Jaarbericht 2007/2008 pwc.nl 2008 PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK ). Alle rechten voorbehouden *connectedthinking

Transcriptie

1 *connectedthinking

2

3 Een nieuwe werkelijkheid* Jaarbericht 2007/2008 Het thema Een nieuwe werkelijkheid is in dit jaarbericht verbeeld door zes verschillende fotografen met verschillende achtergronden (pers, mode, theater, jong talent, kunst, reclame) te vragen een portret te maken van één van onze mensen. Passend bij het thema, maar evenwel uniek, is dat de fotografen volledig vrij zijn gelaten om hun interpretatie van een nieuwe werkelijkheid vast te leggen. De enige richtlijn bestond uit het centraal stellen van de mens als onderdeel en katalysator van nieuwe werkelijkheden.

4 Bij PricewaterhouseCoopers Nederland werken ruim professionals met elkaar samen vanuit 16 vestigingen en drie verschillende invalshoeken: Assurance, Tax & HRS en Advisory. Op basis van ons gedachtegoed Connected Thinking leveren we sectorspecifieke diensten en zoeken we verrassende oplossingen, niet alleen voor grote nationale en internationale ondernemingen, maar ook voor overheden en not-for-profitorganisaties en Private Companies. Als zelfstandig onderdeel van een wereldwijd netwerk met meer dan medewerkers in 150 landen beschikken we over veel kennis en ervaring. Die delen we met elkaar, onze klanten en andere stakeholders. We voelen ons betrokken, zijn gewend om goed te luisteren en vinden het de gewoonste zaak van de wereld om ook zelf verantwoording af te leggen over onze prestaties. In dit Jaarbericht kijken wij samen met u terug op 2007/2008.

5 Een nieuwe werkelijkheid We kunnen terugkijken op een uitstekend jaar. Wederom zijn we erin geslaagd de resultaten van het voorgaande boekjaar te overtreffen. De basis voor dit succes is in belangrijke mate gelegd in de eerste helft van dit boekjaar. In die periode zijn we er vooral in geslaagd onze mensen optimaal in te zetten met als resultaat een uitstekende productiviteit. Hiermee is een stevige basis gelegd om de economische tegenwind, die in het eerste halfjaar van 2008 aan kracht heeft gewonnen, het hoofd te bieden. Een grote rol bij ons succes speelt de professionaliteit, het talent en de grote loyaliteit van onze medewerkers. Zij zetten zich elke dag weer maximaal in om onze klanten optimaal van dienst te zijn en om die toegevoegde waarde te leveren die van PricewaterhouseCoopers verwacht mag worden. Wij zijn hen daar meer dan dankbaar en erkentelijk voor. Onze medewerkers, in combinatie met onze strategie en onze inzet om vraagstukken vanuit verschillende competenties en invalshoeken te benaderen, zijn doorslaggevend voor de continuering van ons succes. Drie jaar geleden is de basis gelegd voor onze huidige strategie. Sindsdien hebben zich vele veranderingen voltrokken, met een steeds verder toenemende complexiteit tot gevolg. Elke dag weer worden we geconfronteerd met een nieuwe werkelijkheid, waarin veranderingen zo ongeveer de enige constante factor zijn. Het is ons vak die veranderingen te vertalen naar uitdagingen en die te delen met onze klanten en om vervolgens met oplossingen te komen die een toegevoegde waarde opleveren, die ons allen verder brengt. De hoofdlijnen van onze strategie staan ondanks een steeds nieuwe werkelijkheid, rechtovereind. Zij geven ook in het komende jaar de richting aan waarmee wij de uitdagingen van een nieuwe werkelijkheid tegemoet zullen treden. Onze mensen mogen van de moderne werkgever die PwC wenst te zijn, verwachten dat wij oog hebben voor maatschappelijke ontwikkelingen en dat wij die vertalen naar adequate maatregelen in het belang van onze mensen. Zo hebben wij veel geïnvesteerd in ons streven om een organisatie met een menselijke maat te zijn. Een breed scala aan acties en maatregelen is in dat kader geïntroduceerd en geïmplementeerd. Het resultaat is een meer diverse organisatie, waarin breed respect aanwezig is voor een grote verscheidenheid aan opvattingen en culturele achtergronden. Maar het resultaat is ook dat er begrip en ruimte is voor de persoonlijke keuzes die mensen in de verschillende fases van hun leven maken. Dit wordt gefaciliteerd in de vorm van een verdere flexibilisering van onze arbeidsvoorwaarden. De invoering van het zogenaamde papaverlof is daar slechts één van de onderdelen van. De groei van onze omzet is de beste illustratie dat onze strategie, die gericht is op het samen naar de markt laten gaan van de professionals uit de verschillende Lines of Service, werkt. Maar ook hier worden we met nieuwe werkelijkheden geconfronteerd. De negatieve gevolgen van de kredietcrisis die een jaar geleden in de Verenigde Staten is ontstaan, beperken zich al lang niet meer tot alleen de Verenigde Staten en de financiële sector. De gevolgen hiervan, in combinatie met onder andere de sterk gestegen inflatie, die mede veroorzaakt wordt door de alsmaar oplopende olie- en grondstofprijzen, hebben een grote impact op de economische ontwikkelingen. De mooie economische groeicijfers van de afgelopen jaren hebben plaatsgemaakt voor magere groeicijfers. Ondernemingen zien hun kosten toenemen

6 en marges kleiner worden. Hierdoor worden zij gedwongen kritisch en creatief te kijken naar hun bedrijfsvoering. Deze kan niet langer gebaseerd zijn op een voortdurende groei. Meer dan ooit zullen ondernemingen verwachten dat wij over de grenzen van onze verschillende disciplines heen kijken. Dat wij onze kennis bundelen en inzetten om hen te helpen in die gewijzigde economische omstandigheden het verschil te blijven maken. Dat vraagt van ons dat wij ons blijven bewijzen als een brede dienstverlener. Tegelijkertijd vereist dat van ons een nog intensievere focus op onze klanten. Het derde hoofdpunt uit onze strategie kiezen voor klanten sluit daar naadloos op aan. Dit vraagt van ons een voortdurende alertheid of wij bij onze klanten die toegevoegde waarde leveren die wij ambiëren en die klanten van ons mogen verwachten. Deze focus maakt het ons tegelijk mogelijk snel te anticiperen op veranderende wensen van onze klanten. Illustratief hiervoor is de groei van de assurance-diensten, die verder gaan dan de controle van de jaarrekening en die tegemoetkomen aan de behoefte om op meer onderdelen van de bedrijfsvoering aan bijvoorbeeld stakeholders assurance te kunnen geven. Komend boekjaar rollen we onder de noemer PwC Experience een intern programma uit dat erop gericht is om al datgene wat wij met onze strategie beogen met nog meer kracht te implementeren en om de cultuurverandering die daarvoor nodig is te bewerkstelligen. Centraal daarbij staat onze overtuiging dat het eindresultaat verbetert als we oog hebben voor het proces ernaar toe. Klanten willen dat wij ons in hen verplaatsen, dat we werkelijk begrip hebben voor hun zorgen en problemen en dat we onze oplossingen daarop toesnijden. In het hoofdstuk Marktontwikkelingen en strategie gaan we hier verder op in. Tot een nieuwe werkelijkheid rekenen wij zeer zeker ook dat wij als grote werkgever en belangrijke speler in onze branche een verplichting hebben, die verder gaat dan uitsluitend ons eigen directe bedrijfsbelang. Aan de maatschappelijke verantwoordelijkheid die wij voelen, hebben wij in de afgelopen jaren op diverse wijze invulling gegeven. Als voorzitter van het Ambassadeursnetwerk hebben wij een bijdrage willen leveren aan het slechten van die barrières die een grotere participatie van vrouwen in topfuncties in de weg staan. Ook hebben wij met regelmaat aandacht gevraagd voor de verdere verslechtering van het (fiscale) vestigingsklimaat en voor de gevolgen van de filialisering van Nederland, die dreigt door het verdwijnen van hoofdkantoren. We hebben dat gedaan in de vorm van een intensieve Prinsjesdag-mediacampagne waarin onder andere innovatie, milieu en deregulering centraal stonden. Een aantal van onze topfiscalisten heeft deelgenomen aan hoorzittingen van de vaste Kamercommissie Financiën, over onder andere de fiscale concurrentiepositie van Nederland en het wetsvoorstel voor de belasting van excessieve beloningen. Wij zijn van mening dat de fiscale concurrentiepositie van Nederland is aangetast door een gebrek aan stabiliteit in het belastingbeleid. Ook zijn wij van mening dat de discussie over het hoger belasten van topinkomens buitenlandse investeerders en ondernemers afschrikt en dus leidt tot een verslechtering van het ondernemersklimaat van ons land. Wij hebben in het afgelopen jaar onze stem regelmatig laten horen over deze zaken en we zullen dat blijven doen.

