Rabobank Groep Jaarverslag 2005

Transcriptie

1 Rabobank Groep Jaarverslag 2005

2 2 Inhoudsopgave Kerngegevens 10 jaar 3 Profiel Rabobank Groep 6 Voorwoord 7 Bestuurders en toezichthouders Rabobank Nederland 10 Verslag raad van commissarissen Rabobank Nederland 11 Strategische lijnen naar de toekomst 15 Financiële doelstellingen en vooruitzichten 18 Klantwaarde 19 Ledenbeleid 21 De mensen van de Rabobank 23 De kernactiviteiten 27 - Binnenlands retailbankbedrijf 28 - Wholesalebankbedrijf en internationaal retailbankbedrijf 33 - Vermogensbeheer en beleggen 38 - Leasing 42 - Vastgoed 45 - Verzekeren 48 Organisatiebesturing en risicomanagement 50 - Corporate governance 51 - Risicomanagement 55 Maatschappelijk verantwoord ondernemen 63 Geconsolideerde balans 67 Geconsolideerde winst- en verliesrekening 69 Geconsolideerd vermogensoverzicht 70 Geconsolideerd overzicht van kasstromen 72 Toelichting op de belangrijkste balansgegevens 74 Toelichting op de belangrijkste winst- en verliesrekeningposten 77 Accountantsverklaring 79 Personalia Rabobank Groep 80 Verklarende woordenlijst 82 Overzicht binnen- en buitenlandse vestigingen 84 Rabobank Groep (profielen groepsonderdelen) 85 Organigram 88 Colofon 89 Verslag raad van bestuur Jaarcijfers 2005 Aanvullende gegevens

3 3 Kerngegevens Omvang dienstverlening (bedragen in miljoenen euro s) Balanstotaal Kredieten aan private sector Toevertrouwde middelen Beheerd en bewaard vermogen Vermogen en solvabiliteit (bedragen in miljoenen euro s) Eigen vermogen Kernkapitaal Toetsingsvermogen Totaal gewogen posten Solvabiliteitseis Tier 1-ratio (kernvermogen) 11,6 10,9 11,4 10,8 10,3 9,9 2 BIS-ratio (toetsingsvermogen) 11,8 10,8 11,4 10,9 10,5 10,2 2 Resultaatgegevens (bedragen in miljoenen euro s) Totaal baten Bedrijfslasten Waardeveranderingen Toevoeging aan fonds voor algemene bankrisico s Bedrijfsresultaat vóór belastingen Nettowinst Ratio s Rendement op eigen vermogen 9,1% 9,0% 10,1% 9,6% 9,9% 9,5% Efficiencyratio 65,8% 67,0% 67,0% 69,2% 68,5% 71,1% Dichtbij Lokale Rabobanken Vestigingen: - kantoren contactpunten Geldautomaten Buitenlandse vestigingsplaatsen Medewerkers - aantallen mensjaren Medewerkerstevredenheid 81% 85% 85% 85% 84% 83% Klantgegevens Leden (x 1.000) Leden-klantenratio 17,7% 16,7% 16,7% 16,0% 13,2% 9,7% Rating Standard & Poor s AAA AAA AAA AAA AAA AAA Moody s Investor Service Aaa Aaa Aaa Aaa Aaa Aaa SAM-rating (maatschappelijk verantwoord ondernemen) 3 80% 74% 64%

4 4 Kerngegevens Omvang dienstverlening (bedragen in miljoenen euro s) Balanstotaal Kredieten aan private sector Toevertrouwde middelen Beheerd en bewaard vermogen Vermogen en solvabiliteit (bedragen in miljoenen euro s) Eigen vermogen Kernkapitaal Toetsingsvermogen Totaal gewogen posten Solvabiliteitseis Tier 1-ratio (kernvermogen) 10,3 10,0 10,3 10,4 10,6 BIS-ratio (toetsingsvermogen) 10,6 10,5 11,1 11,1 11,3 Resultaatgegevens (bedragen in miljoenen euro s) Totaal baten Bedrijfslasten Waardeveranderingen Toevoeging aan fonds voor algemene bankrisico s Bedrijfsresultaat vóór belastingen Nettowinst Ratio s Rendement op eigen vermogen 10,4% 9,8% 9,6% 9,8% 9,3% Efficiencyratio 70,8% 70,9% 70,3% 70,6% 66,8% Dichtbij Lokale Rabobanken Vestigingen: - kantoren contactpunten Geldautomaten Buitenlandse vestigingsplaatsen Medewerkers - aantallen mensjaren Medewerkerstevredenheid 82% 80% Klantgegevens Leden (x 1.000) Leden-klantenratio 6,1% Rating Standard & Poor s AAA AAA AAA AAA AAA Moody s Investor Service Aaa Aaa Aaa Aaa Aaa SAM-rating (maatschappelijk verantwoord ondernemen) 3

5 5 Kerngegevens Totale baten naar activiteiten in 2005 Binnenlands retailbankbedrijf 57% Wholesalebankbedrijf en internationaal retailbankbedrijf 24% Vermogensbeheer en beleggen 8% Leasing 8% Vastgoed 2% Overig 1% Kredietverlening naar regio ultimo 2005 Nederland 78% Rest Europa 9% Amerika 8% Australië en Nieuw-Zeeland 4% Azië 1% Marktaandelen in procenten Hypotheken Sparen Midden- en kleinbedrijf Agrarisch Algemeen: Bij groepsonderdelen genoemde bedragen tellen vanwege consolidatie-effecten niet altijd op tot het totaal van de Rabobank Groep. Procentuele mutaties kunnen als gevolg van afrondingen afwijken. 1) De eerste twee kolommen met de jaren 2005 en 2004 zijn op basis van IFRS. De andere kolommen met de jaren 1996 tot en met 2004 zijn op basis van Nederlandse verslaggeving. 2) Bij de stand van het vermogen en de berekening van de tier 1-ratio en de BIS-ratio per 31 december 2001 is rekening gehouden met de gevolgen van de per 1 januari 2002 doorgevoerde stelselwijzigingen pensioenen. 3) De SAM-rating wordt iedere twee jaar berekend.

6 6 Profiel Rabobank Groep De Rabobank Groep is een financiële dienstverlener op coöperatieve grondslag met een zeer breed aanbod van financiële diensten en producten. Zij vindt haar oorsprong in de lokale kredietcooperaties die bijna 110 jaar geleden in Nederland werden opgericht door ondernemende mensen die nagenoeg geen toegang hadden tot de kapitaalmarkt. De lokale Rabobanken die hieruit zijn voortgekomen, hebben een lange traditie in de agrarische sector en het midden- en kleinbedrijf. De Rabobank Groep bestaat uit 248 zelfstandige lokale coöperatieve Rabobanken in Nederland en hun centrale organisatie Rabobank Nederland met haar (internationale) dochterondernemingen. De Rabobank bedient ruim 9 miljoen particuliere en zakelijke klanten in Nederland en een groeiend aantal in het buitenland, heeft medewerkers en is vertegenwoordigd in 38 landen. De Rabobank Groep heeft de hoogste kwalificatie voor kredietwaardigheid (triple A) van de bekende internationale ratinginstituten Moody s en Standard & Poor s. Gemeten naar kernvermogen behoort de organisatie tot de vijftien grootste financiële instellingen ter wereld. De lokale Rabobanken en hun klanten vormen het coöperatieve kernbedrijf van de Rabobank Groep. De banken zijn lid en aandeelhouder van de overkoepelende coöperatie Rabobank Nederland, die ze bij hun lokale dienstverlening adviseert en ondersteunt. Rabobank Nederland oefent namens De Nederlandsche Bank ook toezicht uit op de lokale banken ter zake van solvabiliteit, liquiditeit en administratieve organisatie. Daarnaast opereert Rabobank Nederland als (internationale) wholesalebank en als bankers bank van de groep. Rabobank Nederland fungeert tevens als houdstermaatschappij van een groot aantal gespecialiseerde dochterondernemingen. De Rabobank Groep combineert het beste van twee werelden: de lokale betrokkenheid en persoonlijke bediening van de lokale Rabobanken en de deskundigheid en schaalvoordelen van Rabobank Nederland en haar dochterondernemingen. Ambitie De Rabobank Groep wil in Nederland de grootste, beste en meest innovatieve allfinanzdienstverlener zijn. Met hun coöperatieve structuur met inmiddels ruim 1,5 miljoen leden staan de lokale Rabobanken midden in de maatschappij. De Rabobank mag zich in Nederland met recht betrokken, dichtbij en toonaangevend noemen. Internationaal wil de Rabobank Groep de beste food & agribank zijn met een sterke aanwezigheid in de belangrijkste food & agrilanden in de wereld. Daarbij wordt de jarenlange ervaring op dit gebied in Nederland ingezet. De groep wil daarnaast mondiaal excelleren op het gebied van duurzaam ondernemen en bankieren, passend bij haar identiteit en maatschappelijke positie. De komende jaren zal maatschappelijk verantwoord ondernemen verder worden geïntegreerd in de kernactiviteiten. Onze waarden De Rabobank Groep biedt alle financiële diensten die voor deel name aan het economische verkeer in een moderne samenleving noodzakelijk zijn. De groep wil haar diensten op eigentijdse wijze vormgeven voor mensen en ondernemingen. Wij vinden dat een duurzame ontwikkeling van welvaart en welzijn een zorgvuldige omgang met natuur en leefmilieu vergt. Hieraan willen we met onze activiteiten bijdragen. We respecteren de cultuur en de gebruiken van het land van vestiging voorzover die niet strijdig zijn met onze doelstelling en waarden. In ons handelen staat het belang van de klant voorop. Het creëren van klantwaarde realiseren we door: - het bieden van de best mogelijke financiële diensten die klanten als passend ervaren; - het bieden van continuïteit van onze dienstverlening, overeenkomstig het langetermijnbelang van de klant; - betrokkenheid van de bank bij de klant en zijn omgeving, waardoor realisatie van ambities mede mogelijk wordt gemaakt.

7 7 Voorwoord Goed resultaat in uitdagende markt Voorwoord De Rabobank Groep wist in 2005 een fraai resultaat te boeken ondanks een mondiaal wisselvallig economisch klimaat. De nettowinst steeg met maar liefst 16%. Deze prestatie werd bereikt onder veelal zeer uitdagende marktomstandigheden, vooral in Nederland en stemt daarom tot tevredenheid. Alle bedrijfsonderdelen droegen hier succesvol aan bij, zowel qua volumes als qua resultaten. De aangesloten Rabobanken presteerden goed, ondanks zeer felle concurrentie op onze thuismarkt en de aandacht die bij een tal van de banken werd opgeëist door de lokale fusiebewegingen. Bij het wholesalebankbedrijf en internationaal retailbankbedrijf was sprake van een beperkte stijging van het resultaat. Onze dochters Robeco, De Lage Landen, FGH Bank, Rabo Vastgoed, Alex, Schretlen & Co en Obvion lieten een fraaie resultaatontwikkeling zien. Hetzelfde geldt voor onze voormalige, inmiddels met Achmea gefuseerde verzekeringsdochter Interpolis. Bewogen jaar Het jaar 2005 was in veel opzichten een bewogen jaar. Na de Tsunami van eind 2004 werd de wereldgemeenschap opnieuw getroffen door onvoorstelbare natuurrampen. De gevolgen van de verschrikkelijke aardbeving in Pakistan en de vernietigingen door de orkaan Katrina in het zuiden van de Verenigde Staten zijn nog steeds in alle hevigheid voelbaar. In eigen huis werden wij getroffen door het onverwachte overlijden van onze commissaris Wim Duisenberg. Wij gedenken hem niet alleen als de wereldwijd gewaardeerde eerste president van de Europese Centrale Bank en als de in ons land alom geprezen president van De Nederlandsche Bank. Wij gedenken hem ook als de plaatsvervangend voorzitter van de hoofddirectie van Rabobank Nederland die begin jaren tachtig de aanzet gaf tot de opbouw van ons internationale bedrijf. Het afgelopen jaar was ook het jaar van de tot ongekende hoogte gestegen olieprijzen. Hoewel die een negatieve invloed hadden op de wereldeconomie, was er in de Verenigde Staten, Azië en in diverse opkomende landen toch sprake van een voorspoedige ontwikkeling. Europa bleef opnieuw achter. En Nederland beleefde wederom een kwakkeljaar, het voorzichtige herstel in 2004 wist zich in het verslagjaar niet te handhaven. Daar stond tegenover dat de Amsterdamse beurs - de AEX won 25% - voor het eerst sinds jaren aansluiting vond bij de opwaartse trend op de beurzen elders in de wereld. Marktleiderschap in Nederland In het verslagjaar zijn wederom belangrijke stappen gezet op de weg naar allfinanzmarktleiderschap in Nederland. De meest in het oog springende beweging was uiteraard de intensivering van de samenwerking met Eureko/Achmea. De fusie tussen Interpolis en Achmea creëerde niet alleen de grootste verzekeraar in de Nederlandse markt, maar daarmee vergrootten we ook ons belang tot 37% in Eureko. De nieuwe combinatie biedt uitzicht op aantrekkelijke, autonome groeimogelijkheden om het marktleiderschap verder uit te bouwen. Een ander voorbeeld is het fusieproces bij de lokale Rabobanken, dat in het verslagjaar geheel volgens schema verliep. Deze beweging naar een kleiner aantal

8 8 Voorwoord grotere lokale banken is ingezet om de kwaliteit en professionaliteit van deze banken op te voeren en om onze klanten nog beter te kunnen bedienen. Dat is noodzakelijk om onze positie in de bovenste segmenten van de zakelijke en de particuliere markt te kunnen versterken. De daartoe in het verslagjaar verder opgevoerde inspanningen bleven in de markt niet onbeantwoord. Uit onafhankelijk onderzoek blijkt dat particulieren de Rabobank in 2005 de beste private bank vonden na onze dochter Schretlen & Co, die op de eerste plaats eindigde. Verder werd de Rabobank voor de tweede keer in drie jaar door ondernemers in het grootzakelijke segment gekwalificeerd als Bank van het Jaar. De in Nederland gewortelde, mondiale food & agribank Dat is het profiel waaraan we de komende jaren op onze thuismarkt en wereldwijd hard zullen werken. In dat perspectief bezien stemt de sterke groei in het verslagjaar van ons in belangrijke mate op food & agri toegespitste internationale retailbankbedrijf tot grote tevredenheid. Het in 2005 geuite voornemen om via een bod op de Community Bank of Central California onze positie als food & agribank in de Verenigde Staten te versterken is inmiddels gerealiseerd. Begin 2006 werd de acquisitie afgerond. Behalve in de Verenigde Staten hebben we onze positie ook elders op het westelijk halfrond versterkt. In 2005 is gestart met een uitbreiding van de agrarische financieringsactiviteiten in Brazilië. Helaas werd begin 2006 bekend dat de grootste aandeelhouder van de Turkse Sekerbank terugkwam op de eerder overeengekomen verkoop van een aandelenpakket van 36,5% in deze bank aan de Rabobank. We hebben besloten deze eenzijdig terugtrekkende beweging niet gelaten te accepteren. Juridische stappen waren ten tijde van het schrijven van dit jaarverslag in voorbereiding. Operatie Service De beweging naar een kleiner aantal grotere en professionelere lokale Rabobanken vraagt om een aangepaste ondersteuning vanuit Rabobank Nederland. Om beter op de servicebehoefte van deze geprofessionaliseerde lokale banken te kunnen inspelen werd bij Rabobank Nederland in de herfst van 2004 een organisatorische herschikking - Operatie Service geheten - in gang gezet die eind 2006 moet zijn afgerond. Operatie Service beoogt onder meer een personeelsreductie van fte s. In het verslagjaar nam het aantal fte s in het kader van Operatie Service met 509 af tegen 373 in Operatie Service heeft tot doel voor de lokale banken een betere, efficiëntere en transparantere service vanuit Rabobank Nederland te realiseren, tegen - per saldo - lagere kosten. De eerste resultaten daarvan worden thans zichtbaar. In 2006 kan de kostendoorbelasting aan de aangesloten banken verder worden verlaagd. Klanttevredenheid nam toe in jaar van de service Ik heb in het begin van het verslagjaar de toen net in gang gezette Operatie Service aangegrepen om de medewerkers en het management op te roepen van 2005 over de gehele linie het jaar van de service te maken. Een jaar later stel ik vast dat de service van Rabobank Nederland aan de lokale banken nog wel wat beter kan. Ik heb goede hoop dat de voltooiing van Operatie Service in de loop van 2006 hieraan zal bijdragen. Mijn oproep gold echter evenzeer voor de dienstverlening aan onze klanten. Ik ben dan ook bijzonder verheugd dat uit marktonderzoek blijkt dat de klanttevredenheid onder particulieren in het verslagjaar is toegenomen van 7,3 naar 7,4. Het spreekt vanzelf dat dit een aansporing is om het de komende tijd nog beter te doen. Doelstelling voor de langere termijn is een klanttevredenheid van tenminste 7, is jaar van de waarheid Was 2005 het jaar van de service, 2006 is voor de Rabobank Groep het jaar van de waarheid. Het jaar waarin veel van wat de afgelopen jaren is voorbereid tot concrete, zichtbare uitkomsten moet leiden. In alle onderdelen van de Rabobank Groep zijn we druk bezig met reorganisaties, fusies, herstructureringen, kantelingen en andere interne verbouwingen. Stuk voor stuk zijn dat operaties die, naast efficiency, vooral een nog betere klantbediening moeten opleveren. Het moet voor ons de belangrijkste uitdaging voor 2006 zijn om dit waar te maken. Een uitdaging die naadloos aansluit op de stevige basis die we de afgelopen jaren collectief hebben gelegd. Dankzij dezelfde inzet waarmee onze medewerkers en managers een succes van het verslagjaar hebben gemaakt en dankzij de toewijding van de ruim bestuurders en toezichthouders van onze lokale banken, zal het ons lukken de oogst binnen te halen van wat eerder is gezaaid. Ik dank de medewerkers, managers en bestuurders voor de vele inspanningen die zij zich in het verslagjaar ten behoeve van de Rabobank Groep hebben getroost. Ik ben de leden van onze lokale banken erkentelijk voor de betrokkenheid die zij in het verslagjaar aan de dag hebben gelegd. Hun inbreng en die van onze andere klanten is meer dan gewenst om te kunnen blijven wat we zijn: een bank van en voor mensen, en een bank van en voor de gemeenschap. Positief over 2006 Ik ben net als mijn collega s in de raad van bestuur positief over het lopende jaar We zien de bedrijvigheid over een breed front aantrekken. We verwachten dan ook dat de Nederlandse economie het dit jaar beter zal gaan doen dan in 2005 en dat de Rabobank Groep daarvan kan profiteren.

9 9 Voorwoord Coöperatief dividend Tot slot. De Rabobank is, dat mag inmiddels bekend zijn, anders dan andere banken. Een bank die het anders doet. We zijn geen beursgenoteerde onderneming die aandeelhouderswaarde als hoogste doel ziet. In plaats van dividend aan externe aandeelhouders keert de Rabobank jaarlijks een deel van de winst uit aan de gemeenschap waar zij middenin staat en waarin zij actief participeert. Dat noemen wij coöperatief dividend. Bij ons is dus geen sprake van winstmaximalisatie, maar van winstoptimalisatie. Elk jaar opnieuw bestemmen de lokale Rabobanken tientallen miljoenen euro s voor tal van lokale initiatieven. En in toenemende mate wordt dit coöperatieve dividend ook besteed aan initiatieven die ten doel hebben groepen leden en klanten in hun ontwikkeling te ondersteunen. Ik wens u veel leesplezier! Bert Heemskerk, voorzitter van de raad van bestuur van Rabobank Nederland

10 10 Bestuurders en toezichthouders Rabobank Nederland Raad van bestuur (met aandachtsgebieden) drs. Bert Heemskerk (H.), voorzitter - Personeel - Toezicht - Audit - Juridische en Fiscale Zaken - Communicatie - Bestuurssecretariaat - Kennis en Economisch Onderzoek drs. Rik baron van Slingelandt (D.J.M.G.) - Rabobank International Network - Global Financial Markets - Corporate Finance - Wholesale Support drs. Hans ten Cate (J.C.) - Rabobank Nederland Corporate Clients - Kredietrisicomanagement (fiattering) - Bijzonder Beheer - Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen prof. dr. ir. Bert Bruggink (A.) - Group Accounting & Control - Risicomanagement - Treasury ir. Piet van Schijndel (P.J.A.) - Particulieren - Private Banking - Groep ICT dr. Piet Moerland (P.W.) - Coöperatie & Bestuur AB - MKB - Shared Services & Facilities Raad van commissarissen prof. dr. Lense Koopmans (L.), voorzitter ing. Antoon Vermeer (A.J.A.M.), plaats vervangend voorzitter mr. Sjoerd Eisma (S.E.), secretaris drs. Leo Berndsen (L.J.M.) ir. Bernard Bijvoet (B.) dr. ir. Teun de Boon (T.) Marinus Minderhoud (M.) mr. Paul Overmars ( P.F.M.) ir. Hans van Rossum (J.A.A.M.) ir. Herman Scheffer (H.C.) prof. dr. ir. Martin Tielen (M.J.M.) dr. ir. Aad Veenman (A.W.) prof. dr. Arnold Walravens (A.H.C.M.) Raad van advies drs. Jan Brouwer (J.G.B.) ir. Wout Dekker (W.) drs. Derk Haank (D.) Herman Hazewinkel RA (H.J.) ir. Hans Huis in t Veld (J.C.) Dick van Hedel (T.J.M.) mr. Roelof Hendriks (R.R.) ir. Rokus van Iperen (R.L.) drs. Dick Sluimers (D.M.) drs. Claudia Zuiderwijk (C.J.G.) Bestuurssecretaris drs. Rens Dinkhuijsen (L.A.M.)

11 11 Verslag raad van commissarissen Rabobank Nederland Inleiding De raad van commissarissen van Rabobank Nederland houdt toezicht op het beleid van de raad van bestuur van Rabobank Nederland en op de algemene gang van zaken bij de Rabobank Groep en de daarmee verbonden ondernemingen. Daarnaast staat de raad van commissarissen de raad van bestuur met advies terzijde. Tenslotte is de raad van commissarissen verantwoordelijk voor de benoeming en de beloning van de leden van de raad van bestuur. Met het overlijden op 31 juli 2005 van dr. W.F. Duisenberg heeft de raad van commissarissen een toegewijd en buitengewoon deskundig lid verloren. Zijn staat van dienst als minister van Financiën, president van De Nederlandsche Bank en eerste president van de Europese Centrale Bank, alsmede zijn kennis van het nationale en internationale financiële bestel dwongen veel respect af. De raad van commissarissen gedenkt in dankbaarheid de waardevolle bijdrage van de heer Duisenberg aan het functioneren van de raad. Raad van commissarissen prof. dr. Lense Koopmans (L.) ing. Antoon Vermeer (A.J.A.M.) mr. Sjoerd Eisma (S.E.) drs. Leo Berndsen (L.J.M.) ir. Bernard Bijvoet (B.) dr. ir. Teun de Boon (T.) Marinus Minderhoud (M.) mr. Paul Overmars (P.F.M.) ir. Hans van Rossum (J.A.A.M.) ir. Herman Scheffer (H.C.) prof. dr. ir. Martin Tielen (M.J.M.) dr. ir. Aad Veenman (A.W.) prof. dr. Arnold Walravens (A.H.C.M.) voorzitter plaatsvervangend voorzitter secretaris lid lid lid lid lid lid lid lid lid lid Samenstelling van de raad van commissarissen Ten behoeve van de samenstelling van de raad van commissarissen is een profielschets opgesteld. Deze profielschets beschrijft de criteria voor de omvang, deskundigheid en samenstelling van de raad van commissarissen. De profielschets is laatstelijk op 16 juni 2005 door de algemene vergadering van Rabobank Nederland geactualiseerd. De algemene vergadering heeft op 16 juni 2005 de heer mr. P.F.M. Overmars benoemd tot lid van de raad van commissarissen. Deze benoeming, die effectief werd per 15 november 2005, vloeit voort uit het aangaan van de strategische samenwerking tussen Rabobank Nederland en Eureko/Achmea. Daarbij werd afgesproken om te komen tot een aanvullende wederzijdse benoeming van commissarissen, zodat Eureko/Achmea naast prof.dr. A.H.C.M. Walravens inmiddels met een tweede commissaris bij Rabobank Nederland is vertegenwoordigd. Verder werden door de algemene vergadering op 16 juni 2005 na zorgvuldige overweging de heren Koopmans, Berndsen en Eisma herbenoemd in de raad van commissarissen. Corporate governance De corporate governance van Rabobank Nederland wordt elders in dit jaarverslag behandeld in het hoofdstuk Corporate governance. Tijdens de algemene vergadering van 16 juni 2005 is de wijze waarop de Rabobank Groep, mede in het licht van haar coöperatieve structuur, de Nederlandse corporate governance code wil opvolgen uitvoerig aan de orde geweest. Een nadere toelichting op de toepassing van de Nederlandse corporate governance code is terug te vinden op de website van de Rabobank Groep. Zie ook onder Rabobank Groep.

12 12 Verslag raad van commissarissen Rabobank Nederland 2005 Verslag van de werkzaamheden van de raad van commissarissen in 2005 Om goed toegerust te zijn voor de vervulling van zijn taken, laat de raad van commissarissen zich regelmatig informeren over bancaire en niet-bancaire onderwerpen. Zo wordt doelgericht geïnvesteerd in het kennisniveau van de leden van de raad. In 2005 werd in dit verband specifiek aandacht besteed aan de activiteiten die gericht zijn op het in control zijn, de Nederlandse corporate governance code en de overgang naar de nieuwe verslaggevingsregels van IFRS. De voorzitter van de raad van commissarissen onderhoudt minimaal op maandbasis contact met de voorzitter van de raad van bestuur en overlegt maandelijks met de interne accountant. Verder vindt minimaal vier keer per jaar een gesprek plaats tussen de voorzitter van de raad van commissarissen, de voorzitter van het audit committee, de externe accountant en de interne accountant. zijn periodiek schriftelijke rapportages besproken in de vergaderingen van het audit committee en de raad van commissarissen. Tevens fungeerde de raad van commissarissen regelmatig als klankbord voor de raad van bestuur. De raad van commissarissen verleende goedkeuring aan de door de raad van bestuur opgestelde operationele en financiële doelstellingen van Rabobank Nederland, de strategie die moet leiden tot het realiseren van de doelstellingen, en de randvoorwaarden die bij de strategie worden gehanteerd. In dit verband zijn besprekingen gehouden inzake de strategie en de risico s verbonden aan de onderneming van Rabobank Nederland. Ook de uitkomsten van de beoordeling door de raad van bestuur van de opzet en de werking van de interne risicobeheersingsen controlesystemen kwamen aan de orde, evenals eventuele significante wijzigingen hierin. Het audit committee heeft hierin belangrijke voorbereidende werkzaamheden verricht. De raad van commissarissen kwam in 2005 achtmaal bijeen. Geen enkele commissaris is bij deze vergaderingen herhaalde malen afwezig geweest. Reflectie op het eigen functioneren De raad van commissarissen boog zich buiten aanwezigheid van de raad van bestuur over het eigen functioneren, zowel van het collectief als van de individuele commissarissen. In dat verband is onder andere aandacht besteed aan de aanwezigheid van commissarissen bij vergaderingen van de raad en aan de mate waarin de raad voldoet aan de eerder genoemde profielschets inzake de samenstelling en de vereiste competenties van de raad van commissarissen. Het doel van deze evaluatie is om waar mogelijk verbeteringen aan te brengen in de effectiviteit van de raad. De uitkomsten van deze evaluaties zijn meegewogen bij de voorstellen tot herbenoeming en hebben tevens geleid tot initiatieven ter verhoging van het kennisniveau van de raad. Vervulling van de toezichthoudende rol De raad van commissarissen heeft buiten aanwezigheid van de raad van bestuur het functioneren van de raad van bestuur en dat van de individuele bestuurders besproken en daaraan conclusies verbonden. In 2005 hebben zich in de samenstelling van de raad van bestuur geen wijzigingen voorgedaan. Conform zijn wettelijke en statutaire opdracht heeft de raad van commissarissen toezicht gehouden op de algemene gang van zaken binnen de Rabobank Groep, en bij Rabobank Nederland in het bijzonder. De raad van commissarissen richtte zich in zijn werkzaamheden met name op de risico-ontwikkeling, de risicobeheersing en de bedrijfsmatige performance van de diverse bedrijfsonderdelen. Over deze onderwerpen De navolgende onderwerpen kregen in 2005 bijzondere aandacht. Jaarrekening 2004 De behandeling van de jaarrekening 2004 betrof onder andere een gedetailleerde bespreking van de managementletter inclusief de managementrespons, alsmede van het accountantsrapport. Deze bespreking vond plaats met de raad van bestuur in aanwezigheid van de interne en externe accountants. Voor de toetsing van de jaarrekening 2004 heeft het audit committee intensief voorwerk verricht. Begroting 2006 Conform de statuten is de begroting voor 2006 door de raad van commissarissen besproken en goedgekeurd. Ook hier heeft het audit committee belangrijk voorwerk verricht. Strategische bewegingen De raad van commissarissen heeft de strategische keuze goedgekeurd om de Rabobank als de in Nederland gewortelde mondiale food & agribank te positioneren. Daarbij is uitvoerig stilgestaan bij de meerjarige commerciële doelstellingen in binnen- en buitenland. Ook over de financiële implicaties van de plannen is uitvoerig gediscussieerd, evenals over de ondersteunende beleidsmaatregelen die genomen moeten worden om de strategie te kunnen volgen, zoals op het gebied van human resources. De raad van commissarissen heeft zich met regelmaat gebogen over voorgenomen deelnemingen en acquisities door Rabobank Nederland en haar dochters. Internationaal vonden deze bewegingen in 2005 met

13 13 Verslag raad van commissarissen Rabobank Nederland 2005 name plaats in het licht van de internationale retailbankingstrategie. Naast de commerciële en financiële aspecten kregen ook de besturing van de voorgenomen deelnemingen of acquisities en de samenhang met het concept Strategisch Kader hierbij de nodige aandacht. De beoogde uitbouw van de samenwerking met Eureko/Achmea was een regelmatig terugkerend strategisch onderwerp. Deze samenwerking werd door de raad van bestuur zorgvuldig vormgegeven en intensief met de raad van commissarissen besproken. Corporate governance De raad van commissarissen besteedde uitgebreid aandacht aan de implementatie van de Nederlandse corporate governance code. In dit kader is besloten de reglementen van de diverse bestuursorganen en hun commissies aan te passen. Huisvesting Rabobank Nederland De raad van commissarissen stemde in met de investering voor het nieuwe hoofdkantoor van Rabobank Nederland in Utrecht. Commissies uit de raad van commissarissen De raad van commissarissen heeft uit zijn midden vijf commissies ingesteld, die tot taak hebben de raad van commissarissen van adviezen te voorzien en de besluitvorming van de raad van commissarissen voor te bereiden. Mede op basis van deze adviezen komt de raad van commissarissen tot besluitvorming. De samenstelling van de commissies ultimo 2005 is op de volgende pagina weergegeven. Verslag van de commissies uit de raad van commissarissen Het audit committee bereidt besluitvorming van de raad van commissarissen voor inzake financiële aangelegenheden. Dit betreft onder andere het beleid inzake kredietrisico, marktrisico, liquiditeitsrisico en operationeel risico. Het audit committee kwam in 2005 zesmaal in vergadering bijeen. De belangrijkste onderwerpen die daarbij aan de orde zijn gekomen betreffen de overgang naar IFRS, de jaarrekening 2004 en de managementletter inclusief managementrespons. Ook de financiële gang van zaken gedurende het jaar, alsmede de begroting voor 2006 waren onderwerp van overleg met de raad van bestuur. Tot slot werd conform de taakomschrijving van het audit committee aandacht besteed aan het interne auditplan en de onafhankelijkheid van de externe accountant. Voorts is besloten dat het audit committee ten behoeve van een goede uitoefening van de toezichthoudende rol door de raad van commissarissen voorbereidende werkzaamheden zal verrichten ter toetsing van het ICT-beleid. De commissie voor coöperatieve aangelegenheden kwam in 2005 viermaal bijeen. Belangrijke onderwerpen die aan de orde werden gesteld betroffen de voorstellen van de raad van bestuur met betrekking tot het ledenvoordeelsysteem en het coöperatief dividend. Tevens boog de commissie zich over het Beleidskader Aangesloten Bankenbedrijf De benoemingscommissie richtte zich in het verslagjaar onder andere op de (her)benoemingen in de raad van commissarissen en opvolgingsvraagstukken bij Rabobank Nederland. De remuneratiecommissie boog zich onder andere over de evaluatie van het remuneratiebeleid betreffende de raad van bestuur. Beide commissies kwamen in 2005 viermaal bijeen. De beroepscommissie is in het verslagjaar niet bijeen geweest, wegens het ontbreken van de noodzaak daartoe. Voorstel aan de algemene vergadering In lijn met het bepaalde in de statuten van Rabobank Nederland heeft de raad van commissarissen het jaarverslag en de jaarrekening 2005 onderzocht. Een bespreking van deze stukken met de externe accountant maakte hiervan deel uit. Mede op grond van de goedkeurende accountantsverklaring van Ernst & Young Accountants stelt de raad van commissarissen de algemene vergadering van Rabobank Nederland voor om de jaarrekening 2005 vast te stellen en de winst te bestemmen overeenkomstig het gedane voorstel.

