7 handreikingen voor doelstellingen bij ondernemende medewerkers

Transcriptie

1 7 handreikingen voor doelstellingen bij ondernemende medewerkers Morgen verder gaan dan vandaag, nadat van gisteren is geleerd. Hoe stimuleer je dat individueel ondernemerschap. Door samen afspraken te maken over de resultaten waarmee medewerkers zichzelf kunnen motiveren. Medewerkers doen het, leidinggevenden faciliteren. 7 handreikingen Hieronder staat een 7-tal handreikingen die kunnen helpen bij het opstellen van doelstellingen voor ondernemende medewerkers. Na deze handreikingen volgt nog achtergrondinformatie. 1. Samen formuleren Het zijn de verkoopleider en de verkoper die samen doelstellingen opstellen. Nogal wiedes, zal men denken. Echter de praktijk is vaak wat scherper. De manager van de verkoop binnendienst heeft de doelstellingen geformuleerd en legt deze vervolgens voor aan zijn mensen. Deze mogen dan nog zeggen wat zij ervan vinden. Dat komt neer op, haal je het wel of niet. Zo niet, dan wordt er iets aangepast. En dat is het. Dit is niet wat wordt verstaan onder samen doelstellingen opstellen. Sterker nog, dit is zelfs onbegrijpelijk. Want als de medewerker nu een lagere omzet moet realiseren een hogere omzet kan hij blijkbaar niet halen- gaat dan de target van de hele afdeling ook omlaag. Dat is niet makkelijk, zeg maar ongemakkelijk en volgens willekeur sturen! Doelstellingen formuleer je samen, want ze zijn ook van elkaar. Immers het succes van de manager is net zo goed verbonden aan goed geformuleerde doelstellingen als het succes van de medewerker. 1

2 2. Betrokkenheid vergroten Betrokken medewerkers zijn bereid vaak een extra bijdrage te leveren aan de ontwikkelingen in de organisatie. Deze specifieke bijdrage geeft input voor het formuleren van bijzondere doelstellingen. Natuurlijk is het goed om medewerkers te betrekken bij de ontwikkelingen in de organisatie, de keuzes die gemaakt worden en hun actieve rol daarin. Zo kan het hoofd van de klantenservice de medewerkers vragen naar hun ideeën over wat er nog beter kan in de serviceverlening. Hen kan gevraagd worden naar hun mening over de optimalisatie van inefficiënte werkprocessen en overlegmomenten. Kortom: hoe kan de organisatie succesvoller zijn ten behoeve van de klant. Vervolgens en daar gaat het om- kan de manager zijn medewerkers vragen wat hun bijdrage of rol daarin mag zijn. Deze bijdrage is een mooi aanknopingspunt voor het vaststellen van een of meer doelstellingen. 3. Complimenten geven In de beoordeling van de werkzaamheden en resultaten van het afgelopen jaar, en ook in de terugblik op het meer recente dagelijkse werkzaamheden, doet de leidinggevende er goed aan successen te belichten die om een compliment vragen. Een servicemonteur van cvketels mag beloond worden omdat deze in zijn contacten met klanten zeer voorkomend is, niet alleen in de routinematige onderhoudsbeurten, ook in zijn rol als adviseur. Zo n monteur geeft het begrip service extra lading door energietips te geven. Een compliment waard! Wat de medewerker goed doet mag ook in doelstellingen worden omgezet. Niet in de trant van: je doet dit goed, dus we gaan nu de verwachtingen opschroeven en de targets verhogen. Eerder valt te denken aan een extra of een vervangend doelstelling op het gebied van de ondersteuning aan junior servicemonteurs. Het compliment wordt een waardering van senioriteit. 2

3 4. Aan hogere doelstellingen koppelen De individuele doelstellingen zijn in veel gevallen een afgeleide van de doelstellingen van de afdeling. En deze zijn weer afgeleid van de ondernemingsdoelstellingen. De verkoopleider in de winkel van de afdeling witgoed heeft (omzet)doelstellingen voor zijn afdeling meegekregen. Deze doelstelling vragen om een uitsplitsing naar de afzonderlijke verkoper. Daarnaast zijn de doelstellingen van de afdeling witgoed, samen met de doelstellingen van bruingoed afgeleid van de totale omzetdoelstellingen van de winkel. Hier ligt aldus een relatie tussen de doelstellingen op diverse niveaus. De verkoopleiders willen met elkaar een groepsresultaat bereiken en om dat te bereiken levert iedere medewerker een bijdrage. Het is goed als de medewerker weet wat van hem of haar verwacht wordt in het licht van het geheel. Daarom is het devies: deel de doelstellingen van de afdeling met de medewerkers. Het zet hun individuele doelstellingen in perspectief. In de praktijk blijken afdelingsdoelstellingen en individuele doelstellingen op de één of andere manier elkaars afgeleide te zijn. Openheid hierover verhoogt ook de acceptatie bij de medewerkers. De medewerker kan altijd zeggen: ik weet wat mijn bijdrage moet zijn bij het behalen van het afdelingsresultaat. Een aangescherpte afdelingsdoelstelling geeft vanzelfsprekend een aangescherpte individuele doelstelling. Hiermee worden doelstellingen op diverse niveaus interactief als communicerende vaten. Overigens dient men wel in acht te nemen wat onder handreiking 1 is gezegd over de relatie tussen individuele doelstelling en totaalomzet. 5. Doelstellingen delen Bevorder een klimaat waarin medewerkers onderling transparant zijn over hun doelstellingen. Dit kweekt saamhorigheid en begrip voor elkaar. Het gaat om het delen van succes, het inleven in iemands worsteling als het even tegenzit, en het meeleven met iemands teleurstelling als iets niet lukt. Weten wat elkaars doelstellingen zijn, betekent ook dat je makkelijker naar elkaar toe gaat om hulp te geven of te vragen. De geheimzinnigheid over doelstellingen mag nooit leiden tot een race om de targets, of erger nog de wedren om de bonussen en in het ergste geval het wegkapen van elkaars bonus of provisie. 3