7 Maatschappelijk verantwoord ondernemen is uit overtuiging een integraal onderdeel van onze bedrijfsvoering geworden. Passend daarbij maakt onze verantwoording daarover een integraal onderdeel van dit jaarbericht uit. Een nieuwe werkelijkheid met veranderde economische omstandigheden vraagt dat wij kritisch kijken naar onze eigen bedrijfsvoering. Ook dus naar al datgene wat wij doen op het vlak van Corporate Responsibility en Diversity. Wij doen dat vanuit de overtuiging dat ook in een economisch veranderende omgeving diversiteit en duurzaamheid van de bedrijfsvoering cruciaal zijn en blijven. In dit jaarbericht kijken we terug op de ontwikkelingen van het afgelopen boekjaar in onze organisatie en blikken we vooruit naar de lijnen die we voor de toekomst hebben uitgezet. Naast het verslag van de Raad van Bestuur bevat dit bericht ook weer ons maatschappelijk verslag en het transparantieverslag, waarin wij melding maken van de manier waarop onze accountancy-dienstverlening is georganiseerd. Na bijna zeven jaar voorzitterschap van PwC draag ik met ingang van 1 oktober aanstaande de voorzittershamer over aan mijn beoogd opvolger Robert Swaak. Na ruim 28 jaar aan PwC verbonden te zijn geweest, waarvan bijna zeven jaar als bestuursvoorzitter, verlaat ik de organisatie en begin aan een nieuwe uitdaging als president en CEO van de Schiphol Group. Tijdens mijn bestuursperiode is de omgeving waarin wij opereren ingrijpend veranderd en zijn de eisen die aan ons soort organisaties worden gesteld door klanten, medewerkers en toezichthouders steviger geworden. Het was voor ons allen steeds weer een uitdaging om snel en adequaat op die veranderingen te reageren en vooral om de eisen en verwachtingen te overtreffen. Het was voor mij een voorrecht en een unieke ervaring om leiding aan onze Nederlandse organisatie te mogen geven en om samen met mijn collega-bestuurders, met de partners en medewerkers van PwC de strategie te ontwikkelen, daar inhoud aan te geven en deze tot een succes te maken. Tot dat succes reken ik het marktleiderschap in diverse segmenten, onze stevige marktpositie, de prachtige financiële resultaten en bovenal de trots van onze mensen deel uit te maken van onze organisatie. Tot dat succes reken ik ook de verandering van onze wereldwijde organisatiestructuur. Wij delen dit alles graag met u in dit jaarbericht. Ik verlaat PwC in de wetenschap dat de organisatie beschikt over de beste mensen die het zich kan wensen en met de overtuiging dat zij onder leiding van mijn beoogd opvolger Robert Swaak als geen ander in staat zullen zijn nieuwe werkelijkheden tegemoet te treden en uitdagingen te overtreffen. Ik dank mijn collega-bestuurders, partners en medewerkers voor de inspirerende en constructieve wijze waarop ik samen met hen heb mogen werken aan de organisatie die er nu staat. Jos Nijhuis voorzitter Raad van Bestuur PricewaterhouseCoopers B.V.

8 Een nieuwe werkelijkheid Vaste grond* Fotografie: Michiel van Nieuwkerk Model: Armando Veringmeier Voor ondernemers, managers en beleidsmakers komt elke dag met nieuwe werkelijkheden. Dat lijkt onzeker, maar nieuwe werkelijkheden bieden juist ook kansen. Voor vooruitgang, voor verbetering, voor ontwikkeling. Voor wie het goed aanpakt tenminste. Want bij alle nieuwe ontwikkelingen blijft in ieder geval één oude wet onverminderd van kracht: bouw alleen op vaste grond.

9

10

11 Inhoud Kerncijfers 3 Marktontwikkelingen en strategie 5 Verslag Local Oversight Board 11 Verslag van de Raad van Bestuur 17 Jaarrekening 43 Maatschappelijk verslag 83 Transparantieverslag 113 Bijlagen Informatie over PwC 129 Begrippenlijst 138 GRI-tabel 140 Colofon 148

12

13 Kerncijfers PricewaterhouseCoopers B.V. 2007/ / / / /2004 Omzet Netto-omzet (x 1 mln.) 774,5 723,3 654,8 626,3 583,2 Groei +7,1% +10,5% +4,6% +7,4% +1,7% Netto-omzet per persoon (x 1.000) 173,0 166,6 157,1 154,3 143,7 Externe omzet per Line of Service (x 1 mln.) Assurance 408,5 403,1 367,1 360,1 343,8 Tax & HRS 250,0 233,1 212,5 194,0 184,4 Advisory 116,0 87,1 75,2 72,2 55,0 Totaal 774,5 723,3 654,8 626,3 583,2 Resultaten Bedrijfsresultaat (x 1 mln.) 134,9 118,2 101,2 88,8 72,8 Groei +14,1% +16,9% +14,0% +22,0% +17,2% Resultaat na belastingen (x 1 mln.) 131,2 112,5 94,1 77,3 61,3 Groei +16,7% +19,6% +21,7% +26,0% +10,2% Bedrijfsresultaat per Line of Service (x 1 mln.) Assurance 70,4 66,5 58,4 53,3 40,8 Tax & HRS 49,1 44,7 36,9 30,9 31,4 Advisory 17,1 7,8 7,2 5,3 4,8 Managementfee, salaris en emolumenten Beschikbaar voor uitkering aan partners 178,5 156,9 137,3 121,1 105,2 (x 1 mln.) Toename +13,8% +14,2% +13,4% +15,1% +15,8% Gemiddelde partnermanagementfee 1 708,4 653,7 589,4 526,5 453,4 (x 1.000) Gemiddelde financiering per aandeelhouder 777,1 762,6 736,5 700,2 662,5 (x 1.000) Bonuskosten voor medewerkers (x 1 mln.) 2 38,7 37,5 33,8 26,7 - Gemiddelde loonkosten per FTE (x 1.000) 65,9 64,0 61,5 58,3 - Gemiddelde bonus per FTE (x 1.000) 9,2 9,1 8,6 7,0 - Gemiddelde bezetting (in FTE) Partners Professional staff Support staff Uit de managementfee worden de kosten betaald voor goodwillrechten, pensioenopbouw, sociale verzekeringen, arbeidsongeschiktheidsverzekering, overlijdensrisicoverzekering etc /2008 is niet geheel vergelijkbaar met eerdere jaren, als gevolg van een gedeeltelijke omzetting van variabele naar vaste beloning. Jaarbericht 2007/2008 3