14 14 Verslag raad van commissarissen Rabobank Nederland 2005 Commissie en taakomschrijving Audit committee Bereidt besluitvorming voor van de raad van commissarissen betreffende financiële aangelegenheden en ICT Commissie voor coöperatieve aangelegenheden Bereidt besluitvorming voor van de raad van commissarissen betreffende beleidsvoornemens van de raad van bestuur inzake de coöperatieve inrichting van de lokale Rabobanken en Rabobank Nederland Benoemingscommissie Bereidt besluitvorming voor van de raad van commissarissen betreffende de samenstelling van en (her)benoemingen in de raad van commissarissen en de raad van bestuur Remuneratiecommissie Bereidt besluitvorming voor van de raad van commissarissen betreffende de remuneratie van de leden van de raad van bestuur Beroepscommissie Fungeert als adviserende beroepsinstantie bij geschillen tussen lokale Rabobanken, of tussen een of meer lokale Rabobanken en Rabobank Nederland Samenstelling M. Minderhoud voorzitter drs. L.J.M. Berndsen vast lid prof. dr. L. Koopmans vast lid mr. S.E. Eisma roulerend lid dr. ir. A.W. Veenman roulerend lid ing. A.J.A.M. Vermeer roulerend lid ing. A.J.A.M. Vermeer voorzitter prof. dr. L. Koopmans vast lid mr. P.F.M. Overmars vast lid prof. dr. ir. M.J.M. Tielen vast lid dr. ir. T. de Boon roulerend lid ir. B. Bijvoet roulerend lid ir. J.A.A.M. van Rossum roulerend lid ir. H.C. Scheffer roulerend lid prof. dr. A.H.C.M. Walravens roulerend lid prof. dr. L. Koopmans voorzitter mr. P.F.M. Overmars lid ir. H.C. Scheffer lid dr. ir. A.W. Veenman lid ing. A.J.A.M. Vermeer lid prof. dr. A.H.C.M. Walravens lid prof. dr. A.H.C.M. Walravens voorzitter prof. dr. L. Koopmans lid mr. P.F.M. Overmars lid ir. H.C. Scheffer lid dr. ir. A.W. Veenman lid ing. A.J.A.M. Vermeer lid mr. S.E. Eisma voorzitter ir. J.A.A.M. van Rossum lid prof. dr. ir. M.J.M. Tielen lid

15 15 Strategische lijnen naar de toekomst Groei op eigen kracht. Dat is de succesformule achter de ontwikkeling van de Rabobank. In bijna 110 jaar groeide zij uit van een verzameling kleine coöperatieve plattelandsbanken tot het grootste allfinanzconcern in Nederland, wereldwijd de meest vooraanstaande food & agribank en tot een wereldwijd gerespecteerde triple A-speler. Bestendige groei op eigen kracht is ook leidend in de strategische koers die de Rabobank Groep de komende jaren wil volgen. In de op 22 maart 2006 gehouden centrale kringvergadering (CKV), het parlement van de lokale Rabobanken, werd de in het verslagjaar opgestarte gedachtewisseling rond de strategische richting afgerond met de vaststelling van het Strategisch Kader Dit raamwerk gaat behalve van groei op eigen kracht uit van de volgende onwrikbare uitgangspunten: - de Rabobank is en blijft Nederlands met haar dominante marktpositie in agri, onder particulieren en in het MKB; - de Rabobank is en blijft een coöperatie; voor groepsdochters kan dit anders liggen; - de Rabobank blijft triple A-waardig; - de Rabobank blijft zelfstandig; algehele verkoop is uitgesloten. Bij een eventuele fusie met een andere partij zal de Rabobank alleen genoegen nemen met een meerderheidsbelang. Drie terreinen van groei Het nieuwe strategisch kader schetst de Rabobank als de in Nederland gewortelde mondiale food & agribank en onderscheidt daarbij drie terreinen van groei: - groei in de Nederlandse allfinanzmarkt met name door verdere samenwerking met Eureko/Achmea en een verdere versterking van de positie aan de bovenkant van de particuliere en zakelijke markt; - voortgaande buitenlandse expansie als leidende internationale food & agribank; - verdere groei van en synergie tussen de groepsdochters. Strategie in Nederland - marktleider in allfinanz Nederlands marktleiderschap in allfinanz blijft vooropstaan. Behalve in de massamarkt voor particuliere bankdiensten, het MKB en de agrarische sector, zijn er attractieve groeimogelijkheden aan de bovenkant van de particuliere en zakelijke markt waar reeds een tweede positie wordt ingenomen. Ook de segmenten van de toekomst - jongeren en allochtone ondernemers - hebben veel perspectief, evenals de grootstedelijke gebieden en een aantal productmarkten. Verzekeringen, consumptief krediet, beleggen en vastgoedfinanciering zijn daar de speerpunten. Distributiekracht dichtbijbank optimaal gebruiken Er zal optimaal gebruikgemaakt worden van de distributiekracht van de Rabobank als de dichtbijbank van Nederland. Niet alleen fysiek, maar in toenemende mate ook virtueel. Gedifferentieerde marktstrategieën moeten inspelen op verschillende klantsegmenten, geografische verschillen en afzonderlijke labels en distributiekanalen. De toenemende concurrentie op het aspect dichtbij - wordt gepareerd door uitbreiding van het aantal klantcontactpunten. Ook door verdere uitbouw van de virtuele bank moeten klanten de Rabobank als dichtbij en persoonlijk blijven ervaren. Strategie Continuïteit door bestendige groei op eigen kracht. Rabobank kiest positie als de in Nederland gewortelde mondiale food & agribank.

16 16 Strategische lijnen naar de toekomst Succesvolle fusie tussen Interpolis en Achmea De succesvolle fusie tussen Interpolis en Achmea resulteerde in de grootste verzekeraar van Nederland. Dit leverde de Rabobank een belang op van 32% in Eureko, de moedermaatschappij van Achmea. Het totale belang komt hiermee uit op 37%. De combinatie creëert aantrekkelijke, autonome groeimogelijkheden, onder meer door een breder productenpakket, meer Rabobankklanten met een Interpolisverzekering en door uitwerking van de multidistributie-strategie. De samenwerking met Eureko/Achmea wordt verder uitgebouwd. De internationale strategie Internationale groei is nodig om de mondiaal steeds actievere MKB en corporate klanten te ondersteunen. Daarnaast kan door de internationale groei gemakkelijker een beroep op de internationale kapitaalmarkten worden gedaan en blijft de Rabobank aantrekkelijk als werkgever. De zakenbank Rabobank International wil mondiaal de leidende food & agribank zijn. Die ambitie sluit naadloos aan bij de coöperatieve oorsprong van de Rabobank als dé financier van de Nederlandse agrarische sector en bij de enorme expertise die daarbij is opgebouwd. De internationale activiteiten van de Rabobank laten zich in vijf categorieën onderscheiden: - Internationaal retailbankieren De Rabobank richt zich hier op drie groeimarkten. Bovenaan op de prioriteitenlijst staan traditioneel agrarische landen als de Verenigde Staten, Australië en Canada met een stabiel klimaat en een structureel aantrekkelijke agrarische sector. Tweede op de lijst staan de landen in Midden-, Oost- en Zuidoost-Europa, met een groeiende agrarische sector, zoals Polen en Turkije. Daarna komen de snelgroeiende opkomende landen met een omvangrijke agrarische sector, zoals Brazilië, China, India en Indonesië. Dit betreft kleinschalige projecten waarin het financiële belang beperkt is. - Ondersteuning van Nederlandse klanten in het buitenland Om haar marktleiderschap onder internationaal actieve klanten te behouden zal de Rabobank de komende jaren actief inzetten op het versterken van de kennis en verkoopkracht van lokale adviseurs en relatiemanagers, het verbeteren van het productmanagement en het intensiveren van de relatie met buitenlandse partnerbanken. - Internationale wholesaleactiviteiten De wholesaleactiviteiten vanuit het internationale vestigingennet zullen behalve op de internationale food & agriklanten in de toekomst meer dan in het verleden ook op Nederlandse wholesaleklanten worden gericht. De primaire geografische focus ligt daarbij op Europa en op de landen waar Rabobank International retailactiviteiten ontplooit. - Professionele marktactiviteiten De Rabobank koestert haar triple A-rating en blijft deze benutten ten behoeve van een geselecteerd aantal winstgevende product-/marktcombinaties op de professionele financiële markten. Gezien de grotere volatiliteit van professionele markten is de doelstelling wel om in de toekomst circa 50% van de internationale winst uit internationale retailactiviteiten te verkrijgen. - Het Rabobank Development Programma (RDP) In aanvulling op de succesvolle activiteiten van de dertig jaar geleden gestarte Rabobank Foundation is het Rabobank Development Programma (RDP) opgericht. Doel van het RDP is om een aantal banken in ontwikkelingslanden te helpen om uit te groeien tot succesvolle Rabobanken. Voor de eerstkomende jaren zijn de activiteiten gericht op een vijftal landen, waaronder China en enkele Oost-Afrikaanse landen. Strategie van de dochters De Nederlandse dochters van de Rabobank Groep spelen een belangrijke rol bij het realiseren van de marktleiderschapsambities. De nettowinst moet in de komende vijf jaar nagenoeg verdubbelen en er dienen leidende marktposities te worden bereikt. Robeco De ingezette herpositionering van Robeco, waaronder het verwerven van een positie onder de best renderende beleggingsfondsen, levert de eerste resultaten op. Daarnaast wil Robeco niet alleen meer afzetten via lokale private bankingeenheden van de Rabobank maar ook de derdendistributie verder ontwikkelen. De Lage Landen In Nederland ondersteunt De Lage Landen de lokale Rabobanken in het MKB. Internationaal wordt gestreefd naar nieuwe samenwerking op het gebied van vendor lease en complementaire producten voor benutting van cross-sellmogelijkheden. Groei zal ook voortkomen uit de distributie van leaseproducten via Rabobank International en uitbreiding van het eigen netwerk in Oost-Europa en Azië. Eén vastgoeddivisie De vastgoedactiviteiten van de Rabobank Groep - Rabo Vastgoed (projectontwikkeling) en FGH Bank (vastgoedfinanciering) zijn in één vastgoeddivisie samengevoegd, waardoor de Rabobank alle vastgoeddisciplines geïntegreerd kan aanbieden. Intensieve samenwerking met de lokale banken kan dan leiden tot een substantiële groei van het vastgoedbedrijf, ook in nieuwe marktsegmenten, zoals binnenstedelijke herontwikkeling en complexe financieringstrajecten in commercieel vastgoed.

17 17 Strategische lijnen naar de toekomst Organisatorische en financiële implicaties De strategische ambities van de Rabobank Groep zijn ingebed in een coöperatieve, hoogwaardige en op duurzaamheid gerichte organisatie. Versterking coöperatieve identiteit De coöperatie is en blijft de hoeksteen van de Rabobank. De lokale coöperatieve Rabobanken en hun centrale coöperatie Rabobank Nederland, die tevens holdingmaatschappij is van de groepsdochters, zijn en blijven volgens het coöperatieve model bestuurd. De Rabobank is er de afgelopen jaren in geslaagd haar coöperatieve identiteit te versterken, wat onder meer heeft geleid tot een groot aantal nieuwe leden van de lokale Rabobanken. Om de lokale coöperatie van een blijvende legitimatie te voorzien is het verder ontwikkelen van actieve ledenbetrokkenheid cruciaal. De komende jaren zal het onderscheidende karakter van de coöperatie dan ook verder worden onderstreept, zowel intern als extern. Hoogwaardig HRM-beleid De strategie valt of staat met de kwaliteit van de mensen. Prioriteit in het HRM-beleid zal zijn het veiligstellen van de benodigde kwaliteit van getalenteerde, hoogopgeleide medewerkers en managers. Duurzaamheid De Rabobank wil haar vooraanstaande positie op het gebied van duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) verder uitbouwen. Er wordt gestreefd naar meer MVO-criteria in alle bancaire activiteiten, meer duurzame financiële producten zoals groenfinancieringen en groen beleggen, en verdere verduurzaming van de bedrijfsvoering. Ambitieuze financiële doelstellingen De Rabobank Groep blijft vasthouden aan de volgende financiële doelstellingen: - een nettowinststijging van minimaal 12,0% per jaar; - jaarlijks een tier 1-ratio van minimaal 10,0%; - jaarlijks een rendement op het eigen vermogen van minimaal 10,0%. Langs deze bovenstaande strategische lijnen denkt de Rabobank Groep dat de klant optimaal bediend kan worden in binnen- en buitenland, haar gezonde financiële verhoudingen te handhaven en een goede en aantrekkelijke werkgever te kunnen blijven. Hiermee kan de Rabobank Groep zich een goede uitgangspositie verwerven voor de eventuele Europese consolidatieslag in de financiële sector op middellange termijn.

18 18 Financiële doelstellingen en vooruitzichten Financiële doel stellingen en vooruitzichten Met een nettowinstgroei van 16% behaalde de Rabobank Groep in 2005 een goed resultaat. Mede door de emissie van nieuwe ledencertificaten steeg de tier 1-ratio tot 11,6 (10,9). Het rendement op het eigen vermogen kwam uit op 9,1 (9,0)%. Financiële hoofddoelstellingen De Rabobank Groep streeft naar het realiseren van klantwaarde met als randvoorwaarden financiële stabiliteit en medewerkerswaarde. De randvoorwaarde van financiële stabiliteit wordt gerealiseerd door te streven naar een gelijkmatige ontwikkeling van een drietal financiële ratio s: de nettowinstgroei, de tier 1-ratio en het rendement op het eigen vermogen. Voor de lange termijn heeft de Rabobank Groep voor deze ratio s de volgende doelstellingen: - een nettowinststijging van minimaal 12,0% per jaar; - jaarlijks een tier 1-ratio van minimaal 10,0%; - ieder jaar een rendement op het eigen vermogen van minimaal 10,0%. Nettowinst stijgt met 16% De nettowinst nam met EUR 290 miljoen toe tot EUR (1.793) miljoen. Dit is een stijging van 16%. Daarmee is ruimschoots voldaan aan de langetermijndoelstelling. De nettowinststijging ging gepaard met een verbetering van de efficiencyratio en een daling van de belastingdruk. Tier 1-ratio ruim boven de doelstelling De tier 1-ratio, die inzicht geeft in de solvabiliteitspositie, nam in het verslagjaar toe van 10,9 naar 11,6. Dit is ruim boven de doelstelling van 10,0. De tier 1-ratio geeft de verhouding weer tussen het kernvermogen en het totaal van de gewogen posten. Het kernvermogen nam in het verslagjaar met EUR 3,5 miljard toe tot EUR 24,9 miljard. De tier 1-ratio steeg door de toevoeging van de nettowinst aan de reserves en door de uitgifte van EUR 2,0 miljard aan ledencertificaten. Tegenover de uitgifte stond een aflossing van EUR 650 miljoen aan Trust Preferred Securities. Het totaal van de gewogen posten steeg met 9% tot EUR 213,9 miljard. Rendement op eigen vermogen 9,1% In 2005 bedroeg het rendement op het eigen vermogen op basis van IFRS 9,1%. Dit is lager dan de doelstelling op lange termijn van 10,0%. In 2004 kwam het rendement op het eigen vermogen op basis van Dutch GAAP uit op 10,1%. Op basis van IFRS was dit cijfer in 2004 echter 9,0%. In 2005 verbeterde het rendement op eigen vermogen derhalve met 0,1 procentpunt naar 9,1%. Alhoewel de langetermijndoelstelling van 10,0% gebaseerd was op Dutch GAAP houdt de Rabobank ook onder IFRS vast aan de doelstelling van een rendement op eigen vermogen van 10,0%. Vooruitzichten Het in de tweede helft van 2005 ingezette herstel van de Nederlandse economie zal zich naar verwachting in 2006 voortzetten en verbreden. De binnenlandse bestedingen, zoals de particuliere consumptie en de bedrijfsinvesteringen, zullen in 2006 een gezonde volumetoename laten zien. Ook de uitvoer zal toenemen, in lijn met het ook elders in Europa ingezette groeiherstel. Vanwege de in geheel Europa aantrekkende conjunctuur en de wat hogere inflatie mag in de loop van 2006 enige stijging van zowel de korte als de lange rente worden voorzien. Wel voorziet de Rabobank dat de rente in de eurozone in historisch perspectief aan de lage kant zal blijven. De binnenlandse bancaire activiteiten kunnen meeprofiteren van de economische groei, juist omdat nu ook de meer op het binnenland gerichte sectoren bijdragen aan de opleving. Wel zal de rentemarge naar verwachting ook in 2006 onder druk staan, onder andere als gevolg van de hevige concurrentie tussen banken in de belangrijkste marktsegmenten, zoals het midden- en kleinbedrijf en de markt voor hypothecaire leningen en door de blijvend lage rente. Mondiaal voorziet de Rabobank in 2006 een tamelijk gunstige ontwikkeling, met een aanhoudende, zij het wat lagere groei in de Verenigde Staten en China, en een gematigd groeiherstel in Europa. Dit biedt goede mogelijkheden voor verdere uitbouw van de internationale activiteiten van de Rabobank Groep, met name op het gebied van leasing, wholesale en de internationale retailactiviteiten. Door middel van autonome groei en selectieve (kleinere) acquisities wil de Rabobank haar activiteiten in het buitenland verder uitbreiden.

19 19 Klantwaarde De Rabobank hecht zeer veel waarde aan het hebben en houden van tevreden klanten. Het realiseren van een zo hoog mogelijke klantwaarde is daarom een kerndoelstelling. Klantwaarde uit zich in de mate van klanttevredenheid en klantloyaliteit. De Rabobank is kritisch en hoort graag van klanten wat goed gaat, maar ook wat beter kan. Door middel van marktonderzoeken worden de klanttevredenheid en de klantloyaliteit gemeten en vergeleken met die van klanten van concurrent-banken. In 2005 bleek volgens een vernieuwde telefonische onderzoeksmethode dat de klanttevredenheid van particulieren is gestegen van 7,3 1 naar 7,4. De doelstelling voor de langere termijn is een tevredenheid van minimaal 7,5. De Rabobank doet jaarlijks onderzoek naar de klanttevredenheid en loyaliteit onder duizenden particuliere en zakelijke klanten van de lokale Rabobanken, Robeco, Alex en tot voor kort Interpolis. Tot en met 2004 was nog sprake van een enquête via internet. In 2004 is parallel gestart met een nieuwe onderzoeksmethode voor de lokale Rabobanken door middel van een telefonische enquête. Het doel van de onderzoeken is inzicht krijgen in en zicht houden op de tevredenheid en de loyaliteit van klanten. Deze feedback van klanten vormt een onmisbare schakel bij de continue verbetering van de dienstverlening. Klantloyaliteit Uit het onderzoek blijkt dat de klantloyaliteit hoog is en dat er een sterke identificatie is van klanten met hun eigen lokale Rabobank. De loyaliteit van particuliere klanten bleef nagenoeg onveranderd hoog op 88% (89%). Ook MKB-klanten toonden een hoge loyaliteit van 70% (75%). In de agrarische sector scoort de Rabobank traditioneel hoog. In 2005 bedroeg de klantloyaliteit gemiddeld 86% (82%). Klanttevredenheid particulieren Het onderzoek laat eveneens zien dat de Rabobank hoog scoort als het gaat om klanttevredenheid. In 2005 steeg de klanttevredenheid onder particulieren van 7,3 naar 7,4. Voor de langere termijn blijft de doelstelling gehandhaafd op een gemiddelde score van minimaal 7,5. Ook in de oude onderzoeksmethode werd een doelstelling van 7,5 gehanteerd. In 2005 was 90% van de particuliere klanten (zeer) tevreden, vergeleken met 89% in In vergelijking met de concurrentie werden met name de telefonische bereikbaarheid, de kennis van de medewerkers, de snelle bereikbaarheid van de juiste persoon en de kwaliteit van internetbankieren hoog gewaardeerd. Daarentegen wensen klanten beter geïnformeerd te worden over de openingstijden van de lokale banken en willen ze graag meer inzicht in de kosten en tarieven van producten. In 2005 bleek ook 90% van de Rabobank private bankingklanten (zeer) tevreden te zijn over de dienstverlening. Dit betekende een significante stijging van de tevredenheid met 4 procentpunt ten opzichte van Dat de Rabobank in dit segment op de goede weg is, werd bevestigd door een onderzoek van Incompany, waaruit de Rabobank en haar dochter Schretlen & Co als beste uit de bus kwamen. De gespecialiseerde dochters binnen de Rabobank Groep doen het traditioneel goed ten opzichte van de naaste concurrenten. Alex laat met een 8,2 een sterke verbetering zien ten opzichte van de reeds hoge waardering van 7,8 in het vorige verslagjaar. De klanttevredenheid van Robeco Direct liep met een 7,3 (7,5) licht terug. De benchmark voor beide ligt op 7,5. Klanttevredenheid zakelijke klanten Onder zakelijke klanten steeg het percentage (zeer) tevreden klanten van 78 in 2004 naar 80 in Uitgesplitst naar MKB en de agrarische sector ziet het beeld er als volgt uit. In het kritische MKB scoort de Doelstelling Het realiseren van een zo hoog mogelijke klantwaarde 1 Op basis van het onderzoek volgens de oude onderzoeksmethode via internet, kwam de klanttevredenheid in 2004 uit op 7,7, bij een doelstelling van minimaal 7,5.

20 20 Klantwaarde Rabobank met 75% (76% in 2004) een onverminderd hoog percentage (zeer) tevreden klanten. De klanttevredenheid onder agrarische klanten steeg zelfs zeer sterk van 86% in 2004 naar 93% in Merkwaarden De Rabobank wil gezien worden als een bank die dichtbij, betrokken en toonaangevend is. Het zijn de merkwaarden van de Rabobank. Deze waarden worden via een merkwaardemonitor gemeten. In de merkwaardemonitor wordt aan particulieren en ondernemers (in beide categorieën zowel aan klanten als aan niet-klanten) gevraagd bij welke van de vijf grote banken zij deze merkwaarden het best vinden passen. De Rabobank scoorde daarbij in 2005 het hoogst op alle drie aspecten, zowel onder particulieren als onder bedrijven. De Rabobank kan hiermee met recht de meest betrokken en toonaangevende dichtbijbank worden genoemd. De tabel geeft het percentage ondervraagden aan die de drie typeringen het meest op de Rabobank van toepassing vinden. Klachtenmanagement Voor een organisatie die uitstekende service aan de klant centraal stelt is goed klachtenmanagement onmisbaar. Toch kan er een moment ontstaan waarop de klant niet tevreden is over een bepaald product of een bepaalde dienst. Juist zo n moment is een kans voor de bank om te laten zien wat service betekent. Als de klacht serieus genomen wordt met aandacht voor de gevoelens van de klant, biedt dat kansen om samen tot een oplossing te komen. Het bieden van duidelijkheid over het behandelproces is belangrijk: wat kan en mag de klant verwachten, wat doet de bank met zijn of haar klacht? Serieus onderzoek kan vervolgens aan het licht brengen wat er precies aan de hand is, en waar oplossingsmogelijkheden liggen. De onderlinge relatie en waardering worden versterkt als samen gezocht wordt naar een oplossing van het probleem. Voor de klant is de lokale bank het eerste aanspreekpunt. Als de klant en de bank er samen niet uit komen of als de klant niet tevreden is over de geboden oplossing kan de klacht worden voorgelegd aan Klachtenservice Rabobank Nederland. In 2005 zijn door Klachtenservice (3.246) klachten ontvangen. Na een jarenlange stijging van het aantal klachten wordt voor het eerst een lichte daling waargenomen. Een daling in het aantal beroepszaken is ook geconstateerd bij de Geschillencommissie Bankzaken. In het verslagjaar heeft de bank zich sterk gericht op service en klanttevredenheid. Bovendien raken klanten gewend aan nieuwe vormen van dienstverlening zoals internetbankieren. Via internet is steeds meer informatie over de bancaire dienstverlening toegankelijk. Door duidelijke informatie vermindert het aantal misverstanden. Klachtenservice betrekt de lokale banken nadrukkelijk bij de afhandeling van klachten. Ruim een derde van de bij Klachtenservice ingediende klachten werd alsnog in de eerste lijn, bij de lokale banken, afgehandeld, waar nodig of gewenst met een advies van deze afdeling. Klachtenservice rapporteert de geregistreerde gegevens maandelijks aan de betrokken afdelingen en doet op basis van een analyse van de klachten gerichte verbetervoorstellen. De topvijf van onderwerpen die in 2005 aanleiding hebben gegeven tot klachten: 1. betwiste opnamen met in Nederland gestolen of vermiste bankpas (266); 2. elektronisch bankieren (237); 3. bezwaarschriften tegen opname in het incidentenregister (122); 4. verwerking van het betalingsverkeer (87); 5. vergoedingsrente bij vervroegde aflossing hypotheek (84). Vraagstelling: bij welke van de vijf grote banken passen de volgende typeringen het best? Merkwaarden % Positie Rabobank % Positie Rabobank Particulieren Dichtbij Betrokken Toonaangevend Ondernemers Dichtbij Betrokken Toonaangevend Bron: onderzoeksbureau Millward Brown Centrum

21 21 Ledenbeleid Het ledenbeleid van de Rabobank heeft als doel het versterken van de ledenbetrokkenheid bij de lokale Rabobanken en het garanderen van ledeninvloed en ledenzeggenschap. De Rabobank wenst de coöperatieve gedachte om midden in de lokale samenleving te staan en dichtbij en betrokken te zijn, springlevend te houden. Met het oog daarop stellen steeds meer lokale Rabobanken een ledenraad in. Eind 2005 beschikten vijftig banken over een ledenraad. In 2006 zullen dat er naar verwachting tussen de tachtig en honderd zijn. Dankzij de ledenraden zullen ledeninvloed en ledenzeggenschap steviger dan ooit binnen de Rabobank verankerd zijn. Doelstellingen voor de komende jaren zijn een verdere uitbreiding en verdieping van de persoonlijke verbinding tussen bank en leden en verdere optimalisering van de ledeninvloed. Tevens zal steeds meer aandacht worden besteed aan het coöperatief dividend: het ondersteunen van maatschappelijke initiatieven in de samen leving waarin de lokale Rabobank actief is. In het ledenbeleid lag aanvankelijk het accent op het werven van meer en meer betrokken leden. Het ledenaantal is sinds 2000 aanzienlijk gestegen: van toen tot meer dan 1,5 miljoen in In 2004 verschoof het accent in het ledenbeleid naar het organiseren van meer concrete ledeninvloed. Leden zijn immers klanten die bevorderen en bewaken dat de Rabobank haar ambitie waarmaakt om een bank van en voor klanten en van en voor de gemeenschap te zijn. Verdere uitwerking van ledeninvloed en ledenzeggenschap is één van de belangrijkste doelstellingen in het ledenbeleid. Medewerkers, management en bestuurders zullen nadrukkelijk op hun coöperatieve gezindheid worden aangesproken. Eén van de kerntaken van de directie en het bestuur van de lokale banken zal bestaan uit het verankeren van de coöperatieve uitgangspunten in het dagelijks handelen van de medewerkers en het management van de bank. Daarbij zal ook het aspect maatschappelijk verantwoord ondernemen een voorname plaats krijgen. Ledenparticipatie Om in het reilen en zeilen van een lokale Rabobank te kunnen participeren, kunnen leden worden verkozen tot bestuurslid, lid van de ledenraad of lid van de raad van commissarissen. Ook kunnen ze deelnemen aan ledenpanels en klankbordgroepen rond bancaire of maatschappelijke thema s, zoals het distributiebeleid, steun aan maatschappelijke projecten, de ontwikkeling van de bancaire dienstverlening, klantsegmentering of de invulling van het lidmaatschap. De coöperatieve boodschap zal op lokaal niveau steeds meer rechtstreeks naar de leden en klanten worden gecommuniceerd via lokale internetsites en informatieve, op de regio gerichte nieuwsbrieven. Het doel is nog meer mensen actief te betrekken bij de lokale Rabobank en haar sociaal-maatschappelijke activiteiten. Meer invloed: de ledenraden De schaalvergroting bij de lokale banken via onderlinge fusies is met name gericht op een professionelere benadering van de bovenkant van de markt. Deze opschaling brengt ook risico s met zich mee. De aloude directe verbinding met de lokale gemeenschap zou door de beweging naar een kleiner aantal grotere lokale banken onder druk kunnen komen te staan. Daarom is de afgelopen twee jaar binnen een groeiend aantal gefuseerde lokale banken hard gewerkt aan het invoeren van ledenraden. Een ledenraad vormt een gekozen dwarsdoorsnede van het leden- en Doelstellingen Verdere verdieping ledenbetrokkenheid Optimaliseren van de ledeninvloed Ondersteunen van maatschappelijke initiatieven in de samenleving waarin de lokale Rabobank actief is

22 22 Ledenbeleid klantenbestand en kan bij grotere banken wel uit meer dan vijftig leden bestaan, afkomstig uit vele lagen en beroepsgroepen uit de lokale gemeenschap. De ledenraad neemt het merendeel van de bevoegdheden van de algemene ledenvergadering over en komt door het jaar heen vaker bij elkaar. De ledenraad heeft onder andere de bevoegdheid commissarissen te benoemen en stelt de jaarrekening vast. Vanzelfsprekend wordt tussen ledenraad en directie ook gesproken over andere zaken, zoals de koers van de bank, het vestigingenbeleid en de dienstverlening aan klanten. Daarnaast is de ledenraad betrokken bij de selectie van en de uitkering aan lokale gemeenschapsprojecten uit het Coöperatiefonds en bij de selectie van vormen van coöperatief dividend. Coöperatief dividend De oorsprong van de coöperatieve Rabobank is terug te voeren op de overtuiging dat door samenwerking en bundeling van kracht er een beter resultaat te boeken valt dan door individueel te opereren. Vandaar dat de Rabobank een stukje van haar winst teruggeeft aan de gemeenschap waarin ze actief is in de vorm van coöperatief dividend. Lokale Rabobanken steken jaarlijks tientallen miljoenen euro s in de verbetering van de lokale economische, sociale en culturele omgeving, waarvoor geen directe tegenprestatie wordt verlangd. Dat varieert van weekendscholen voor kansarme jongeren tot allerlei sportieve en culturele manifestaties. Op landelijk niveau wordt zelfhulp, zelforganisatie en innoverend ondernemerschap gestimuleerd via de Rabobank Foundation, het Projectenfonds en de Herman Wijffels Innovatieprijs. Ook op lokaal niveau worden steeds meer fondsen ingezet voor zelfhulp en zelforganisatie. Zo toont de Rabobank dat aan haar kernwaarden dichtbij en betrokken serieus invulling wordt gegeven. Ledenloyaliteitsprogramma Het coöperatief dividend ten behoeve van de lokale gemeenschap kan worden gezien als collectief ledenvoordeel. De meerwaarde daarvan voor de individuele leden is dat zij de mogelijkheid hebben binnen hun lokale bank maximale invloed en zeggenschap uit te oefenen op de bestemming ervan. De afgelopen jaren is uitvoerig onderzocht of de leden via een ledenvoordeelsysteem behalve het collectieve voordeel ook individueel voordeel zou moeten worden geboden. Hierover is in 2005 met de lokale Rabobanken nader van gedachten gewisseld. Uiteindelijk werd in december 2005 gekozen voor het waarderen van betekenisvolle klanten door middel van bancaire en niet-bancaire aanbiedingen, bijvoorbeeld op het gebied van hypotheken en verzekeringen. Deze zullen onder meer via het ledenmagazine U worden aangeboden. Ledenbank van het jaar In het verslagjaar werd voor de tweede maal de competitie Ledenbank van het jaar gehouden. Stond in 2004 de ledeninvloed centraal onder de titel Leren van leden, in 2005 luidde het thema Door samenwerking dichtbij. Uit de drie genomineerde lokale banken werd de Rabobank Geldrop en Heeze-Leende gekozen tot winnaar. De bank begeleidde groepen starters op weg naar een succesvolle onderneming. Een werkgroep bestaande uit medewerkers en klanten bepaalde maandelijks welke activiteiten werden ondernomen. Oud-ondernemers fungeerden als klankbord en adviseur voor de starters. Daarnaast waren succesvolle ondernemers, andere starters, de Kamer van Koophandel en de Ondernemersvereniging bij het project betrokken. Ledenbeleid in de toekomst De lokale Rabobanken zijn volop bezig met een verdieping van het ledenbeleid. Het verankeren van ledeninvloed en ledenzeggenschap en het enthousiasmeren van echt betrokken leden vormen de kern van het beleid. Meer en meer ledenraden zullen worden geïnstalleerd die als een betrokken klankbord fungeren voor directie en bestuur. Daarnaast zal de verscheidenheid aan initiatieven op het gebied van coöperatief dividend zichtbaarder worden gemaakt door deze initiatieven meer onder de aandacht van leden te brengen. Een belangrijke voorwaarde bij dit alles is dat de coöperatieve uitgangspunten van de lokale banken nadrukkelijker worden verankerd in competenties, houding en gedrag van de medewerkers, managers, directies en besturen. Voor meer informatie

23 23 De mensen van de Rabobank Mensen maken de Rabobank. Al bijna 110 jaar. Nu en in de toekomst. De wereld verandert snel en de Rabobank Groep anticipeert daarop. Veranderende klantwensen, technologische vooruitgang, het streven naar een duurzame samenleving, internationalisering en bovenal een verscherpte concurrentie hebben vergaande consequenties voor de bank en haar medewerkers. Distributiekanalen en marketing- en kantoorformules moeten doorlopend aan de actualiteit worden aangepast. De markt vraagt een verhoogde professionaliteit. Schaalvergroting van de lokale banken via onderlinge fusies maakt dit mogelijk, maar vergt ook aangepaste ondersteuning vanuit Rabobank Nederland. Operatie Service stelt Rabobank Nederland in staat in die veranderende servicebehoefte te voorzien. Tegelijkertijd heeft de Rabobank een sterke internationale groeiambitie uitgesproken. De focus van het personeelsbeleid ligt voor de komende jaren dan ook op verhoging van de kwaliteit van het management, instroom aan de bovenkant van de markt en internationale oriëntatie. In het beleidskader Mensen maken de bank staan de belangrijkste eisen die nu en in de toekomst aan de Rabobankmedewerkers worden gesteld: klantfocus, bereidheid tot samenwerken en resultaatgerichtheid. Vakkennis is daarbij essentieel. De ambities van de Rabobank Groep liggen op een hoog niveau en vragen breed ontwikkelde medewerkers en managers, flexibiliteit, eigen verantwoordelijkheid en inzetbaarheid voor de lange termijn. De lokale Rabobank: groter en professioneler Onder de noemer Visie is de afgelopen jaren een proces van schaalvergroting bij de lokale banken gestart. In 2005 vonden 31 onderlinge fusies plaats, waarbij 71 banken waren betrokken. Voor 2006 staan zo n dertig fusies op de rol, waarbij ruim 75 banken zijn betrokken. Het aantal lokale banken bedroeg ultimo Eind 2006 zullen dat er naar verwachting circa 200 zijn. De fusiegolf zet zich komend jaar daarmee voort. Dit heeft ingrijpende gevolgen voor de werkomgeving bij lokale banken en de besturing ervan. Er is behoefte aan meer professionalisering, omdat veel specialistische functies van Rabobank Nederland overgaan naar de lokale banken. Operatie Service Rabobank Nederland realiseert via Operatie Service een nieuwe inrichting van de organisatie die naadloos aansluit op de vernieuwde structuur van de door opschaling groter geworden lokale banken. Operatie Service leidt voor deze lokale banken behalve tot een meer op maat gesneden, heldere ondersteuning ook tot lagere kosten. In 2005 gaven de lokale banken overwegend aan de doorgevoerde wijzigingen in de dienst verlening te waarderen. Strategie en doelstellingen Een uitgebalanceerd en modern medewerkersbeleid gericht op hoge kwaliteit, grote mobiliteit en een meer variabele beloning op basis van performance management. De internationale groei en focus van de grootschaliger lokale Rabobanken op de bovenkant van de markt zullen leiden tot substantieel meer senior management. Meer internationaal georiënteerd management Meer vrouwen op senior posities Meer hoogopgeleide allochtone medewerkers in grootstedelijke gebieden

