grootte van het team en de wensen van het team. Trek voor één sessie maximaal drie uur uit. Ga ervan uit dat wanneer het team geoefend is er maximaal zo n vijf tot acht medewerkers hun ontwikkeling in de zelfevaluatieronde kunnen inbrengen. De tijd per persoon voor 29 Functioneringsgesprekken in teamverband

30 de zelfevaluatieronde is scherp afgebakend, bijvoorbeeld 20 minuten. Zo krijgt ieder even veel aandacht en ruimte. Voor grote teams betekent dit dat in één sessie niet noodzakelijk alle teamleden aan bod komen. Geen probleem. Knip FIT op in meerdere sessies, verspreid over het jaar. Dan heb je gedurende het hele jaar input met leerpunten en komt het team als het ware in een doorlopende ontwikkelflow. Want het hele team, dat bij elke sessie voltallig aanwezig is, leert van elk individueel ingebrachte ontwikkelpunt. Laat het team experimenteren met het aantal FIT-sessies per jaar. hoe zorg je ervoor dat fit geen intervisie wordt? Het begint al bij de voorbereiding. Daarin is duidelijk gesteld dat het om FIT gaat, geen intervisie. Daarnaast is een belangrijke rol voor de teamcoach weggelegd. Wanneer in de zelfevaluatieronde het geven van feedback neigt te veranderen naar het bespreken van een casus, dan grijpt de coach in en begeleidt het proces terug naar FIT. wat is het verschil tussen functioneren en beoordelen? kunnen we beoordelen en belonen ook in de teams beleggen? Het beoordelingsgesprek is van oudsher een gesprek dat gericht is op het eenzijdig beoordelen van het functioneren van een medewerker en het vervolgens bepalen van de beloningsconsequenties daarvan. Het functioneringsgesprek is doorgaans gericht op de ontwikkeling van de medewerker, niet op het bepalen van beloningsconsequenties. Met FIT maken we het team eigenaar van het functioneringsgesprek. 30 Functioneringsgesprekken in teamverband

31 Op termijn, als zelforganisatie in een ander stadium is, kan het beoordelen en beantwoorden van beloningsvraagstukken wellicht wel door teams worden ingevuld. wat zijn verschillen tussen fit en teamcoaching? Er zijn enkele grote verschillen tussen FIT en de gangbare wijze waarop aan teamcoaching gedaan wordt: FIT heeft in tegenstelling tot teamcoaching de individuele ontwikkeling van elk teamlid als uitgangspunt. FIT brengt een functioneel stuk van HR in teams. Het interpersoonlijk wederzijds op scherp stellen van elkaars functioneren en persoonlijke ontwikkeling wordt onderdeel van professionele ontwikkeling. FIT kan daarmee individuele coaching, opleiding en leidinggevend werk vervangen. FIT volgt het principe van gelaagde ontwikkeling. De bespreking van elkaars individueel functioneren is onderdeel van ontwikkeling van teamidentiteit, organisatieontwikkeling en de ontwikkeling van nog grotere gehelen, zoals de vakgroep, sector of gemeenschap. FIT volgt een ritualistische methodiek die de kracht heeft om ontwikkeling van mensen op een diepgaande en veilige manier te laten verlopen. 31 Functioneringsgesprekken in teamverband

32 Over de schrijvers Rudy Vandamme (1958) is doctor in de psychologie. Hij is zelfstandig onderzoeker, methodiekontwikkelaar en leraar. Op basis van zijn studies psychologie, filosofie, antropologie en NLP formuleert hij methodieken die professionals kunnen inzetten om aan maatschappijontwikkeling te doen. Hij is de pionier van de Ontwikkelingsgerichte benadering en schrijver van meerdere handboeken die deze benadering concretiseren. Samen met zijn collega s leidt hij het Ontwikkelingsinstituut en het Netwerk van Professionals in Ontwikkelingsgericht Werken. Valentijn Spit (1971) is Senior adviseur en trainer/coach bij Progressional People en richt zich met passie op leiderschaps- en talentontwikkeling. Op basis van de principes en de methodieken uit de Ontwikkelingsgerichte benadering, Oosterse krijgskunst en NLP ontwerpt en verzorgt hij methodiek en ontwikkelprogramma s voor professionals, teams, leidinggevenden en coaches, die gericht zijn op persoonlijke en organisatieontwikkeling. 32 Functioneringsgesprekken in teamverband

33 bronnen Voor deze publicatie putten we uit trends die de afdeling Research en Development van FWG waarneemt in de zorg en putten we uit onze praktijkervaring. Daarnaast vroegen we klanten en deelnemers aan onze themabijeenkomsten en masterclasses in het afgelopen jaar hun mening te geven over FIT en we vroegen hen naar hun visie op het voeren van een ontwikkelingsgerichte dialoog in (zelfsturende) teams. FIT is een afgeleide methode van de Ontwikkelcirkel, zoals deze bedacht is door Rudy Vandamme en beschreven in het Handboek ontwikkelingsgericht coachen van teams. De Ontwikkelcirkel als leidraad. fit zelf leren In een meerdaags en methodisch opgebouwd programma dat Progressional People in samenwerking met Rudy Vandamme verzorgt, leiden we teamcoaches en leidinggevenden op om zelf FIT toe te passen. We leren deelnemers onder andere door het zelf te laten ervaren om vanuit de ontwikkelings-gerichte benadering het proces te faciliteren. We doen een FIT-sessie met de deelnemers over hun eigen ontwikkeling. Daardoor biedt de training naast het aanleren van visie en vaardigheden meteen ook meerwaarde voor de ontwikkeling van de deelnemers zelf. 33 Functioneringsgesprekken in teamverband

34 Colofon Deze uitgave van Progressional People en Rudy Vandamme, is een speciale publicatie die we aanbieden via Skipr.