14 Wij leven in een turbulent tijdperk. Ingrijpende gebeurtenissen volgen elkaar in hoog tempo op en de invloeden van de veranderingen zijn ingrijpender dan voorheen. Zaken als de verschuivende mondiale economische macht, stijgende energie- en voedselprijzen, de crisis in de financiële wereld en het klimaatvraagstuk hebben op een of andere manier grote impact op het professionele en privéleven. De uitkomst van deze ontwikkelingen is niet altijd duidelijk. Met onze strategie, die inspeelt op mondiale bewegingen, bieden wij klanten oplossingen voor hun vraagstukken, waar mogelijk met de inzet van al onze competenties en altijd met oog voor de wereld om ons heen.

15 Marktontwikkelingen en strategie Marktontwikkelingen Internationale verwevenheid De wereldeconomie wordt niet langer aangedreven door één motor. Kapitaalstromen lopen langs andere routes dan vroeger en de concurrentieverhoudingen verschuiven. Ondernemingen krijgen te maken met nieuwe markten, nieuwe investeringsvraagstukken en nieuwe concurrenten. De kredietcrisis die vorige zomer losbarstte, heeft primair gevolgen voor de financiële markten, maar via de stijgende prijs van kapitaal ook voor de reële economie. Bedrijven, grote en kleine, worden geconfronteerd met kredietverleners die hun businessplan kritischer bekijken. De credit crunch toont bij uitstek de verwevenheid van de mondiale economie aan. Problemen op de Amerikaanse hypotheekmarkt komen, verpakt in complexe financiële producten, uiteindelijk ook bij ons terecht. Hetzelfde geldt voor de politieke wereld. Het recente verleden heeft duidelijk gemaakt dat een deel van de wereldpolitiek instabiel is en het risico van extremisme in zich bergt; dit maakt ook onze politieke en economische vooruitzichten onzeker. Europa De huidige economische situatie in Europa doet denken aan een onstuimige herfst na een lange kalme zomer. Na jaren van een ongekende combinatie van lage inflatie en economische voorspoed, zwakt de economische groei af en loopt de inflatie flink op. We beginnen de gevolgen van de sterke euro te merken aan een afname van de uitvoer naar landen buiten de eurozone. Voor het eerst sinds vele jaren daalt de bezetting van de productiecapaciteit, loopt de werkloosheid op en zwakt de investeringsbereidheid af. Lagere bezettingsgraden leiden vooralsnog niet tot lagere binnenlandse inflatie, want dat wordt tenietgedaan door dure invoer en stijgende voedsel- en olieprijzen. De zorgen van de Europese Centrale Bank (ECB) over de inflatie zijn terecht, want hoge inflatie is een hardnekkig fenomeen en een bron van onzekerheid. Daar komt bij dat de combinatie van een groeivertraging, hoge inflatie en een dure euro slecht te bestrijden zijn met het conventionele rentewapen van de ECB. Verenigde Staten Ook in de Verenigde Staten zijn de herfststormen nog niet gaan liggen en lijkt het erop dat er een strenge, lange winter aankomt. De economische groei is dit jaar bijna geheel tot stilstand gekomen. De inflatie loopt ook hier verder op, terwijl de werkgelegenheid in de Verenigde Staten sterk afneemt en de waarde van de dollar op een historisch dieptepunt is beland. Door de sterke afhankelijkheid van de auto in Amerika voelen huishoudens de dure olie nog veel meer dan in Europa. Door de huidige correctie op de huizenmarkt en de negatieve doorwerking van de kredietcrisis op de consumptie en investeringen, is de verwachting dat de zwakke economische ontwikkelingen voorlopig nog zullen aanhouden. Opkomende economieën Inmiddels neemt een aantal opkomende economieën (China, India, Turkije, Mexico, Rusland en Brazilië) een steeds belangrijkere plaats in in de wereldeconomie. De tijden dat deze landen met hun lage lonen zorgden voor lage prijzen op mondiale goederenmarkten lijken voorbij. Zij roeren zich dankzij de gestegen welvaart zelfs zo nadrukkelijk op de grondstoffen- en voedselmarkten, dat zij zelf ook bij beginnen te dragen aan de mondiale inflatietrends. Mede als gevolg hiervan is de olieprijs tot een recordhoogte gestegen en rijzen voedselprijzen de pan uit. Het einde van de trend is nog niet in zicht, omdat de aanbodzijde van de grondstoffen- en voedingsmarkten niet snel genoeg kan reageren op de gestegen vraag en de hoge prijzen. Redenen hiervoor zijn velerlei en per markt verschillend. Zo kan de agrarische markt door landbouwsubsidies en importbeperkingen niet snel genoeg het evenwicht herstellen en heeft de energiemarkt tijd nodig om productiecapaciteit te bouwen. Nederland Nederland kan zich niet aan de turbulentie in de wereldeconomie onttrekken. De deflatoire luwte waarin we jarenlang hebben verkeerd is ten einde gekomen: de inflatie is het eerste halfjaar van 2008 gestegen naar gemiddeld 3,2%. De prognose is dat de werkloosheid langzaam op gaat lopen en vanaf volgend jaar zal ook in Nederland een terugval van de economische groei optreden. Toch staat Nederland er relatief goed voor. De sterk gestegen aardgasbaten vangen voorlopig de verminderde belastinginkomsten op en er is (nog) geen sprake van een loon-prijsspiraal. Nederland heeft de afgelopen decennia de economische structuur versterkt en flexibeler gemaakt en de aanbodzijde lijkt sneller te reageren dan vroeger. Maar zolang de wereldeconomie uit haar doen is, blijven de vooruitzichten voor de uiterst open Nederlandse economie ook op de iets langere termijn onzeker. Jaarbericht 2007/2008 5