24 24 De mensen van de Rabobank Natuurlijk verloop Operatie Service beoogt een afname van het aantal fte s met Deze personeelsreductie wordt gerealiseerd door natuurlijk verloop, het niet verlengen van tijdelijke contracten, opzegging van contracten met externen en vervroegde uittreding van medewerkers. In 2005 zijn in het kader van Operatie Service 509 fte s uitgestroomd. Bij het maken van afspraken over boventalligheid en herplaatsingsmogelijkheden werd nauw samengewerkt met de medezeggenschapsorganen. Personeelsbestand Rabobank Groep gedaald Het personeelsbestand van de Rabobank Groep daalde in 2005 met in totaal medewerkers tot Gecorrigeerd voor de cijfers van Interpolis steeg het aantal medewerkers met 487, voornamelijk door groei in het buitenland. Arbeidsplaatsen vervielen met name bij lokale Rabobanken en bij Rabobank Nederland. Dat kwam vooral door het verder uitvoeren van lopende efficiencyprogramma s, door de toenemende digitalisering en de daarmee verbonden populariteit van elektronisch bankieren en door de lokale fusies. Bij Rabobank Nederland vervielen banen in het kader van Operatie Service. Tegelijkertijd zijn ook nieuwe banen ontstaan door nieuwe activiteiten en doordat taken vanuit de lokale banken overgedragen zijn naar Rabobank Nederland. Per saldo daalde het aantal werknemers bij Rabobank Nederland in 2005 met ruim 100 tot Instroom van medewerkers Om een continue vernieuwing te waarborgen, zijn ruim nieuwe medewerkers in dienst getreden bij de Rabobank. Bij alle groepsonderdelen zijn hoger opgeleide medewerkers ingestroomd. Voor de toptalenten onder afgestudeerden zijn twee traineeprogramma s van start gegaan, met elk ongeveer twintig deelnemers. Afspiegeling van de maatschappij De Rabobank wil een goede afspiegeling zijn van de maatschappij. De verschillende eigenschappen van mensen en culturen maken het eenvoudiger om in te spelen op de moderne klantwens en de veranderingen in de maatschappij. De laatste jaren wordt dan ook steeds meer aandacht besteed aan het werven van mensen van niet-nederlandse afkomst. Met name in de grote steden worden daartoe veel activiteiten ontplooid, mede gezien de doelstelling van de Rabobank om ook marktaandeel in de grote steden te winnen. Inmiddels heeft 8,7% van alle medewerkers van de Rabobank een niet-nederlandse achtergrond. Al een aantal jaren wordt actief gezocht naar mogelijkheden om méér vrouwen in hogere functies te benoemen. En met succes: inmiddels is 10% van het senior management vrouw, tegen 4% in De nieuwe CAO Medio 2005 werd met de bonden een nieuwe CAO afgesloten voor de periode Daarin werd ingespeeld op tal van veranderingen in de arbeidsvoorwaarden waarmee de medewerkers begin 2006 te maken hebben gekregen. Deze wijzigingen zijn het gevolg van nieuwe wetgeving met betrekking tot VUT, (pré)pensioen, levensloop, een nieuw arbeidsongeschiktheidsbeleid, de introductie van de nieuwe basisverzekering ziektekosten en veranderde fiscale regels rondom de overlijdensuitkering. Veel van deze wijzigingen zijn per 1 januari 2006 in werking getreden. In de nieuwe CAO zijn de gevolgen van deze nieuwe wetgeving verwerkt. Het is gelukt om daarbij niet alleen reparatiemaatregelen te treffen, maar om ook vooral een volgende stap te zetten op weg naar verdere vernieuwing van het arbeidsvoorwaardenpakket. Op een aantal punten loopt de Rabobank daarbij voorop. Bijvoorbeeld met de introductie van een persoonlijk budget en door het bieden van meer keuzemogelijkheden in de pensioenregeling. Door deze vernieuwing krijgen medewerkers steeds meer een eigen verantwoordelijkheid voor de samenstelling van hun arbeidsvoorwaardenpakket en voor de consequenties daarvan. Dit past in de ontwikkeling die de Rabobank voor ogen heeft: medewerkers (meer) regisseur maken van hun eigen toekomst. Een duurzame relatie, geen baan voor het leven In het personeelsbeleid gaat de Rabobank uit van een langdurige, bestendige en duurzame relatie met de medewerkers. Van hen wordt verwacht dat zij zich met plezier en succes en met inbreng van al hun talenten inzetten voor de bank en haar klanten. Mobiliteit is een belangrijke factor om de organisatie vitaal te houden. Steeds meer wordt dan ook actief gestuurd op doorstroom van medewerkers naar verschillende groepsonderdelen en lokale banken. Hiermee wordt vooral ingespeeld op de veranderende vraag vanuit de lokale banken. De schaalvergroting leidt tot de behoefte aan zwaardere managementposities, maar er is er ook vraag naar hoger opgeleide commerciële medewerkers en bedrijfsmanagementspecialisten. Bij gebleken geschiktheid bestaan er volop promotiekansen. Als een medewerker op enig moment minder goed binnen zijn of haar functieomschrijving past, terwijl zijn of haar talenten op een lager functie- en salarisniveau nog wel waardevol zijn voor de bank, dan is zogeheten demotie mogelijk. Als er voor een medewerker niet langer plaats is binnen de organisatie, dan kan de betreffende medewerker rekenen op uitgebreide ondersteuning bij het vinden van een nieuw carrièreperspectief elders. In ruil voor de inspanningen van medewerkers investeert de Rabobank substantieel in coaching en opleidingen en worden goede inspanningen beloond met een uitstekend salaris en ruime secundaire arbeidsvoorwaarden.

25 25 De mensen van de Rabobank Performance Management In 2005 is een nieuwe belonings- en beoordelingssystematiek van start gegaan onder de naam Performance Management. Deze systematiek bevordert resultaatgericht (samen)werken door het afspreken van heldere en meetbare doelstellingen en het daaraan koppelen van het vaste en variabele salaris. Begin 2005 werden de doelen voor 2005 met alle individuele medewerkers afgesproken. Gedurende het jaar is op verschillende momenten door manager en medewerker stilgestaan bij deze afspraken. In 2006 volgt de eerste beloning op basis van de nieuwe systematiek. Binnen de Rabobank Groep werken meer onderdelen met een vorm van prestatiebeoordeling en variabele beloning, zoals Robeco en Alex. Investeren in inzetbaarheid Een persoonlijk ontwikkelingsplan is vooral in deze tijden, met de vele veranderingstrajecten en fusies, belangrijk. Werkgevers en medewerkers hebben wederzijds belang bij een zo breed mogelijke inzetbaarheid van de medewerker. Om hieraan inhoud te geven wordt in overleg tussen de medewerker en zijn leidinggevende een op de persoon van de medewerker toegesneden ontwikkelingsplan opgesteld. Voor het opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) zijn er zowel voor medewerkers als voor managers praktische hulpmiddelen beschikbaar. In 2005 had 62% van de medewerkers van Rabobank Nederland en de lokale banken een POP, tegenover 72% in Deze teruggang had vooral te maken met de invoering van Performance Management, waardoor onderscheid gemaakt werd tussen ontwikkelingsactiviteiten met een planningshorizon van 1 jaar en die met een horizon van 2-5 jaar. Vanwege de bruikbaarheid van het nieuwe materiaal wordt een stijging voorzien van het percentage medewerkers met een POP in Opleidingen van groot belang De Rabobank maakt in haar opleidingsaanbod onderscheid tussen functionele, carrièregerichte en managementopleidingen. De koers is de afgelopen jaren verlegd van pure kennisoverdracht naar verbetering van de managementkwaliteit en verhoging van de commerciële slagkracht. De Wet financiële dienstverlening bepaalt de komende jaren welke kennis beschikbaar moet zijn in de klantbediening. De Rabobank is voorbereid op deze nieuwe wetgeving. In 2005 volgden medewerkers (90.000) opleidingen. Hiermee was een bedrag van EUR 68,7 (69,0) miljoen gemoeid. Dit is 2,6% (2,7%) van de loonsom. Steeds vaker studeren medewerkers via internet. Het aantal gebruikers van e-learning nam na de spectaculaire groei in 2004 ook in 2005 verder toe. In totaal werden er (55.000) cursussen via internet aangeboden en werden er (34.000) digitale examens afgelegd. Van de door Rabobank International in 2004 voor het eerst ontwikkelde e-learningprogramma s maken thans medewerkers over de hele wereld gebruik. Stagiairs bij de Rabobank Groep De Rabobank geeft veelbelovende studenten graag de mogelijkheid om door middel van een stage te ervaren hoe uitdagend werken bij de Rabobank Groep kan zijn. In 2005 kregen 937 studenten een stagecontract bij de Rabobank Groep aangeboden; 801 studenten kwamen bij een lokale bank terecht en de andere 136 studenten bij Rabobank Nederland. Ruim de helft van de stagiairs op organisatieniveau volgt een hbo-opleiding (59% van de vrouwen en 50% van de mannen). Kijken we naar de stagecontracten bij Rabobank Nederland dan verschuift het opleidingsniveau van hbo naar wo: 75% van de mannen volgt wetenschappelijk onderwijs, terwijl dat percentage bij vrouwen 56% is. De meeste stagiairs zijn van autochtone afkomst; 13% is allochtoon. Medewerkers tevreden over werken bij Rabobank De algemene tevredenheid met het arbeidsklimaat heeft zich in 2005 op een hoog niveau weten te handhaven. In 2005 was in de Periodieke Opiniepeiling Identiteit en Arbeidsklimaat 81% (2004: 85%) van alle medewerkers het (helemaal) eens met de stelling alles overwegend ben ik als medewerker tevreden over het werken bij de Rabobank. Dit is gezien de vele wijzigingen binnen Rabobank Nederland en de stormachtige ontwikkelingen bij de lokale banken een bijzonder verheugend resultaat. De Rabobank scoort op dit punt beduidend beter dan de externe benchmark van veertig grote ondernemingen (75%) en de benchmark van bedrijven in de financiële sector (72%). De hoge tevredenheid met het arbeidsklimaat uit zich ook in het lage ziekteverzuim, dat in 2005 verder daalde van 3,8% naar 3,7%. Voor meer informatie Meer informatie over medewerkers in maatschappelijk jaarverslag:

26 26 De mensen van de Rabobank Verdeling aantal medewerkers Rabobank Groep Nederland Buitenland Totaal 2005 Totaal 2004 Binnenlands retailbankbedrijf Wholesalebankbedrijf en internationaal retailbankbedrijf Vermogensbeheer en beleggen Leasing Vastgoed Verzekeren Ondersteunende eenheden en overig Rabobank Groep Ziekteverzuim 3,7% 3,8% Medewerkerstevredenheid 81,0% 85,0% Opleidingsinvesteringen (in miljoenen euro s) 68,7 69,0

27 27 Kernactiviteiten De kernactiviteiten het geheel is meer dan de som der delen De Rabobank Groep is een financiële dienstverlener op coöperatieve grondslag die uitgaat van het allfinanzconcept. Aan de basis hiervan staat het binnenlands retailbankbedrijf van de lokale Rabobanken. Het concept wordt gecompleteerd door de specialistische kennis en activiteiten van andere groepsonderdelen. De activiteiten van deze onderdelen hebben betrekking op: - wholesalebankieren - in Nederland en wereldwijd - met een speciale focus op de (internationale) food & agriwereld; - internationaal retailbankieren; - vermogensbeheer en beleggen; - leasing; - vastgoed; - verzekeren. Dankzij nauwe samenwerking tussen de groepsonderdelen is er sprake van een grote mate van synergie binnen de Rabobank Groep: het geheel is meer dan de som der delen. Binnenlands retailbankbedrijf Wholesalebankbedrijf en internationaal retailbankbedrijf Vermogensbeheer en beleggen Leasing Vastgoed Verzekeren

28 28 Kernactiviteiten Lokale Rabobanken en Obvion Binnenlands retailbankbedrijf Het was geen makkelijk jaar voor het binnenlands retailbankbedrijf. De dominante marktposities in het midden- en kleinbedrijf, de agrarische sector en op het gebied van sparen en hypotheken zijn behouden. Met name op de hypotheekmarkt nam het marktaandeel enigszins af door een felle concurrentiestrijd. Dit leidde bovendien tot licht afgenomen marges. De nettowinst verbeterde met 35% tot EUR miljoen, onder meer door incidentele resultaten. Markt en klanten Het in 2004 voorzichtig ingezette economische herstel in Nederland kreeg pas in de tweede helft van 2005 een vervolg. De groei van de wereldeconomie vlakte wat af met als gevolg dat de Nederlandse export gas moest terugnemen. De koopkracht daalde en het consumentenvertrouwen bleef onveranderd laag. Hierdoor kon de Nederlandse economie slechts marginaal groeien. Het afgelopen jaar woedde er in de financiële dienstverlening een hevige strijd op de hypotheekmarkt, waardoor de marges onder druk stonden. Veel klanten profiteerden van de historisch lage rente en stuwden daarmee de hypotheekmarkt naar een ongekend hoog niveau. In 2005 werd in Nederland voor een recordbedrag van EUR 113 miljard aan nieuwe hypotheken en oversluitingen gerealiseerd, een stijging van 24% ten opzichte van De totale kredietverlening van het binnenlands retailbankbedrijf nam met 9% toe tot EUR 200,7 (183,6) miljard. Hiervan was 70% afkomstig van particulieren, 19% van handel, industrie en dienstverlening en 11% van de agrarische sector. In 2005 zijn ook belangrijke stappen gezet op het gebied van verzekeren in samenwerkingen met Eureko. Dit resulteerde in een breder productaanbod voor klanten. Toename aantal klantcontactpunten De dichtbijbank, dat is wat de lokale Rabobanken voor hun klanten willen zijn en blijven. Het aantal fysieke klantencontactpunten steeg in 2005 met 2% tot Door fusies nam het aantal lokale banken af van 288 tot 248. Het aantal kantoren daalde met 50 tot Die afname werd echter meer dan gecompenseerd door een stijging van het aantal overige contactpunten, waaronder veel contactvestigingspunten in zorgcentra. Het in 2004 gepresenteerde nieuwe vestigingenbeleid is in het verslagjaar verder uitgevoerd. De kantoren zijn volgens verschillende concepten ingericht, waarbij de klant afhankelijk van de behoefte, terechtkan voor specialistisch of voor meer gestandaardiseerd advies. In augustus 2005 introduceerde de Rabobank als eerste bank de rijdende geldautomaat. Deze kan onder meer worden ingezet bij evenementen als braderieën, concerten en sportwedstrijden. De toename van het gebruik van de directe kanalen in de afgelopen jaren zette zich ook in 2005 voort. Met maandelijks circa 2,2 miljoen unieke bezoekers behoort de website van de Rabobank tot de best bezochte banksites in Europa. De Rabobank stimuleert het gebruik van de virtuele kanalen onder meer door het geven van cursussen aan ouderen. Particulieren De helft van alle huishoudens in Nederland bankiert bij de lokale Rabobanken. De lokale Rabobanken bieden particulieren een compleet pakket financiële diensten afgestemd op hun behoeften. De afgelopen jaren is veel geïnvesteerd in het realiseren van een verschuiving van productsegmentatie naar klantsegmentatie. Dat deze verschuiving succesvol is verlopen, blijkt onder meer uit een onderzoek van Incompany naar klanttevredenheid onder consumenten in de sector Strategie en doelstellingen Streven naar marktleiderschap in alle sectoren van de financiële dienstverlening in Nederland. De dichtbijbank van Nederland zijn en blijven, zowel fysiek als virtueel. Rapportcijfer klanttevredenheid minimaal 7,5 Uitbreiden fysieke contactpunten naar circa Efficiencyratio van 67%

29 29 Kernactiviteiten: binnenlands retailbankbedrijf zakelijke dienstverlening. Private bankingklanten van de lokale banken (vermogen of inkomen > EUR ) waardeerden de dienstverlening zeer. De Rabobank kwam uit het onderzoek als de op één na de beste bank. De eerste plaats ging naar dochter Schretlen & Co. De lokale Rabobanken lieten daarmee alle andere gerenommeerde private banken ruim achter zich. Ook de klanttevredenheid van alle particuliere klanten in het algemeen nam toe van 7,3 in 2004 naar 7,4 in De particuliere kredietverlening groeide in het verslagjaar met 11% tot EUR 141,7 (128,0) miljard. De groei werd met name gerealiseerd bij de hypothecaire kredietverlening. Die steeg met EUR 14 miljard tot EUR 137,8 miljard. Hevige concurrentie op de hypotheekmarkt De enorme groei op de hypotheekmarkt waarmee de lokale banken in het verslagjaar te maken kregen, ging gepaard met een ongekend felle concurrentie. De groei van 14% was fors, maar omdat de markt sneller groeide, daalde het marktaandeel van 20,6% naar 18,9%. Obvion, de joint venture van de Rabobank en het ABP die hypotheken verkoopt via het intermediair, zag zijn marktaandeel dalen met 0,5 procentpunt tot 4,1%. Het gezamenlijke marktaandeel van de lokale Rabobanken en Obvion kwam in 2005 uit op 23,0% (25,2%). De groei op de hypotheekmarkt werd vooral gerealiseerd door oversluitingen. Veel klanten profiteerden van de historisch lage rente en sloten de hypotheek over tegen een lager tarief. In 2004 gebeurde dit veelal met een korte rentevaste looptijd, maar omdat dit bij een stijgende rente risico s met zich meebrengt, werden klanten in het verslagjaar gestimuleerd de rente voor een langere periode vast te zetten. Zo werden er nieuwe renteperioden van 20, 25 en 30 jaar geïntroduceerd en werden acties gevoerd waarbij klanten een hogere korting werd geboden als ze bereid waren de rente voor een langere periode vast te zetten. Ook werd in de laatste maanden van het jaar een en hetzelfde tarief gehanteerd voor hypotheken met een rentevaste looptijd van 6 tot en met 11 jaar. Marktaandeel sparen in de lift De Nederlandse spaarmarkt groeide het afgelopen jaar met 5% tot EUR 209 miljard. Het leeuwendeel van de groei werd gerealiseerd bij internetsparen. In de laatste maanden van het jaar daalden de vaste deposito s als gevolg van de deblokkering van de spaarlonen. Het marktaandeel sparen van de Rabobank Groep steeg in 2005 met 0,8 procentpunt tot 39,4%. Hiervan is 37,1% afkomstig van de lokale banken en 2,3% van Roparco, de spaarbank van de Robeco Groep. Ultimo 2005 bedroeg het totaal aan spaargelden bij de Rabobank Groep EUR 86,2 (78,3) miljard. Het grootste deel daarvan, EUR 77,7 (71,9) miljard, is toevertrouwd aan de lokale Rabobanken. Bedrijven Samenwerking in het zakelijke segment loont. In de 2005-uitgave van Cijfers & Trends, waarin de Rabobank 75 branches onder de loep neemt, stond samenwerking centraal. Ongeveer een kwart van alle bedrijven is aangesloten bij een samenwerkingsverband. Door krachten te bundelen kunnen kostenvoordelen worden behaald en verbeteringen worden bereikt in het eigen aanbod van producten en diensten. De lokale Rabobanken werken voor de bediening van de zakelijke klanten nauw samen met de relatiemanagers en productspecialisten van Rabobank Nederland Corporate Clients (RNCC), Rabobank International en De Lage Landen. Hierdoor ontstaat een goede mix van lokale kennis en productdeskundigheid. Dat deze samenwerking loont, blijkt uit de onderscheiding Bank van het Jaar die de Rabobank van ondernemers ontving voor de kwaliteit van de zakelijke dienstverlening. De zakelijke kredietverlening steeg in 2005 met EUR 3,5 miljard tot EUR 59,1 miljard. Dit is een stijging van 6%. Het percentage (zeer) tevreden klanten zat eveneens in de lift en steeg van 78% in 2004 naar 80% in Midden- en kleinbedrijf Een aantal sectoren in het midden- en kleinbedrijf (MKB) had in de afgelopen jaren te lijden onder economische tegenwind. MKB-bedrijven die sterk op het buitenland waren gericht hadden profijt van de nog steeds toenemende export maar bedrijven die gericht waren op de binnenlandse consument hadden het zwaar. Voor deze laatste bedrijven was ook 2005 een matig jaar voornamelijk door het gebrek aan consumentenvertrouwen, door de dalende koopkracht en door een prijzenslag in een aantal sectoren. Daarnaast nam de klantentrouw af. Niettemin hebben de meeste ondernemingen in het MKB zich aangepast aan deze economische situatie door de interne processen en personele bezetting te optimaliseren. Dat er ook in een moeilijke markt nog voldoende kansen zijn, bewijst het feit dat in het afgelopen jaar startende bedrijven konden worden genoteerd waarbij met name de zakelijke dienstverlening in het oog sprong. Het aantal MKB-bedrijven in 2005 groeide met 3,6% tot Ook het aantal klanten bij de lokale Rabobanken nam toe, maar deze toename hield geen gelijke tred met de groei van het aantal MKB-bedrijven. Marktaandeel MKB De lokale Rabobanken waren het afgelopen jaar veruit marktleider in het MKB-segment. Het marktaandeel daalde licht met 2 procentpunt, als gevolg van de toegenomen concurrentie, maar is met 38% nog altijd stevig. Dit blijkt uit een marktonderzoek van TNS NIPO. De verwachting is dat de lokale Rabobanken door de hernieuwde focus van concurrentbanken op het MKB de komende jaren alle zeilen zullen moeten bijzetten om het marktaandeel vast te houden. De concurrentie was met name voelbaar in de sector bouw en in de groothandel.

30 30 Kernactiviteiten: binnenlands retailbankbedrijf ideal: betalen via internet makkelijker én veiliger Het aantal betalingen via internet is de laatste jaren sterk gestegen. Om de veiligheid te garanderen en om betalingen via acceptgiro en eenmalige machtigingen te vervangen, is gekozen voor een nieuwe betaalstandaard. In samenwerking met andere grootbanken is ideal geïntroduceerd, de nieuwe betaalstandaard op internet. ideal betekent een belangrijke vernieuwing voor ondernemers in het retailsegment dat sterk in ontwikkeling is. Het is de verwachting dat consumenten dankzij deze nieuwe standaard meer via internet zullen kopen. Een belangrijk voordeel voor de ondernemer is de garantie dat betalingen tijdig binnen zijn. Dit is ook van belang voor bijvoorbeeld stichtingen ten behoeve van goede doelen. Ook zij maken om deze reden gebruik van ideal. Investeren in ondernemerschap Eind 2005 lanceerde de Rabobank een nieuwe zakelijke advertentiecampagne met als boodschap: Rabobank investeert in ondernemerschap. De visie van de Rabobank is dat niet de kortetermijnwinst centraal staat, maar het succes op langere termijn. Ondernemingen die vooruitkijken en zich steeds aanpassen hebben ook betere kansen op een gezonde en duurzame ontwikkeling. Door het bieden van een compleet dienstenpakket en extra financiële ondersteuning willen de lokale banken deze ondernemers de ruimte geven om hun ambities te realiseren. Daarnaast investeert de Rabobank in creatieve ondernemers via (innovatieve) fondsen en ondernemersprijzen, zoals de Herman Wijffels Innovatieprijs. Veel aandacht voor startende ondernemer Het aantal startende ondernemers nam in 2005 toe, ondanks de matige economische omstandigheden. Bijna de helft van de startende ondernemers vestigt zich in de grote steden. Het succesvol starten van een onderneming is niet eenvoudig. Een steuntje in de rug is daarom altijd welkom. De Rabobank wil dit steuntje graag geven, niet alleen financieel, bijvoorbeeld via microkredieten en de springplankhypotheek, maar ook door het openstellen van haar netwerk. Rabobank Amsterdam richtte samen met Stadsdeel Zuidoost en de gemeente Amsterdam een microkredietenfonds op voor de wijk Zuidoost. Kleine ondernemers uit deze wijk komen vaak niet in aanmerking voor reguliere financiering omdat ze als een risicogroep worden gezien. Met behulp van dit fonds kunnen ze kleine kredieten krijgen met een looptijd van maximaal 5 jaar. Diverse lokale banken hebben dit initiatief inmiddels opgepakt. De Rabobank Geldrop en Heeze-Leende helpt startende ondernemers door regelmatig bijeenkomsten en workshops te organiseren waarin de startende ondernemer in contact wordt gebracht met ervaren (oud-) ondernemers. Door de uitwisseling van kennis, contacten en ervaring heeft de startende ondernemer een grotere kans op succes. De reacties op dit startersnetwerk zijn zeer positief en leverden de Rabobank Geldrop en Heeze-Leende in 2005 de titel Ledenbank van het jaar op. Kredietverlening +5% De kredietverlening in de handel, industrie en dienstverlening nam in het verslagjaar met 5% toe tot EUR 37,5 (35,6) miljard. De kredietverlening aan de sectoren transport, gezondheidszorg, recreatie en vastgoed nam bovengemiddeld toe. De kredietverlening aan de groothandel en bouwbedrijven nam echter af. De toevertrouwde middelen namen licht toe onder meer door een terughoudend investeringsbeleid. Food & agrisector De Rabobank is van oorsprong een bank van en voor boeren en tuinders. Ook vandaag de dag is de food & agrisector voor de Rabobank van groot belang. Deze sector bestaat uit de primaire land- en tuinbouw en de toeleverende en verwerkende bedrijven. In de food & agrisector is momenteel sprake van een consolidatieslag die leidt tot schaalvergroting en vergaande automatisering. In de primaire sector zullen grootschalige, sterk gespecialiseerde bedrijven een steeds groter deel van de voedselen bloemenproductie voor hun rekening nemen. Ook in de toeleverende en verwerkende schakels is dit aan de orde. Voor de lokale Rabobanken betekent dit dat het aantal food & agriklanten blijft afnemen, maar dat de gemiddelde financiering per onderneming zal stijgen. Verder is merkbaar dat er behalve aan de meer gestandaardiseerde dienstverlening meer behoefte zal zijn aan risicodragende producten en hedge-instrumenten. Sale & leasebackconstructies worden in de glastuinbouw en de varkenshouderij een vertrouwd begrip, evenals rentederivaten. De bank wordt vaker en nadrukkelijker gevraagd om in te spelen op en mee te denken over een aantal ontwikkelingen. Bedrijfsverplaatsingen en spronginvesteringen zijn in toenemende mate aan de orde. De toenemende beweeglijkheid van opbrengstprijzen vraagt om producten op maat. In de komende jaren zullen naar verwachting veel agrariërs hun bedrijfsactiviteiten beëindigen. Om deze klanten voor de Rabobank te behouden, wordt nauw samengewerkt met Private Banking. Ook de jonge agrariërs die een bedrijf overnemen vormen een belangrijke groep voor de bank en de sector. Rabobank is dan ook hoofdsponsor van het Nederlands Agrarisch Jongeren Kontakt. Voor jonge klanten met een stevige strategie voor de toekomst, maar ook voor klanten die hun activiteiten willen afbouwen, is het Rabo Grond Waarde Plan ontwikkeld. Agrarische ondernemers die beschikken over eigen grond kunnen bij deze vorm van financiering een aflossingsvrije lening krijgen, waarbij de grond als onderpand dient.

31 31 Kernactiviteiten: binnenlands retailbankbedrijf Food & agri-expertise Om goed op de hoogte te blijven van de ontwikkelingen in de agrarische sector beschikt Rabobank Nederland over een speciale afdeling Food & Agri waarin alle expertise is gebundeld. Klanten, lokale banken en het internationale netwerk van de Rabobank kunnen van deze kennis profiteren. Het delen van deze kennis vindt onder meer plaats door middel van presentaties en studies over uiteenlopende onderwerpen. De handelsstromen zijn in de Flower Map in beeld gebracht en gepresenteerd op de Hortifair. De studie Tussen Passie en Pressie voor de Nederlandse melkveehouderij heeft op veel seminars in het land centraal gestaan. Een ander voorbeeld is de analyse van de effecten van de herziening van het suikerregime. Via presentaties in diverse Europese landen zijn klanten op de hoogte gebracht van de consequenties van deze herziening. Uiteraard kreeg ook de vogelgriep de nodige aandacht. Door middel van een risicoanalyse werd inzichtelijk gemaakt welke risico s klanten - maar ook de lokale Rabobanken - kunnen lopen indien de vogelgriep zich in Nederland verspreidt en welke mogelijkheden er zijn om die risico s te minimaliseren. Het kenniscentrum onderzoekt daarnaast ook waar groeimogelijkheden liggen. Zo is een studie gedaan van de markt voor biobrandstoffen die een enorme potentie heeft. Dit biedt boeren grote mogelijkheden, maar vergt ook de nodige financieringen. Het kenniscentrum informeert en adviseert klanten hierover. Marktaandeel agrarische sector stabiel Het marktaandeel in de agrarische sector bleef in 2005 nagenoeg stabiel op 83% (84%), ondanks de - vooral in de tuinbouw - toegenomen concurrentiedruk. Naast het marktaandeel is ook de tevredenheid onder agrarische klanten onderzocht. De tevredenheid van klanten in de food & agrisector steeg in 2005 aanzienlijk. Het percentage klanten dat zegt zeer tevreden te zijn over de Rabobank steeg van 86 naar 93. Innovatie belangrijk, ook in de agrarische sector Ook voor de agrarische sector is het belangrijk om te blijven zoeken naar innovaties in producten, diensten, processen en duurzaamheid. Bijna driekwart van de agrarische bedrijven is bezig om de eigen bedrijfsprocessen te optimaliseren en ruim de helft wil de producten en diensten verbeteren. Ook externe factoren hebben invloed. De sterk gestegen energieprijzen van de afgelopen periode dwingen met name de glastuinbouw naar oplossingen te zoeken die leiden tot een lager energieverbruik. Deze sector wordt dan ook als de meest innovatieve beschouwd. Goede voorbeelden zijn de kas als Energiebron en De Gesloten Kas, initiatieven waarbij de Rabobank nauw betrokken is. In de veehouderij is er door de stijging van de energiekosten en door de noodzaak van meer mestopslag veel aandacht voor vergistinginstallaties. Co-vergisting van mest met ander organisch materiaal is praktijkrijp voor veehouderijen. Voor agrarische ondernemers die willen investeren in innovatie, duurzaamheid en schaalvergroting heeft de Rabobank in 2005 speciaal de Rabo Groei & Innovatie Lening geïntroduceerd. Deze lening van maximaal EUR 1,5 miljoen biedt agrariërs een financieringsoplossing indien kapitaalintensieve investeringen niet voldoende zekerheden geven. De lening is gegarandeerd door de Stichting Garantiefonds Rabobanken, die in het leven is geroepen om bedrijfsactiviteiten van de leden van de lokale Rabobanken te stimuleren. Kredietverlening food & agri +8% De kredietverlening aan de food & agrisector nam relatief sterk toe met 8% tot EUR 21,5 (20,0) miljard. De primaire agrarische sector nam het grootste deel van de groei voor zijn rekening met een stijging van 15% tot EUR 17,8 (15,4) miljard. De groei is met name te signaleren in de dienstverlening aan de akkerbouwsector, de melkveehouderij en de glastuinbouw, sectoren die ook sterk in de belangstelling van andere financiële dienstverleners lijken te staan. De andere sectoren bleven nagenoeg onveranderd. De kredietverlening aan de varkenshouderij daalde licht. De lokale Rabobanken slaagden er het afgelopen jaar in om meer grotere leningen te verstrekken door meer gespecialiseerde aandacht voor de grotere bedrijven in deze sectoren en door uitstekende samenwerking van diverse specialismen binnen de Rabobank Groep. In toenemende mate is te zien dat de Rabobank erin slaagt om maatwerk voor grote bedrijfsuitbreidingen aan te bieden waarin optimaal gebruikgemaakt wordt van vernieuwende oplossingen. De sale & leasebackconstructie, waarmee aanzienlijke voordelen voor ondernemers behaald kunnen worden, is daar een voorbeeld van. Financieel Nettowinst +35% De nettowinst van het binnenlands retailbankbedrijf steeg met 35% tot EUR miljoen. De baten namen met EUR 258 miljoen toe tot EUR miljoen. Dit is een stijging van 5%. Het grootste deel van de baten, 77%, bestaat uit renteresultaat. Deze post steeg met 6% tot EUR (3.949) miljoen. De groei van het renteresultaat bleef daarmee achter bij de groei van de kredietverlening en spaargelden. Dit is vooral toe te schrijven aan lagere marges als gevolg van een afvlakkende yieldcurve en de toegenomen concurrentie op de hypotheekmarkt. Veel particulieren en bedrijven profiteerden het afgelopen jaar van de lage hypotheekrente en hebben hun hypotheeklening geherfinancierd tegen een lager tarief. De vergoeding die zij daarvoor betaalden, de boeterente, nam daardoor toe. Dit zijn tijdelijke extra rentebaten die in de toekomst echter resulteren in lagere baten. Om dit effect deels te

32 32 Kernactiviteiten: binnenlands retailbankbedrijf neutraliseren zijn derivatencontracten, die gekoppeld waren aan de hypothecaire leningen, eveneens vervroegd afgelost, wat resulteerde in verliezen. Per saldo bleef een stijging van het renteresultaat over. In het renteresultaat van 2004 is een incidentele last opgenomen met betrekking tot de beleggingsportefeuille. De provisiebaten stegen met 4% tot EUR (1.156) miljoen. De toename is te danken aan het verbeterde beursklimaat dat resulteerde in hogere effectenprovisies. Daarnaast namen ook de provisies uit hoofde van betalingsverkeer en assuranties toe. Daling bedrijfslasten De bedrijfslasten daalden met 1% tot EUR (3.754) miljoen. De daling is te danken aan lagere overige bedrijfslasten; de personeelskosten stegen met 8% tot EUR (1.836) miljoen. Hogere pensioenlasten, reguliere loonsverhogingen en hogere kosten voor de inhuur van extern personeel zijn de belangrijkste oorzaken van de stijging. Het aantal interne fte s nam in het verslagjaar marginaal af tot De overige bedrijfslasten daalden met EUR 173 miljoen tot EUR miljoen. Dit is een daling van 9% en die onder meer ontstaat door lagere doorbelaste kosten vanuit Rabobank Nederland en door lagere afschrijvingen. Ambities en vooruitzichten 2006 Voor 2006 is klanttevredenheid een belangrijk speerpunt. De lokale Rabobanken zullen laten zien dat de hoge kwaliteit van de dienstverlening gehandhaafd blijft, ondanks de schaalvergroting via onderlinge fusies. Het aantal klantcontactpunten zal immers blijven groeien en de mogelijkheden voor virtueel bankieren zullen eveneens worden uitgebreid. Ook de servicegerichtheid zal verder toenemen, vooral door goed te luisteren naar de klant en advies te geven op de momenten die voor de klant belangrijk zijn. De lokale Rabobanken willen daarnaast hun dominante marktaandelen vasthouden en zo mogelijk uitbreiden en voorts hun positie aan de bovenkant van de particuliere en zakelijke markt en in de grote steden versterken. Voor 2006 is de verwachting dat de rentemarge verder zal afkalven. De baten, die voor het grootste deel uit renteresultaat bestaan, zullen daardoor onder druk komen te staan. Voor meer informatie en De efficiencyratio (totale bedrijfslasten/totale baten) verbeterde in het verslagjaar 68,8% (72,6%). Risicokosten omlaag De post waardeveranderingen nam met EUR 72 miljoen af tot EUR 175 miljoen. De dotatie in procenten van de gemiddelde risicogewogen posten bedroeg 14 basispunten. Dit is 7 basispunten lager dan in 2004 en reflecteert de verbeterde kredietportefeuille die voor het grootste deel uit particuliere financieringen bestaat. Het bedrijfsresultaat voor belastingen nam met 30% toe tot EUR (1.172) miljoen. Indien gecorrigeerd wordt voor de hiervoor genoemde incidentele resultaten, dan resteert een stijging van 13%. Resultaten (in miljoenen euro s) Mutatie Rente % Provisie % Overige baten % Totale baten % Personeelskosten % Overige bedrijfslasten % Totale bedrijfslasten % Brutoresultaat % Waardeveranderingen % Bedrijfsresultaat vóór belastingen % Nettowinst % Risicokosten (in basispunten) % Balansgegevens (in miljarden euro s) 31-dec dec-04 Balanstotaal 219,8 201,5 9% Kredietverlening private sector 200,7 183,6 9% Spaargeld 77,7 71,9 8% Totaal gewogen posten 132,8 124,9 6% Aantal fte s % Marktaandelen Hypotheken 23% 25% Agrarische sector 83% 84% Handel, Industrie en Dienstverlening 38% 40% Sparen 39% 39%