4 6. Helder formuleren Het is een al vaak ingetrapte open deur, maar toch: de doelstellingen dienen SMART te zijn. Doelstellingen dienen uitdagend te zijn. Geef de medewerker een helder punt op de horizon waarvoor het waard is om te werken. Mensen in organisaties maken dagelijks afspraken. Maar hoe vaak blijken ze vatbaar voor meer dan een uitleg. Doelstellingen SMART maken is een duidelijke handreiking om misverstanden te voorkomen. Het helpt de medewerker en leidinggevende om specifiek en concreet te blijven, ook bij moeilijke doelstellingen. In alle gevallen dient de doelstelling en daarmee de afspraak voor één uitleg vatbaar te zijn. SMART is goed te gebruiken bij afspraken over resultaten zoals omzet, klachtafhandeling, groei van het aantal klanten. SMART is, mits goed gebruikt, ook toepasbaar op een kwalitatieve component, bv de klanttevredenheid of klachtafhandeling. Deze zijn wel degelijk meetbaar te maken in output i.c. resultaat. SMART is ook te gebruiken bij afspraken over ontwikkeling van de medewerker. SMART staat voor: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijd. Specifiek: Dit betreft het onderwerp van de doelstelling, waar gaat het precies over, welke activiteit wordt verwacht? Het is het resultaat of doel. Meetbaar: Dit is de eenheid waarin het resultaat wordt gemeten. Te denken valt aan: aantallen, cijfers, frequentie, percentages. En aan de basis staat natuurlijk dat het resultaat daadwerkelijk meetbaar moet zijn. Acceptabel: Hier gaat het over de voorwaarden en omstandigheden waaronder de doelstelling moet worden gerealiseerd, deze dienen voor medewerker en leidinggevende aanvaardbaar te zijn; hierbij gaat het ook over de overeenstemming over de doelstelling tussen medewerker en leidinggevende, zijn beiden akkoord? Realistisch: Dit element heeft te maken met het voorgaande. Een doelstelling kan aanvaardbaar zijn, maar is deze ook haalbaar en uitdagend. Haalbaar heeft weer te maken met het volgende punt. Tijdgebonden: De doelstelling moet ook een periode of begin- en einddatum in zich hebben die in verhouding staan tot wat van de medewerker verwacht wordt (zie specifiek). 4

5 Hier onder volgen enkele voorbeelden van doelstellingen. Voor de verkoper: Op 1 september lever ik een acquisitieplan op met 2 benaderingsvarianten voor de benadering van ondernemers op Industrieterrein-Oost, van wie we het visitekaartje op de Beurs hebben ontvangen. Voor de medewerker klantenservice: Gedurende de maand september werk ik 3 maatregelen uit waardoor ik vanaf 1 oktober ieder verzoek om informatie via de website, binnen 1 werkdag kan afhandelen. Voor de verkoper: Op 1 januari heb ik een raamovereenkomst met 3 nieuwe klanten bereikt, met een minimale omzetvolume per jaar van ,- voor onze productlijn XYZ. Voor de servicemonteur: Vanaf maart heb ik iedere standaard servicebuurt aan Model-ABC binnen 30 minuten afgerond en daarbij de klant 1 besparingstip gegeven. 7. Begeleiding geven In het verlengde van handreiking 6, is het van belang om in het gesprek over doelstellingen, ook te bespreken wat de medewerker nodig heeft om de doelen te bereiken. Een medewerker kan zichzelf (nog) beter motiveren om met uitdagende doelstellingen aan de slag te gaan, als deze zich gesteund weet. De begeleiding bestaat niet alleen uit het aanbieden van hulpmiddelen, tools. Dat is mooi, maar veel waardevoller is de ondersteuning door collega s, of de leidinggevende zelf. Wellicht is het goed om een koppel te maken van een medewerker met een ervaren collega. Nb. Twee vliegen in een klap want deze begeleiding kan ook een doelstelling zijn van de ervaren collega. Een belangrijk aspect van de begeleiding is de periodieke feedback op output en gedrag. Hiermee kan deze begeleiding een onderdeel zijn van een meeromvattend ontwikkelplan van de medewerker. En dan dient de begeleiding een hoger doel: het succes wat al in de kern aanwezig is, aanjagen en polijsten. En wel zo dat de medewerker gemotiveerd is om ondernemend en energiek verder te gaan. 5