16 Uitdagingen en kansen Filialisering en vestigingsklimaat Als gevolg van de globalisering en de mobiliteit van kapitaal en hooggeschoolde arbeid, is een strijd aan het ontstaan om de vestiging van hoofdkantoren en bedrijfsvestigingen met een hoge toegevoegde waarde en een kleine CO 2 -footprint. Bedrijven zijn steeds minder gebonden. Nederland investeert nog altijd meer in het buitenland dan andersom, maar toch bestaat de zorg dat veel Nederlandse bedrijven worden overgenomen door niet-nederlandse ondernemingen met een hoofdkantoor buiten Nederland. Daarmee verdwijnt beslissingsmacht naar het buitenland en filialiseert Nederland. Voor PwC is deze ontwikkeling cruciaal, omdat het een negatieve invloed heeft op de omvang en aard van de opdrachten. Net als voor onze klanten, is ook voor PwC een gunstig vestigingsklimaat belangrijk. Dan gaat het om een (betrouwbaar) fiscaal klimaat en een aanvaardbare regeldruk, maar ook om aspecten als de kwaliteit en het innovatieve vermogen van universiteiten en andere kenniscentra, de beschikbaarheid van talentvol personeel, de bereikbaarheid en meer in het algemeen de leefbaarheid van Nederland. Dat Nederland zich bewust is van het belang van een goed vestigingsklimaat, laat bijvoorbeeld de oprichting van het Holland Financial Centre zien waarin, naast verschillende partijen uit de financiële sector, ook de overheid deelneemt. Tegelijkertijd verwachten wij van de overheid dat zij haar ambities waarmaakt door het scheppen van stabiele (fiscale) randvoorwaarden en maatregelen met het oog op de internationale context waarin ons land opereert. Verschillende voorbeelden (vliegtax, plannen voor het belasten van topinkomens) laten zien dat de overheid op dit gebied steken laat vallen. Belang van duurzaamheid Overheden, burgers en ondernemingen zijn zich steeds meer bewust van het belang van een duurzame economische ontwikkeling. De Nederlandse en Europese overheden stellen ambitieuze doelstellingen op het gebied van CO 2 -uitstoot, gebruik van duurzame energie en van chemische stoffen. De uitvoering van deze ambities legt een grote verantwoordelijkheid bij het bedrijfsleven. Ook los van allerlei wet- en regelgeving stellen consumenten en afnemers hogere eisen op het gebied van productie. Dit leidt tot nieuwe markten voor duurzaam en verantwoord ondernemen. Ondernemingen kijken nauwkeuriger naar hoe zij hun supply chain hebben georganiseerd. Voldoen hun toeleveranciers, die in andere landen en werelddelen kunnen zitten, aan onze regels? Produceren zij op een manier die voldoet aan eisen die de afnemer stelt? PwC ziet dit als een sterk groeiend aandachtsgebied en helpt bedrijven de uitdagingen op het vlak van duurzaam ondernemen het hoofd te bieden. Hierbij gaat het onder meer om de onder steuning bij het formuleren van de strategie, het opzetten van een administratieve organisatie en verificatie van duurzaamheidsrapporten. Vergrijzing en diversiteit De samenleving ontgroent en vergrijst. Waar eerder sprake was van een structureel overschot aan beroepskrachten, zal er in de toekomst naar verwachting een structureel tekort zijn. Dit tekort laat zich in verschillende sectoren nu al voelen. Het aantrekken van talent vormt een steeds grotere uitdaging voor bedrijven en organisaties. Ook retentie van medewerkers is een belangrijk aandachtsgebied. Vergrijzing en ontgroening brengen ook nieuwe economische activiteit op gang, bijvoorbeeld op het gebied van zorg, wonen en onderwijs. De bevolking wordt niet alleen ouder maar ook diverser. De economie die wordt aangedreven door de klassieke werknemers-werkgeversverhoudingen bestaat niet meer. Overal in de maatschappij bestaan verschillende arbeidspatronen, arbeidsrelaties en leefstijlen naast elkaar. Bedrijven zoeken naar manieren om een betere afspiegeling van de maatschappij te vormen. Ook voor PwC is dit een belangrijk aandachtsgebied. Strategie Strategische speerpunten en thema s Wij spelen met onze strategie in op de veranderende marktomstandigheden, zoals die hierboven beschreven zijn. In het boekjaar 2005/2006 hebben wij strategische speerpunten geformuleerd die nog steeds rechtovereind staan: Organisatie met menselijke maat; Samen naar de markt; Kiezen voor klanten; Aanpassen professioneel besturingsmodel. 6 PricewaterhouseCoopers B.V.

17 Binnen deze speerpunten hebben wij een aantal onderliggende thema s benoemd, die cruciaal zijn voor het realiseren van de strategie: innovatie, kwaliteit, diversiteit, talentmanagement en Corporate Responsibility. De uitvoering van de strategie vordert gestaag. In ons streven om een organisatie met menselijke maat te zijn, hebben we belangrijke stappen gezet. Naast een aantal interne maatregelen, zoals het aanpassen van het coachingsmodel en het managementdevelopmentprogramma, is een van de meest in het oog springende aspecten ons besluit om de arbeidsvoorwaarden te moderniseren. Hierdoor wordt het in het komend boekjaar bijvoorbeeld mogelijk om, onder voorwaarden, betaald zorgverlof op te nemen en krijgen vaders na de geboorte van hun kind recht op tien dagen doorbetaald papaverlof. U leest over de invulling van dit strategiepunt in ons maatschappelijk verslag (blz ). Ook op het gebied van samen naar de markt zijn er vorderingen gemaakt. Voor het oplossen van klantproblemen is het samenbrengen van de juiste competenties cruciaal. In de huidige complexe samenleving kunnen vraagstukken niet meer vanuit één invalshoek benaderd worden. Een voorbeeld hiervan is de geïntegreerde dienstverlening op het gebied van fusies en overnames. Meer dan ooit wijzen we er in al onze opleidingsprogramma s op hoe belangrijk het is om vraagstukken vanuit de positie van de klant te benaderen. In het verlengde hiervan ligt het speerpunt kiezen voor klanten. Klanttevredenheid verdient permanente aandacht. Daarom is het belangrijk om ons bewust te zijn van de vraag bij welke klanten we, nationaal en internationaal, de meeste toegevoegde waarde kunnen leveren. Wij kunnen de strategie niet uitvoeren zonder ook de onderliggende thema s te realiseren. Door onze dienstverlening en onze organisatie te innoveren, onderscheiden we ons in de markt en profileren we ons als een aantrekkelijke werkgever. Diversiteit is geen doel op zich, maar staat in dienst van de strategie. We zijn ervan overtuigd dat onze dienstverlening verbetert als onze mensen de problemen benaderen vanuit verschillende achtergronden en culturen. Hetzelfde geldt voor Corporate Responsibility (CR). CR gaat over de manier van werken die we van onze medewerkers verwachten. Het is een middel om mensen aan onze organisatie te binden en ook een uiting van het bewustzijn van onze positie in de samenleving. Horizontaal Toezicht en TMAS Horizontaal Toezicht is de naam van de nieuwe controleaanpak van de Belastingdienst. De belasting plichtige moet laten zien dat de organisatie controle heeft over haar fiscale processen en risico s en zij verplicht zich om alle mogelijke fiscale discussiepunten aan de Belastingdienst voor te leggen. In ruil daarvoor zal de aanpak van de Belastingdienst verschuiven van reactief (controles over oude jaren) naar proactief (in de actualiteit omgaan met relevante fiscale risico s). Om de fiscale discussiepunten boven tafel te krijgen, dient de belastingplichtige onderneming te beschikken over een Tax Control Framework, waarin het fiscale beleid van de onderneming, de procedures en de controles daarop zijn opgenomen. PwC speelt in op de nieuwe controleaanpak van de Belastingdienst door bedrijven te ondersteunen met het ontwerpen van hun Tax Control Framework. Dit is één van de activiteiten van Tax Management & Accounting Services (TMAS), onze nieuwe businessunit die vorige zomer van start is gegaan. Het waren bijvoorbeeld vragen van klanten over statutaire en fiscale complianceprocessen, die ons aanleiding gaven om onze propositie met TMAS aan te scherpen. Bedrijven ervaren soms dat er in de praktijk nauwelijks sprake lijkt van samenhang tussen deze processen. Met de oprichting van TMAS kunnen we inspelen op de behoefte van veel klanten om alle statutaire en fiscale complianceprocessen te integreren. De businessunit TMAS past binnen ons strategische speerpunt samen naar de markt. De groep bestaat uit zo n 600 medewerkers en circa 15 partners en directors. Jaarbericht 2007/2008 7