33 33 Kernactiviteiten International wholesale- en retailbanking met een focus op food & agri Wholesalebankbedrijf en internationaal retailbankbedrijf In 2005 realiseerden het wholesalebankbedrijf en het internationaal retailbankbedrijf een nettowinststijging van 3% tot EUR 573 (555) miljoen. Deze prestatie werd neergezet in een sterk concurrerende markt die zich kenmerkte door margedruk. Global Financial Markets ontwikkelde zich over de gehele lijn positief. Medio 2005 integreerde dit onderdeel de activiteiten van Rabo Securities op het gebied van equities en equityderivaten in zijn operaties. De afdeling Corporate Finance liet een gematigd jaar zien, mede door de gewijzigde focus van Structured Finance. In dezelfde periode van het jaar werd Gilde Investment Management verkocht aan het zittende management. De in 2005 aangekondigde acquisitie van de Community Bank of Central California werd begin 2006 afgerond. Daarnaast werd in 2005 gestart met een uitbreiding van de agrarische activiteiten in Brazilië. De eind 2004 aangekondigde strategische samenwerking met de Turkse Sekerbank is begin 2006 afgeketst. Het is de intentie van de Rabobank om een meerderheidsbelang te verkrijgen ter versterking van de internationale retailactiviteiten. Begin 2006 besloot echter het pensioenfonds van Sekerbank - de grootste aandeelhouder - af te zien van verkoop van de aandelen aan de Rabobank. Markt en klanten De wereldeconomie liet in 2005 wederom een gezonde groei zien. Amerika en Azië droegen hier positief aan bij, terwijl Europa opnieuw achterbleef. In Europa ging in 2005 de stijging van de korte rente gepaard met een daling van de lange rente, waardoor de yieldcurve wat afvlakte. Ook in de Verenigde Staten was sprake van een afvlakking van deze curve door de sterke stijging van de korte rente. Het wereldwijde overaanbod van liquiditeiten leidde tot een toename van de concurrentie en verkrapping van de marges. Dit was vooral merkbaar bij de kredietverlening en bij de activiteiten van Global Financial Markets. Toename kredietverlening met 20% De totale kredietverlening aan de private sector steeg met EUR 9,2 miljard tot EUR 54,2 (45,0) miljard. De toename van de kredietverlening in de Amerikaanse regio droeg hier sterk aan bij. De kredietverlening steeg hier met meer dan 30%, voor een groot deel als gevolg van de appreciatie van de dollar. Strategie en doelstellingen Versterken van de wholesaleactiviteiten in de food & agrisector wereldwijd door middel van autonome groei en selectieve overnames. Versterken van de positie in de Nederlandse grootzakelijke markt. Streven naar structurele groei van de internationale retailactiviteiten en bereiken van vooraan- staande marktposities in landen waar sprake is van een aanzienlijk potentieel in de food & agrimarkten. Op lange termijn is de bijdrage van de internationale retailactiviteiten aan de nettowinst even groot als die van de wholesaleactiviteiten Jaarlijkse stijging van de nettowinst van 10-15%

34 34 Kernactiviteiten: wholesalebankbedrijf en internationaal retailbankbedrijf De kredietverlening aan de agrarische sector nam in 2005 met EUR 7,0 miljard toe tot EUR 23,1 (16,1) miljard. Daarmee neemt deze sector 43% van de totale kredietafname voor zijn rekening. Kredieten aan handel, industrie en dienstverlening namen toe met 7% tot EUR 28,5 (26,6) miljard. In Amerika was sprake van een sterke stijging van de kredietverlening. Eind 2005 was 27% van de kredietverlening afkomstig uit Amerika. Europa vertegenwoordigt 50% van de kredietverleningen Australië en Nieuw-Zeeland 18% en Azië 5%. Het wholesalebankbedrijf De dienstverlening van het wholesalebankbedrijf richt zich voor - namelijk op de food en agribusiness en telecom, media en internet. De wholesaleactiviteiten worden verricht door Rabobank International, Rabobank Nederland Corporate Clients en Rabobank Participaties. Rabobank International De wereldwijde activiteiten van Rabobank International (RI) zijn verdeeld in verschillende regio s. Het afgelopen jaar versterkte RI haar positie in Azië door kantoren te openen in Zuid-Korea en Maleisië. Elke regio is zelf verantwoordelijk voor de producten kredietverlening en handelsfinanciering. Naast een verdeling in regio s onderscheidt RI een aantal wereldwijde productgroepen, waaronder Global Financial Markets, Corporate Finance en Corporate Advisory. Global Financial Markets Global Financial Markets (GFM) opereert op de internationale financiële markten. Sinds juli 2005 maken de activiteiten van Rabo Securities op het gebied van de equities en equityderivaten deel uit van GFM. De voornaamste activiteiten binnen GFM zijn Position Management, Structuring, Equities, Equityderivaten en Sales. Position Management beheert het markt- en kredietrisico in de bovengenoemde producten voor de Rabobank Groep en haar klanten. Zo verzorgt Position Management de handel in geldmarktproducten inclusief het dagelijks management van de liquiditeit van de groep, valutaproducten, obligaties en afgeleide producten. Eén van de innovatieve producten van Position Management is het weerderivaat. Weerderivaten bieden bescherming tegen de financiële consequenties van bepaalde weerscenario s. In 2005 deed GFM op dit gebied een succesvolle transactie in Zuid-Afrika. Een andere recentelijk opgestarte activiteit is de handel in CO 2 -emissierechten. Structuring biedt kapitaalmarktoplossingen, waarbij bepaalde risico s of kasstromen van bedrijven of financiële instituten worden gesecuritiseerd of geherstructureerd. In 2005 plaatste Structuring met succes een eeuwigdurende (perpetual) obligatie van Van Lanschot Bankiers bij institutionele beleggers. Bij de plaatsing van dit tier 1-vermogen was GFM zowel arrangeur als bookmaker. Equities (onder de handelsnaam Rabo Securities) verzorgt de research, handel en aan- en verkoop van Benelux-aandelen voor institutionele beleggers. Deze activiteiten sluiten nauw aan bij de aspiraties van Corporate Advisory en Rabobank Nederland Corporate Clients in de grootzakelijke markt op het gebied van advisering, fusies en overnames en aandelenemissies. In 2005 introduceerde Equityderivatives enkele succesvolle producten zoals het garantieproduct Rabo Performance Clicker en de Rabo Yield Booster. Deze producten werden via lokale banken en derdenbanken bij retailbeleggers geplaatst. Afgelopen jaar breidde GFM zijn Sales-activiteiten sterk uit om de relatie met zowel wholesale als retailklanten te verstevigen. Corporate Finance Corporate Finance ondersteunt bedrijven en financiële instellingen bij hun activiteiten via het structureren van maatwerkproducten. Deze producten richten zich onder andere op het optimaliseren van de balans en het sturen van kasstromen, en vormen een aanvulling op de standaardkredietverlening. Vanuit dit perspectief wordt nauw samengewerkt met andere dochterondernemingen en de lokale Rabobanken. De producten van Corporate Finance worden geleverd vanuit drie productgroepen, te weten Structured Finance, Leveraged Finance en Project Finance. Structured Finance levert op maat gestructureerde producten gericht op zowel de actiefzijde als de passiefzijde van de balans. In 2005 koos Structured Finance ervoor om meer de nadruk te leggen op maatwerkproducten voor klanten van Rabobank Nederland Corporate Clients en de lokale Rabobanken. Hierdoor nam de grootte van de transacties af. Leveraged Finance is internationaal betrokken bij het financieren van overnames door investeringsmaatschappijen met een aankoopprijs boven EUR 50 miljoen. Leveraged Finance is internationaal gezien een grote speler op de agrarische markt, maar daarnaast is zij ook actief in andere sectoren. De portefeuille nam in 2005 toe door transacties met Kredietverlening naar regio ultimo 2005 Kredietverlening naar sector ultimo 2005 Europa 50% Amerika 27% Australië en Nieuw-Zeeland 18% Azië 5% HID 52% Agrarisch 43% Particulier 5%

35 35 Kernactiviteiten: wholesalebankbedrijf en internationaal retailbankbedrijf Tetley Tea, Betafence en DSM Bakery Ingredients. Project Finance richt zich op financieringen waarbij duurzaam en verantwoord ondernemen centraal staan. In 2005 ontwikkelde Project Finance een product voor de groen gelabelde glastuinbouw, waardoor de tuinders gebruik kunnen maken van de investeringssubsidies van de overheid. Corporate Advisory Corporate Advisory is de Nederlandse specialist in kapitaalmarkttransacties, fusies en overnames en transactiegedreven advies voor publieke en private ondernemingen, overheden en private equity-investeerders. De dienstverlening richt zich onder meer op beursintroducties, aandelenplaatsingen en fusies en overnames. In 2005 is een verdere samenwerking met Rabobank Nederland Corporate Clients doorgevoerd, die resulteerde in talrijke door Corporate Advisory geleide plaatsingen, waaronder bijvoorbeeld Getronics, USG en Fugro. Rabobank Nederland Corporate Clients Rabobank Nederland Corporate Clients (RNCC) bedient niet alleen de eigen klantengroep, bestaande uit de grote Nederlandse corporates, maar ondersteunt ook de lokale Rabobanken bij de bediening van de grootzakelijke markt. Daartoe werkt RNCC nauw samen met productleverancier Rabobank International. Sinds 1 januari 2006 voorziet RNCC tevens in de behoefte van klanten aan producten op het gebied van financiële logistiek. De afdeling Financiële Logistiek ondersteunt klanten op het gebied van onder meer cashflow-, liquiditeit- en risicomanagement. Mede dankzij de actieve ondersteuning door RNCC, wisten de lokale Rabobanken hun leidende positie in de primaire agrarische sector te consolideren, ondanks hevige concurrentie. Ook op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen heeft RNCC een belangrijke voortrekkersrol, wat zich onder ander uit in het stimuleren van investeringen in groene kassen. De afgelopen jaren wist de Rabobank haar positie in de Nederlandse grootzakelijke markt verder te versterken, wat resulteerde in een grotere betrokkenheid bij omvangrijke nationale transacties. Door de inspanningen van de lokale banken en RNCC werd de Rabobank in 2005 uitgeroepen tot Bank van het Jaar. Rabobank Nederland Corporate Clients. De helft van de transacties wordt doorgeleid via het lokale bankennetwerk. Gilde is een leidende private equity-investeerder en gespecialiseerd in buy-outinvesteringen. In augustus 2005 verkocht de Rabobank haar dochter Gilde Investment Management aan het huidige management. De verkoop had geen gevolgen voor de Rabobankparticipaties in de Gilde-fondsen. Het internationale retailbankbedrijf In de internationale retailstrategie van de Rabobank gaat het om verwerven van of deelnemen in kleinere banken - in economisch veelbelovende landen - die een sterke positie hebben buiten de grote steden: bij particulieren, het MKB en in de agrarische sector. De internationale retailactiveiten van de Rabobank Groep zijn onderverdeeld in agri countrybankingactiviteiten en universal countrybankingactiviteiten. Agri countrybanking richt zich vooral op de food en agrimarkt. Universal countrybanking is veel breder en richt zich behalve op food & agri ook op het MKB en particulieren. Agri countrybanking Rabobank richt haar internationale food & agriactiviteiten primair op Australië, Nieuw-Zeeland en de Verenigde Staten. In Brazilië zijn in 2005 de agri countrybankingactiviteiten sterk uitgebreid. Australië en Nieuw-Zeeland De klanten worden in deze regio bediend vanuit 46 filialen in Australië en 28 in Nieuw-Zeeland. Gemeten naar marktaandeel staat de Rabobank in het Australische plattelandsegment op een tweede plaats en in Nieuw-Zeeland op nummer drie. In de landbouwsector was in de afgelopen jaren sprake van een consolidatieslag die gepaard ging met stijgende landbouwgrondprijzen. Hierdoor werd per klant een groter bedrag aan krediet verstrekt. Al met al leidde dit in 2005 tot een sterke groei van de niet stedelijke kredietverlening. Deze ontwikkeling heeft een grote aantrekkingskracht gehad op de financiële sector gezien de sterke toename van de concurrentie in dit segment in de afgelopen jaren. Het afgelopen jaar is het aanbod in financiële adviesdiensten uitgebreid en werd in samenwerking met verzekeraar Future Life het aanbod van levensverzekeringsproducten vergroot. Participaties De activiteiten van Participaties bestaan uit Rabo Participaties en investeringen in de fondsen van Gilde. Rabo Participaties belegt in deelnemingen waarbij zij streeft naar medezeggenschap in de betreffende ondernemingen en niet naar feitelijke controle. Eén van de belangen die het afgelopen jaar werden genomen, was een belang van 49% in IHC Holland Merwede, een vooraanstaande bouwer van baggerschepen. Rabo Participaties werkt nauw samen met de lokale Rabobanken en Verenigde Staten en bod op aandelen Community Bank of Central California In oktober 2005 bracht de Rabobank Groep een bod uit op de aandelen van de Community Bank of Central California (CBCC). Het kantorennetwerk van CBCC sluit goed aan bij dat van Rabobank Noord-Amerika. De overname werd begin 2006 afgerond. In de Verenigde Staten stond 2005 in het teken van verbetering van de dienstverlening aan klanten en de groei van het aantal klanten en van

36 36 Kernactiviteiten: wholesalebankbedrijf en internationaal retailbankbedrijf de verdere integratie van en een verbeterde samenwerking tussen de diverse onderdelen. Onderdeel hiervan was de samenvoeging van Rabo AgriFinance en Rabo AgServices tot Rabo AgriFinance. Voorts is dit jaar de naam van Valley Independent Bank gewijzigd in Rabobank NA. In het afgelopen boekjaar verkreeg de Rabobank in de Verenigde Staten het predikaat National Bank. Rabobank NA kan hierdoor nu ook retailproducten aanbieden buiten Californië en de commerciële activiteiten van Rabo AgriFinance - vooral actief buiten Californië - verder optimaal ondersteunen. Rabo AgriFinance verstrekt voornamelijk bedrijfsleningen en hypotheken aan de bovenkant van het agrarische segment, terwijl Rabobank NA een breed dienstenpallet aan retailklanten aanbiedt. Uitbreiding activiteiten in Brazilië De Rabobank is al sinds 1995 actief in Brazilië. Hierdoor is een diepgaande sectorkennis en een sterke merknaam in de food & agrisector opgebouwd. In het verslagjaar heeft de Rabobank haar activiteiten in dit land verder uitgebreid met het openen van nieuwe kantoren gericht op de bediening van de grotere agrarische bedrijven. Het productaanbod bestaat onder andere uit het verstrekken van financieringen, deposito s en valuta- en commodityderivaten. Universal countrybanking De universal countrybankingactiviteiten van de Rabobank vinden plaats in Ierland en Polen. De banken in deze landen richten zich op het distribueren van allround bankproducten aan boeren, het MKB en particulieren in landelijke gebieden. In 2002 werd een start gemaakt met universal countrybanking door de aankoop van de ACCBank in Ierland. Eind 2004 volgde een volgende stap met de verwerving van een belang van 35% in Bank Gospodarki Żywnościowej (BGZ) in Polen. De Rabobank hecht aan een snelle inpassing van de nieuwe universal countrybankingactiviteiten in de bestaande operationele en financiële structuur van de Rabobank, met inachtneming van de eigen identiteit in de lokale markt. Daarnaast wordt veel aandacht besteed aan wederzijdse uitwisseling van kennis. ACCBank Ierland Van oorsprong is de ACCBank nauw verbonden met de agrarische sector. Daarnaast richt de bank in Ierland zich op het MKB en particuliere dienstverlening. Het aanbod van diensten aan het MKB omvat onder andere vastgoedfinanciering, leasing, deposito s, beleggingen en financiële planning. Sinds de overname door Rabobank groeide de kredietverlening van ACCBank van EUR 2,7 miljard eind 2002 tot ruim EUR 6,5 miljard eind Rabobank Groep heeft belang van 35% in BGZ Met de verwerving van een belang van 35% in de Poolse Bank BGZ in 2004, zette de Rabobank op retailgebied haar eerste grote stap richting Oost-Europa. BGZ is de belangrijkste bank in de Poolse agrarische en voedselverwerkende sector. Gezien haar agrarische achtergrond biedt BGZ de Rabobank een uitstekend perspectief voor verdere uitbreiding van de countrybankingactiviteiten. BGZ heeft een marktaandeel van circa 3% in Polen. In het afgelopen jaar heeft binnen de bank een rationalisering van management en beleid plaatsgevonden. De directie is op belangrijke plaatsen versterkt. Het nieuwe managementteam heeft direct een krachtdadige risicomanagementstructuur geïmplementeerd overeenkomstig de Rabobankstandaarden. De nieuwe strategie richt zich in eerste instantie op behoud van BGZ s leidende positie in de food & agrisector. Daarnaast wordt beoogd de retail- en MKB-activiteiten sterk uit te breiden. Direct Banking Door het groeiende mondiale gebruik van internet vormt internetbankieren een steeds belangrijker distributiekanaal voor de Rabobank. Internetbankieren biedt de mogelijkheid om breed verspreid spaarproducten, beleggingsfondsen en kredietverlening aan te bieden. Door de sterke traditie en kennis op dit gebied behield de Rabobank haar hoge positie op de ranglijst van beste internetbanken van Europa. In 2002 startte de Rabobank met direct banking in België. Het afgelopen jaar is gestart met internetbankactiviteiten in Ierland. Inmiddels maken meer dan klanten gebruik van de internetbankdiensten in België en Ierland. Begin 2006 opende de Rabobank haar internetbank in Nieuw-Zeeland. Financieel Stijging nettowinst In uitdagende marktomstandigheden wist de Rabobank op het gebied van wholesale- en internationaal retailbanking in 2005 een groei van de nettowinst te realiseren van 3% tot EUR 573 (555) miljoen. De efficiencyratio verbeterde van 60,0% naar 57,4%. Daarnaast nam de belastingdruk af. De nettowinst werd negatief beïnvloed door de stijging van de post waardeveranderingen. De totale baten daalden met 2% tot EUR (2.261) miljoen, mede door een afname van grotere exits van Gilde-fondsen ten opzichte van 2004 en de deconsolidatie van een aantal Gilde-participaties. Bij Global Financial Markets stegen de inkomsten mede dankzij de uitgifte van gestructureerde producten zoals de Rabo Performance Clicker en de Asset Backed RentePlus-obligatie. De inkomsten van Corporate Finance lieten in 2005 een daling zien. Bij de internationale retailactiviteiten compenseerde de gestegen kredietverlening ruimschoot de gevolgen van de dalende marges,

37 37 Kernactiviteiten: wholesalebankbedrijf en internationaal retailbankbedrijf waardoor de baten in 2005 toenamen. Inmiddels komt meer dan 20% van de totale baten voort uit de retailbanking. Van de totale inkomsten is 26% afkomstig uit de food & agrisector. Van de baten komt 55% uit Europa, 29% uit Amerika en het overige deel uit Azië, Australië en Nieuw-Zeeland. De totale lasten daalden met 6% tot EUR (1.357) miljoen. Het aantal fte s steeg van naar In de laatste maanden van 2005 was er sprake van een sterke groei van het aantal medewerkers. Aangezien de groei zich realiseerde in de laatste maanden was over geheel 2005 genomen slechts sprake van een beperkte stijging van de personeelskosten. Door de deconsolidatie van een aantal participaties van Gildefondsen lieten de overige bedrijfslasten een daling zien. De post waardeveranderingen steeg het afgelopen jaar van EUR 119 miljoen tot EUR 259 miljoen. Gerelateerd aan de risico gewogen activa komen de risicokosten uit op 56 (30) basispunten. De risicokosten waren in 2004 historisch gezien laag, terwijl deze in 2005 boven het langjarig gemiddelde uitkwamen. Dit is vooral toe te schrijven aan enkele grote nieuwe voorzieningen in het buitenland in Ambities en vooruitzichten 2006 Global Financial Markets verwacht in 2006 een gezonde voortgaande groei te kunnen realiseren ondanks de toegenomen concurrentie. Door het gewijzigde aandachtsgebied van Structured Finance zal de groei van Corporate Finance in het lopende verslagjaar afvlakken. In Australië en Nieuw-Zeeland wil de Rabobank komend jaar een aantal nieuwe filialen openen. In Amerika zullen de activiteiten van de Community Bank of Central California geïntegreerd worden met reeds bestaande retailactiviteiten in Californië. In Polen wil BGZ zowel in de particuliere als in de MKB-markt een sterke groei doormaken. Van BGZ wordt op korte termijn nog geen substantiële bijdrage aan het resultaat van de Rabobank Groep verwacht. Voor meer informatie en Baten naar regio in 2005 Europa 55% Amerika 29% Australië en Nieuw-Zeeland 10% Azië 6% Resultaten (in miljoenen euro s) Mutatie Rente % Provisie % Overige baten % Totale baten % Personeelskosten % Overige bedrijfslasten % Totale bedrijfslasten % Brutoresultaat % Waardeveranderingen % Bedrijfsresultaat vóór belastingen % Nettowinst % Risicokosten (in basispunten) % Balansgegevens (in miljarden euro s) 31-dec dec-04 Balanstotaal 368,4 334,0 10% Kredietverlening private sector 54,2 45,0 20% Totaal gewogen posten 53,1 40,0 33% Aantal fte s %

38 38 Kernactiviteiten Robeco Groep, Schretlen & Co, Alex, International Private Banking & Trust Vermogensbeheer en beleggen De vermogensbeheeractiviteiten van de Rabobank realiseerden de ambities en doelstellingen voor 2005 ruimschoots. De nettowinst nam met 26% toe tot EUR 174 miljoen. Het beleggings klimaat voor aandelen herstelde zich krachtig met als gevolg sterke stijgingen van de aandelenkoersen. Hierdoor werden fraaie beleggings resultaten gerealiseerd. Maar ook de relatieve performance van de Robecofondsen ten opzichte van de benchmark droeg aan deze stijging bij. De overall performance van de fondsen bedroeg volgens ratingbureau Morningstar 3,19 sterren bij een doelstelling van 3. De instroom van nieuw vermogen stelde echter wel teleur. In het verslagjaar werd Effectenbank Stroeve verkocht. Door de fusie van Interpolis met Achmea maakt het beheerd vermogen van Interpolis niet langer deel uit van het beheerd en bewaard vermogen van de Rabobank Groep. Markt en klanten In Nederland en in de eurozone was sprake van een spectaculair herstel van de aandelenbeurzen met koerswinsten van meer dan 20% dankzij onder meer een lagere dollarkoers, hoger dan verwachte bedrijfswinsten en een lagere lange rente. Dit gold niet voor de Amerikaanse beurzen, die na enkele jaren van groei in 2005 slechts een geringe stijging realiseerden. De absolute topper afgelopen jaar was de beurs van Japan met een stijging van 40%. Het beleggersvertrouwen in Japan nam toe, het economische herstel zette door en de concurrentiepositie verbeterde dankzij een zwakkere yen. Ook obligatie- en vastgoedproducten hebben per saldo een positief jaar achter de rug. Effectenbank Stroeve werd in het verslagjaar verkocht aan de Kredietbank Luxembourgeoise omdat de activiteiten te veel overlap vertoonden met die van de lokale Rabobanken en andere groepsonderdelen. Marktbenadering De Rabobank Groep richt zich zowel op particuliere als op institutionele beleggers. Particulieren met een belegd vermogen of inkomen vanaf EUR worden bediend door Rabobank Private Banking. De actieve en zelfstandige belegger kan terecht bij Alex, de Rabosite of de orderlijn. Bij Robeco Direct kan in fondsen en gestructureerde producten worden belegd, maar ook in individuele aandelen. Het topsegment (vanaf EUR ) wordt bediend door Schretlen & Co en grote institutionele beleggers door Robeco. Kleinere instellingen zoals woningcorporaties, kerkgenootschappen, stichtingen en verenigingen Strategie en doelstellingen Bieden van dienstverlening van hoge kwaliteit aan alle typen beleggingsklanten. Versterken van de positie van de Rabobank Groep op de markt voor welgestelden. Consolideren van de positie en op selectieve wijze uitbreiden van het distributienetwerk in het buitenland. Verbreden aanbod van innovatieve producten en diensten. 60% van het beheerd vermogen van de Robeco Groep verslaat de benchmark Jaarlijkse stijging van het bedrijfsresultaat vóór belastingen met 15%

39 39 Kernactiviteiten: vermogensbeheer en beleggen die behoefte hebben aan specialistische bediening, kunnen terecht bij de instellingendesk van Schretlen & Co. Ook in het buitenland is de Rabobank Groep actief. Robeco zet producten niet alleen via derden af, maar heeft ook enkele dochterondernemingen in de Verenigde Staten. De Zwitserse Bank Sarasin & Cie, waarin de Rabobank een belang van 28% heeft, bedient internationale private bankingklanten. Beheerd en bewaard vermogen Het beheerd en bewaard vermogen van de Rabobank Groep bedroeg eind 2005 EUR 224 (223) miljard. Het beheerd en bewaard vermogen bestaat voor EUR 68 (83) miljard uit de eigen beleggingsportefeuille en voor EUR 156 (140) miljard uit vermogen van klanten. De daling van de eigen beleggingsportefeuille is grotendeels toe te schrijven aan de deconsolidatie van Interpolis. Het beheerd vermogen van Effectenbank Stroeve en van Interpolis, voorzover niet geplaatst bij Robeco, is niet langer in het vermogen van klanten opgenomen. De stijging van het beheerd vermogen is het saldo van EUR 18 miljard beleggingsresultaten, ruim EUR 3 miljard als gevolg van de stijging van de dollarkoers, bijna EUR 5 miljard instroom nieuw vermogen, -/- EUR 8 miljard als gevolg van de verkoop van Effectenbank Stroeve en de fusie van Interpolis met Achmea. Het restant betreft overige mutaties, waaronder dividend- en rentebetalingen. De instroom van nieuw vermogen in Amerika was relatief beperkt en was met name toe te schrijven aan het vertrek van een beleggingsteam. In Europa verliep het aanmerkelijk beter. In het laatste kwartaal werd door Robeco een nieuw mandaat binnengehaald van EUR 1 miljard van het pensioenfonds van de Franse overheid. mede te danken aan het forse herstel van de beurs in de tweede helft van het jaar. In het eerste halfjaar was nog sprake van een daling van 10%, maar in de tweede helft van het jaar steeg het aantal uitgevoerde orders met 32%. De grootste stijging deed zich voor bij de effectenorders. Die namen toe met 15%. Het aantal uitgevoerde huisfondsenorders bleef stabiel. Het lijkt erop dat het vertrouwen van beleggers weer terugkeert, maar het is nog te vroeg om te spreken van een structureel herstel. Robeco Groep Het beheerd en bewaard vermogen van Robeco Groep steeg in het verslagjaar met bijna 18% tot EUR 131,6 (111,8) miljard. Ongeveer de helft van het vermogen is afkomstig van institutionele beleggers. Vooral de resultaten van Harbor Capital Advisors (Verenigde Staten) sprongen het afgelopen jaar in het oog. Naast een uitstekende performance was ook de instroom van nieuw vermogen groot. Robeco Investment Management in New York kon deze uitstekende resultaten niet volgen. De totale instroom van nieuw vermogen bij Robeco Groep was hierdoor enigszins teleurstellend; per saldo was in 2005 sprake van EUR 1,7 miljard aan instroom van nieuw vermogen. Robeco Groep heeft de afgelopen jaren een uitstekende naam opgebouwd met het aanbieden van gestructureerde producten, hedgefondsen en private-equityfondsen aan particulieren. De belangstelling voor dit soort producten is groot, de concurrentie als gevolg daarvan ook. Niettemin plaatste Robeco Groep met succes enkele nieuwe producten, zodat het vermogen in dit soort alternatieve producten toenam met 21% tot EUR 17 miljard. Van het beheerd vermogen voor klanten is het grootste deel, 46%, belegd in aandelen, 35% is belegd in vastrentende beleggingen, 11% in alternatieve producten zoals private equity, hedgefondsen en gestructureerde producten en 8% in overige fondsen. Aantal orders stijgt fors in tweede helft van 2005 Het aantal in Nederland door de Rabobank Groep uitgevoerde effectenen huisorders steeg in 2005 met 9% tot 6,1 (5,6) miljoen. De toename is Meer vermogen via derdendistributie Het aantrekken van vermogen via derden verliep in 2005 succesvol. In Nederland bieden steeds meer financiële instellingen ook fondsen van derden aan en de Robeco-fondsen profiteerden hiervan. Niet alleen in Nederland maar ook in het buitenland verkoopt Robeco Groep zijn fondsen. In landen als België, Spanje en Duitsland was zelfs sprake van een verdubbeling van het beheerd vermogen en ook in Zwitserland steeg het vermogen fors. Met name de belangstelling voor vastrentende Ontwikkeling beheerd en bewaard vermogen van klanten in miljarden euro s december 2004 Bruto cashflow Beleggingsresultaten Valutaresultaten Verkoop Stroeve en Interpolis Interest, dividend en overige 31 december 2005

40 40 Kernactiviteiten: vermogensbeheer en beleggen fondsen was in het buitenland groot. In 2005 opende Robeco Groep een kantoor in Japan om ook de Japanse markt te kunnen bedienen. Uitstekende performance beleggingsfondsen De fondsen van Robeco Groep kunnen terugkijken op een uitstekend jaar. De vlaggenschipfondsen Robeco en Rolinco realiseerden na enkele mindere jaren een fraaie outperformance ten opzichte van de benchmark. Over een periode van drie jaar bezien behaalde 65% van het beheerd vermogen van Robeco Groep een betere performance dan de benchmark. Dit is ruim boven de doelstelling van 60%. Het ratingbureau Morningstar vergelijkt over een periode van 36 maanden het rendement, de risico s en de kosten van de fondsen met die van andere fondsen. Dit gebeurt door sterren toe te kennen. Hoe beter het resultaat, hoe meer sterren aan een fonds worden toegekend. Vier of vijf sterren wil zeggen dat de fondsen tot de beste 32,5% presterende fondsen behoren en drie sterren is de mediaan. De fondsen van Robeco Groep realiseerden in 2005 een hogere rating dan de mediaan: gemiddeld 3,19 sterren tegenover 2,96 in De fraaie stijging komt grotendeels voor rekening van de aandelenfondsen. De gemiddelde rating van aandelenfondsen nam toe van 2,75 in 2004 naar gemiddeld 3,07 sterren in De vastrentende fondsen, die wederom een goede performance behaalden, stegen van 3,48 naar 3,52 sterren. Uitblinkers bij de vastrentende fondsen zijn Robeco Divirente en Robeco Euro Obligaties Dividend die het maximale aantal van vijf sterren behaalden. Alex Beleggersbank Alex heeft een prima jaar achter de rug en wist uitstekend te profiteren van het aantrekkende beursklimaat. Het aantal uitgevoerde orders steeg met 15% tot 2,2 (1,9) miljoen. Het bewaard vermogen liet een krachtige groei zien van 43% tot EUR 3,3 (2,3) miljard waarmee de groei fors hoger uitkwam dan de stijging van de AEX. Het totale aantal klanten per eind december bedroeg Dit is een stijging van 5%. Alex wist haar particuliere marktleiderpositie op zowel de aandelenbeurs als de optiebeurs ook in 2005 vast te houden. Het marktaandeel op de optiebeurs van Amsterdam steeg zelfs van 21,1% in 2004 naar 23,6% in Alex introduceerde in het verslagjaar Alex Assist, een digitale beleggingsadviseur voor particulieren met een vermogen vanaf EUR Hiermee is Alex de enige die individueel digitaal portefeuilleadvies aanbiedt over ruim 500 Nederlandse en Europese fondsen. Alex won met deze innovatie de ICT Innovation Award In 2005 werd Alex opgenomen in de lijst van 250 Superbrands van Nederland. Schretlen & Co Van alle afnemers van private bankingproducten in Nederland waren de klanten van Schretlen & Co het meest tevreden met de dienstverlening. Daarna kwam de private bankingdienstverlening van de lokale Rabobanken. Dit blijkt uit een onderzoek van het tijdschrift Incompany onder klanten van zakelijke dienstverleners. De eerste plaats was met name te danken aan aspecten als vakkennis, betrouwbaarheid van de contactpersonen en accuratesse. Hiermee behaalde Schretlen & Co hoge cijfers. Het beheerd vermogen van Schretlen & Co steeg met bijna EUR 1 miljard tot EUR 6,5 miljard. Ook het aantal klanten nam wederom toe. Financieel Baten omhoog bij gelijkblijvende bedrijfslasten De nettowinst nam in 2005 toe met 26% tot EUR 174 (138) miljoen. De fraaie stijging van het resultaat werd gerealiseerd dankzij een stijging van de baten met 10% bij gelijkblijvende bedrijfslasten. De groei van de baten tot EUR 718 (653) miljoen is geheel te danken aan hogere provisies. Deze namen met 17% toe tot EUR 600 (512) miljoen. Het verbeterde beleggingsklimaat in Nederland, met name in de tweede helft van het jaar, resulteerde in hogere beheervergoedingen en effectenprovisies. Dankzij het succesvol plaatsen van enkele nieuwe producten stegen ook de plaatsingsvergoedingen. Beheerd en bewaard vermogen van klanten ultimo 2005 naar beleggingstype Aandelen 46% Vastrentend 35% Alternatives 11% Overig 8%