6 ACHTERGROND Waarde toevoegen In een inspirerende werkomgeving draait het om waardevol zijn voor elkaar en waarde toevoegen aan de organisatie. Dit moet uiteindelijk leiden tot het op de markt brengen en uitdragen van producten en diensten die waarde bevatten voor de klant. Het mag gesteld worden dat die waarde voor de klant sterk bepaald wordt door de interne bedrijfsvoering. En specifieker door de bedrijfscultuur en hoe mensen met elkaar omgaan. Is er iets mis, dan gaat de klant vroeg of laat ook merken dat er iets speelt in de organisatie. Dat komt dan vooral aan het licht door de contacten van de klant met de medewerkers. Erger nog is het als negatieve verhalen door de medewerkers zelf naar buiten worden gebracht. Kortom de zorg voor de medewerkers moet op orde zijn. Dit is een gezamenlijke zorg van diezelfde medewerkers, het management en specifieke afdelingen binnen de organisatie die zich bezig houden met personeelszaken. De ondernemende medewerker Het ideaal zou moeten zijn een klimaat waarin iedere medewerker op zijn of haar vakgebied ondernemend mag zijn. En dat is letterlijk: verantwoordelijkheid nemen, kansen aanpakken, beslissingen nemen, meedenken over, en meegroeien met ontwikkelingen. Medewerkers die zich ondernemer voelen, zetten zich duurzaam in voor de organisatie. Zij ervaren dat zij ruimte krijgen om te groeien, te experimenteren en te leren. Zij merken ook dat zij vrijheid krijgen om zelf de regie te nemen in diverse aspecten van hun werk. Deze medewerkers durven uitdagingen aan te gaan. Zij zullen zich vol overgave en langdurig inzetten voor uw onderneming, en wel met een duidelijke toegevoegde waarde. Deze medewerkers kunnen hun natuurlijke drijfveren combineren met de uitdagingen die op hen wachten. Dit levert een intrinsieke motivatie op, motivatie die de persoon eigen is en helemaal uit henzelf komt. In die situatie hoeft de leidinggevende of wie dan ook de medewerker niet te motiveren, lees: aan te sporen. Moet hierbij wel worden aangetekend dat in feite iemand maar zelden door een ander kan worden gemotiveerd; motivatie ligt in de persoon zelf, maar dit terzijde. 6

7 Gemotiveerde medewerkers Eén ding is duidelijk, gemotiveerde medewerkers zetten zich optimaal en duurzaam in voor de onderneming. Het zijn medewerkers die: voor de organisatie en voor elkaar door het vuur gaan, er voor gaan ; gezamenlijk de ziel van de onderneming vormgeven en uitdragen; een frisse kijk hebben op effectief en efficiënt werken; continue kwaliteitsbewust en -gericht bijdragen aan de dienstverlening, en resultaatgericht werken en successen opleveren. Ondernemerschap stimuleren Hoe stimuleer je dit individueel ondernemerschap. Door onderling afspraken te maken over doelen en resultaten waarmee medewerkers zichzelf kunnen motiveren. Het formuleren van doelstellingen is een vastlegging van de wil en de weg om morgen verder te gaan dan vandaag, nadat van gisteren is geleerd. Doelstellingen werken alleen in een werkcultuur waarin de medewerker wordt aangesproken op de eigen verantwoordelijkheid. En werken optimaal in een omgeving die volop ontwikkelingsmogelijkheden en uitdagingen biedt aan de individuele medewerker. Een klimaat waarin het werken met doelstellingen wordt geaccepteerd kan alleen bestaan als de medewerkers elkaar opzoeken en medewerkers elkaar aanspreken op zaken als afspraken nakomen en verantwoordelijkheid nemen. Ook dient er een open en onvoorwaardelijke uitwisseling te zijn van ideeën, hulpvragen en collegiale hulp die het mogelijk maken om doelstellingen te halen. Dit vraagt zorgvuldigheid bij het formuleren en nastreven van doelen. Het werken met doelstellingen mag in het hiervoor beschreven klimaat tevens gezien worden als een handreiking voor medewerkers om op zoek te gaan naar ontwikkelingsmogelijkheden en kansen om zich te ontplooien. 7