18 Kwaliteit heeft de hoogste prioriteit in alle aspecten van ons bedrijf, of het nu gaat om ons werk voor klanten of onze interne organisatie. Dat uit zich door een voortdurende focus op vaktechniek en marktkennis, maar ook in aandacht voor houding en gedrag van onze medewerkers. In het verslag van de Raad van Bestuur (blz ) en het transparantieverslag (blz ) gaan we uitgebreid in op ons stelsel van kwaliteitsbeheersing. Nieuwe uitdagingen Hieronder willen we aandacht besteden aan enkele nieuwe ontwikkelingen die in het komende boekjaar een belangrijke rol spelen in onze marktbewerking of onze interne organisatie. Deze punten passen binnen de hierboven genoemde strategische thema s. Nieuwe vragen uit de markt We onderscheiden ons in de markt door het voortdurend verbeteren van onze processen en door zo goed mogelijk in te spelen op en gebruik te maken van nieuwe regelgeving en veranderende wensen van onze klanten. Wij proberen daarom onze medewerkers zoveel mogelijk aan te moedigen met innovatieve ideeën te komen. Toenemende behoefte aan (niet-financiële) assurance In de samenleving bestaat behoefte aan zekerheid over steeds meer uiteenlopende zaken. Organisaties van evenementen, die de vervuiling die zij veroorzaken willen compenseren, laten hun CO 2 -footprint door een accountant verifiëren. Multinationals die een deel van hun productie hebben ondergebracht in andere landen, willen zeker weten dat het productieproces aan hun standaarden voldoet en dat er bijvoorbeeld geen kinderarbeid wordt ingezet. Stakeholders kijken steeds verder dan de historische financiële informatie. Ze willen ook informatie over andere aspecten van de bedrijfsvoering, zoals de klanttevredenheid, de impact op het milieu, de reputatie van de onderneming of de interne beheersingssystemen. Tegelijk vinden ondernemingen het in toenemende mate belangrijk om transparant te zijn in hun bedrijfsvoering. Als een accountant assurance geeft over deze niet-financiële waarden, leidt dat tot meer geloofwaardigheid, vertrouwen en aandeelhouderswaarde. Wij willen ons verder ontwikkelen tot brede, innovatieve assurance-aanbieders om in te spelen op de snel toenemende vraag naar niet-financiële assurance. Hiertoe hebben we onze specialisten op het gebied van nietfinanciële assurance samengebracht in één groep. Deze specialisten werken nauw samen met hun collega s in de Tax & HRS-praktijk en de Advisory-praktijk. Binnen Advisory is de afgelopen periode de nieuwe dienstverlening aangepast aan nieuwe vragen uit de markt. Voorbeelden hiervan zijn Securities Litigation (kortweg: SEClit), een groep die vanuit de Assurancepraktijk overgekomen is en gekoppeld is aan de bestaande dienstverlening op het gebied van risicomanagement en forensische onderzoeken. SEClit adviseert bedrijven over de juiste reactie en maatregelen als er een justitieel onderzoek wordt ingesteld, waarbij onze ondersteuning is gericht op beperking van aansprakelijkheid en sancties. Een ander voorbeeld is Forensic Technology Solutions waarbij wij via dataminingtechnieken berichten, computerbestanden, netwerken en dergelijke kunnen scannen of kopiëren en daarna doorzoeken en gegevens analyseren. Compliance Game Het PwC-innovatiepanel heeft tot taak innovatieve ideeën aan te moedigen en te verspreiden. Het panel reikt jaarlijks een prijs uit aan medewerkers die in de praktijk nieuwe oplossingen hebben bedacht die organisatiebreed ingezet kunnen worden. Afgelopen boekjaar ging de prijs naar de Compliance Game. Dit is een digitaal multicompetence spel, waarin deelnemers worden uitgedaagd te reageren op praktijksituaties bij naleving van wet- en regelgeving. Al spelenderwijs doen zij kennis op van complianceonderwerpen terwijl het management inzicht krijgt in het kennisniveau per individu. Vier PwC ers, werkzaam binnen Advisory en Assurance, ontwikkelden het spel samen met twee externe partijen. 8 PricewaterhouseCoopers B.V.

19 PwC Experience Om onze strategie optimaal uit te voeren is meer nodig dan vaktechnische kennis. Niet alleen wat wij doen is belangrijk, maar ook hoe we het doen. Daarom zijn we het afgelopen boekjaar begonnen met de uitrol van de PwC Experience, een programma dat gericht is op de gedragsmatige component van onze strategie. We hebben onderzocht wat er nodig is om de ervaring de experience die klanten verwachten van PwC, het beste te realiseren. Via onder meer tevredenheidsonderzoeken hebben klanten ons laten weten welk gedrag zij in een professionele dienstverlener waarderen. Klanten vertelden ons graag te willen samenwerken met mensen die bereid zijn om te investeren in een hechte relatie waarin kennisdeling en samenwerking voorop staan. Zij vragen om een dienst verlener die zich wezenlijk verplaatst in het perspectief van de klant en die zich richt op het vergroten van toegevoegde waarde. In het PwC Experience-programma hebben we de gedragscomponenten benoemd, die wij willen realiseren om onder scheidend te zijn. Niet alleen onderscheidend naar onze klanten, maar ook naar onze medewerkers. Want wanneer wij binnen PwC constructief met elkaar omgaan, zullen wij het beste in staat zijn ook naar klanten het gedrag te vertonen dat zij verwachten. Om de gewenste gedragscomponenten de juiste aandacht te geven, hebben wij de PwC Experience onderdeel gemaakt van ons Learning- en Developmentprogramma en tevens geïncorporeerd in onze Client Deliveryprogramma s. Ons internationale netwerk Ons internationale netwerk van PricewaterhouseCoopers, waarbinnen wereldwijd mensen werken in 150 landen, is van cruciaal belang bij het bedienen van onze nationale en internationale klanten en voor de ontwikkeling van onze mensen en onze organisatie. Het is een voortdurende uitdaging om dit netwerk zo in te richten dat het maximaal aansluit op de wensen en behoeften van onze klanten. Het goed functioneren van dit netwerk zal altijd één van de belangrijkste succesfactoren blijven. In het verslagjaar is uitvoerig nagedacht over de inrichting van het netwerk om een optimale aansluiting te bereiken bij de integrerende markten en bij datgene wat onze klanten van ons vragen. Topkwaliteit leveren en impact maken op de door ons gekozen markten is daarbij onze ambitie. Het antwoord is het nieuwe PwC Network of the Future. Met ingang van 1 oktober van dit jaar wordt het netwerk van PwC verdeeld in drie grote geografische clusters (West, Central en East). De acties en initiatieven op wereldwijd niveau worden binnen de clusters gecoördineerd, gefaciliteerd en uitgevoerd, zodat eenduidigheid gewaarborgd wordt ten aanzien van de te bereiken resultaten, zoals de kwaliteit van de dienstverlening aan onze klanten. Dit nieuwe organisatiemodel van onze internationale organisatie maakt meer adequate aansturing mogelijk en doet tegelijkertijd recht aan de specifieke eigenschappen die onze wereldwijze professionele organisatie zo uniek en sterk maakt, zoals lokaal management, eigenaarschap en ondernemerschap. Met deze wijzigingen blijft ons credo global service delivered locally volledig intact. Als onderdeel van de nieuwe internationale organisatiestructuur wordt ook het leadership model van het PwC global network veranderd. Vanaf 1 oktober aanstaande wordt het PwC Network geleid door een nieuw Network Leadership Team. Voordat het nieuwe organisatiemodel kan worden ingevoerd vindt er eind september nog een wereldwijde stemming plaats. Bij een positieve uitslag begint op 1 oktober de implementatie. Wij juichen deze plannen toe omdat de nieuwe structuur ons in staat stelt om in een globaliserende economie en in een integrerende Europese markt, onze klanten in alle marktsegmenten optimaal van dienst te kunnen zijn. Een van de belangrijke voordelen van de nieuwe clusterstructuur is ook dat wij hiermee in staat zijn onze focus op de opkomende markten te versterken. Jaarbericht 2007/2008 9

20 De Local Oversight Board (LOB) vormt het bestuur van Stichting Local Oversight Board en bestaat uit zes partners/ beroepsbeoefenaren vanuit de drie Lines of Service en een onafhankelijke voorzitter. De leden worden gekozen door de aandeelhouders van Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. (Holding). De LOB geeft advies aan en houdt toezicht op de Raad van Bestuur (RvB) van PricewaterhouseCoopers B.V. (PwC). Daarnaast vervult de LOB een belangenbehartigende rol (collectief en individueel) ten behoeve van de aandeelhouders. De voorzitter van de LOB is tevens voorzitter van de Algemene Vergadering van Holding.

21 Verslag Local Oversight Board Samenstelling Het afgelopen jaar heeft de Local Oversight Board (LOB) in de volgende samenstelling gefunctioneerd: Paul Baart, voorzitter, benoemd in 2001 Gerard Bergers, benoemd in 2006 Toine Bindels, benoemd in 2006 Randolph de Cuba, benoemd in 2006 Fred Konings, benoemd in 2006 Bernard Prins, benoemd in 2002 Marja Spaans-den Heijer, benoemd in 2006 De zittingstermijn van de voorzitter eindigt op 31 december 2008 en van de overige leden op 31 december De voorzitter is niet herbenoembaar en zal per 1 januari 2009 worden opgevolgd door Peter Tieleman. Voor een adequate uitvoering van haar taken zijn binnen de LOB drie voorbereidingscommissies actief: Het Audit Committee, bestaande uit Fred Konings, Toine Bindels en Bernard Prins, heeft dit verslagjaar vier keer vergaderd. Het committee adviseert de RvB en de LOB inzake financiële aangelegenheden en de financiële verslaglegging. Het Remuneration Committee, bestaande uit Paul Baart en Randolph de Cuba, heeft dit verslagjaar twee keer vergaderd. Het committee heeft de voorzitter van de RvB beoordeeld en heeft een rol gespeeld bij de beoordelingen van de overige RvB-leden. Het heeft hierbij input van alle partners/beroepsbeoefenaren en de LOB gevraagd. Het Compliance Committee, bestaande uit Gerard Bergers en Randolph de Cuba, heeft dit verslagjaar zes keer vergaderd. Het committee volgt namens de LOB de processen rondom compliance. Hierbij heeft het o.a. overleg met de voorzitter van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. en de Compliance Officer. Verslagjaar Ter uitvoering van haar taken is de LOB in het verslagjaar 21 keer bijeengekomen, waarvan vier keer met de RvB is vergaderd. Daarnaast heeft de LOB vier conference calls gehouden en hebben twee brainstormsessies plaatsgevonden ter bespreking van een aantal specifieke onderwerpen, zoals onder andere opvolgingsvraagstukken in (bestuurs)gremia. Voor iedere LOB-vergadering is de voorzitter van de RvB uitgenodigd om de LOB te informeren over lopende zaken en om vragen van de LOB te beantwoorden. Daarnaast heeft maandelijks overleg plaatsgevonden tussen beide voorzitters. Verder hebben met elk RvB-lid regelmatig portefeuillegesprekken plaatsgevonden door twee LOB-leden, waarbij specifieke aandachtspunten uit de individuele portefeuilles zijn belicht. Ook hebben de door de LOB ingestelde voorbereidingscommissies regelmatig overlegd met het desbetreffende RvB-lid. In het afgelopen jaar heeft de LOB veel aandacht besteed aan de positie van PricewaterhouseCoopers Nederland binnen het wereldwijde PricewaterhouseCoopers-netwerk, de implementatie en de uitvoering van de strategische speerpunten, partner development en het kwaliteitsbeheersingssysteem. Hierbij heeft zij zich nader laten informeren door materiedeskundigen binnen PricewaterhouseCoopers. De LOB is betrokken geweest bij diverse benoemings - procedures in de RvB en LoS-Boards. LOB-leden hebben zitting gehad in de Nomineringscommissie ten behoeve van de herbenoeming van Fons Hoogeveen als RvB-lid met ingang van 1 januari De LOB is ook betrokken geweest bij de benoeming van twee leden van de Tax & HRS Board, door middel van het voorzitten van en het zitting hebben in de Shortlistingcommissie. Bovendien heeft de LOB uitgebreid stilgestaan bij zowel de opvolging van Jos Nijhuis als voorzitter van de RvB per 1 oktober 2008, als de opvolging van Paul Baart als voorzitter van de LOB per 1 januari De LOB heeft onder meer gesproken over de te volgen procedures, profielschetsen en eventuele kandidaten voor deze functies. Huidig RvB-lid Robert Swaak is als RvB-voorzitter voorgedragen aan de Algemene Vergadering. Peter Tieleman is inmiddels door de aandeelhouders tot de volgende LOB-voorzitter benoemd. Regulier zijn in de LOB-vergaderingen de volgende zaken aan de orde geweest: het advies over toetredingen door middel van het aangaan van aansluitingsovereenkomsten, het beoordelingsproces van partners/beroepsbeoefenaren en het geven van (pre)advies dan wel goedkeuren van strategische jaarplannen, het budget en de jaarstukken. Jaarbericht 2007/

22 Jaarlijks evalueert de LOB haar functioneren en vraagt hiervoor feedback aan de partners. Om haar zichtbaarheid binnen de organisatie te vergroten en om feeling te houden met wat er binnen PricewaterhouseCoopers speelt, heeft de LOB begin van het boekjaar opnieuw drie partnermeetings gehouden. Deze worden als een zeer waardevol instrument ervaren om uitgebreid met collega s te kunnen spreken zonder vaste agenda. Jaarbericht Het jaarbericht, bestaande uit de marktontwikkelingen en strategie, het verslag van de Raad van Bestuur, de jaarrekening, het maatschappelijk verslag, het transparantie - verslag en de bijlagen over het boekjaar 2007/2008 is uitgebreid door de LOB besproken en wordt door de LOB onderschreven. Tot slot Jos Nijhuis gaat onze organisatie verlaten. Jos heeft een lange staat van dienst binnen PwC en is sinds 2002 bestuursvoorzitter en zou vanwege het bereiken van de maximale bestuursperiode op 31 december aanstaande als zodanig terugtreden. In zijn bestuursperiode is de reputatie van PwC verder versterkt en de omzet is gegroeid van 550 miljoen tot 774 miljoen. Jos heeft het initiatief genomen tot herziening van onze strategie waarvan wij nu de vruchten plukken en stond aan de basis van strategische prioriteiten als Diversity en Corporate Responsibilty. In zijn bestuursperiode hebben wij een actieve bijdrage geleverd aan het maatschappelijk debat over onder andere het vestigingsklimaat in Nederland, de ontwikkeling van het accountantsberoep, het belang van diversiteit voor ondernemingen en de noodzaak om maatschappelijk verantwoord ondernemen te integreren in de bedrijfsstrategie. Graag willen wij onze grote dank en erkentelijkheid uitspreken voor al datgene wat hij voor onze organisatie heeft gedaan en betekend. Wij wensen hem heel veel succes toe in zijn nieuwe rol. Tegelijkertijd zien we in Robert Swaak als beoogd voorzitter van onze organisatie een waardige opvolger. Robert heeft alle eigenschappen in huis om samen met zijn team op een succesvolle wijze de nieuwe uitdagingen aan te gaan waar onze organisatie de komende jaren voor zal komen te staan. We hebben er alle vertrouwen in dat Robert zijn nieuwe rol als voorzitter op een uitstekende wijze zal vormgeven. De LOB dankt alle collega s voor hun toewijding en inzet gedurende het afgelopen jaar. Amsterdam, 16 september 2008 Namens de Stichting Local Oversight Board, drs. P.R. Baart RA, voorzitter 12 PricewaterhouseCoopers B.V.

23

24 Een nieuwe werkelijkheid In elkaars schoenen* Fotografie: Govert de Roos Model: Wouter van den Berg Om in een samenwerking tot iets bijzonders te komen heb je fantasie nodig. De fantasie om je in de werkelijkheid van de ander te verplaatsen. Om vanuit het perspectief van die ander te kunnen denken. Om zijn of haar emotie te begrijpen. Die fantasie ontsluit de kracht om boven jezelf en elkaar uit te stijgen. Dan wordt verandering bijna per definitie verbetering. 14 PricewaterhouseCoopers B.V.

25

26 16 PricewaterhouseCoopers B.V.

27 Verslag van de Raad van Bestuur Resultaten 19 Dienstverlening 25 Risicofactoren 32 Kwaliteit en compliance 34 Remuneratie 37 Toekomstverwachtingen 38

28 De groei, die we de afgelopen jaren al zagen, heeft zich ook in het boekjaar 2007/2008 doorgezet. De omzet steeg met 7% tot 774 mln. De omzetverdeling laat zien dat de groei zich voordeed in alle Lines of Service. Assurance is in staat gebleken het hoge niveau van resultaten vast te houden. De groei in Tax & HRS en Advisory komt overeen met de ontwikkeling van de afgelopen jaren en is mede het resultaat van onze strategie die inzet op multicompetence dienstverlening. Een trend die zich heeft doorgezet is dat het relatieve aandeel in de omzet uit de controle van jaar - rekeningen afneemt. De afhankelijkheid van incidentele opdrachten heeft zich het afgelopen jaar voortgezet. In het PIE-segment wordt de daling van de omzet uit controlewerkzaamheden geheel gecompenseerd door eenmalige opdrachten bij bestaande controleklanten, terwijl de omzet uit adviesopdrachten bij niet-controleklanten wederom sterk stijgt. De stevige groei in het Public Sector-segment komt voort uit alle Lines of Service, maar vooral uit advieswerk bij controle en niet-controleklanten. Deze ontwikkelingen zullen zich naar verwachting de komende jaren voortzetten. Advisory kent de grootste groei met 33% en plukt daarmee de vruchten van forse investeringen in deze Line of Service. Tax & HRS volgt met een groei van 7%. De omzet uit uren van Assurance is toegenomen met 4%. Het totale bedrijfsresultaat nam met 14% toe tot 135 mln.

29 Resultaten Verslag Raad van Bestuur Omzetverdeling De stijging van de omzet betreft een toename van het aantal uren (2,5%) en de stijging van de tarieven. De stijging van het urenvolume was het sterkst bij Advisory (21%). Omzet per Line of Service (x 1 mln.) / Assurance Tax & HRS Advisory 2006/2007 Wij onderscheiden primair vier marktsegmenten: Public Interest Entities (voornamelijk beursgenoteerde onder - ne mingen), Private Companies (niet-beursgenoteerde ondernemingen), Public Sector (overheids- en semioverheids instanties) en de Transactions Group. In het marktsegment Public Interest Entities (PIE) is een omzetstijging gerealiseerd van 7,8%. De omzet in de markt van Private Companies (PC) steeg met 3,3% en de Public Sector (PS) kon wederom een sterke groei van 14,1% noteren. De omzet van de Transactions Group (TG) steeg met 6,3%. Het marktsegment PIE is onderverdeeld in de volgende Industry-sectoren: Consumer and Industrial Products & Services (CIPS); Technology, Information & Communication, Entertainment & Media (TICE); Financial Services (FS); Energy, Utilities & Mining (EU&M). Uit de omzetverdeling blijkt dat CIPS de grootste Industrysector blijft, gevolgd door FS en TICE. Omzet per Industry-sector 2007/2008 TICE 22% EU&M 10% FS 27% CIPS 41% Omzet per Industry-sector 2006/2007 TICE 19% EU&M 11% FS 29% CIPS 41% Als gevolg van de regelgeving voor het verrichten van verwante assurance- en adviesdiensten bij controleplich tige ondernemingen, hebben we onze klanten ingedeeld in Channel 1 en Channel 2. Onze controleklanten vallen hierbij onder Channel 1; alle overige klanten rubriceren wij als Channel 2. Het aandeel in de totale omzet van Channel 1- klanten in 2007/2008 is gedaald van 66% naar 62%. Dit is onder meer het gevolg van onze keuze voor meer focus op Channel 2. De omzet van Channel 2-klanten binnen het PIE-segment steeg zelfs met 45%. In vergelijking met vorig boekjaar is de onderverdeling van de segmenten iets gewijzigd. 2007/2008 Channel 2 38% 2006/2007 Channel 2 34% Omzet per marktsegment 2007/2008 Omzet per marktsegment 2006/2007 Transactions Group Public 12% Sector 16% Public Sector 15% Transactions Group 12% Channel 1 62% Channel 1 66% Private Companies 23% Public Interest Entities 49% Private Companies 26% Public Interest Entities 47% Jaarbericht 2007/

30 Kosten De totale kosten zijn met 5,7% gestegen tot 640 mln., een stijging van 34,5 mln. ten opzichte van vorig boekjaar. De groei in de arbeidskosten van 16,2 mln. draagt hier sterk aan bij. Zowel het aantal FTE s als de hoogte van de salarissen en bonussen zijn toegenomen. Er zijn hogere bedragen uitgegeven aan huisvesting, de inhuur van tijdelijke krachten en mobiliteit. Nettoresultaat per Line of Service (x 1 mln.) / /2007 Bedrijfsresultaat Het bedrijfsresultaat nam met 14,1% toe tot 135 mln. (2006/2007: 118 mln.) Assurance Tax & HRS Advisory Firm Services Bij Assurance steeg het bedrijfsresultaat met 5,9% ( 3,9 mln.) en bij Tax & HRS met 9,8% ( 4,4 mln.). Het bedrijfsresultaat van Advisory is met 120% gestegen ( 9,3 mln.) Bedrijfsresultaat per Line of Service (x 1 mln.) Assurance Tax & HRS Advisory Firm Services 2007/ /2007 Nettoresultaat Het nettoresultaat steeg met 18,7 mln. tot 131 mln., een toename van 16,7%. Naast de stijging van het bedrijfsresultaat zijn lagere rentekosten, als gevolg van een verbeterde liquiditeitspositie, een belangrijke reden voor de stijging van het nettoresultaat. Medewerkers Het gemiddelde aantal medewerkers (inclusief partners) is gestegen tot FTE s (2006/2007: FTE s). De netto-omzet per medewerker is met 3,8% toegenomen tot (2006/2007: ). De totale directe kosten per medewerker stegen met 4,2%. Het aantal trainingsuren per FTE is het afgelopen jaar met 129 uur gelijk gebleven aan vorig jaar. Partnermanagementfee Het resultaat dat toekomt aan de Partner B.V. s in de vorm van een variabele managementfee nam toe met 13,8% tot 179 mln. (2006/2007: 157 mln.). Het gemiddelde aantal partners steeg met 5% van 240 tot 252. De variabele managementfee bestaat uit de in de winst-en-verliesrekening verantwoorde beheersvergoeding, vermeerderd met het aan de Partner B.V. s uit te keren nettoresultaat. PwC Global In het afgelopen boekjaar heeft de economische groei in vrijwel alle markten wereldwijd gezorgd voor een verdere omzetgroei van de totale PwC-organisatie. Vooral in de opkomende economieën vertoonden de PwC-organisaties opnieuw substantiële groei. Voor een nadere analyse van de resultaten van onze wereldwijde PwC-organisatie verwijzen wij naar de Global Annual Review, die vanaf medio oktober te vinden is op 20 PricewaterhouseCoopers B.V.

31 Verslag Raad van Bestuur Eurofirms De Eurofirms, waarin afzonderlijke en onafhankelijke entiteiten uit twintig landen uit continentaal Europa zijn verenigd, hebben in het afgelopen boekjaar een bevredigende omzetgroei gerealiseerd. De omzet steeg met ruim 9% tot 5,4 miljard (2006/2007: 4,9 miljard). De omzetgroei deed zich voor in alle beroepsgroepen. Assurance groeide met 6%, Tax & HRS met 13% en Advisory met 15%. De organisatie van ons internationale PwC-netwerk wordt komend jaar aangepast aan de veranderingen in en vereisten van de (internationale) markt. In het hoofdstuk Marktontwikkelingen en strategie (blz. 5) vindt u hierover meer informatie. Marktsegmenten Public Interest Entities (PIE) De omzetgroei in het marktsegment PIE bestond vooral uit de groei in adviesdiensten en minder uit de traditionele assurancediensten. Daarmee zet de trend door, die zich vorig jaar heeft ingezet. Focus op klanten en een multicompetence aanpak speerpunten in onze strategie zijn belangrijke drivers achter deze groei. Consumer and Industrial Products & Services (CIPS) Binnen het segment van de PIE blijft CIPS verreweg de grootste Industry. CIPS-accounts realiseren 41% van de PIE-omzet. Terwijl er in het boekjaar 2006/2007 nog sprake was van een lichte daling, heeft CIPS het afgelopen boekjaar juist een omzetstijging van ongeveer 8% gerealiseerd. Ook de winstgevendheid is gestegen. De Assurance-omzet is vrijwel gelijk gebleven. CIPS heeft sterk ingezet op andere, meer specialistische dienstverlening, zoals REACH (zie kader). De focus op key-accounts en intensiever accountmanagement heeft eveneens bijgedragen aan het succes. REACH De Europese verordening Registration, Evaluation, Authorisation and Restriction of Chemicals (REACH) heeft grote strategische implicaties voor het bedrijfsleven. REACH verplicht alle bedrijven om voor 1 december 2008 de chemische stoffen die zij produceren of importeren te preregistreren. Bedrijven die deze verplichting niet opvolgen, komen in ernstige problemen, omdat niet-gepreregistreerde stoffen na 1 december niet meer verhandeld mogen worden. Het niet voldoen aan de Europese regelgeving kan leiden tot product recalls, met forse omzetderving of reputatieschade als mogelijk gevolg. Er is maar één toeleverancier nodig die niet aan de REACH-vereisten voldoet om een afnemer in gevaar te brengen. Levert deze een stof die niet gepreregistreerd is, dan kan dat tot gevolg hebben dat het eindproduct van de markt moet worden gehaald. PwC is al twee jaar bezig met het informeren van bedrijven over de risico s van REACH, omdat wij in de praktijk merken dat de onbekendheid met de regelgeving groot is. Uit ons onderzoek Waking up to REACH, dat in maart werd gepubliceerd, bleek bijvoorbeeld dat maar liefst tweederde van de onderzochte bedrijven toen nog geen enkel contact had gehad met klanten of toeleveranciers over de impact van REACH op de productieketen. PwC heeft samen met Royal Haskoning de REACH Shared Service Desk opgezet, die klanten ondersteunt bij het voldoen aan de REACH-regelgeving. Diensten die wij aanbieden zijn onder meer de zogenaamde only representative services aan non-eu-bedrijven, REACH-consortiamanagement voor samenwerkende partijen en third party representation voor bedrijven die hun identiteit bij de registratie van chemische stoffen niet bekend willen laten worden. Jaarbericht 2007/