41 41 Kernactiviteiten: vermogensbeheer en beleggen De totale bedrijfslasten kwamen uit op EUR 468 (466) miljoen. De personeelskosten namen toe met EUR 2 miljoen tot EUR 278 miljoen. De hogere pensioenlasten en reguliere salarisverhogingen werden grotendeels gecompenseerd door lagere personeelskosten door de verkoop van Effectenbank Stroeve halverwege het verslagjaar. Het aantal fte s daalde hierdoor ook met 5% tot fte s. Gecorrigeerd voor deze verkoop bleef het aantal fte s in 2005 nagenoeg gelijk. De overige bedrijfslasten bleven in 2005 gelijk op EUR 190 miljoen. Het bedrijfsresultaat vóór belastingen steeg met 34% tot EUR 250 (186) miljoen. Ambities en vooruitzichten voor 2006 De economische vooruitzichten zijn relatief gunstig, maar het is niet te verwachten dat in Europa en Japan wederom zulke fraaie koersstijgingen worden behaald als in In 2006 zal de focus in het buitenland vooral liggen op het uitbreiden van de derdendistributie. In Nederland is de doelstelling onder meer de positie van de beste private bank vast te houden en het wederom realiseren van een outperformance van de beleggingsfondsen. Alex Beleggersbank wil haar marktleiderschap in de particuliere markt in 2006 verder versterken. Voor meer informatie en Resultaten (in miljoenen euro s) Mutatie Rente % Provisie % Overige baten % Totale baten % Personeelskosten % Overige bedrijfslasten % Totale bedrijfslasten % Brutoresultaat % Waardeveranderingen - 1 Bedrijfsresultaat vóór belastingen % Nettowinst % Aantal orders in Nederland (in miljoenen) 6,1 5,6 9% 31-dec dec-04 Beheerd en bewaard vermogen (in miljarden euro s) % Voor klanten % Beleggingsportefeuille % Aantal fte s %

42 42 Kernactiviteiten De Lage Landen Leasing De Lage Landen ontwikkelde zich in 2005 wederom voorspoedig. Zowel het resultaat als de portefeuille groeide met dubbele cijfers. Dankzij de stabiele groei van de afgelopen jaren behoort De Lage Landen inmiddels tot de grootste leasemaatschappijen in Europa en de Verenigde Staten. Markt en klanten De lease-industrie herstelde zich in Was de groei daarvan in de Verenigde Staten slechts beperkt, in Europa toonde de leasemarkt een krachtig herstel en ook in Azië ontwikkelde de markt zich positief. De verhogingen van de korte rente in de Verenigde Staten en de sterke concurrentie resulteerden in deze regio in een verkrapping van de marge. Groei leaseportefeuille De Lage Landen zag zijn portefeuille in 2005 met 19% groeien tot EUR 15,4 (12,9) miljard. Deze groei werd positief beïnvloed door de stijging van de dollarkoers. Gecorrigeerd hiervoor bedraagt de groei 10%, hetgeen nog altijd ruim hoger is dan de groei in de wereldwijde leasemarkt. Dankzij de expansie van de afgelopen jaren in Noord- en Zuid-Amerika, in combinatie met een stijging van de dollar, is de leaseportefeuille in deze regio voor het eerst fractioneel groter dan in Europa. Van de leaseportefeuille is nu 49% afkomstig uit Noord- en Zuid-Amerika, 49% uit Europa en 2% uit Azië, Australië en Nieuw-Zeeland. Internationaal richt De Lage Landen zich op de bedrijfstakken food & agri, healthcare, office equipment, IT, telecommunication, materials handling & construction equipment, trucks & trailers en bank outsourcing. Met name de bedrijfstakken food & agri en materials handling & construction equipment groeiden voorspoedig. In Nederland biedt het bedrijf een breed pakket leasing- en handelsfinancieringproducten aan. Tot het productenpakket van De Lage Landen behoren onder meer equipmentlease, auto- en bedrijfswagenlease, ICT-lease en handelsfinanciering. Europa In Europa steeg de leaseportefeuille in het verslagjaar met 7% tot EUR 7,5 (7,0) miljard. Gemeten naar wereldwijd verkoopvolume neemt De Lage Landen in Europa de derde plaats in. De Lage Landen is reeds actief in Polen en in het komende verslagjaar worden de mogelijkheden onderzocht om de activiteiten in Centraalen Oost-Europa uit te breiden. De sterkste groei van de portefeuille deed zich voor bij autolease, materials handling & construction equipment, food & agri en healthcare. In healthcare heeft De Lage Landen in Amerika al een prominente positie. Vorig jaar werd ook in Europa met deze activiteit gestart en de portefeuille liet een gezonde groei zien. In het Verenigd Koninkrijk zijn enkele grote transacties afgesloten met de National Health Service. In het verslagjaar is de samenwerking in Europa met Komatsu uitgebreid. Komatsu is een van de grootste producenten en leveranciers ter wereld op het gebied van zwaar materieel bestemd voor onder andere weg- en waterbouw, en grondverzet. Nieuwe klanten waarmee een Strategie en doelstelling Het wereldwijd aanbieden van financieringsoplossingen gericht op de afzetbevordering van vendors (fabrikanten of distributeurs) via gestructureerde internationale samenwerking op basis van partnership. Jaarlijkse verbetering van het bedrijfsresultaat vóór belastingen van 10-15%

43 43 Kernactiviteiten: leasing vendorprogramma werd opgestart, zijn onder meer Mitsubishi Caterpillar Forklift Europe en Nucletron. Sinds de overname van Telia Finans in 2004 groeiden de activiteiten in Scandinavië voorspoedig. Het onderzoeksbureau Heliview onderzocht de performance van autoleasemaatschappijen in Nederland. Translease, de autoleasingdochter van De Lage Landen, behaalde met een overall oordeel van 7,5 de hoogste score in het onderzoek. Translease nam als een van de eerste maatschappijen hybride auto s in haar assortiment op. Verder breidde Translease de autoleaseactiviteiten verder uit door het nemen van een belang van 66,5% in Prisma Car Lease. Daarnaast werd overeengekomen dat De Lage Landen op termijn de resterende 33,5% van het aandelenkapitaal zal verwerven. Amerika Mede dankzij een stijging van de dollarkoers groeiden de Amerikaanse activiteiten met 31% tot EUR 7,6 (5,8) miljard. De sectoren healthcare en food & agri kenden een uitstekend jaar en ook de activiteiten in Canada en Brazilië groeiden fors. Door de expansie van de afgelopen jaren staat De Lage Landen in de Verenigde Staten inmiddels op een 6 e plaats in termen van verkoopvolume. Deze Rabobankdochter is daar de grootste buitenlandse leasemaatschappij. Azië De portefeuille in de regio Azië steeg van circa EUR 150 miljoen naar ruim EUR 250 miljoen. In 2005 breidde De Lage Landen de activiteiten uit met een kantoor in Japan. In China zijn inmiddels de vergunningen binnen om ook daar leasingactiviteiten te ondernemen. In januari 2005 werd het eerste kantoor in Shanghai geopend. Financieel Nettowinst +16% De Lage Landen behaalde in 2005 een nettowinst van EUR 178 (154) miljoen. Dit is een stijging met 16%. De baten namen met 12% toe tot EUR 719 (641) miljoen, vooral door hogere rentebaten. De rentemarge nam in het verslagjaar licht af, maar niettemin was nog sprake van een fraaie stijging van het renteresultaat met 12% tot EUR 514 (458) miljoen. De bedrijfslasten stegen met EUR 29 miljoen tot EUR 392 miljoen. Deze groei is voornamelijk toe te schrijven aan hogere personeelskosten. De personeelskosten namen met 12% toe tot EUR 244 miljoen, voornamelijk door de groei van het aantal fte s met 11% en reguliere salarisverhogingen. De overige bedrijfslasten stegen licht tot EUR 148 (145) miljoen. In het verslagjaar zijn diverse nieuwe internationaal opererende klanten aan het klantenbestand toegevoegd, waaronder aansprekende bedrijven als Hyundai, Panasonic en Sony. De samenwerking met AGCO, gespecialiseerd in de productie en distributie van agrarische bedrijfsmiddelen, blijft succesvol. Na een afwezigheid in Argentinië van enkele jaren heeft De Lage Landen besloten om, wederom samen met AGCO, de activiteiten in dat land opnieuw te starten. In Amerika werd in 2005 een nieuwe business unit public finance opgezet. Deze business unit biedt verschillende lease producten aan centrale, federale en lokale overheden. De post waardeveranderingen, die inzicht geeft in de risicokosten, nam met EUR 6 miljoen toe tot EUR 92 miljoen. Dat komt overeen met 65 basispunten van de gemiddelde leaseportefeuille. Het bedrijfsresultaat vóór belastingen steeg met 22% tot EUR 235 (192) miljoen. Leaseportefeuille naar sector ultimo 2005 Leaseportefeuille naar regio ultimo 2005 Europa 49% Noord- en Zuid-Amerika 49% Azië, Australië en Nieuw-Zeeland 2% Food & agri 22% Office equipment 21% Bank outsourcing 16% Materials handling & construction equipment 13% Healthcare 10% IT 8% Translease 4% Trucks & trailers 3% Overig 3%

44 44 Kernactiviteiten: leasing Ambities en vooruitzichten voor 2006 Voor het komende jaar verwacht De Lage Landen dat de druk op de marges verder zal toenemen. Niettemin wordt gestreefd naar een groei van de portefeuille van minimaal 10% en een resultaatsverbetering van 10-15%. In Nederland wil De Lage Landen stappen zetten op het gebied van consumptief krediet. In samenwerking met de lokale Rabobanken wordt een nieuwe marktbewerking geïntroduceerd. Daarnaast zullen met nieuwe labels ook consumptieve producten in andere kanalen worden afgezet (direct en point-of-sale). Internationaal gezien wil De Lage Landen activiteiten in China starten, wat gepaard zal gaan met de nodige investeringen. Tevens wordt onderzocht of er mogelijkheden zijn om in Oost-Europa activiteiten te starten. Voor meer informatie Resultaten (in miljoenen euro s) Mutatie Rente % Provisie % Overige baten % Totale baten % Personeelskosten % Overige bedrijfslasten % Totale bedrijfslasten % Brutoresultaat % Waardeveranderingen % Bedrijfsresultaat vóór belastingen % Nettowinst % Risicokosten (in basispunten) % 31-dec dec-04 Leaseportefeuille (in miljarden euro s) 15,4 12,9 19% Europa 7,5 7,0 7% Amerika 7,6 5,8 31% Rest van de wereld 0,3 0,1 68% Aantal fte s %

45 45 Kernactiviteiten FGH Bank en Rabo Vastgoed Vastgoed De vastgoeddivisie binnen de Rabobank is in 2005 gevormd en ontwikkelde zich dit jaar voorspoedig. De samenwerking tussen de verschillende vastgoedentiteiten en de lokale Rabobanken wierp vruchten af. Mede dankzij deze goede samenwerking steeg de kredietportefeuille van FGH Bank en haalde Rabo Vastgoed enkele fraaie projectopdrachten binnen. De nettowinst nam dan ook met 22% toe tot EUR 78 miljoen. Markt en klanten De woningmarkt in Nederland bleef zich positief ontwikkelen. Mede dankzij de nog steeds zeer lage rente, bleef de vraag naar koopwoningen groot, steeg het prijsniveau en nam het aantal verkooptransacties wederom toe. Daarnaast steeg ook de productie van nieuwbouwwoningen weer na een daling in voorgaande jaren. De Nederlandse markt voor commercieel vastgoed heeft enkele moeilijke jaren achter de rug. In 2005 leek het tij enigszins te keren al is het herstel nog broos te noemen. Het aanbod in de kantorenmarkt bleef in 2005 ongeveer gelijk en de opname steeg licht waarmee de jarenlange verruiming een halt lijkt te zijn toegeroepen. De winkelmarkt lijkt de meest stabiele sector binnen de markt voor commercieel vastgoed. De leegstand loopt weliswaar op, maar blijft relatief laag. De huurprijzen blijven in dit segment redelijk op niveau doordat nieuwe winkelformules de Nederlandse markt betreden en bestaande formules mogelijkheden zoeken voor uitbreiding en schaalvergroting. De vraag naar vastgoedbeleggingen blijft nog steeds groot. De markt kan echter niet aan de kwaliteitsvraag voldoen, waardoor de vraag groter is dan het aanbod. De concurrentie in de markt voor vastgoedfinancieringen nam in het verslagjaar sterk toe. Dit resulteerde in lagere marges en een afgenomen klantloyaliteit. Nieuwe vastgoed divisie De in 2004 aangekondigde vastgoeddivisie kreeg in 2005 vorm. FGH Bank vormt de financieringsarm en Rabo Vastgoed de ontwikkelingspoot. Uitgangspunt is dat er één expertisecentrum is, waarin kennis wordt gedeeld en optimaal wordt samengewerkt. Een optimale wisselwerking met de lokale Rabobanken zal de slagader vormen, waardoor een aanzienlijke groei van vastgoedprojecten en -financieringen haalbaar moet worden. Toenemende synergie De intensieve samenwerking tussen FGH Bank, Rabo Vastgoed en andere onderdelen van de Rabobank begint vruchten af te werpen. De lokale Rabobanken betrekken FGH Bank vroegtijdig bij grotere financieringsaanvragen, zodat inmiddels 15-20% van de nieuwe financieringen van FGH Bank uit dit kanaal afkomstig is. Via de lokale banken komt Rabo Vastgoed regelmatig in contact met partijen voor vastgoedprojecten. De koopwoningen uit deze projecten worden vervolgens weer grotendeels gefinancierd door de lokale banken. FGH Bank werkt samen met vermogensbeheerder Schretlen & Co en de lokale banken in het plaatsen van vastgoedmaatschappen en CV s (commanditaire vennootschappen). Strategie en doelstellingen Verstevigen van de positie op de vastgoed markt in Nederland door autonome groei of door middel van acquisities waarmee op lange termijn synergie voordelen kunnen worden behaald. Verwerven van een dominante positie in de financiering van commercieel vastgoed en de ontwikkeling van woningbouw. Verwerven van een selectieve positie in de markt voor de ontwikkeling van commercieelvastgoed, met de nadruk op de ontwikkeling van winkelcentra. Jaarlijkse groei van minimaal 20% van het marktaandeel in projectmatige koopwoningen Jaarlijkse groei van de financieringsportefeuille van minimaal 10%

46 46 Kernactiviteiten: vastgoed FGH Bank FGH Bank is specialist in de financiering van commercieel vastgoed. Met een landelijk dekkend kantorennetwerk richt de bank zich primair op institutionele en particuliere beleggers in commercieel vastgoed en op bouwondernemingen en projectontwikkelaars. FGH Bank richt zich met haar dochter de Nederlandse Hypotheekbank via lokale intermediairs op de financiering van vastgoed voor kleinzakelijk gebruik (hoofdzakelijk winkels en bedrijfsruimten). FGH Bank heeft een uitstekend jaar achter de rug. Na 2004 realiseerde de bank wederom een recordproductie van EUR 2,7 miljard. De kredietportefeuille van FGH Bank nam hierdoor toe met 16% tot EUR 7,8 (6,7) miljard. De aflossingen in het verslagjaar bedroegen EUR 1,4 miljard en waren, in vergelijking met voorgaande jaren, relatief hoog. Dit heeft vooral te maken met de toegenomen concurrentie. Hierdoor lag het aantal oversluitingen hoger. Van de kredietportefeuille bestaat circa 71% uit beleggingsfinancieringen. Van het restant van de kredietportefeuille heeft 10% betrekking op zakelijk eigen gebruik, 6% op uitpondfinancieringen, 7% op bouwen grondfinanciering en 6% op overige kredietverlening (woning- en handelsfinanciering). FGH Bank biedt naast vastgoedfinancieringen ook andere diensten aan. Zo kan de klant bij FGH Vastgoed Expertise terecht voor advies, portefeuilleanalyse, marktonderzoek en planbeoordeling, en taxaties van commercieel vastgoed. Vooral de taxatieopdrachten namen het afgelopen jaar sterk toe. FGH Asset Management acquireert Nederlands vastgoed en beheert vastgoedfondsen en -objecten. De belangstelling voor vastgoedfondsen (CV s) was in 2005 wederom groot. Het aanbod van kwalitatief hoogwaardige vastgoedobjecten is echter schaars wat tot voorzichtigheid noopt. Het behaalde rendement op de vastgoed-cv s lag tot op heden, mede dankzij de strenge selectie van vastgoedobjecten, op of boven het gebudgetteerde rendement. Mede in het belang van de klant wil FGH Asset Management onverminderd vasthouden aan de hoge kwaliteitscriteria voor deze beleggingsconstructies. Rabo Vastgoed Rabo Vastgoed behoort tot de grootste woningbouwontwikkelaars van Nederland. Daarnaast participeert zij ook in toenemende mate in de binnenstedelijke herontwikkeling en in de ontwikkeling van winkelcentra. Rabo Vastgoed is de afgelopen jaren fors gegroeid. Om dichtbij de klanten te blijven, zijn in het verslagjaar vijf nieuwe business units gevormd die in de regionale markten opereren. Rabo Vastgoed ontwikkelt projecten waarin de mens centraal staat, met oog voor de omgeving en vanuit het perspectief van maatschappelijk verantwoord ondernemen. In 2005 groeide de grondportefeuille met 210 hectare tot (1.790) hectare. Deze portefeuille heeft een potentie van 32 duizend woningen en 721 duizend m 2 bedrijfsruimte. Het aantal verkochte woningen bedroeg (1.144), wat overeenkomt met een marktaandeel van ruim 5% voor projectmatige koopwoningen. De orderportefeuille, bestaande uit goedgekeurde en lopende projecten op het gebied van woningbouw en bedrijfsruimte, nam met 7% toe tot EUR 3,8 (3,6) miljard. De stijging is vooral te danken aan de toegenomen vraag uit de woningbouw. De portefeuille voor bedrijfsruimte daalde omdat Rabo Vastgoed zeer terughoudend opereert in de moeilijke kantorenmarkt. Groei op het terrein van binnenstedelijke herontwikkeling vormt voor Rabo Vastgoed een belangrijke nieuwe activiteit. In 2005 kwamen de eerste grotere projecten van de grond. Met de gemeente Den Haag is overeenstemming bereikt over de herontwikkeling van het Binckhorstgebied, dat met een oppervlakte van 125 hectare een potentie heeft van circa 6 duizend woningen en 15 duizend m 2 commercieel vastgoed. In Amsterdam is samen met woningbouwcorporaties het Stedenfonds opgericht. Dit fonds van EUR 275 miljoen, waarin institutionele beleggers voor 85% participeren, biedt de mogelijkheid om rechtstreeks te investeren in door Rabo Vastgoed ontwikkelde huurwoningen in het middensegment in geselecteerde gebieden in Amsterdam. Met de bouw van City Campus MAX in Utrecht helpt Rabo Vastgoed mee aan de doorstroming van studentenhuisvesting. Door kostenbewust te ontwerpen kan Rabo Vastgoed betaalbare en zelfstandige woonruimte aanbieden aan studenten. City Campus MAX zal bestaan uit circa duizend woningen met daarnaast extra voorzieningen zoals een wasserette en sportfaciliteiten. De bouw zal in 2006 starten en het project wordt naar verwachting eind 2008 opgeleverd. Uitsplitsing naar type financiering ultimo 2005 Beleggingsfinancieringen 71% Zakelijk eigen gebruik 10% Bouw- en grondfinanciering 7% Uitpondfinancieringen 6% Overig 6%

47 47 Kernactiviteiten: vastgoed Financieel Nettowinst +22% Met de vastgoedactiviteiten werd in 2005 een nettowinst van EUR 78 (64) miljoen gerealiseerd, een stijging met 22%. De enorme groei die de vastgoeddivisie het afgelopen verslagjaar doormaakte, vertaalde zich in zowel hogere baten als lasten. De baten namen met 19% toe tot EUR 150 (126) miljoen. Het renteresultaat steeg met EUR 20 miljoen tot EUR 96 miljoen dankzij de sterke groei van de kredietportefeuille. De rentemarge bleef nagenoeg gelijk, mede dankzij het hogere bedrag aan aflossingen waarvoor ook een vergoeding werd betaald door de klanten. De overige baten stegen met 8% tot EUR 54 (50) miljoen. Onder deze post vallen onder meer de lease- en huuropbrengsten en projectresultaten. Ambities en vooruitzichten voor 2006 De vooruitzichten voor de woningmarkt zijn positief. Wel bestaat het risico dat de rente omhoog gaat wat een negatieve invloed kan hebben op het prijsniveau en de doorstroming. De Rabobank Groep verwacht dat 2006 een lastig jaar zal worden voor de markt van commercieel vastgoed. De voorspelde economische groei zal onvoldoende zijn om de huidige overcapaciteit in de kantorenmarkt te absorberen. In de ontwikkelingsmarkt zal de nadruk vooral liggen op de binnenstedelijke herontwikkeling en groei in de randstedelijke gebieden. Voor vastgoedfinancieringen zal de druk op de marges aanhouden. Getracht wordt dit te compenseren door verdere groei. Ook zullen voorzichtige stappen worden gezet in het opzetten van complexe financieringsstructuren. De bedrijfslasten stegen met 28% tot EUR 41 (32) miljoen. De personeelskosten namen onder meer door een hogere bezetting en hogere pensioenlasten toe met EUR 5 miljoen tot EUR 25 miljoen. De overige bedrijfslasten stegen met EUR 4 miljoen tot EUR 16 miljoen als gevolg van de sterke autonome groei die de vastgoeddivisie realiseerde. Het afgelopen jaar is met name meer geïnvesteerd in de backoffice. Voor meer informatie en Het bedrijfsresultaat vóór belastingen nam met 15% toe tot EUR 108 (94) miljoen. Resultaten (in miljoenen euro s) Mutatie Rente % Overige baten % Totale baten % Personeelskosten % Overige bedrijfslasten % Totale bedrijfslasten % Brutoresultaat % Waardeveranderingen 1 - Bedrijfsresultaat vóór belastingen % Nettowinst % Overige gegevens 31-dec dec-04 Kredietportefeuille (in miljarden euro s) 7,8 6,7 16% Grondportefeuille (in hectares) % Aantal fte s %

48 48 Kernactiviteiten Verzekeren De verzekeringsactiviteiten van de Rabobank Groep ondergingen in 2005 de nodige veranderingen. De belangrijkste wijziging is zonder meer de fusie tussen Interpolis en Achmea. Omdat de Rabobank Groep een 37% belang heeft in Eureko en geen direct belang meer heeft in Interpolis wordt financieel gezien niet meer separaat gerapporteerd over de business unit Verzekeren. Daarnaast is ook het distributiebeleid van ver zekeringsproducten van de lokale Rabobanken aangepast. Verdieping samenwerking met Eureko In het verslagjaar is een nieuwe stap gezet in de samenwerking met Eureko. De Rabobank Groep breidde haar bestaande belang van 5% in Eureko in 2005 uit tot 37% via een fusie van Interpolis met Achmea. Met deze fusie ontstond de grootste verzekeraar op Nederlandse bodem. Eureko is niet alleen sterk in schade- en levensverzekeringen, maar ook in zorgverzekeringen, een marktsegment waarop de Rabobank al enige tijd meer nadruk wilde leggen. De Rabobank Groep streeft in Nederland marktleiderschap in allfinanz na. De fusie van Interpolis met Achmea lijkt dan op het eerste gezicht niet de meest logische strategische stap, maar niets is minder waar. De Rabobank is door de fusie van Interpolis met Achmea niet langer producent van verzekeringsproducten, maar gaat zich verder specialiseren als distributeur daarvan. De nieuwe, krachtige combinatie Achmea/ Interpolis zal verantwoordelijk zijn voor de ontwikkeling van innovatieve verzekeringsproducten, die vervolgens door de lokale Rabobanken zullen worden gedistribueerd. Op deze wijze kan de Rabobank haar positie als een van grootste intermediairs op het gebied van verzekeren verder versterken. Daarnaast zullen mogelijkheden tot verdere uitbouw van de samenwerking met Eureko in de komende jaren worden onderzocht, waarbij vergroting van het belang in Eureko tot de mogelijkheden behoort. Distributie van verzekeringsproducten Met haar fijnmazige netwerk bedienen de lokale Rabobanken de helft van de Nederlandse particulieren en bedrijven. De lokale banken vormen derhalve een uitstekend platform voor een efficiënte distributie van een veelheid aan innovatieve verzekeringsproducten. De markt voor deze producten is sterk in beweging, mede door een terugtredende overheid en meer zelfverantwoordelijkheid voor de oude dag. In deze sector is door de sterke ontwikkelingen in de komende jaren veel groei te verwachten. Daarbij zullen Interpolis en Achmea als preferred suppliers optreden. Daarnaast zullen ook producten van andere verzekeraars in het aanbod opgenomen worden. In 2005 introduceerden de lokale Rabobanken in samenwerking met Interpolis voor het eerst een ziektekostenverzekering. Deze introductie verliep zeer succesvol. In het eerste jaar werden polissen afgezet, wat overeenkomt met verzekerden. De lokale Rabobanken hebben daarnaast samen met Achmea een collectieve ziektekostenverzekering geïntroduceerd speciaal voor leden, waarbij een aantrekkelijke korting wordt geboden. Strategie en doelstellingen Verdiepen van de samenwerking met Eureko/Achmea. Efficiënte distributie van verzekeringsproducten voor zowel de particuliere als de zakelijke markt. Verhoging marktaandeel als verzekeringsintermediair Verhoging van het percentage klanten met meerdere verzekeringen in het pakket

49 49 Kernactiviteiten: verzekeren Consumenten De lokale Rabobanken onderscheiden in de consumentenmarkt twee type klanten; de private bankingklant (belegd vermogen of inkomen > EUR ) en de particuliere klant. De particuliere klant heeft behoefte aan standaardproducten, waarbij operational excellence - snel, gemakkelijk en goede service - een belangrijke onderscheidende factor is. De private bankingklant heeft echter meer specifieke behoeftes waarbij kwaliteit en specialisme een belangrijke rol spelen. De lokale Rabobanken passen het distributiebeleid aan om te kunnen inspelen op de specifieke persoonlijke behoeftes van de klant. Zo kunnen klanten via internet of de telefoon standaard verzekeringsproducten kopen. Voor meer complexe personal-financeproducten kan men terecht bij de verzekeringsadviseur van de lokale Rabobank. Een belangrijke doelstelling voor de komende jaren is een verhoging van het percentage klanten met meerdere verzekeringen in het pakket. Nu heeft ruim 25% van de private bankingklanten meer dan één verzekering afgesloten via de lokale Rabobanken en 12% van de particuliere klanten. Marktleider in zakelijke verzekeringen De Rabobank was in 2005 met een marktaandeel van 11% de grootste intermediair voor zakelijke verzekeringen (exclusief pensioenen). Ten opzichte van concurrent-grootbanken bedraagt het marktaandeel zelfs 59%. Voor de zakelijke markt ziet de Rabobank niettemin nog volop perspectieven voor verdere substantiële groei, zoals het verder combineren van bancaire en verzekeringsproducten. Daarom is in 2005 een verzekeringsbeleid voor de zakelijke markt ontwikkeld. Dit heeft geleid tot maatregelen op het gebied van productassortiment, verkoopondersteuning, backofficeprocessen en IT. Daarnaast zijn initiatieven ontwikkeld om ook op pensioengebied een betere marktpositie te verwerven.

50 50 Organisatiebesturing en risicomanagement Vertrouwen is voor een financiële instelling als de Rabobank de basis van de relatie met klanten, toezichthouders en andere stakeholders. Dat vertrouwen wordt gewaarborgd door een goed ondernemingsbestuur en een adequate risicobeheersing. Maar ook door een open cultuur en transparantie in de verantwoording over het gevoerde beleid en het gehouden toezicht. Intern en extern. De corporate governance structuur van de Rabobank Groep is gebaseerd op deze fundamentele uitgangspunten. Een prudent risicobeleid waaruit een bescheiden risicoprofiel voortvloeit is de inzet van het risicomanagement.

51 51 Organisatiebesturing en risicomanagement: Corporate governance Rabobank Groep Corporate governance Rabobank Groep De Rabobank Groep heeft het afgelopen decennium uitvoerig aandacht geschonken aan de eigen corporate governance. De wens de corporate governance binnen de Rabobank Groep optimaal in te richten, impliceert dat zij zich vanzelfsprekend rekenschap geeft van het mondiale debat over dit onderwerp. Financiële instellingen, zoals de Rabobank Groep, zijn overigens al jaren vertrouwd met veel van de moderne governanceprincipes. Dit komt doordat de financiële sector vanwege zijn maatschappelijke en economische functie altijd al strak gereguleerd is geweest. Gegeven haar diepe worteling in de Nederlandse samenleving en haar prominente aanwezigheid op de internationale kapitaalmarkten, onderschrijft de Rabobank Groep de uitgangspunten van de Nederlandse corporate governance code. Deze code is echter niet zonder meer van toepassing op de Rabobank Groep. De Rabobank Groep heeft immers een coöperatieve grondslag en is niet beursgenoteerd. Dit neemt niet weg dat op de meeste onderdelen uitvoering aan de code zal worden gegeven. Kruislingse garantieregeling De Rabobank Groep bestaat uit de zelfstandige lokale Rabobanken, hun centrale organisatie Rabobank Nederland en de met haar verbonden (dochter)ondernemingen. Diverse rechtspersonen binnen de Rabobank Groep vormen door hun onderlinge financiële verbondenheid één geheel. Er bestaat tussen deze rechtspersonen een interne verhouding van aansprakelijkstelling als bedoeld in artikel 12 van de Wet toezicht kredietwezen Deze verhouding ligt besloten in een interne zogeheten kruislingse garantieregeling. Deze regeling houdt in dat, als een aan de regeling deelnemende instelling een tekort aan middelen heeft om haar verplichtingen tegenover haar crediteuren na te komen, de overige deelnemers de middelen van die instelling moeten aanvullen om haar in staat te stellen deze verplichtingen wel na te komen. Corporate governance Rabobank Nederland Raad van bestuur De raad van bestuur is verantwoordelijk voor het besturen van Rabobank Nederland en de met haar verbonden ondernemingen. Dit omvat de verantwoordelijkheid voor de realisatie van de doelstellingen van de Rabobank Groep als geheel, het strategisch beleid, de resultatenontwikkeling, de synergie binnen de groep, de naleving van alle relevante wet- en regelgeving, de beheersing van de ondernemingsrisico s en de financiering van de Rabobank Groep. De raad van bestuur legt over dit alles verantwoording af aan de raad van commissarissen, de centrale kringvergadering (het parlement van de organisatie met beslissingsbevoegdheid namens de lokale Rabobanken) en de algemene vergadering van Rabobank Nederland, gevormd door de leden, zijnde de lokale Rabobanken. Strategie Rabobank Groep onderschrijft de uitgangspunten van de Corporate governance code. Zeggenschap van leden is verankerd in de coöperatieve structuur.

52 52 Organisatiebesturing en risicomanagement: Corporate governance Rabobank Groep De besturing van de Rabobank Groep is mede gebaseerd op de samenhang tussen risico, rendement en kapitaal. Door de toezichthouders - De Nederlandsche Bank en de Autoriteit Financiële Markten - zijn eisen geformuleerd ten aanzien van financiële instellingen. De eisen van De Nederlandsche Bank zijn onder andere vastgelegd in de Regeling Organisatie en Beheersing (ROB), die het kader vormt voor de organisatie en beheersing van de activiteiten van de Rabobank Groep. Daarnaast is het gedragstoezicht van de Autoriteit Financiële Markten op de Rabobank Groep van toepassing. De raad van commissarissen evalueert jaarlijks het eigen collectieve functioneren en dat van de individuele commissarissen. Er worden regelmatig initiatieven ontplooid om de kennis van de commissarissen met betrekking tot de ontwikkelingen in de institutionele en juridische omgeving van de bank en op het terrein van risicobeheersingssystemen up-to-date te houden. De raad van commissarissen telt vijf commissies: de commissie voor coöperatieve aangelegenheden, het audit committee, de benoemingscommissie, de remuneratiecommissie en de beroepscommissie. De leden van de raad van bestuur worden voor een periode van 5 jaar benoemd door de raad van commissarissen, maar hebben een arbeidscontract voor onbepaalde tijd. De raad van commissarissen kan bestuurders tevens ontslaan of schorsen. De raad van commissarissen bepaalt de bezoldiging van de leden van de raad van bestuur en legt daarover verantwoording af aan de vertrouwenscommissie uit de centrale kringvergadering. De uitgangspunten van het beloningsbeleid van de raad van bestuur worden vastgesteld door de centrale kring vergadering, op voorstel van de raad van commissarissen. Tot slot beoordeelt de raad van commissarissen periodiek het functioneren van de raad van bestuur, waaraan conclusies worden verbonden. Raad van commissarissen De toezichthoudende taak wordt binnen Rabobank Nederland uitgeoefend door de raad van commissarissen. Dit betekent dat de raad van commissarissen toezicht houdt op het beleid van het bestuur en op de algemene gang van zaken van Rabobank Nederland en de met haar verbonden ondernemingen. Dit houdt onder meer in dat de realisatie van de groepsdoelstellingen, de strategie, de ondernemingsrisico s, de opzet en de werking van de interne risicobeheersings- en controlesystemen, het financiële verslaggevingsproces en de naleving van de wet- en regelgeving uitgebreid worden besproken en geregeld worden getoetst. Voorts staat de raad van commissarissen de raad van bestuur met raad ter zijde. Bij de vervulling van hun taak richten de commissarissen zich naar het belang van Rabobank Nederland en de daarmee verbonden ondernemingen. Bepaalde belangrijke besluiten van de raad van bestuur zijn onderworpen aan voorafgaande goedkeuring van de raad van commissarissen, zoals besluiten inzake strategische samenwerking met derden, belangrijke investeringen en acquisities alsmede de jaarlijkse vaststelling van de beleidsplannen en de begroting. De leden van de raad van commissarissen worden benoemd door de algemene vergadering op voordracht van de raad van commissarissen. Daarbij vormt het aspect onafhankelijkheid van de individuele leden een belangrijke overweging. De vertrouwenscommissie uit de centrale kringvergadering bepaalt de bezoldiging van de commissarissen en heeft bovendien inspraak in de profielschets van de leden van de raad van commissarissen. Centrale kringvergadering De lokale banken zijn lid (en aandeelhouder) van Rabobank Nederland. Invloed en zeggenschap van de lokale Rabobanken voltrekken zich via (al dan niet directe) vertegenwoordiging in twee organen: de centrale kringvergadering (CKV) en de algemene vergadering. De lokale Rabobanken zijn geografisch georganiseerd in 20 kringen. De kringbesturen vormen de 120 leden tellende centrale kringvergadering. De leden/klanten van de lokale Rabobanken zijn, via de vertegenwoordiging van de lokale bestuurs- en toezichtorganen in de kringbesturen, op deze wijze vertegenwoordigd in de centrale kringvergadering. De centrale kringvergadering is onder andere bevoegd regels vast te stellen die alle aangesloten banken moeten naleven. Tevens keurt de centrale kringvergadering het jaarplan en de begroting van het aangesloten bankenbedrijf goed. De uitkomst daarvan bepaalt mede de koers van Rabobank Nederland. In de centrale kringvergadering vinden voorts inhoudelijke discussies plaats, die met name het bedrijf van de lokale Rabobanken betreffen. Deze discussies zijn niet alleen ingegeven door de specifieke taken en bevoegdheden van de centrale kringvergadering, maar ook door het streven naar commitment en consensus tussen de lokale Rabobanken en Rabobank Nederland. De verantwoording die Rabobank Nederland aan haar leden aflegt over het beleid, gaat daarmee aanmerkelijk verder dan gebruikelijk is bij een beursgenoteerde naamloze vennootschap jegens haar aandeelhouders. Door de bijzondere relatie tussen Rabobank Nederland en haar leden is de opkomst bij de centrale kringvergadering nagenoeg honderd procent. Om slagvaardig te kunnen optreden heeft de centrale kringvergadering uit haar midden commissies benoemd die belast zijn met bijzondere taken. Dit zijn de vertrouwenscommissie (adviseert over benoemingen en beoordeelt de toepassing van het remuneratiebeleid door de raad van commissarissen), de CKV coördinatiecommissie (stelt de CKV-agenda vast en toetst te agenderen stukken aan formele vereisten) en de commissie voor spoedzaken (treedt in spoedeisende gevallen op namens de CKV). Algemene vergadering De algemene vergadering is het orgaan waarin alle lokale Rabobanken, als lid van Rabobank Nederland, directe zeggenschap kunnen uitoefenen.

53 53 Organisatiebesturing en risicomanagement: Corporate governance Rabobank Groep In de algemene vergadering komen belangrijke zaken aan de orde als de vaststelling van de jaarrekening, het verlenen van decharge, de wijziging van statuten en reglementen en de benoeming van de leden van de raad van commissarissen. De centrale kringvergadering brengt voorafgaand advies uit over alle onderwerpen die in de algemene vergadering zijn geagendeerd. Een inhoudelijke discussie over deze onderwerpen tussen de lokale Rabobanken en Rabobank Nederland heeft dan al plaatsgevonden. De lokale Rabobanken hebben naar rato van hun balanstotaal stemrecht in de algemene vergadering. Door de bijzondere relatie tussen Rabobank Nederland en haar leden is de opkomst ook hier nagenoeg honderd procent. Medezeggenschap In 2005 is een nieuw medezeggenschapsorgaan in het leven geroepen, de Groepsondernemingsraad Aangesloten Banken, kortweg GOR AB genoemd. Voor collectieve medezeggenschapsvraagstukken, die alle aangesloten banken aangaan, fungeert de GOR AB als gesprekspartner van de bestuurder. De oprichting van de GOR AB laat de positie van de ondernemingsraad van Rabobank Nederland en van de bestaande ondernemingsraden van de lokale banken ongemoeid. Deze blijven derhalve optreden als volwaardig medezeggenschapsorgaan in de zin van de Wet op de ondernemingsraden. In dit kader is het tevens van groot belang dat effectieve ledeninvloed en -zeggenschap voldoende zijn geborgd, zodat de besturing van de lokale Rabobanken ook in de toekomst niet alleen op een adequate en professionele, maar bovendien op een bij de coöperatie passende wijze wordt ingevuld. Bij alle lokale Rabobanken hebben de leden belangrijke bevoegdheden, zoals het vaststellen van de jaarrekening, het wijzigen van de statuten, het benoemen van commissarissen en het verlenen van decharge. Bovendien wordt aan de leden verantwoording afgelegd over het gevoerde bestuur en het gehouden toezicht. Partnershipmodel In het partnershipmodel heeft de lokale Rabobank een bestuur, bestaande uit door en uit de leden gekozen personen en een algemeen directeur die door de raad van commissarissen (voorheen raad van toezicht) wordt benoemd. De algemeen directeur houdt zich primair bezig met de dagelijkse leiding van het bankbedrijf. De raad van commissarissen oefent toezicht uit op het bestuur. Dit model is in 2004 aangescherpt. Rollen en taken van de benoemde en gekozen bestuurders zijn opnieuw beschreven, de informatievoorziening is verbeterd en de toezichthoudende rol van de raad van commissarissen is steviger verankerd. Banken met een partnershipmodel kunnen desgewenst een ledenraad instellen. Corporate governance lokale Rabobanken Alleen banken die een coöperatieve structuur hebben en waarvan de statuten door Rabobank Nederland zijn goedgekeurd, kunnen lid van Rabobank Nederland zijn. Op hun beurt hebben ook de lokale Rabobanken leden, die voortkomen uit hun lokale klantenkring. De lokale Rabobanken hebben jegens Rabobank Nederland en ook onderling nauwkeurig gedefinieerde rechten en plichten. Rabobank Nederland oefent namens De Nederlandsche Bank toezicht uit op de lokale banken ter zake van solvabiliteit, liquiditeit en administratieve organisatie. Bestuur en toezicht Sinds juni 2004 zijn twee bestuursmodellen van de aangesloten Rabobanken mogelijk. De invoering van een tweede bestuursmodel - het zogenoemde directiemodel - naast het reeds bestaande partnershipmodel was ingegeven door de wens tegemoet te komen aan interne en externe veranderingen, zoals de volop in gang zijnde lokale schaalvergroting, een veranderende markt en toenemende wet- en regelgeving. Beide bestuursmodellen zijn erop gericht een slagvaardig bestuur en een professioneel en onafhankelijk toezicht te verzekeren. Ze blijven de komende jaren volwaardig naast elkaar bestaan. Directiemodel In het directiemodel heeft de lokale Rabobank een door de raad van commissarissen benoemde meerhoofdige directie, die functioneert onder toezicht van de raad van commissarissen. Er zijn geen door en uit de leden gekozen bestuurders meer, zoals in het partnershipmodel. Om de ledenzeggenschap en ledeninvloed stevig en structureel te verankeren, stellen banken met het directiemodel een ledenraad in. Dit is een afvaardiging van het totale ledenbestand die door en uit de leden wordt gekozen. De ledenraad neemt de bevoegdheden van de algemene vergadering van leden grotendeels over en zorgt daarnaast voor het bevorderen en structureren van de ledeninvloed en de ledenbetrokkenheid. De algemene vergadering blijft bestaan, maar beslist alleen nog over majeure kwesties die het voortbestaan van de bank raken. Transparantie Een belangrijke voorwaarde voor een goede corporate governance van de Rabobank Groep is de aanwezigheid van een open cultuur met een duidelijk kenbare verantwoording over het gevoerde bestuur en het gehouden toezicht. Zonder transparantie is verantwoording door Rabobank Nederland aan de lokale Rabobanken over het gevoerde bestuur en toezicht en een beoordeling daarvan niet mogelijk.

54 54 Organisatiebesturing en risicomanagement: Corporate governance Rabobank Groep Investor relations Rabobank Nederland hecht behalve aan goede communicatie met haar leden ook aan goede communicatie met haar overige stakeholders. De eenheid investor relations informeert beleggers via een speciaal voor hen ingerichte website en via een elektronische nieuwsbrief over de ontwikkelingen bij de Rabobank Groep en staat tevens opgesteld om alle door beleggers gevraagde relevante informatie te verstrekken en toe te lichten. Daarnaast worden institutionele beleggers en andere gelden kapitaalverschaffers via presentaties of via individuele gesprekken geïnformeerd over de financiële gang van zaken bij de Rabobank Groep. Communicatie met de lokale Rabobanken Voor de lokale Rabobanken bestaat een gesloten internetverbinding, die zorgt voor snelle en goede informatievoorziening en leidt tot een grote betrokkenheid bij Rabobank Nederland. Informatie corporate governance op internet Op haar voor iedereen toegankelijke internetsite geeft de Rabobank Groep informatie over haar corporate governance en haar activiteiten. Daar is ook een volledig overzicht te vinden van de afwijkingen van de Nederlandse corporate governance code. Hoewel de Rabobank Groep de uitgangspunten van deze code onderschrijft en er op de meeste onderdelen ook uitvoering aan geeft, wordt een aantal principes en best practice -bepalingen niet toegepast vanwege haar coöperatieve structuur. Risicobeheersing De besturing van de Rabobank Groep is gebaseerd op haar strategische uitgangspunten en in het verlengde daarvan op de samenhang tussen risico, rendement en kapitaal. Over de organisatie en beheersing van de Rabobank zijn eisen geformuleerd door zowel de bank zelf als De Nederlandsche Bank. De eisen van De Nederlandsche Bank zijn onder andere vastgelegd in de Regeling Organisatie en Beheersing, die het kader vormt voor de organisatie en beheersing van de activiteiten van de Rabobank Groep. Voor een verdere toelichting wordt verwezen naar de desbetreffende passages in dit jaarverslag, meer in het bijzonder het hoofdstuk Risicomanagement. In het licht van het voorgaande is de raad van bestuur van mening dat de interne risico beheersings- en controlesystemen van de Rabobank Groep voldoen aan de daaraan gestelde eisen en adequaat en effectief zijn. Teneinde ook aan de internationale norm voor in control statements voor financiële rapportage, Sarbanes Oxley (SOX), te kunnen voldoen is in 2005 hiervoor een project gestart. Het streven is om eind 2006 SOX-compliant te zijn. Voor meer informatie

55 55 Risicomanagement Bankieren is het bewust aangaan van verantwoorde risico s. De Rabobank Groep voert een prudent risicobeleid waaruit een bescheiden risicoprofiel voortvloeit. De voorlopige becijferingen van de uitkomsten van het Bazel II-akkoord bevestigen dit ook. Naast de externe kapitaalsvereisten, zoals geformuleerd in het zogenoemde Bazel II-akkoord, is voor risicobeheer en kapitaalallocatie de interne vermogenseis, het zogeheten economisch kapitaal, leidend. In 2005 zijn wederom grote stappen voorwaarts gezet om een volledig economisch kapitaal framework binnen de Rabobank Groep te implementeren. Organisatie risicobeheer Risicobeheer vindt plaats op diverse niveaus binnen de organisatie. De raad van bestuur stelt, onder toezicht van de raad van commissarissen en op advies van de Balans en Risico Management Commissie Rabobank Groep (BRMC-RG), de te volgen risicostrategie, beleidsuitgangspunten en limieten vast. De raad van commissarissen evalueert regelmatig de risico s die verbonden zijn aan de activiteiten en de portefeuille van de Rabobank Groep. De Chief Financial Officer, lid van de raad van bestuur, is verantwoordelijk voor de implementatie van het risicobeleid binnen de Rabobank Groep en bovendien is hij voorzitter van de BRMC-RG. Risicobeheer binnen de Rabobank Groep vindt met name plaats binnen de directoraten Group Risk Management en Krediet Risico Management. Group Risk Management is verantwoordelijk voor het beleid omtrent rente-, liquiditeits-, markt-, valuta- en operationeel risico, alsmede voor de kredietrisico s op portefeuilleniveau. Krediet Risico Management is verantwoordelijk voor het beheer van kredietrisico s op postniveau. Daarnaast worden binnen de groeps onderdelen door onafhankelijke risicocontrolafdelingen die risico s gemonitord die voor het betreffende onderdeel relevant zijn. Principes risicobeheer De primaire doelstelling van risicomanagement is het beschermen van de financiële soliditeit van de Rabobank Groep. Het risicomanagement is gebaseerd op de volgende principes: - Bescherming van de financiële soliditeit: de Rabobank Groep beheerst risico s om de impact van potentiële adverse events op zowel het kapitaal als op het resultaat te beperken. De risk appetite moet in verhouding staan tot het aanwezige en gewenste risicokapitaal. Om dit te kwantificeren is een economisch kapitaal raamwerk ontwikkeld. - Bescherming van de reputatie: voor het uitoefenen van het bankiersvak is een goede reputatie van wezenlijk belang, er moet prudent mee worden omgegaan. - Risicotransparantie: het in kaart brengen van alle risico s is van groot belang om goed inzicht te hebben in de posities van de bank. Om de juiste commerciële afwegingen te kunnen maken moeten ook de risico s worden meegewogen. - Managementverantwoordelijkheid: de diverse bedrijfsonderdelen van de Rabobank Groep zijn verantwoordelijk voor zowel de resultaten als de risico s die voortvloeien uit de bedrijfsactiviteiten. Risico en rendement moeten in evenwicht zijn, uiteraard binnen de daarvoor vanuit de groep opgestelde risicolimieten. - Onafhankelijk risicocontrol: dit is het gestructureerde proces van identificeren, meten, monitoren en rapporteren van risico s. Om de integriteit te waarborgen opereren de risicocontroleafdelingen onafhankelijk van de commerciële activiteiten. Binnen de Rabobank Groep is een uitgebreid stelsel van limieten en controls geïmplementeerd om alle risico s te beheersen. Strategie en doelstelling Het inbedden van risicomanagement als een integraal onderdeel van het totale bancaire proces. Voortbouwend op Economic Capital wil de Rabobank Groep het risicomanagement verder professionaliseren. De Rabobank Groep wil zich kwalificeren voor de meest geavanceerde methode van het nieuwe kapitaalakkoord (Bazel II)

56 56 Organisatiebesturing en risicomanagement: risicomanagement Economisch kapitaal Bazel II-regelgeving Het nieuwe Bazelse kapitaalakkoord ( Bazel II ) vormt een integraal raamwerk voor het toezicht op banken en bestaat uit drie pijlers. In pijler 1 zijn minimumvermogenseisen gesteld voor kredietrisico, marktrisico en operationeel risico. Deze regels gelden voor iedere bank. Binnen elke risicocategorie kunnen banken kiezen uit een aantal benaderingen, varierend van eenvoudig tot geavanceerd. Daarnaast kunnen regelgevers aanvullende vermogenseisen en kwalitatieve eisen stellen voor andere risicocategorieën. Op basis van de regels in pijler 2 verzekert de toezichthouder zich ervan dat de bank ook alle overige relevante risico s identificeert, kwantificeert en beheerst. Voor de Rabobank Groep zijn dit renterisico, landenrisico en bedrijfsrisico. Pijler 3 is gericht op marktdiscipline. Banken dienen risico-informatie openbaar te maken waarmee wordt beoogd marktwerking te stimuleren. Het Bazel II-akkoord is in 2005 door de Europese Commissie gebruikt als basis voor de opstelling van de Capital Requirement Directive (CRD). Deze richtlijn moet door alle EU-lidstaten uiterlijk op 1 januari 2007 in nationale wetgeving zijn geïmplementeerd. Het zal leiden tot een verfijnder systeem van risicogewichten en daarmee tot meer risicogevoelige kapitaalseisen dan onder de huidige Bazel I-vereisten. Eind 2006 zal de Rabobank starten met een parallel traject waarbij de kapitaals eisen zowel volgens de oude als volgens de nieuwe regelgeving zullen worden berekend. Banken mogen onder voorwaarden hun interne modellen gebruiken ter bepaling van de hoeveelheid kapitaal die zij moeten aanhouden. Zowel voor het kredietrisico als voor het operationele risico heeft de Rabobank Groep geavanceerde interne modellen ontwikkeld, volgens de richtlijnen van de toezichthouder. De richtlijnen voor deze geavanceerde modellen zullen per 1 januari 2008 gelden in de EU-lidstaten. Het relatief lage risicoprofiel van de Rabobank Groep wordt binnen de Bazel II-regelgeving gehonoreerd met duidelijk lagere kapitaalseisen en daardoor een aanzienlijk hogere solvabiliteitsratio. Deze verwachting wordt ook gestaafd door de uitkomsten van de voorlopige becijferingen die de Rabobank heeft uitgevoerd in het kader van de zogenoemde Quantitative Impact Study 5. De resultaten van deze studie, die in veel landen heeft plaatsgevonden, zullen door de toezichthouders worden gebruikt om te beoordelen of het Bazel II-akkoord ook de voor hen gewenste uitkomsten genereert. Economisch kapitaal Naast de minimum vermogenseisen van de toezichthouder hanteert de Rabobank ook een interne vermogenseis, economisch kapitaal. Economisch kapitaal wordt gedefinieerd als de hoeveelheid kapitaal die de bank moet aanhouden om eventuele onverwachte verliezen te kunnen opvangen zonder insolvabel te worden, binnen een periode van één jaar met een door de Rabobank gewenste betrouwbaarheidsgraad. Omdat de Rabobank Groep de huidige hoogste rating (triple A) wil behouden, wordt voor de betrouwbaarheidsgraad 99,99% gehanteerd. De Rabobank Groep bepaalt de omvang van dit aan te houden economisch kapitaal aan de hand van de meest geavanceerde statistische methoden. De Rabobank Groep legt de lat zo hoog omdat ze er buitengewoon veel waarde aan hecht de hoogste rating te behouden. Deze rating houdt immers in dat ratinginstituten de kans dat de bank failliet zou gaan vrijwel uitgesloten achten. Bij de berekening van het economisch kapitaal speelt ook de spreiding van de risico s een belangrijke rol. Bij een betere spreiding is minder economisch kapitaal nodig. De kans dat onverwachte verliezen zich binnen verschillende risicocategorieën tegelijkertijd voordoen is dan geringer. Het totale economisch kapitaal voor de Rabobank Groep is voor 2005 becijferd op EUR 14,9 (13,0) miljard. Deze stijging is enerzijds veroorzaakt door de groei van de activiteiten van de Rabobank Groep en anderzijds door modelverbeteringen die in 2005 zijn door gevoerd. Het economisch kapitaal is ruim onder het aanwezige tier 1-kapitaal (kernvermogen) van EUR 24,9 miljard. De omvangrijke kapitaalbuffer onderstreept de soliditeit van de Rabobank Groep. Allocatie van economisch kapitaal Het concept van economisch kapitaal stelt de bank in staat om de verschillende risico s binnen de bank te kwantificeren, te analyseren en vervolgens te beheersen. Het kredietrisico blijft de relatief omvangrijkste risicocategorie. Een kwart van het economisch kapitaal is bestemd voor het operationele risico en het bedrijfsrisico. Het renterisico en het marktrisico beslaan tezamen eveneens ongeveer een kwart van het economisch kapitaal. Het assurantierisico en landenrisico zijn relatief kleine risico s voor de Rabobank Groep. Eind 2005 is Interpolis gefuseerd met Achmea en daarvoor in de plaats is een grote minderheidsdeelneming gekomen in Eureko. In de economisch kapitaal becijferingen is nog uitgegaan van het risicoprofiel van 100% Interpolis. In 2006 zal beoordeeld worden hoe het risicoprofiel van de minderheidsdeelneming in Eureko in het economisch kapitaal model moet worden geïntegreerd. De grootste verschuiving van risico in 2005 is waar te nemen bij kredieten marktrisico. Het aandeel van het kredietrisico is toegenomen door de relatieve groei van de kredietportefeuille. Daarnaast is deze verhouding veranderd door model- en dataverbeteringen. Het marktrisico is afgenomen door de verkoop van Effectenbank Stroeve en Gilde Investment Management. Het economisch kapitaal voor operationeel risico is in 2005 voor het eerst becijferd op basis van het meest geavanceerde model. Naar bedrijfsonderdelen bezien is het binnenlands retailbankbedrijf verantwoordelijk voor bijna de helft van het benodigde economisch

57 57 Organisatiebesturing en risicomanagement: risicomanagement kapitaal op groepsniveau. Door de verkoop van Effectenbank Stroeve en Gilde Investment Management is het aandeel van de deelnemingen afgenomen. De toename bij het wholesalebankbedrijf en internationaal retailbankbedrijf kan worden toegeschreven aan sterke autonome groei. RAROC: 14% De RAROC (Risk Adjusted Return on Capital) wordt berekend door de winst van een bepaalde activiteit te relateren aan het daarvoor benodigde kapitaal. De in 2005 gerealiseerde RAROC (na belastingen) van de Rabobank Groep bedroeg 14%. In 2004 werd een RAROC (na belastingen) behaald van 14%. Kredietrisico Aan het acceptatiebeleid dat de Rabobank voert, ligt een zorgvuldige beoordeling van de klant ten grondslag. Alleen als wordt verwacht dat de klant volledig aan zijn betalingsverplichtingen zal voldoen, gaat de Rabobank over tot het verstrekken van een krediet. Over de grotere financieringsaanvragen wordt in commissieverband een besluit genomen. Daarbij is een structuur aangebracht van commissies op diverse niveaus, waarbij de hoogte van de financiering bepaalt welke commissie bevoegd is. Over de grootste financieringsaanvragen besluit de raad van bestuur zelf. Nadat een financiering is verstrekt, vindt monitoring plaats waarbij wordt gevolgd of de klant de gemaakte afspraken nakomt. Bij financieringen aan zakelijke klanten vindt periodiek revisie plaats, waarbij aan de hand van nieuwe informatie opnieuw wordt beoordeeld of kan worden verwacht dat de klant aan zijn verplichtingen zal kunnen blijven voldoen. Als de verplichtingen niet worden nagekomen, of als wordt betwijfeld dat de klant aan zijn verplichtingen zal voldoen, krijgt de monitoring een meer permanent karakter. Veelal zal de bank gezamenlijk met de klant intensief zoeken naar mogelijke oplossingen voor de gerezen problemen. Ook onder deze omstandigheden toont de Rabobank haar betrokkenheid bij de klant en zal zij haar expertise ruim inzetten om een bevredigende oplossing voor de klant en de bank te bereiken. Een belangrijk onderdeel van de portefeuille van de Rabobank bestaat uit hypothecaire leningen die zijn verstrekt aan particulieren, waarbij het verliesrisico historisch gezien zeer laag is. De kredietverlening aan de private sector door de Rabobank bedraagt ultimo 2005 EUR 278,1 miljard waarvan EUR 146,5 miljard ofwel 53% bestaat uit financieringen aan particulieren. De kredietverlening aan de bedrijven bedraagt ultimo 2005 EUR 131,6 miljard en is gespreid over een groot aantal sectoren. Behalve van spreiding van de kredietportefeuille over tal van sectoren is er ook sprake van spreiding over talrijke klanten in een groot aantal landen. Dit leidt tot een sterke en evenwichtige spreiding van het risico, waardoor de kwaliteit van de financieringsportefeuille niet veel verslechtert als het in één of enkele bedrijfstakken minder gaat, of als er sprake is van een economische teruggang. De Rabobank Groep hanteert bij het goedkeuringsproces de Rabobank Risk Rating die de faalkans ofwel probability of default (PD) van de kredietrelatie weerspiegelt over een termijn van één jaar. Deze systematiek bestaat uit 25 ratings. De bijgaande tabel geeft de uitzettingen weer, verdeeld over de Rabobank Risk Rating. Het gaat hierbij om uitzettingen aan de grotere bedrijven uit het midden- en kleinbedrijf, dat wil zeggen de bedrijven met een omzet van meer dan EUR 10 miljoen, de uitzettingen aan corporates, aan de overheid en aan financiële instellingen. Uit deze tabel blijkt dat het zwaartepunt van de verdeling van de uitzettingen over de Rabobank Risk Rating ligt in de categorie R11 tot R14. De met de uitzettingen gewogen gemiddelde PD komt hierbij uit op 1,04%. Bij 3% van deze portefeuille wordt niet volledig aan de verplichtingen voldaan: voor dat deel van de portefeuille is dan ook een adequate voorziening getroffen. Opgemerkt dient te worden dat de gegevens in deze tabel alleen weergeven in hoeverre wordt verwacht dat de cliënten al dan niet aan hun verplichtingen kunnen voldoen. Veelal heeft de bank voldoende zekerheden verkregen, die kunnen wor- Verdeling economisch kapitaal naar risico ultimo 2005 Verdeling economisch kapitaal naar bedrijfsonderdelen ultimo 2005 Kredietrisico 49% Rente- en marktrisico 23% Bedrijfsrisico 13% Operationeel risico 10% Assurantierisico 4% Landenrisico 1% Binnenlands retailbankbedrijf 46% Wholesalebankbedrijf en internationaal retailbankbedrijf 34% Deelnemingen 20%

58 58 Organisatiebesturing en risicomanagement: risicomanagement den uitgewonnen wanneer de cliënt niet meer aan zijn verplichtingen voldoet en waarmee de financiering alsnog geheel of gedeeltelijk kan worden terug betaald. Geconcludeerd kan worden dat er sprake is van een gezonde financieringsportefeuille. Zodra op basis van de doorlopende monitoring of de periodieke revisie er enige dreiging is voor de continuïteit van het gefinancierde bedrijf, wordt beoordeeld of de klant naar verwachting aan zijn betalingsverplichtingen overeenkomstig de afspraken zal kunnen blijven voldoen, zonder dat dit geschiedt uit de opbrengst van gestelde zekerheden. Indien de conclusie is dat volledige nakoming niet waarschijnlijk is, maar ook indien er een achterstand is in de betalingen die groter is dan 90 dagen of als faillissement is aangevraagd of surséance van betaling is verleend, dan wordt een adequate voorziening getroffen. De vordering wordt daardoor afgewaardeerd tot de contant gemaakte realiseerbare waarde van de gestelde zekerheden en van de overige verhaalsmogelijkheden. Deze kredieten, waarvoor een voorziening is getroffen, zijn aangegeven als onvolwaardige kredieten. De onvolwaardige kredieten bedroegen ultimo 2005 EUR (4.079) miljoen. De voorziening voor kredietverliezen bedraagt ultimo 2005 EUR (2.103) miljoen hetgeen neerkomt op een coverage van 51% (52%). De onvolwaardige kredieten uitgedrukt in procenten van de private kredietverlening lagen ultimo 2005 op 1,7% (1,6%). De huidige berekeningen geven aan dat van het totale economisch kapitaal van de Rabobank Groep 48% nodig is voor krediet risico. Dat het grootste deel van het economisch kapitaal daarvoor nodig is, ligt voor de hand omdat kredietverlening de voornaamste activiteit van de Rabobank is. Het economisch kapitaal dat benodigd is voor kredietrisico bedraagt voor het binnenlands retailbankbedrijf 42%, het wholesalebankbedijf en het internationaal retailbankbedrijf heeft 47% nodig en de deelnemingen 11%. Bij het bepalen van de hoogte daarvan is rekening gehouden met de verschillende diversificatie-effecten. Daarbij spelen verschillen in de producten die worden gevoerd, zoals hypotheken, leasing en consumentenkredieten een rol. Maar ook het feit dat de kredietportefeuille sterk gespreid is over verschillende cliëntgroepen zoals particulieren, kleine en middelgrote bedrijven en multinationals is hierbij van belang. Bij het goedkeuringsproces van de financieringen neemt RAROC steeds meer in belang toe. Hulpmiddelen waarmee de RAROC per afzonderlijke financiering wordt berekend, worden inmiddels volop gebruikt, hetgeen een goede afweging van risico ten opzichte van rendement ondersteunt. De ontwikkeling van de ten laste van het resultaat gebrachte kredietverliezen blijkt uit het verloop van de kosten kredietverliezen, uitgedrukt in basispunten van de gemiddelde private kredietverlening. Verdeling Rabobank Risk Rating Private kredietverlening naar sector ultimo 2005 Rating PD (basispunten) Omschrijving Uitzettingen in % van totaal 2005 R0 0-0 Geen risico 0 R1 0-1,6 Buitengewoon sterk 4 R2 - R4 1,6-4,5 Zeer sterk 5 R5 - R7 4,5-12 Sterk 12 R8 - R Adequaat 25 R11 - R Minder kwetsbaar 40 R15 - R Kwetsbaar aan verplichtingen wordt voldaan 10 Particulieren 53% Handel, industrie en dienstverlening 30% Food & agri 17% R Zeer zwak 1 D1 - D Onvolwaardig krediet aan verplichtingen wordt niet voldaan 3 Totaal 100

59 59 Organisatiebesturing en risicomanagement: risicomanagement Op groepsniveau komt het gemiddelde hiervan gedurende de periode 2000 tot en met 2004 uit op 24 basispunten. Daarbij is uitgegaan van de tot en met 2004 geldende Nederlandse rapportagevoorschriften. Vanaf 2005 is regelgeving volgens de International Financial Reporting Standards (IFRS) gehanteerd. Bij het wholesalebankbedrijf en internationale retailbankbedrijf waren de kosten kredietverliezen over 2004 uitzonderlijk laag. Over 2005 liggen deze kosten meer in lijn met het meerjarig historisch gemiddelde. Bij het binnenlands retailbankbedrijf en bij leasing is een beperkte daling van de kosten kredietverliezen waar te nemen. De kosten kredietverliezen over 2005 zijn met 20 basispunten van de gemiddelde kredietverlening relatief laag, waarmee het nog altijd gunstige risicoprofiel van de kredietportefeuille van de Rabobank Groep tot uiting komt. Landenrisico Bij landenrisico wordt een onderscheid gemaakt tussen transferrisico en collectief debiteurenrisico. Transferrisico betreft de mogelijkheid dat een buitenlandse overheid beperkingen oplegt aan de overmaking van gelden van debiteuren in het desbetreffende land aan buitenlandse crediteuren. Van collectief debiteurenrisico is sprake indien een groot aantal debiteuren in een land niet aan de verplichtingen kan voldoen, als gevolg van dezelfde oorzaak, zoals oorlog, politieke en sociale onrust, natuurrampen, maar ook overheidsbeleid dat er niet in slaagt macro-economische en financiële stabiliteit te realiseren. De Rabobank Groep hanteert een landenlimietensysteem ter beheersing van het transferrisico en ter monitoring van het collectief debiteurenrisico op alle landen. Relevante landen krijgen na zorgvuldig onderzoek een interne landenrisicorating, waarna transferlimieten en een generale indicator worden vastgesteld. De transferlimieten zijn ingesteld op het zogenoemde nettotransferrisico dat gelijk is aan de totale uitzettingen verminderd met de uitzettingen in lokale valuta, de verkregen garanties, andere dekking voor het transferrisico, en een aftrek voor verlaagde weging van bepaalde producten. De limieten zijn gealloceerd naar de kantoren, die vervolgens zelf verantwoordelijk zijn voor de dagelijkse bewaking van de uitzettingen en daarover aan Group Risk Management rapporteren. Op groepsniveau wordt per kwartaal het uitstaande landen risico, inclusief additioneel kapitaalbeslag en landenrisicovoorziening, gerapporteerd aan de Balans- en Risico Management Commissie Rabobank Groep en aan de Landenlimietencommissie. Berekening van het additionele kapitaalbeslag en de landenrisicovoorziening vindt plaats op grond van richtlijnen van De Nederlandsche Bank en heeft betrekking op landen waar sprake is van een verhoogd landenrisico. Het nettotransferrisico vóór voorzieningen op niet-oeso-landen bedraagt doorgaans minder dan 1% van het balanstotaal. Renterisico Naast het marktrisico in de handelsomgeving loopt de Rabobank ook een structureel renterisico in haar balans. Renterisico houdt in dat het financiële resultaat en de economische waarde van de bank - gegeven de balanssamenstelling van de bank - kan dalen door ongunstige ontwikkelingen op de geld- en kapitaalmarkt. Dit renterisico vloeit voornamelijk voort uit het uiteenlopen van de looptijden van uitzettingen en middelen. Bij rentestijgingen is het tarief van de passiva, bijvoorbeeld de spaargelden, direct aanpasbaar, terwijl het rentetarief op de reeds op de balans aanwezige activa pas later kan worden aangepast. Veel activa zoals hypotheken hebben immers een langere rentevaste periode. Het tarief op deze leningen kan pas op de eerstvolgende renteherzieningsdatum worden aangepast. Het potentiële verlies aan resultaat en waarde kan worden uitgedrukt in de basispuntgevoeligheid (BPV), de Equity at Risk (EatR) en de Income at Risk (IatR). Dit zijn de sleutelindicatoren die worden gebruikt bij het beheer en de sturing van het renterisico op centraal niveau. De BPV is het absolute verlies aan marktwaarde van het eigen vermogen bij een parallelle stijging van de rentecurve met 1 basispunt. De BPV is in het verslagjaar niet hoger geweest dan EUR 20 miljoen. De EatR geeft het percentage aan dat de marktwaarde van het eigen vermogen zal dalen wanneer de rentecurve parallel met 1 procentpunt stijgt. De Equity at Risk geeft de gevoeligheid van de marktwaarde van Onvolwaardige kredieten (in miljoenen euro s) Binnenlands retailbankbedrijf Wholesalebankbedrijf en internationaal retailbankbedrijf Leasing Overig Rabobank Groep Verdeling van economisch kapitaal voor kredietrisico ultimo 2005 Wholesalebankbedrijf en internationaal retailbankbedrijf 47% Binnenlands retailbankbedrijf 42% Deelnemingen 11%

60 60 Organisatiebesturing en risicomanagement: risicomanagement het eigen vermogen weer voor veranderingen in de rente. De Equity at Risk wordt bepaald door enerzijds de absolute renterisicopositie en anderzijds de omvang van de buffer (de marktwaarde van het eigen vermogen). De Equity at Risk is in het verslagjaar niet hoger geweest dan 7,5%. De IatR is het potentiële verlies aan rentewinst in de eerstkomende twaalf maanden binnen een betrouwbaarheidsinterval van 97,5% als gevolg van een stijging van de geld- en kapitaalmarktrente. De Income at Risk is in het verslagjaar niet hoger geweest dan EUR 250 miljoen. Aanvullend worden scenarioanalyses uitgevoerd en worden klantgedrag en rentebewegingen gemodelleerd. Zo wordt bijvoorbeeld voor het modelleren van de spaargelden gebruikgemaakt van de zogeheten replicatingportfolio. Dit is een op langetermijnontwikkelingen gebaseerde methode om het tarief en het klantgedrag met betrekking tot de variabele spaarmiddelen na te bootsen. Tenslotte worden op groepsniveau het benodigde economisch kapitaal en de RAROC uit hoofde van het renterisico gerapporteerd. Het economisch kapitaal dat voor renterisico moet worden aangehouden is gebaseerd op marktwaardeverliezen uit hoofde van onverwachte renteontwikkelingen. Het RAROC-renterisico is het mismatch resultaat in verhouding tot het economisch kapitaal uit hoofde van het renterisico. Funding- en liquiditeitsrisico Onder liquiditeitsrisico wordt verstaan het risico dat niet aan alle (terug) betalingsverplichtingen kan worden voldaan, maar ook dat de groei van de activa op enig moment niet, of niet tegen een redelijke prijs, kan worden gefinancierd. Dit kan doordat klanten of andere professionele tegenpartijen plotseling meer geld opvragen dan verwacht, terwijl de bank niet genoeg geld in kas heeft en daarnaast ook het verkopen of belenen van activa of het lenen van geld bij derden geen uitkomst biedt. Om dit risico te meten, wordt onder andere gebruikgemaakt van de CA/CL-methode (Core Assets / Core Liabilities). Het startpunt van deze analyse is de liquiditeitstypische vervalkalender van alle activa en passiva. Vervolgens wordt berekend welke activa (en niet-benutte faciliteiten) en passiva waarschijnlijk nog op de balans staan of komen te staan na veronderstelde en nauwkeurig gedefinieerde stress-scenario s. Hierbij worden verschillende tijdsperiodes gehanteerd. De dan resterende activa en passiva worden gedefinieerd als respectievelijk de kernactiva (Core Assets; CA) en de kernpassiva (Core Liabilities; CL). De verhouding tussen de kernactiva en kernpassiva is de liquiditeitsratio. Gegeven de gekozen uiterst conservatieve wegingen wordt het afdoende geacht als de ratio onder 1,2 blijft. In het verslagjaar was dat voor de gehanteerde scenario s het geval. Ook de toezichthouder heeft uitgebreide richtlijnen voor het meten en rapporteren van de liquiditeitspositie van de gehele groep. De groepsbrede liquiditeitspositie gemeten naar de richtlijnen van de toezichthouder bleek alleszins ruim; de aanwezige liquiditeiten overschreden de eis gemiddeld met 8%. De ruime liquiditeitspositie van de Rabobank Groep wordt op de balans weerspiegeld in de omvangrijke actiefposten Voor verkoop beschikbare financiële activa, Voor handelsdoeleinden aangehouden financiële activa en Overige financiële activa tegen reële waarde met verwerking van waardeveranderingen in de winst- en verliesrekening ad EUR 105 miljard. Deze activa kunnen in een liquiditeitscrisis in beginsel direct aangewend worden om liquiditeiten te creëren. Ook wordt dagelijks gemonitord en gerapporteerd welke kasstromen de eerste 30 dagen te verwachten zijn en hoeveel onderpand er op welke locatie binnen de bank aanwezig is. Om te kunnen omgaan met onverwachte crisissituaties zijn gedetailleerde noodplannen (zogenaamde contingency plans) opgesteld. Hierin is geformuleerd welke procedures gevolgd moeten worden indien zich een crisissituatie voordoet. Langetermijnfunding in 2005 naar valuta Kosten kredietverliezen in basispunten van de gemiddelde kredietverlening Binnenlands retailbankbedrijf 9 14 Wholesalebankbedrijf en internationaal retailbankbedrijf Leasing Rabobank Groep Euro 40% Britse pond 14% Amerikaanse dollar 12% Canadese dollar 9% Australische dollar 7% Zwitserse franc 5% Japanse yen 4% Overig 9%

61 61 Organisatiebesturing en risicomanagement: risicomanagement Het fundingbeleid van de Rabobank Groep is erop gericht tegen aanvaardbare kosten in de financieringsbehoefte van de groepsonderdelen te voorzien. Het beleid kenmerkt zich door diversificatie van financieringsbronnen en valuta, flexibiliteit van de gebruikte fundinginstrumenten en actieve investor relations. De Rabobank Groep heeft de hoogste rating van vooraanstaande ratinginstituten. Deze toprating stelt de Rabobank Groep in staat om relatief goedkoop funding aan te trekken. een verfijnd stelsel van limieten en tradingcontrols. Op geconsolideerd niveau wordt het risico weergegeven door de zogenaamde Value at Risk. Deze maatstaf geeft op basis van historische marktontwikkelingen aan wat het maximaal mogelijke verlies is bij een gegeven betrouwbaarheidsniveau onder normale marktomstandigheden. De hoogte van de Value at Risk is het gevolg van marktontwikkelingen en van de zelf ingenomen posities. In 2005 werd voor meer dan EUR 20 miljard langetermijnfunding opgehaald in de internationale financiële markten. De eenheid Investor Relations staat opgesteld om de beleggers in Rabobankpapier optimaal te informeren over het risicoprofiel en de financiële en strategische ontwikkelingen van het bedrijf. Om de behoefte aan langetermijnfunding te beperken is er in 2005 EUR 2 miljard van de centraal beschikbare hypothekenportefeuille van de Rabohypotheekbank gesecuritiseerd voor liquidititeitsdoeleinden. Hierbij zijn de hypotheken verkocht aan een speciaal daarvoor opgerichte entiteit, die ze financiert door obligaties uit te geven. Deze obligaties zijn vervolgens weer door de Rabobank gekocht en kunnen worden gebruikt als onderpand om zonodig liquiditeiten aan te trekken. Door de omzetting van hypotheken in verhandelbaar papier zijn nietliquide activa omgezet in liquide activa. Marktrisico Het marktrisico betreft de waardeveranderingen van de handelsportefeuille als gevolg van prijswijzigingen in de markt. De prijsveranderingen hebben onder andere betrekking op de prijzen van renteproducten (de rente), aandelen, valuta en sommige goederen. De Rabobank Groep berekent en consolideert het risico dagelijks en limiteert dit risico via Om ook gevoel te krijgen voor het maximale potentiële risico wordt tevens het effect berekend van bepaalde extreme gebeurtenissen ( event risk ) op de waardeontwikkeling van de portefeuilles. Hierbij worden zowel historische scenario s geanalyseerd, bijvoorbeeld de crash van de aandelenmarkten in 1987, als hypothetische scenario s, bijvoorbeeld de veronderstelling dat alle rentes sterk oplopen. Ook wordt gebruikgemaakt van gevoeligheidsanalyses. De Value at Risk bewoog in 2005 tussen EUR 14 (11) miljoen en EUR 25 (22) miljoen, met een gemiddelde van EUR 19 (17) miljoen. Dit betekent dat met een betrouwbaarheid van 97,5% onder normale omstandigheden het verlies op één dag maximaal EUR 25 miljoen bedroeg in De Value at Risk van de handelsportefeuilles kan worden onderverdeeld in een aantal componenten. De waarde van de handelsportefeuilles is voornamelijk gevoelig voor veranderingen in de rente, aandelenkoersen en credit spreads. Doordat tegengestelde posities van verschillende boeken elkaar in enige mate opheffen wordt een diversificatievoordeel behaald dat het totale risico reduceert. Ultimo 2005 was de geconsolideerde Value at Risk EUR 22,1 miljoen. Dat dit een relatief beperkte positie is blijkt ook uit het feit dat slechts een klein deel van het totale economisch kapitaal wordt aan gehouden voor marktrisico s uit hoofde van de handelsactiviteiten. Risico op niet-oeso-landen in miljoenen euro s Regio s In Europa In Afrika In Latijns Amerika In Azië/ Pacific Totaal In % van het balanstotaal Economisch landenrisico (exclusief derivaten) 1) ,2 Risicoverlagende componenten: - uitzettingen in lokale valuta door derden gedragen landenrisico aftrek voor verlaagde weging van transacties met lager risico Netto landenrisico vóór voorzieningen ,8 In % van de totale voorzieningen Totaal voorzieningen voor economisch landenrisico ,9 1) totaal activa, vermeerderd met gestelde garanties, borgtochten en onbenutte kredietfaciliteiten

62 62 Organisatiebesturing en risicomanagement: risicomanagement Valutarisico Valutarisicoposities komen voor in de handelsboeken en de niet-handelsboeken. In de handelsboeken wordt het valutarisico net als andere marktrisico s beheerst op basis van Value at Risk-limieten. In de niethandelsboeken is alleen sprake van translatierisico op in buitenlandse activiteiten geïnvesteerd kapitaal en de niet in euro genoteerde uitgiftes van Trust Preferred Securities. Ten aanzien van het bewaken en beheersen van het translatierisico hanteert de Rabobank Groep een samenhangend tweesporenbeleid dat erop gericht is de vermogenspositie van de bank te beschermen tegen valutakoersschommelingen. Enerzijds voorziet de hedgestrategie in het afdekken van de reserves die in het buitenland in vreemde valuta belegd zijn, anderzijds in het immuniseren van de BIS-ratio voor effecten van valutakoersbewegingen. Dat laatste vindt plaats via de niet tot de reserves gerekende componenten van het toetsingsvermogen, met name de Trust Preferred Securities. Deze werden in 2003 en 2004 uitgegeven in zodanige vreemde valuta, dat de valutasamenstelling van het toetsingsvermogen overeenkomt met die van de naar risicograad gewogen activa. Deze natuurlijke hedge is gerealiseerd door de tot het tier 1-vermogen gerekende Trust Preferred Securities II (in 2003) en III (in 2004) uit te geven in Amerikaanse dollar (USD miljoen), Australische dollar (AUD 500 miljoen) en Britse Pond (GBP 350 miljoen). Operationeel risico Operationeel risico wordt binnen het bankwezen gerekend tot de niet-financiële risico s. Het betreft het risico van verlies door falende interne processen, mensen, systemen of externe gebeurtenissen. Door de aanstaande invoering van het Bazel II-akkoord, staat het inzichtelijk maken en beheersen van operationeel risico volop in de belangstelling. Immers banken moeten met ingang van 2008 vermogen beschikbaar houden voor operationele risico s. Als een bank haar operationele risico s in beeld heeft en aantoonbaar goed beheerst, mag verwacht worden dat er minder verliezen ontstaan, zodat men hiervoor minder vermogen hoeft aan te houden. De Rabobank heeft een model ontwikkeld waarmee het aan te houden vermogen voor operationele risico s zodanig wordt berekend, dat het aansluit op het actuele risicoprofiel van de Rabobank Groep als totaal en per business unit. De Rabobank Groep heeft specifiek voor operationeel risicomanagement uitgesproken dat zij haar ambitie naar boven heeft bijgesteld, naar het hoogste ambitieniveau in het Bazel II-akkoord: de Advanced Measurement Approach. De Rabobank Groep wil zo uitstralen dat zij risicobeheer hoog in het vaandel heeft en dat zij haar triple A-rating ruimschoots waard is. Met de aanpak volgens de Advanced Measurement Approach wordt het beheersapparaat van de Rabobank Groep transparanter gemaakt en door de coördinatie op groepsniveau ontstaan belangrijke voordelen op het terrein van kennisopbouw en kennisdeling. Door het stellen van beleidskaders en normenkaders vanuit Group Risk Management en door de controlorganisatie hierop te laten aansluiten, ontstaat een belangrijke bijdrage aan het in control zijn van de Rabobank Groep op het terrein van risicobeheersing. Value at Risk in 2005 per maandeinde in miljoenen euro s jan feb mrt apr mei jun jul aug sep okt nov dec Risicotype in miljoenen euro s Ultimo 2005 Credit spread 19,2 Vreemde valuta 0,2 Aandelen 2,2 Rente 3,1 Diversificatie -2,6 Totaal VaR 22,1

63 63 Maatschappelijk verantwoord ondernemen De Rabobank Groep heeft de ambitie om in de financiële dienstverlening op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) toonaangevend te blijven. Dit ter ondersteuning van de klantwaarde, de continuïteit, de lange termijnwinstgevendheid en het risicoprofiel en daarmee van de triple A-rating. Fatsoenlijk zakendoen en daar helder en aanspreekbaar over zijn. Daar gaat het de Rabobank om. Uit de jaarlijkse MVO-monitor blijkt dat de bank haar doelstellingen voor 2005 voor het grootste deel heeft weten te realiseren. De Rabobank behield haar positie als meest duurzame bank van Europa in de duurzaamheidsbeoordeling door de Zwitserse Sustainable Asset Management Group (SAM). In 2006 en 2007 staat de toepassing van MVO in de kernprocessen van de Rabobank centraal. Daarvoor hebben de groepsonderdelen elk twee MVO-doelstellingen geïdentificeerd die betrekking hebben op de primaire functie van het betreffende onderdeel. Hiermee wordt weer een belangrijke stap gezet op de weg naar verdere inbedding van MVO in de hele organisatie. Duurzaamheid zit ingebakken in de coöperatieve structuur van de Rabobank. Beginselen als zorgplicht, saamhorigheid, openheid en dialoog met de samenleving zijn daar nauw mee verbonden. Van een pure kredietcoöperatie heeft de Rabobank zich in bijna 110 jaar ontwikkeld tot een klantencoöperatie, waarin klantwaarde en ledenbetrokkenheid centraal staan. Maatschappelijk verantwoord ondernemen is dan ook een natuurlijk uitvloeisel van de Rabobank kernwaarden betrokken en dichtbij. De Rabobank is in Nederland marktleider in food & agri en wil haar activiteiten wereldwijd in deze markt vergroten door autonome groei en gerichte acquisities. Deze ambitie verplicht de Rabobank, vanuit haar coöperatieve grondgedachte, MVO hoog op de beleidsagenda te plaatsen. Rabobank wil met MVO bijdragen aan het creëren van langetermijnwaarde voor klanten, medewerkers en investeerders, alsmede voor de maatschappij en het leefmilieu in algemene zin. Daarbij gaat het er onder meer om dat medewerkers voldoen aan MVO-maatstaven als respect, integriteit en professionaliteit. Maar het gaat ook om toepassing van duurzaamheidscriteria in de eigen financiële diensten en producten via MVO-maatstaven in de kredietverlening, om het aanbieden van duurzame beleggingsfondsen en betaal- en spaarproducten, en om helderheid in de product- en leveringsvoorwaarden. Daarnaast gaat het erom medewerkers de kans te bieden zich professioneel te ontwikkelen en zich maatschappelijk in te zetten. In de bedrijfsvoering ligt het accent op efficiency, een lagere milieubelasting, minder energie- en papier gebruik, duurzaam bouwen en verantwoord inkopen. Strategie en doelstellingen Verdere versterking van de identiteit en reputatie van de Rabobank als coöperatieve, betrokken en op duurzaamheid georiënteerde bank. Grotere marktoriëntatie van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) door versnelde integratie van MVO-criteria in het kredietproces. Groei in de afzet van MVO-producten en -diensten Verdere uitbouw van het Rabobank Development Program Realisering van een verdere verlaging van de milieubelasting

64 64 Maatschappelijk verantwoord ondernemen Reputatierisico s en kredietrisico s Reputatiemanagement in het kader van MVO vindt plaats door adequaat en regelmatig proactief in te gaan op onderwerpen die het handelen van de Rabobank raken, zoals het respecteren van mensenrechten door bedrijven die wij financieren. Maar ook door een heldere corporate governance, door te opereren overeenkomstig externe richtlijnen en interne codes en door duurzaamheidscriteria een plaats te geven in de financiële dienstverlening. Zo vindt in de kredietbeoordeling in toenemende mate een MVO-toetsing plaats. Triple P De Rabobank Groep acht het van groot belang dat haar klanten en andere stakeholders maatschappelijk verantwoord ondernemen als een zichtbaar en onderscheidend onderdeel zien van de uitstraling en het handelen van de bank. Institutionele beleggers laten het MVO-element steeds vaker bepalend zijn bij hun beleggingsbeslissing. Daarbij wordt nadrukkelijk gekeken naar de ratings die de Rabobank haalt bij de verschillende bureaus die sustainability ratings afgeven. Een goede triple P-rating (people, planet, profit) maakt het voor institutionele beleggers ook interessanter om in Rabobankobligaties te investeren. Triple P raakt daarmee rechtstreeks aan de triple A-rating op financieel gebied. MVO-monitoring en -rapportage (GRI-normen) Maatschappelijk verantwoord ondernemen wordt binnen de Rabobank zichtbaar gemaakt door middel van monitoring bij alle bedrijfsonderdelen en bij de lokale Rabobanken. Op die wijze wordt de beoogde transparantie van niet-financiële prestaties tot stand gebracht. Als gevolg hiervan ontving het Maatschappelijk Jaarverslag van de Rabobank Groep over 2004 als eerste in Nederland een gedeeltelijk positieve verificatie. Monitoring maakt sturing op MVO-doelen en de rapportage van de resultaten mogelijk. Vanaf 2006 zullen alle MVO-gegevens moeten voldoen aan dezelfde kwaliteitseisen zoals die door De Nederlandsche Bank geformuleerd zijn voor financiële gegevens. Per kwartaal zullen de MVO-data direct met de financiële data worden verwerkt door Financial Control van de Rabobank Groep. MVO in producten en diensten In het verslagjaar vond de eerste closing plaats van het Robeco Sustainable Private Equity Fund of Funds. Het fonds waarvan Robeco de beheerder is en Rabobank de Investment Advisor werd gesloten bij een omvang van EUR 122 miljoen. Met dit fonds wordt geïnvesteerd in de beste zogeheten clean-tech and mean-stream private-equityfondsen. Deze fondsen investeren in niet-beursgenoteerde bedrijven die gestimuleerd worden op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen door het toepassen van Responsable Entrepreneurship Guidelines van de Rabobank. Doel is de prestaties van deze bedrijven te verbeteren door beheersing van risico s en benutting van kansen die voortvloeien uit maatschappelijke en milieuontwikkelingen. Het Fund of Funds ontving in 2005 de Clean Tech Award van Clean Tech Ventures voor het meest innovatieve clean-tech-investeringsproduct. MVO in kredietverlening De positie van de Rabobank in de food & agrisector brengt maatschappelijke verantwoordelijkheid met zich mee. In 2005 is daarom voortgegaan met de implementatie van een duurzaamheidstoetsing in de kredietbeoordeling van projecten in Brazilië, Singapore en Thailand, maar ook in Nederland. Op basis van onderzoek in Brazilië in 2005 zal een nieuw MVO-instrument worden toegepast bij de kredietverlening in dat land. Hierdoor krijgt een klant naast een creditrating ook een MVO-rating. Daarbij wordt expliciet bekeken hoe de klant presteert op de meest relevante niet-financiële terreinen. Per land en per sector kunnen maatschappelijke onderwerpen als corporate governance, personeelsbeleid (inclusief mensenrechten), product- en klantveiligheid en milieu meewegen. Door MVO expliciet aandacht te geven in het krediet verleningproces kunnen risico s die voortkomen uit maatschappelijke of milieuontwikkelingen worden beheerst. Rabo Groen Bank De Rabobank heeft haar leidende positie op de markt voor groenfinancieringen met een marktaandeel van 50% in 2005 weten vast te houden. Het balanstotaal van Rabo Groen Bank kwam uit op EUR 2,7 miljard. De brutoverstrekkingen namen in 2005 toe tot EUR 550 miljoen. In 2005 werd voor het eerst een zogenoemde geoormerkte emissie van groen obligaties uitgegeven. Hierbij wordt vooraf aan de beleggers aangegeven voor welk project de emissie-opbrengsten in beginsel worden aangewend. In 2005 werd met deze groenobligaties EUR 53 miljoen aan funding gerealiseerd ter financiering van de nieuwe afvalenergiecentrale van het Afval Energie Bedrijf in Amsterdam. De Rabobank is vooral sterk in de financiering van Groen Label Kassen, de biologische landbouw, agrarisch natuurbeheer en windenergie. De lokale Rabobanken hebben een belangrijk aandeel hierin. Nagenoeg alle banken verkopen groenobligaties aan particuliere relaties. Bij de verstrekking van groenfinancieringen is ruim driekwart van de lokale banken betrokken. Duurzame Rabobankbedrijfsvoering Belangrijk onderdeel van het algehele MVO-beleid is uiteraard het realiseren van een duurzame bedrijfsvoering binnen de Rabobankorganisatie zelf. In de afgelopen jaren zijn op dit vlak tal van initiatieven ontwikkeld. Zo wordt gestreefd naar vermindering van het papiergebruik, de inkoop van alleen groene stroom, het duurzaam bouwen van kantoren en naar een duurzame mobiliteit van de medewerkers.

65 65 Maatschappelijk verantwoord ondernemen Vermindering papiergebruik Een bos per jaar. Die besparing heeft de Rabobank Groep zich tot doel gesteld. De uiteindelijke doelstelling is een vermindering van A4 papierverbruik met 10%. In 2004 werd daarvan 7% gehaald. Ondanks deze afvlakking van de vermindering in 2005 is de 10% reductie inmiddels wel bereikt. FSC-papier Een belangrijke mijlpaal in 2005 was de ondertekening van een overeenkomst met FSC-Nederland over het gebruik van FSC-gecertificeerd papier. Het FSC-keurmerk staat voor duurzaam bosbeheer. Vanaf oktober 2005 is dit papier geleidelijk ingevoerd voor grootverbruiktoepassingen zoals logo- en kopieerpapier, rekeningafschriften en enveloppen. Hierdoor voldoet inmiddels zo n 80% van het totale papierverbruik aan de eisen van het FSC-keurmerk. Ook de jaarverslagen worden op dit papier gedrukt. Energie In 2005 is het effect zichtbaar geworden van het in 2004 gesloten raamcontract voor de levering van groene stroom aan de Nederlandse vestigingen van de Rabobank Groep. In 2005 kwam het aandeel groene stroom hierdoor op circa 99%. Ook is een belangrijke stap voorwaarts gezet met de integratie van de verschillende aspecten van energiemanagement. De inkoop van gas en groene stroom, bemetering, benchmarking van het verbruik per vierkante meter, alsmede de hele afhandeling van de energiefacturen zijn opgenomen in een integraal energieprogramma dat in 2005 is opengesteld voor alle onderdelen van de Rabobank Groep. Duurzaam bouwen Voor de nieuwbouw van het nieuwe kantoor van Rabobank Nederland te Utrecht is een programma van eisen vastgesteld met een hoge ambitie op het gebied van duurzaam bouwen, bijvoorbeeld het gebruik van FSC-gecertificeerd hout. Ook zal het pand naast de hoofdvestiging van Rabobank Nederland in Utrecht milieuvriendelijk worden gesloopt. Voor lokale banken zijn milieunormen opgenomen in de programma s van eisen, waaronder uiteraard het gebruik van FSC-bouwmaterialen. Mobiliteit De Rabobank wil tot de meest duurzame banken ter wereld blijven behoren. Om deze ambitie kracht bij te zetten is in 2005 de autoleaseregeling aangepast. Medewerkers van Rabobank Nederland mogen alleen nog relatief zuinige auto s leasen. Dit geldt voor alle managementniveaus. Per saldo moet dit tot 2008 resulteren in een afname van het aantal leaseauto s met 5% per jaar en een afname van de totale CO 2 uitstoot van het leasewagenpark met 10% per jaar. Ook wordt ernaar gestreefd het gebruik van de auto te ontmoedigen ten gunste van het openbaar vervoer. Zo worden bijvoorbeeld op bepaalde trajecten met ingang van 2006 alleen nog kosten voor openbaar vervoer vergoed. Duurzaam inkopen De Rabobank wil MVO ook structureel inbedden in de dagelijkse inkooppraktijk. Op het gebied van onder andere energie en papier heeft Rabobank Nederland al ervaring met het integreren van MVO-aspecten in het inkooptraject. Verder wordt bij het inkopen van premiums al rekening gehouden met aspecten als kindveiligheid en kinderarbeid. In de komende jaren zal verantwoord inkopen verder worden geïmplementeerd in de alledaagse bedrijfsvoering. MVO-prijzen voor Rabobank In de in 2005 verschenen duurzaamheidsbeoordeling van de Zwitserse Sustainable Asset Management Group (SAM) bleef de Rabobank de meest duurzame bank van Europa. Vergeleken met 2003 verbeterde de duurzaamheidsscore van 74% naar 80%. Wereldwijd komt de Rabobank achter de Australische Westpac Banking Corporation. In de rating van Sustainable Investment Research International (SiRi) van begin 2006 kreeg de Rabobank de hoogste rating in de industrietak Diversified Financials. SiRi beoordeelt bedrijven op acht niet-financiële terreinen: het naleven van codes en richtlijnen, corporate governance, klantbediening, personeelsbeleid, milieu, inkoop, de bijdrage aan de samenleving en de bestemming van financieringen. Maatschappelijk verslag beloond De Rabobank Groep kreeg in het verslagjaar de Accountancy Award 2005 (ACC Award) voor het beste Maatschappelijke Jaarverslag. Het verslag onder de titel Ons maatschappelijk ondernemen is een samenvatting op hoofdlijnen van het veel uitgebreidere Maatschappelijk Jaarverslag op Internet en behandelt specifieke dilemma s. Sterke punten waren volgens de jury onder meer de beschrijving van de inbedding van MVO in de organisatie en van de activiteiten in ontwikkelingslanden.

66 66 Maatschappelijk verantwoord ondernemen Bankieren in ontwikkelingslanden Het Rabobank Development Program richt zich vooral op ondernemende mensen op het platteland van ontwikkelingslanden en biedt hen toegang tot betaalbare financiële diensten. Dit stimuleert ondernemerschap, duurzame economische groei en welvaart. Hierbij komt de brede expertise op het gebied van de internationale food & agrisector en de jarenlange ervaring met coöperatief retailbankieren goed van pas. Met kennis, management en kapitaal draagt de Rabobank bij aan een goed georganiseerde financiële dienstverlening ter plaatse. Rabobank Foundation ondersteunt sinds jaar en dag spaar- en kredietcoöperaties in ontwikkelingslanden. Begin vorig jaar is Rabo Financial Institutions Development B.V. (RFID) opgericht dat kapitaal verstrekt aan banken met een landelijke dekking en deze banken ontwikkelt tot volwaardige financiële instellingen. In 2005 nam de Rabobank met drie Tanzaniaanse consortiumpartners een belang van 49% in de National Microfinance Bank (NMB). In de komende jaren zal de Rabobank een belangrijke bijdrage leveren aan het management van NMB. Daarnaast zal de Rabobank technische assistentie verlenen bij de verdere ontwikkeling van de NMB, één van de grootste banken in Tanzania. Deze bank is met haar 100 kantoren van grote betekenis voor de ontwikkeling van de rurale economie in dit land. Daarnaast startten de Rabobank Foundation en Rabobank International met het Ministerie van Buitenlandse Zaken en Solidaridad het Sustainable Agriculture Guarantee Fund op. Doel is kleine en middelgrote agrarische ondernemingen in ontwikkelingslanden betere toegang te geven tot betaalbare kredieten. Het fonds gaat kredietgaranties geven aan lokale banken in Zuid-Amerika, Afrika en Azië, waardoor aan boerencoöperaties tegen gunstigere voorwaarden kredieten kunnen worden verstrekt voor bijvoorbeeld de productie en export van duur zame, gecertificeerde agrarische producten, zoals koffie. MVO-doelen voor alle entiteiten Elk groepsonderdeel moet voor 2006 twee concrete MVO-doelstellingen formuleren, die passen binnen de algemene doelen, zoals de invoering van MVO-criteria in de kredietverlening voor Rabobank International. Alle groepsonderdelen zullen in 2007 worden afgerekend op het halen van de twee gestelde doelen. Meer informatie over het MVO-beleid en de MVO-activiteiten van de Rabobank Groep is te vinden in het Maatschappelijk Jaarverslag Dit verslag is op internet beschikbaar. De internetversie volgt de richtlijnen van het Global Reporting Initiative. Op internet staan ook aansprekende voorbeeldprojecten van lokale Rabobanken en groepsonderdelen. Voor meer informatie:

67 67 Jaarcijfers Geconsolideerde balans Per 31 december in miljoenen euro s Activa Geldmiddelen en kasequivalenten Vorderingen op andere banken Voor handelsdoeleinden aangehouden financiële activa Overige financiële activa tegen reële waarde met verwerking van waardeveranderingen in de winst- en verliesrekening Derivaten Kredieten aan cliënten Voor verkoop beschikbare financiële activa Tot einde looptijd aangehouden financiële activa Investeringen in geassocieerde deelnemingen Goodwill en andere immateriële activa Onroerende zaken en bedrijfsmiddelen Vastgoedbeleggingen Uitgestelde belastingvorderingen Overige activa Totaal activa

68 68 Jaarcijfers Per 31 december in miljoenen euro s Verplichtingen Schulden aan andere banken Schulden aan andere banken tegen reële waarde met verwerking van waardeveranderingen in de winst- en verliesrekening Toevertrouwde middelen Toevertrouwde middelen tegen reële waarde met verwerking van waardeveranderingen in de winst- en verliesrekening Uitgegeven schuldpapieren Uitgegeven schuldpapieren tegen reële waarde met verwerking van waardeveranderingen in de winst- en verliesrekening Derivaten en overige handelsverplichtingen Overige schulden Verzekeringsverplichtingen Overige financiële verplichtingen tegen reële waarde met verwerking van waardeveranderingen in de winst- en verliesrekening Voorzieningen Uitgestelde belastingverplichtingen Personeelsbeloningen Achtergestelde schulden Totaal verplichtingen Eigen vermogen Eigen vermogen Rabobank Nederland en lokale Rabobanken Rabobank Ledencertificaten uitgegeven door groepsmaatschappijen Trust Preferred Securities III t/m VI uitgegeven door groepsmaatschappijen Overige belangen van derden Totaal eigen vermogen Totaal verplichtingen en eigen vermogen

69 69 Jaarcijfers Geconsolideerde winst- en verliesrekening Jaar eindigend op 31 december in miljoenen euro s Rentebaten Rentelasten Rente Baten uit hoofde van honoraria en provisies Lasten uit hoofde van honoraria en provisies Honoraria en provisies Resultaat van deelnemingen Resultaat uit handelsactiviteiten Resultaat uit niet voor handelsactiviteiten aangehouden financiële activa en verplichtingen tegen reële waarde met verwerking van waardeveranderingen in de winst- en verliesrekening Resultaat uit voor verkoop beschikbare financiële activa Resultaat verzekeringsbedrijf Interpolis Overige Baten Personeelskosten Andere beheerskosten Afschrijvingen Bedrijfslasten Waardeveranderingen Bedrijfsresultaat vóór belastingen Belastingen Nettowinst Waarvan toekomend aan Rabobank Nederland en lokale Rabobanken Waarvan toekomend aan houders Rabobank Ledencertificaten Waarvan toekomend aan Trust Preferred Securities III t/m VI Waarvan toekomend aan overige belangen van derden Nettowinst van het jaar

70 70 Jaarcijfers Geconsolideerd vermogensoverzicht Eigen vermogen Rabobank Nederland Rabobank Trust Preferred Overige belangen in miljoenen euro s en lokale Rabobanken Leden certficaten Securities III t/m VI derden Totaal Stand per 1 januari Voortvloeiend in de periode: Voor verkoop beschikbare financiële activa - netto reële waardemutaties, na aftrek van belasting Valutaomrekeningsverschillen Kasstroomafdekkingen - overgedragen naar nettowinst, na aftrek van belasting Totale baten en lasten over het boekjaar direct opgenomen in het eigen vermogen Nettowinst Totaal baten en lasten Uitgifte van Rabobank Ledencertificaten en Trust Preferred Securities Betalingen op Rabobank Ledencertificaten en Trust Preferred Securities Overige Stand per 31 december

71 71 Jaarcijfers Geconsolideerd vermogensoverzicht Eigen vermogen Rabobank Nederland Rabobank Trust Preferred Overige belangen in miljoenen euro s en lokale Rabobanken Leden certficaten Securities III t/m VI derden Totaal Stand per 1 januari Voortvloeiend in de periode: Voor verkoop beschikbare financiële activa - netto reële waardemutaties, na aftrek van belasting Voor verkoop beschikbare financiële activa - overgedragen naar nettowinst, na aftrek van belasting Valutaomrekeningsverschillen Kasstroomafdekkingen - netto reële waardewinsten, na aftrek van belasting Totale baten en lasten over het boekjaar direct opgenomen in het eigen vermogen Nettowinst Totaal baten en lasten Uitgifte van Rabobank Ledencertificaten en Trust Preferred Securities Betalingen op Rabobank Ledencertificaten en Trust Preferred Securities Overige Stand per 31 december

72 72 Jaarcijfers Geconsolideerd overzicht van kasstromen Jaar eindigend op 31 december in miljoenen euro s Kasstromen uit bedrijfsactiviteiten Bedrijfsresultaat vóór belastinglasten Aangepast voor: Niet-geldelijke posten opgenomen in winst en overige aanpassingen Afschrijvingen Waardeveranderingen Mutatie in verzekeringsverplichtingen (exclusief Interpolis) Resultaat op verkoop van materiële vaste activa Resultaat uit deelnemingen en resultaat op verkoop van dochteronderneming Reële waarde resultaten op vastgoedbeleggingen 1-18 Reële waarde resultaten op voor verkoop beschikbare financiële activa overgedragen naar de winst- en verliesrekening Nettoresultaat op voor handelsdoeleinden aangehouden financiële activa Nettoresultaat op niet voor handelsdoeleinden aangehouden financiële activa en verplichtingen tegen reële waarde met verwerking van waardeveranderingen in de winst- en verliesrekening Netto (stijging)/daling in bedrijfsmiddelen Vorderingen op andere banken Voor handelsdoeleinden aangehouden financiële activa Derivaten Netto (stijging)/daling in niet voor handelsdoeleinden aangehouden financiële activa tegen reële waarde met verwerking van waardeveranderingen in de winst- en verliesrekening Kredieten aan cliënten Netto stijging/(daling) in verplichtingen uit hoofde van operationele activiteiten: Derivaten en overige handelsverplichtingen Toevertrouwde middelen Uitgegeven schuldpapier Overige schulden Betaalde belastingen Overige mutaties (voornamelijk als gevolg van vervreemding Interpolis) Nettokasstroom uit bedrijfsactiviteiten

73 73 Jaarcijfers Geconsolideerd overzicht van kasstromen Jaar eindigend op 31 december in miljoenen euro s Kasstromen uit investeringsactiviteiten Overname van dochterondernemingen, na aftrek van overgenomen geldmiddelen Afstoting van dochterondernemingen, na aftrek van overgenomen geldmiddelen 2 4 Verwerving van onroerende zaken en bedrijfsmiddelen en vastgoedbeleggingen Baten uit verkoop van onroerende zaken en bedrijfsmiddelen Verwerving van voor verkoop beschikbare en tot einde looptijd aangehouden financiële activa Baten uit verkoop en aflossing van voor verkoop beschikbare en tot einde looptijd aangehouden financiële activa Nettokasstroom uit investeringsactiviteiten Kasstromen uit financieringsactiviteiten Ontvangsten uit uitgifte van Rabobank Ledencertificaten Ontvangsten uit uitgifte van Trust Preferred Securities Ontvangsten uit uitgifte van achtergestelde schulden Betalingen op Rabobank Ledencertificaten en Trust Preferred Securities Aflossingen van achtergestelde schulden Nettokasstroom uit financieringsactiviteiten Netto stijging/(daling) in geldmiddelen en kasequivalenten Geldmiddelen en kasequivalenten aan het begin van het jaar Geldmiddelen en kasequivalenten aan het eind van het jaar De aankoop van het belang in Eureko en de verkoop van het belang in Interpolis hebben niet geleid tot kasstromen. In de nettokasstroom uit bedrijfsactiviteiten zijn begrepen kasstromen uit hoofde van rente. De rentebaten en -lasten bedragen: Rentebaten Rentelasten

74 74 Toelichting op de belangrijkste balansgegevens Het geconsolideerde balanstotaal van de Rabobank Groep steeg in 2005 met 5% tot EUR 506 miljard. De kredietverlening nam met 11% toe en de spaargelden met 10%. Kredieten aan cliënten De kredieten aan cliënten stegen in 2005 met 11% tot EUR 304 (274) miljard. Dit totaal bestaat uit: - kredietverlening aan overheden; - professionele effectentransacties; - aanpassing kredieten als gevolg van hedge accounting; - kredietverlening private sector. De kredietverlening aan overheden bedroeg eind 2005 EUR 2,5 (4,2) miljard en het uitstaande bedrag aan professionele effectentransacties was EUR 22,0 (18,6) miljard. De Rabobank Groep dekt haar renterisico voor kredietverlening aan cliënten af door middel van derivaten. Deze derivaten worden op marktwaarde gewaardeerd en de kredietverlening aan cliënten op basis van geamortiseerde kostprijs. De Rabobank Groep past hedge accounting toe om te voorkomen dat waardemutaties direct tot uitdrukking komen in de winst- en verliesrekening. Dit leidt in 2005 tot een herwaardering van de kredietverlening aan cliënten van EUR 1,8 (2,2) miljard. Het grootste deel van de krediet verlening heeft betrekking op kredietverstrekking aan de private sector. Deze post, goed voor 55% van het balanstotaal, steeg met 12% tot EUR 278,1 (249,0) miljard vooral dankzij de sterke groei van de hypothecaire kredietverlening. Het grootste deel van de kredietverlening (79%) betrof Nederland. In de rest van Europa werd 9% verstrekt, in Amerika 8%, in Australië en Nieuw-Zeeland 4% en in de rest van de wereld 1%. De kredietverlening aan de private sector bestaat voor 53% uit kredieten aan particulieren, 30% werd verstrekt aan de sector handel, industrie en dienstverlening en 17% aan de sector food & agri. Kredietverlening naar sectoren - Particulieren De totale kredietverlening aan particulieren nam in het verslagjaar met 10% toe tot EUR 146,5 (133,2) miljard. Het grootste deel daarvan, 97%, werd in Nederland verstrekt. De buitenlandse kredietverlening aan particulieren nam met ruim 10% toe vooral dankzij de sterke groei in Ierland. - Handel, industrie en dienstverlening Bedrijven in handel, industrie en dienstverlening namen in het verslagjaar 9% meer krediet op dan het jaar ervoor. De totale kredietverlening aan deze bedrijven kwam daarmee uit op EUR 83,3 (76,3) miljard. De sterkste groei deed zich voor in de sectoren industrie en financiële dienstverlening. Kredietverlening naar groepsonderdelen ultimo 2005 Binnenlands retailbankbedrijf 73% Wholesalebankbedrijf en internationaal retailbankbedrijf 19% Leasing 5% Vastgoed 2% Overig 1%

75 75 Toelichting op de belangrijkste balansgegevens - Food & agri De kredietverlening aan de food & agrisector betreft de volledige keten van de primaire agrarische sector tot en met de detailhandel in levensmiddelen. De kredietverlening in deze sector groeide met 22% tot EUR 48,2 (39,5) miljard. Vooral de food & agri-activiteiten in het buitenland noteerden een sterke groei van maar liefst 43%. In de primaire agrarische sector nam onder meer de kredietverlening aan de groente- en fruittelers sterk toe. Kredietverlening naar groepsonderdelen Van de totale kredietverlening aan de private sector van EUR 278,1 miljard werd EUR 200,7 (183,6) miljard verstrekt door het binnenlands retailbankbedrijf, dat hiermee 73% van de totale kredietverlening voor zijn rekening neemt. Het wholesalebankbedrijf en het internationale retailbankbedrijf verstrekten 19% van de totale kredietverlening en leasing en vastgoed respectievelijk 5% en 2%. Overige financiële activa Onder overige financiële activa worden begrepen aandelen, obligaties, geldmarktpapier, kortlopend overheidspapier en andere vormen van waardepapieren. Deze overige financiële activa zijn onder te verdelen in de volgende categorieën: - voor handelsdoeleinden aangehouden financiële activa; - voor verkoop beschikbare financiële activa; - overige financiële activa tegen reële waarde met verwerking van waardeveranderingen in de winst- en verliesrekening; - tot einde looptijd aangehouden financiële activa. Ultimo 2005 stond EUR 107 (116) miljard uit aan overige financiële activa. Dit komt overeen met 21% van het balanstotaal. Circa 36% van de financiële activa, ofwel EUR 39 miljard wordt aangehouden voor handelsdoeleinden. Waardeverschillen op deze post worden rechtstreeks in de winst- en verliesrekening verantwoord. Het grootste deel van de financiële activa, EUR 51 miljard, valt onder de categorie beschikbaar voor verkoop. Deze post speelt een belangrijke rol in het voorzien in de liquiditeitsbehoefte en heeft niet ten doel om kortetermijnwinsten te genereren. Het verschil tussen de boekwaarde en de reële waarde wordt verantwoord in de herwaarderingsreserve. Van een deel van de financiële activa die gewaardeerd worden tegen reële waarde, EUR 15 miljard, worden de waardeverschillen wel verantwoord in de winst- en verliesrekening. Het betreft hier vooral waarde papieren waarbij een rechtstreeks verband bestaat met verplichtingen waarvan de fluctuaties in waardering ook via de winst- en verliesrekening lopen. Een klein gedeelte van de financiële activa, EUR 2 miljard, wordt aangehouden tot einde looptijd en wordt gewaardeerd op geamortiseerde kostprijs. Toevertrouwde middelen De toevertrouwde middelen namen in het verslagjaar toe met 5% tot EUR 186,4 (177,5) miljard. De toevertrouwde middelen bestaan uit spaargelden, professionele effectentransacties en overige toevertrouwde middelen. De professionele effectentransacties bedroegen EUR 5,4 (3,9) miljard en de overige toevertrouwde middelen EUR 94,8 (95,3) miljard. Overige financiële activa ultimo 2005 Verdeling spaargelden ultimo 2005 Voor verkoop beschikbaar 48% Voor handelsdoeleinden 36% Tegen reële waarde met verwerking in winst en verliesrekening 14% Tot einde looptijd 2% Internetsparen 46% Rendementsrekening 18% Telesparen 12% Deposito s met vaste looptijd 10% Roparco 6% Overig 8%

76 76 Toelichting op de belangrijkste balansgegevens Spaargelden De spaargelden namen in 2005 met 7,9 miljard toe tot EUR 86,2 (78,3) miljard, een stijging van 10%. De groei werd met name gerealiseerd bij internetsparen waar de spaargelden met EUR 7 miljard toenamen. Het aandeel van internet sparen in het totale spaargeld steeg hierdoor van 43% naar 46%. Dit ging ten koste van de traditionele rendementsrekening en telesparen. Het relatieve aandeel van de vaste deposito s nam toe van 7% naar 10%. Dit was enigszins verrassend aangezien in Nederland spaarloonrekeninghouders de mogelijkheid kregen om over een groot deel van het spaarloon vrijelijk te beschikken. Tegen de verwachting in, maakte een groot aantal rekeninghouders hiervan echter om fiscale redenen geen gebruik. Eigen vermogen Het eigen vermogen bedroeg ultimo 2005 EUR 26,3 (23,0) miljard. Het eigen vermogen bestaat uit de ingehouden winsten en overige reserves, ledenkapitaal, Trust Preferred Securities III t/m VI en overige minderheidsbelangen. In 2005 is voor EUR 2,0 miljard aan nieuwe ledencertificaten geplaatst bij leden. De belangstelling voor het nieuwe kapitaal was wederom dermate groot dat de uitgifte overtekend raakte. Van het eigen vermogen bestaat 59% uit ingehouden winsten en reserves, 22% uit ledenkapitaal, 8% uit Trust Preferred Securities en 11% uit overige minderheidsbelangen. Schuldbewijzen Eind 2005 stond voor een totaal bedrag van EUR 135,3 (109,5) miljard aan schuldpapier op de balans, waarvan bijna de helft kortlopend schuldpapier betrof. In het verslagjaar werd voor ruim EUR 20 miljard aan langetermijnschuldbewijzen uitgegeven ter financiering van de groeiende kredietverlening. Achtergestelde schulden Het totaal uitstaande bedrag aan achtergestelde schulden bedroeg eind 2005 EUR 2,6 (2,1) miljard. In 2005 is ter versterking van het tier 2- vermogen voor EUR 1 miljard een onderhandse achtergestelde lening geplaatst bij institutionele beleggers. Daarnaast zijn de Trust Preferred Securities I voor een bedrag van EUR 650 miljoen afgelost. De Trust Preferred Securities II, die niet kwalificeren als eigen vermogen, worden als achtergestelde schulden op de balans verantwoord. Eigen vermogen ultimo 2005 Ingehouden winst en overige reserves 59% Ledenkapitaal 22% Trust Preferred Securities III t/m VI 8% Overige minderheidsbelangen 11%

77 77 Toelichting op de belangrijkste winst- en verliesrekeningposten De nettowinst van de Rabobank Groep steeg in 2005 met 16% tot EUR miljoen. De groei is mede te danken aan een sterke sturing op de kosten. Verder was sprake van licht hogere baten en een lagere belastingdruk. Baten +2% De totale baten stegen met 2% tot EUR (9.222) miljoen. Met name de provisies namen in het verslagjaar sterk toe. De overige baten namen daarentegen af. Renteresultaat +3% Het renteresultaat nam met EUR 212 miljoen toe tot EUR miljoen. Dit is een stijging met 3%. De groei van het renteresultaat kwam daarmee lager uit dan de groei van de kredietverlening en spaarmiddelen. Dit is toe te schrijven aan een duidelijk verkrappende rentemarge als gevolg van de toegenomen concurrentie en een afvlakkende yieldcurve. Provisieresultaat +18% Het totale provisieresultaat nam in 2005 toe met EUR 345 miljoen tot EUR miljoen. Dit is een stijging van 18%. De toename is vooral te danken aan hogere provisies uit vermogensbeheer en overige provisiebaten. Onder overige provisiebaten worden onder meer provisies van Global Financial Markets verantwoord. Overige baten -36% De overige baten daalden met 36% tot EUR 739 (1.155) miljoen. Deze post bestaat onder meer uit het resultaat verzekeringsbedrijf, handelsresultaten, resultaten deelnemingen, resultaten op voor verkoop beschikbare financiële activa en andere baten. Het resultaat van het verzekeringsbedrijf en het resultaat van deelnemingen stegen sterk. Lagere baten werden gerealiseerd door minder exits bij Gilde-fondsen (na het zeer succesvolle jaar 2004), maar ook omdat minder fondsen geconsolideerd werden in vergelijking met De handelsresultaten, resultaten voor verkoop beschikbare activa en een groot deel van de overige baten hebben een relatief volatiel karakter omdat deze posten sterk afhankelijk zijn van valuta- en renteontwikkelingen. Het verlies van de andere baten werd voor een belangrijk deel bepaald door swaptions die de Rabobank heeft afgesloten met haar pensioenfonds. Met deze swaptions is het pensioenfonds ingedekt tegen rentedalingen en de Rabobank verkleint haar renterisico uit hoofde van rentestijgingen. Omdat de rente in de periode erna is gedaald resulteerde dit voor de Rabobank per jaarultimo in een verlies, maar voor het pensioenfonds in hogere beleggingsopbrengsten. De Rabobank profiteert hiervan, want bij de toegezegde pensioenregeling is haar bijdrage ook afhankelijk van de behaalde beleggingsresultaten. Provisieresultaat in miljoenen euro s Vermogensbeheer Betalingsdiensten Verzekeringsbedrijf Kredietbedrijf Aan- en verkoop van andere financiële activa Overige provisiebaten

78 78 Toelichting op de belangrijkste winst- en verliesrekeningposten Echter, het hoger dan verwachte rendement vertaald zich pas op termijn in een gunstigere premieontwikkeling voor de pensioenen terwijl het verlies op de swaptions direct in het resultaat van 2005 is verwerkt. Bedrijfslasten fractioneel lager De bedrijfslasten namen in 2005 fractioneel met EUR 13 miljoen af tot EUR miljoen. Deze daling is geheel toe te schrijven aan lagere andere beheerskosten. De personeelskosten en afschrijvingen namen licht toe. Personeelskosten +5% De personeelskosten stegen met 5% tot EUR (3.683) miljoen. De toename is vooral toe te schrijven aan hogere pensioenlasten. De lonen en salarissen namen met 3% toe. De personeelsbezetting daalde in 2005 met fte s tot fte s. De verkoop van Interpolis aan Eureko is de belangrijkste verklaring van de afname van de bezetting. Gecorrigeerd hiervoor is sprake van een toename van ruim 1%, vooral door groei in het buitenland. Andere beheerskosten -10% De andere beheerskosten, waaronder automatiseringskosten, huur gebouwen en dergelijke, daalden met EUR 220 miljoen tot EUR miljoen. Deze daling van 10% is onder meer een gevolg van de verkoop van participaties van Gilde-fondsen die derhalve niet langer geconsolideerd worden. Ook zijn de eerste kostenbesparingen merkbaar uit hoofde van Operatie Service. Daarnaast is in 2005 een additionele voorziening voor Operatie Service getroffen van EUR 85 miljoen tegenover EUR 120 miljoen in Waardeveranderingen +8% De post waardeveranderingen, bestaande uit kosten kredietverliezen en verliezen op financiële activa, nam met 8% toe tot EUR 517 miljoen. Dit komt overeen met 25 basispunten van de gemiddelde risicogewogen posten. Dit is gelijk aan De risicokosten werden in het verslagjaar in belangrijke mate bepaald door een toename bij de buitenlandse wholesale- en internationale retailactiviteiten. Deze business unit zag de waardeveranderingen in 2005 toenemen door enkele grote nieuwe voorzieningen in het buitenland. Bij het binnenlands retailbankbedrijf was sprake van een daling. Dit reflecteert het zeer lage risicoprofiel van de kredietportefeuille, die voor het grootste deel uit particuliere financieringen bestaat. Bedrijfsresultaat vóór belastingen +5% Het bedrijfsresultaat vóór belastingen steeg in 2005 met 5% tot EUR (2.566) miljoen. Belastingen omlaag In 2005 is voor EUR 599 (773) miljoen aan belastingen verantwoord. Dit komt overeen met een effectieve belastingdruk van 22,3% (30,1%). De daling is onder meer toe te schrijven aan een verlaging van de vennootschapsbelasting in Nederland en incidentele belastingresultaten. Nettowinst +16% De nettowinst kwam in 2005 uit op EUR (1.793) miljoen, een stijging met 16%. Na aftrek van het belang van derden en de betaling van de vergoeding aan houders van Rabobank Ledenkapitaal en Trust Preferred Securities, voor zover deze tot het eigen vermogen worden gerekend, resteert een bedrag van EUR (1.392) miljoen. Dit bedrag is toegevoegd aan het eigen vermogen.

79 79 Accountantsverklaring Wij hebben de geconsolideerde balans, de geconsolideerde winsten verliesrekening, het geconsolideerde vermogensoverzicht en het geconsolideerd overzicht van kasstromen - hierna jaarcijfers - van de Rabobank Groep 1, zoals in dit verslag opgenomen op pagina 67 tot en met 73, gecontroleerd. Deze jaarcijfers zijn ontleend aan de door ons gecontroleerde jaarrekening 2005 van de Rabobank Groep. Bij die jaarrekening hebben wij op 8 maart 2006 een goedkeurende accountantsverklaring verstrekt. De jaarcijfers zijn opgesteld onder verantwoordelijkheid van de raad van bestuur van Rabobank Nederland. Het is onze verantwoordelijkheid hierbij een accountantsverklaring te verstrekken. Wij hebben vastgesteld dat de jaarcijfers in overeenstemming zijn met de jaarrekening waaraan deze zijn ontleend. Voor een vollediger inzicht in de financiële positie en de resultaten van de Rabobank Groep en de reikwijdte van onze controle dienen de jaarcijfers te worden gelezen in samenhang met de volledige jaarrekening, waaraan deze zijn ontleend, alsmede met de door ons daarbij verstrekte accountantsverklaring. Utrecht, 8 maart 2006 Ernst & Young Accountants 1) De Rabobank Groep bestaat uit de Coöperatieve Centrale Raiffeisen-Boerenleenbank B.A. te Amsterdam, de bij haar aangesloten Rabobanken, Robeco Groep N.V. te Rotterdam, De Lage Landen International B.V. te Eindhoven, Schretlen & Co N.V. te Amsterdam, FGH Bank N.V. te Utrecht, Rabohypotheekbank N.V. te Amsterdam, Onderlingen Waarborgmaatschappij Rabobanken B.A. te Amsterdam en hun groepsmaatschappijen.

80 80 Personalia Rabobank Groep Personalia Rabobank Groep * Directeuren drs. Ralf Dekker (R.J.) Jan Dijkstra (J.D.) Henn Geukers (H.M.) Tjalling Halbertsma (T.B.) drs. André van Iersel (A.A.J.M.) drs. Wouter Kolff (W.J.) drs. Jos van Lange (J.H.P.M.) drs. Hans van der Linden (J.A.M.) drs. Bert Mertens (H.H.J.) Monika Milz (M.R.) Rik Op den Brouw (H.) mr. Thomas van Rijckevorsel (T.C.A.M.) Harry de Roo RA (J.H.) mr. Sipko Schat (S.N.) Karel Schellens (C.A.C.M.) Rutger Schellens (R.V.C.) Jaap Slotema (J.) mr. Jan van Veenendaal (J.) Onderdirecteuren drs. Ad Bakermans (A.W.F.J.) drs. Aad Balm (A.M.A.W.) mr. Robin Bargmann (R.K.) Guido van Berkel (G.M.P.M) drs. Wim Boonstra (W.W.) dr. Jan Bos (J.J.) drs. Gilles Boumeester (G.V.). Jacqueline van den Brink (J.C.) Cor Broekhuyse RA (C.F.) Evert Broekmans (E.A.H.G.) drs. Edwin Brouwers RA (E.A.J.) drs. Ineke Bussemaker (I.) Ben Christiaanse (B.J.) drs. Marc Cootjans (M.A.W.) Henk Datema MBA (H.J.) Bruce Dick (B.) drs. Roy van Diem (R.) drs. Haijo Dijkstra (H.H.J.) ir. Walter van Dinther (W.H.M.M.) mr. Wim Dufourné (G.W.) drs. Dick Duit RA RO (D.) drs. Pieter Emmen (P.C.A.M.) mr. Gerard Fransen MBA (G.J.) René Frijters (R.J.A.) ir. Jan Geurts (J.J.G.) drs. Ab Gillhaus (A.J.) Rob Hartog (D.R.) Floris Henning (F.J.) mr. Cilian Jansen Verplanke (C.A.) Gerard van Kaathoven (G.J.C.M.) drs. Rob Kemna (R.A.C.) Peter Keur (P.C.) mr. Diane Kimman-Boogaard (D.A.) drs. Rob Klomps (R.F.) drs. Peter Knuvers RA RE (P.M.) mr. drs. Jan Kool RA (J.) Bart Jan Krouwel (B.J.) drs. Bram Kruimel (B.J.) drs. ing. Sjors Kruiper (S.J.) drs. Arnold Kuijpers (A.J.A.M.) Willem Lageweg (L.W.) drs. Jaap Lammers (J.C.) drs. Mariëlle Lichtenberg (M.P.J.) mr. Vincent Lokin (V.E.C.) Theo Martens (Th.H.) Adri Meijdam RA RO (A.J.) Christian Mol (C.H.A.M.) ir. Jan Molenaar (J.B.J.M) Hans van de Molengraft RA RO (J.C.) Fergus Murphy (F.) Rob Niesert (R.P.J.) Frans Overdijk RA (F.B.) Peter Norrie (P.) drs. Harrie de Poot RA (H.J.W.) Maarten Rosenberg (M.F.) mr. Marike Schaafsma (M.A.) mr. Cees Schakelaar (C.G.) Jan Schinkelshoek (J.) Ben Scholten MBA (B.) ir. Annemarie Scholtis-Van den Berg MBA (A.) Jan Schonewille (J.) mr. Jan Schuchard (J.) Gerlinde Silvis (A.G.) Ronald Slaats (R.A.M.) drs. ing. Marjo Smulders ( M.J.J.) drs. ing. Frits Swinkels RE RA (G.J.P.) Jan Smits (J.W.M.) Jan van Teeffelen (J.G.J) Ben Vergouw (G.J.) Gerda Verpoorte (G.P.) drs. Niek Vogelaar (N.) Guido Vos (G.J.) drs. Willem Wagner (W.) ir. Fred Weenig (F.) drs. Alfons de Weerdt (A.L.) Rolf Westmijse RA (R.) ing. Pieter Wetselaar (P.) mr. drs. Ruurd Weulen Kranenberg (R.) Hans van Zanten (J.) * Per 15 maart 2006

81 81 Personalia Rabobank Groep Directies niet Rabo - gelabelde dochters Rabobank Groep * ACCBank plc Harry de Roo RA (J.H.), voorzitter (Chairman) Colm Darling (C.) Padraic O Connor (P.) Hidzer Kiewiet de Jonge (H.) Alex René Frijters (R.J.A.), directeur De Lage Landen International BV Karel Schellens (C.A.C.M.), voorzitter (Chairman) Gerard van Kaathoven (G.J.C.M.) mr. Ronald Slaats (R.A.M.) Rolf Westmijse RA (R.) FGH Bank Peter Keur (P.C.), voorzitter Frans Overdijk RA (F.B.) Obvion NV drs. Roy van Diem (R.), voorzitter drs. John Smulders (J.I.A.) Robeco Groep NV drs. George Möller (G.A.), voorzitter drs. Leni Boeren (L.M.T.) drs. Sander van Eijkern (S.) drs. Constant Korthout (C.T.L.) drs. Niek Molenaar (N.F.) Schretlen & Co NV drs. Harold Knebel (H.A.J.M.), voorzitter drs. Bert Wenker (G.J.M.) Gerbert Mos (G.A.) Sylvia Bal-Roose (S.) * Per 1 maart 2006

82 82 Verklarende woordenlijst Basispuntgevoeligheid (BPV) Het absolute verlies aan marktwaarde van het eigen vermogen bij een parallelle stijging van de rentecurve met 1 basispunt. BIS-ratio Verhoudingsgetal dat de mate van gezondheid (solvabiliteit) weergeeft van een bank. Hoe hoger het getal hoe beter het weerstandsvermogen van de bank is. Deze ratio wordt als percentage berekend door het toetsingsvermogen te delen door de gewogen posten. Externe toezichthouders hanteren een minimumeis van 8,0. Economisch kapitaal De hoeveelheid kapitaal die de bank moet aanhouden om eventuele onverwachte verliezen te kunnen opvangen zonder insolvabel te worden, binnen een periode van één jaar met een door Rabobank gewenste betrouwbaarheidsgraad. De Rabobank hanteert een 99,99% betrouwbaarheidsinterval, wat overeenkomt met de AAA-rating van onze bank. Efficiencyratio Bedrijfslasten als percentage van de baten. Dit is een maatstaf voor bancaire productiviteit, hoe lager het percentage hoe hoger de efficiency. Equity at Risk Geeft het percentage aan dat de marktwaarde van het eigen vermogen zal dalen wanneer de rentecurve met 1%-punt (parallel) stijgt. Geeft de gevoeligheid van de marktwaarde van het vermogen voor veranderingen in de rente weer. Gewogen posten Alle balans- en off-balance sheetposten berekend op basis van de door de toezichthouder bepaalde risicograad. Hedge accounting Het volgens dezelfde waarderingsgrondslag opnemen van een hedge item - positie waarvan het risico door middel van een hedge transactie is afgedekt - en een hedge instrument in de winst- en verliesrekening, zodat matching van resultaten ontstaat. Hedge instrument Financieel instrument gebruikt ter dekking van het financieel risico van een hedge item. Income at Risk Dit is het potentiële verlies aan rentewinst in de eerstkomende 12 maanden binnen een betrouwbaarheidsinterval van 97,5% als gevolg van een stijging van de geld- en kapitaalmarktrente. Joint venture Samenwerkingsverband tussen twee of meer juridisch los van elkaar staande bedrijven. Kernkapitaal Het kernkapitaal van de Rabobank Groep bestaat uit het ledenkapitaal de Trust Preferred Securities, de overige reserves, en een deel van het belang van derden. Leasing Een overeenkomst waarbij de eigenaar van een zaak voor een bepaalde periode en tegen een bepaald bedrag aan huur die zaak ter beschikking stelt aan een ander. Risk Adjusted Return on Capital (RAROC) Nettowinst gedeeld door het economisch kapitaal.

83 83 Verklarende woordenlijst Rendement eigen vermogen Nettowinst als percentage van het eigen vermogen ultimo van het voorgaande jaar. Securitisatie Het herstructureren van kredieten in de vorm van verhandelbare effecten. Tier 1-ratio Verhoudingsgetal tussen kernkapitaal en gewogen posten. Externe toezichthouders hanteren een minimumeis van 4,0. Toetsingsvermogen De som van het kernkapitaal en het aanvullende kapitaal. Het aanvullende kapitaal bestaat uit herwaarderingsreserves, een deel van de achtergestelde schulden minus aftrekposten volgens de richt lijnen van De Nederlandsche Bank. Triple A-rating Dit is de hoogste credit rating die door rating agencies wordt toegekend. Een triple A-rating betekent dat de kredietwaardigheid van de onderneming zo hoog is dat de kans dat het bedrijf failleert minimaal is. Value at Risk Een maatstaf voor het marktrisico uit hoofde van de handelsportefeuille, welke op basis van historische gegevens het maximaal mogelijke verlies dat de Rabobank Groep kan lijden met een waarschijnlijkheid van 97,5% binnen één dag meet. Vendor finance Het aanbieden van verkoopondersteunende financieringsproducten (waaronder leasing) via de distributiekanalen van een producent of distributeur van kapitaalgoederen.

84 84 Overzicht binnen- en buitenlandse vestigingen Vestigingen Nederland Voor verdere informatie over onze vestigingen en kantoren, zoals vestigingsplaats en contactgegevens, zie

85 85 Rabobank Groep De Rabobank Groep is een brede financiële dienstverlener op coöperatieve grondslag. Ze bestaat uit 248 zelfstandige lokale Rabobanken in Nederland, de centrale organisatie Rabobank Nederland en een groot aantal gespecialiseerde dochterondernemingen. De kerndoelstelling van de groep is het genereren van een zo hoog mogelijke klantwaarde. Daartoe biedt de organisatie haar klanten alle mogelijke financiële producten en diensten. De Rabobank Groep bedient meer dan de helft van de 16 miljoen Nederlanders en van de Nederlandse bedrijven. In Nederland heeft zij dominante marktposities op vrijwel alle gebieden van de financiële dienstverlening: woninghypotheken, spaarmiddelen en in de sectoren midden- en kleinbedrijf en food & agri. In de grootzakelijke markt in Nederland is de positie inmiddels aanzienlijk versterkt. Wereldwijd focust de Rabobank Groep via Rabobank International primair op de financiering van de internationale food & agribusiness, een niche waarin zij een leidende positie bekleedt. De Rabobank Groep heeft de hoogste kwalificatie voor kredietwaardigheid (triple A) en is buiten Nederland met 267 vestigingsplaatsen vertegenwoordigd in 38 landen. Alex is van geavanceerde handelssystemen uitgegroeid tot digitale beleggersbank. Alex Beleggersbank bestaat sinds 1999 en is marktleider op het gebied van online beleggen en de grootste aanbrenger van particuliere orders op zowel de Euronext effectenbeurs als de Euronext derivatenbeurs. Alex richt zich op de optimale bediening van een groeiend aantal beleggers, die afhankelijk van hun eigen doelstellingen, zelfstandig wil beleggen. Daarnaast biedt Alex allerlei ondersteunende en educatieve mogelijkheden, waaronder professionele analyses, nieuwsberichten, beleggingsexperts, seminars en het opleidingsinstituut de Alex Academy. De Lage Landen International B.V. is een internationale aanbieder van hoogwaardige activa financieringsproducten. Het bedrijf heeft zijn hoofdkantoor in Eindhoven en daarnaast kantoren en samenwerkingsverbanden in meer dan 25 landen in Europa, Noord- en Zuid-Amerika, Zuidoost Azië, Australië en Nieuw-Zeeland. De onderneming is internationaal gespecialiseerd in activafinanciering en Vendor Finance en concentreert zich op de bedrijfstakken Food & Agri, Healthcare, Office Equipment, Information Technology, Telecommunication, Trucks and Trailers, Public Finance en Materials Handling & Construction Equipment. In Nederland biedt het bedrijf een breed pakket aan leasing-, en handelsfinancieringsproducten. Tot zijn productenpakket behoren equipmentlease, ICT-lease, vendor lease en autolease.

86 86 FGH Bank is gespecialiseerd in het financieren van commercieel vastgoed. De vastgoedbank heeft hoogwaardige kennis op het gebied van financierings- en beleggingsvraagstukken, waardebepaling, technische vastgoedanalyse, fiscale en juridische aspecten en risicobeheer. Om de regionale marktontwikkelingen van dichtbij te kunnen volgen, beschikt de bank bovendien over een landelijk dekkend netwerk, waarbij relatiemanagers de contacten met de relaties onderhouden. De klantenkring bestaat voornamelijk uit projectontwikkelaars en institutionele en particuliere beleggers in commercieel vastgoed, van midden- en kleinbedrijf tot grote ondernemingen en beursgenoteerde vastgoedfondsen. Obvion verstrekt hypotheken en eenvoudige financiële producten en richt zich daarbij op de markt van het onafhankelijke intermediair. Het bedrijf is een samenwerkingsverband van de Rabobank Groep en het Algemeen Burgerlijk Pensioenfonds. De strategie van Obvion is gestoeld op zes belangrijke pijlers: onafhankelijkheid, snelheid en flexibiliteit, samen ondernemen, individuele aandacht, betrouwbaarheid en professionele kennis. Dit wordt in de praktijk vertaald in een snelle en betrouwbare levering, deskundigheid en het streven naar een volledig en concurrerend productaanbod. Het hoofdkantoor staat in Heerlen. Robeco, opgericht in 1929, is een vermogensbeheerder pur sang. Wereldwijd voorziet Robeco circa 700 institutionele en circa 1,5 miljoen particuliere klanten van beleggingsproducten en -diensten. Particulieren worden zowel bediend via banken en andere distributiepartners als via directe kanalen. Het productaanbod omvat vastrentende en aandelenbeleggingen alsmede alternative investments. Behalve in thuismarkten de Benelux en de Verenigde Staten heeft Robeco vestigingen in Frankrijk, Zwitserland, Duitsland, Spanje, het Midden-Oosten en Japan. Het beheerd vermogen bedraagt circa EUR 130 miljard (eind 2005). Robeco heeft wereldwijd ruim medewerkers, verspreid over negen landen.

87 87 Schretlen & Co is de vermogensbank binnen de Rabobank Groep. Haar missie is het begeleiden van topvermogenden bij het waarmaken van hun ambities op het gebied van vermogensvraagstukken. Schretlen & Co richt zich primair op (zeer) vermogende particulieren en middelgrote instellingen. Kernactiviteit is vermogensbeheer en -advies, gecombineerd met vermogensplanning. Er wordt intensief contact onderhouden en samengewerkt met lokale Rabobanken. Dat heeft onder meer geresulteerd in Rabobank Beheerd Beleggen (RBB) en Rabobank Effecten Advies Desk (READ), beide samenwerkingsverbanden tussen Schretlen & Co en lokale Rabobanken op het gebied van effectendienstverlening. Naast het hoofdkantoor in Amsterdam heeft Schretlen & Co vestigingen in Apeldoorn, Heerenveen, Rotterdam en Waalre.

88 88 Organigram Rabobank Groep 9 miljoen klanten 1,55 miljoen leden 248 lokale banken Rabobank Nederland Wholesalebankbedrijf en internationaal retailbankbedrijf Corporate Clients Rabobank International Marktondersteuning binnenlands retailbankbedrijf Particulieren MKB Private Banking Groepsfuncties Coöperatie en Bestuur Groep ICT Group Finance Kredieten Shared Services & Facilities Overige staven en diensten Vermogensbeheer Beleggen Leasing Vastgoed Overige groepsonderdelen Robeco Groep Schretlen & Co Alex De Lage Landen Rabo Vastgoed FGH Bank Obvion

89 89 Colofon Uitgave Rabobank Nederland, Directoraat Communicatie Redactie Andries van der Bruggen (jaarrekening), Geoffrey van Diessen, Jan Dost, Sandra van Gils, Smink, Van der Ploeg & Jongsma en Marc van der Ven Art-direction en vormgeving Eden Design & Communication, Amsterdam Borghouts Design, Haarlem Fotografie Omslag en themafotografie Tjeerd Fonk Portretten bestuursleden Joost Guntenaar, Amsterdam Tekstcorrecties Mary Pranger, Amsterdam Internet Info.nl, Amsterdam SiteManagement C&F Report Amsterdam Coördinatie grafische productie Kobalt BV, Amstelveen Lithografie NEROC VGM, Amsterdam Druk Thieme, Amsterdam Materiaalgebruik Bij de vervaardiging van het drukwerk werd gebruikgemaakt van minder milieubelastende materialen. Bij de druk werd Novavit Bio mineraalolievrije inkt gebruikt op 250 en 130 grams Arctic Volume (FSC-gecertificeerd). Publicatie Deze publicatie en de afzonderlijke uitgave Rabobank Groep Geconsolideerde jaarrekening 2005, en de jaarrekening vormen het jaarverslag, de jaarrekening en de overige gegevens van de Coöperatieve Centrale Raiffeisen-Boerenleenbank B.A. Openbaarmaking De uitgave Rabobank Groep Gecon solideerde jaarrekening 2005, en de jaarrekening worden na vaststelling gedeponeerd ten kantore van het handelsregister bij de Kamer van Koophandel onder nummer Jaarverslagen De Rabobank Groep publiceert de volgende jaarverslagen: Jaarverslag 2005 (Nederlands en Engels); Geconsolideerde jaarrekening 2005 (Nederlands en Engels); Maatschappelijk jaarverslag 2005 (Nederlands en Engels); Halfjaarverslag 2006 (Nederlands en Engels, verschijnt september 2006). Exemplaren van deze verslagen zijn op te vragen bij Rabobank Nederland, Directoraat Communicatie. Croeselaan 18, 3521 CB Utrecht Postbus 17100, 3500 HG Utrecht Telefoon Fax Alle jaarverslagen zijn te raadplegen op internet: