Management en Organisatie

Transcriptie

1 Management en Organisatie Middelen Structuren Processen Competentie-opbouw Belanghebbenden competentiebenutting Producten Diensten MISSIE VISIE DOELEN waardedistributie Ondernemings waarde waardecreatie Klantenwaarde waardecaptatie Hoofdstuk Individueel werk versus samenwerken Wat is een organisatie? = Elke vorm van menselijk samenwerken, met oog op het bereiken van gemeenschappelijke doelen. Wat is management? = Het besturen en beheren van organisaties d.m.v. verschillende deeldisciplines. 1 Het zodanig besturen van activiteiten van mensen en middelen dat de gestelde doelen worden bereikt. Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6) 1/48

2 2 Het voeren van een bedrijf naar de bedrijfsdoelen. 3 Het proces van doelstellingsbepaling, beleidsbepaling, planning, organiseren, inschakelen van medewerkers en procesbeheersing dat leidt tot doelrealisatie. Organisatie als containerbegrip Organisatie wordt gebruikt in drie uiteenlopende betekenissen. 4 ENTITEIT (institutioneel organisatiebegrip) Entiteit= iets wat wezenlijk bestaat - Nadruk op de organisatie als afzonderlijke entiteit. - Samenwerkingsverband. Vb. de syndicale organisaties hebben opgeroepen tot actie. 5 PROCES (procesmatig organisatiebegrip) - Nadruk op het proces van organiseren, op de activiteiten, op het organiseren. - Vb. de organisatie van het congres was voorbeeldig 6 STRUCTUUR (instrumenteel organisatiebegrip) - Nadruk op structuur, procedures en verantwoordelijkheidsafbakening. - Vb. uit de audit bleek dat de organisatie van het federaal voedselagentschap ontoereikend was. 1.2 Input transformeren tot output. Input: Grondstoffen, arbeid, kapitaal en informatie. Transformatieprocessen Output - Operationeel beheer: beschrijven en onderzoeken van transformatieprocessen om planning en kwaliteitszorg mogelijk te maken. - Logistiek management: besturen en beheersen van de goederen en dienstenstroom. Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6) 2/48

3 SOORTEN TRANSFORMATIEPROCESSEN: 1 PRIMAIRE PROCESSEN: core business : resulteren in product of dienst als doel van de organisatie. 2 SECUNDAIRE PROCESSEN: Deze processen ondersteunen de primaire processen. Dit is een typisch terrein van het facility management. 3 BESTUURLIJKE PROCESSEN Geven richting aan de primaire en secundaire processen, voornamelijk strategisch management. 1.3 Kennismanagement Kennis= vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren. Dit vermogen wordt verkregen met behulp van informatie, ervaring, vaardigheid en houding. 1 Kennis wordt een steeds belangrijkere productiefactor in een snel veranderende samenleving. 2 Innovatie: nodig om zich te handhaven als onderneming. 3 Creatieve mensen: met vermogen om snel te leren. 4 Kennis: belangrijke productie factor in snel veranderende samenleving. Kennis = vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren. Dit vermogen wordt verkregen m.b.v. informatie, ervaring, vaardigheid en houding. 5 Kennismedewerker: voortdurend leren. 6 Lerende organisaties: hebben een omgeving en cultuur gecreëerd waarin mensen worden gestimuleerd om te leren en om KENNIS TE DELEN. Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6) 3/48

4 Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6) 4/48

5 Twaalf richtlijnen voor kennismanagement 1. Kennis is chaotisch: Omdat kennis onlosmakelijk verbonden is met haar context, kun je het kennisaspect niet afzonderen. 2. Kennis is zelforganiserend: Alleen die kennis wordt opgebouwd die nodig is om de doelstellingen van de organisatie te bereiken en waaraan medewerkers behoefte hebben om hun werk te kunnen uitvoeren. 3. Kennis behoeft een sociale context: Kennis is als het leven zelf. Beide zijn gelegen in een sociale context. Niets illustreert dat principe beter dan het Internet. 4. Taal is het transportmiddel voor kennis: Zonder een taal om onze ervaringen te beschrijven, kunnen we onze kennis niet op anderen overbrengen. Uitwisseling van kennis binnen de organisatie betekent dat we talen moeten ontwikkelen om onze werkervaring te beschrijven. 5. Hoe meer kennis je probeert vast te leggen, des te meer glipt ze weg: Het is verleidelijk om te proberen kennis te codificeren, bijvoorbeeld in documenten, patenten, bibliotheken en databases. Maar te veel strakheid en formaliteit leidt tot verlamming van creativiteit. 6. Losser is waarschijnlijk beter: Systemen met een groot aanpassingsvermogen doen chaotisch aan. Het overlevingscijfer van heterogene, gedecentraliseerde systemen is hoger. Dus als we kennis proberen strak te beheersen, verspillen we wellicht middelen en energie. 7. Er bestaat geen enkele, definitieve oplossing: Kennis verandert voortdurend. Voorlopig lijkt te beste methode van kennismanagement het activeren van het continue leerproces waarbij tegelijkertijd verschillende opties opengehouden worden. 8. Kennis neemt niet onbeperkt toe: Uiteindelijk gaat er onvermijdelijk kennis verloren. Voor de vitaliteit en evolutie van kennis is het van essentieel belang dat we ontleren, dat we oude denkwijzen loslaten en zelfs hele blokken van kennis overboord gooien. 9. Niemand heeft de leiding:kennis is een sociaal proces en dat betekent dat niemand de verantwoordelijkheid voor collectieve kennis op zich kan nemen. 10. Je kunt geen regels en systemen opleggen: Als kennis echt zelforganiserend is, kan ze het beste worden bevorderd door de obstakels weg te nemen die zelforganisatie in de weg staat. 11. Er is geen silver bullet: Er is geen hefboompunt of beste praktijk om kennis te bevorderen. Kennis moet worden ondersteund op verschillende niveaus en op verschillende manieren. 12. Kennismanagement hangt af van de wijze waarop je kennis definieert: Het kennisvraagstuk kan zich op veel manieren voordoen. Bezorgdheid om eigendom van kennis leidt bijvoorbeeld tot kenniscodificatie, die beschermd wordt door auteursrechten en patenten. Organisaties die zich vooral op kenniscompetenties richten, zoeken voornamelijk naar effectieve manieren om kennis te creëren, aan te passen en toe te passen. Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6) 5/48

6 1.4 Omgevingscomponenten 1 Interne omgeving Samen met de werknemers bepaalt het management de interne organisatie. = Hoe mensen met elkaar omgaan, hoe ze zich kleden, wie de macht heeft, waarden en normen die worden gehanteerd, 2 Externe omgeving: Taakomgeving Een organisatie bevindt zich binnen een bepaalde bedrijfstak (sector). Voor elke bedrijfstak bestaat er een bedrijfskolom. Binnen deze bedrijfskolom voert een organisatie één of meerdere taken uit. 3 Externe omgeving: Concurrentieomgeving en belanghebbenden. In concurrentieanalyse vormt de organisatie zich een beeld van de concurrentie. Niet alleen hun marktaandeel, maar ook hun positie op financieel, technologisch en marketingvlak zijn belangrijke gegevens. Belanghebbenden - klanten - leveranciers - vermogensverschaffers - overheidsinstanties - belangenbehartigingsorganisaties. 4 Externe omgeving: Macro-omgeving De organisatie kan de macro-omgeving NIET beïnvloeden, zij past zich zo goed mogelijk aan en stelt volgende vragen: 1 Zijn er TRENDS in de economie, politiek, technologie of in de sociaalculturele sector waarmee wij op dit moment rekening moeten houden? 2 Welk effect hebben deze VERANDERINGEN op onze organisatie? 3 Welk effect hebben deze veranderingen op de CONCURRENTIE en BELANGHEBBENDEN van onze organisatie? Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6) 6/48

7 1.5 Managementcyclus 1 Richten = doelen stellen 2 Inrichten = mensen bevoegdheden geven omdat zij bepaalde vaardigheden hebben. = organiseren 3 Verrichten = realiseren / functioneren 3 manieren - routinematig werken - projectmatig werken - improviseren Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6) 7/48

8 Hoofdstuk 2: Organisatiekunde Organisatiekunde: Een interdisciplinaire wetenschap die het gedrag van organisaties, de factoren die dit gedrag bepalen en de wijze waarop de organisaties het meest doeltreffend bestuurd kunnen worden, bestudeert. Deze definitie omvat twee aspecten van het vakgebied: 1 Descriptief aspect: dit is een beschrijving van het gedrag van organisaties, met de motieven en gevolgen. 2 Prescriptief aspect: dit is een advies over te volgen handelwijze en organisatie-inrichtingen. Besturing: het richting geven aan de processen die in een organisatie plaatsvinden. Deze richting wijst naar een doel dat vooraf bepaald moet worden. De processen vinden plaats in het kader van een structuur. Het vormgeven en aanpassen van deze structuur is een belangrijk onderwerp van de besturing. 1 Effectiviteit: doeltreffendheid ( doing the right things ) 2 Efficiëntie: doelmatigheid ( doing the things right ) Effectiviteit is essentieel, er is slechts sprake van efficiëntie als er al effectiviteit is. 2.1 Ontstaan van het vakgebied. Het vak is ontstaan uit de behoefte om op gestructureerde wijze na te denken over en om vat te krijgen op organisaties en wat erin gebeurt. Waarom een historisch overzicht? 1 Oude theorieën maken nog steeds deel uit van theoretisch kader, er zijn elementen die tijdloos zijn. Rijkdom van beproefde en goed te verantwoorden inzichten en oplossingen 2 Nieuwe theorieën ontstaan niet zomaar: ze zijn soms juist een reactie op oude 3 Kennis van verleden is onmisbaar voor wie wil bouwen aan toekomst 4 Leren relativeren & kritische reflectie. 5 Geheugen (wat is een mens zonder geheugen?) Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6) 8/48

9 2.1.1 Sun Tzu Je moet voor jezelf uitmaken hoe je met de middelen die je hebt omgaat. Als je geld en middelen hebt, dan is het een vrije beslissing wat je ermee doet. Maar je moet vooruit denken en je zaken goed kunnen regelen. Vb.Als je 100 hebt en je geeft 80 uit, dit is beter dan de 100 direct uit te geven. Je moet ook altijd wat reserve hebben voor onvoorziene zaken. Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6) 9/48

10 2.1.2 De periode voor de industriële revolutie (400 v.c. tot 1900 n.c.) Er was nood aan een gestructureerde en systematische aanpak. Waarom? 1 Willekeur was troef. 2 Er was bijna geen sprake van planning. 3 Er was subjectiviteit betreffende productie, normen en beloningen. 4 De industriële massaproductie in fabrieken leidt tot fabrieksproletariaat. 2.2 Denkrichtingen en persoonlijkheden F. Taylor & Scientific Management (1900) Voor het eerst is er een systematische, samenhangende bedrijfskundige benadering voor de wijze waarop de productie georganiseerd zou moeten worden. Scientific Management 1 = Analyse van werkzaamheden en bewegingsstudies. De resultaten hiervan leiden tot standaardisatie en normalisatie van productieproces en de hierin te gebruiken machines en materialen. 2 Waarom? Hoe beter de routine, hoe hoger de productie. 3 Resultaten - Samenwerking: hechte en vriendschappelijke band tussen leiding en arbeiders. - Bedrijfsleiders: ze zijn verantwoordelijk voor het analyseren van en zoeken naar geschikte werkmethoden en het scheppen van productievoorwaarden. - Juiste werknemer op de juiste plaats door zorgvuldige selectie. - Prestatiebeloning: om productiekosten te drukken. - Achtbazenstelsel: arbeidsverdeling van de leiding van de productieafdeling of werkplaats, die elk door een aparte functionaris moesten uitgevoerd worden. 7 Gevolgen - Verhoging productiviteit - De arbeid is monotoon - Beperking van de vrijheid en verdwijnen van plezier in het werk. - Bestuur en beheer verbeteren. - Vb. Ford, auto maken dmv een lopende band : van 728 uur naar 93 minuten. Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6) 10/48

11 2.2.2 H. Fayol en de General Managementtheorie (1900) 1 Er zijn 6 onafhankelijke managementgebieden: 2 Technisch 3 Commercieel 4 Financieel 5 Zelfbeschermend (veiligheid van mensen en eigendommen) 6 Boekhouding 7 Besturing 8 Besturing is het belangrijkste onderdeel van de functie van managers en bestaat uit vijf taken: POLCC 3 Plannen of vooruitzien: opstellen van een actieplan voor de toekomst 4 organiseren: opbouw van een organisatie met mensen en middelen 5 leiding geven: ervoor zorgen dat mensen aan het werk blijven 6 coördineren: onderling afstemmen van activiteiten 7 7) controleren: toezien dat de resultaten in overeenstemming zijn met de beoogde doelen. General Management Belangrijkste principes: 8 Eenheid van commando: iedere werknemer heeft slechts 1 directe baas (hiërarchie) 9 Belang van metingen, documentatie en bijhouden van allerlei registers. 10 Zin voor verantwoordelijkheid: eerlijk voor je mening uitkomen. 11 Het goede voorbeeld geven. Deze principes moeten en kunnen als een vak worden aangeleerd. Het zijn algemene principes die overal gelden waar mensen moeten samenwerken. Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6) 11/48

12 2.2.3 M. Weber: theorie van de bureaucratie (1940) 1 Sociologische invalshoek 2 Overheidsinstanties en grote organisaties 3 Kenmerken van grote organisaties: 4 Hiërarchische bevelstructuur 5 Nauwkeurig afgebakende bevoegdheden en verantwoordelijkheden 6 Onpersoonlijke relaties tussen functionarissen (functie > persoon) 7 Werving op basis van kennis en bekwaamheden 8 Bevordering en beloning op objectieve criteria en procedures 9 Uitvoering van taken volgens routineregels 10 Alle gegevens in schriftelijke stukken vastgelegd (controle) 4 Ideale bureaucratie: functioneert volgens de hiervoor genoemde kenmerken. 5 Bureaucratie: perfect middel om gestelde bestuurlijke doelen te bereiken evenals een organisatievorm die zo perfect in elkaar zit dat het zichzelf instandhouden een doel op zich wordt. 6 Nu heeft bureaucratie overwegend een negatief geladen betekenis: traag, papiermolen, blindelings uit voeren van regels, E. Mayo en de Human Relations-beweging (1945) 1 Klemtoon op mensen en hun relaties 2 Human Relations-beweging Theorie= naast objectieve factoren zijn ook subjectieve factoren bepalend voor het resultaat. Zoals aandacht, zekerheid, bij de groep horen, waardering, 10 HR-beweging ontstond in de tijd dat Scientific Management de belangrijkste stroming was (sterk rationele benadering van manier van werken) 11 Deze beweging: ontdekken van het belang van de menselijke factoren voor de effectiviteit. 12 Experimenten: het verband werd onderzocht tussen verbetering van werkomstandigheden (verkorting werkdag, lengte pauzes ) en de productiviteit. Elke verandering gaf een stijging van de productiviteit en werknemers waren minder vermoeid. 13 Vb. Men heeft bij 1 groep de lichtsterkte aangepast en bij de andere groep niet. De productiviteit steeg echter bij alletwee de groepen. 14 De achterliggende oorzaak van de stijgende productiviteit? De AANDACHT die de personen kregen bij de experimenten. Zolang mensen het gevoel krijgen dat er rekening met hen gehouden wordt en dat Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6) 12/48

13 men er alles aan doet om het hen zo aangenaam mogelijk te maken, zal de productiviteit optimaal blijven. 15 Gevolg: Er ontstaat een nieuwe vorm van management: tevreden werknemers leveren veelal een maximale arbeidsprestatie. Bedrijfsleiders moeten zorgen voor goede intermenselijke verhoudingen, voldoende aandacht besteden aan groepen en individuen, waardering laten blijken, voldoende eigen verantwoordelijkheid en vrijheid geven aan individuen R. Likert (e.a.) & het Revisionisme (1950) 1 Revisionisme= een synthese van Scientific Management en HR-beweging. 2 Verschillende auteurs proberen om deze twee tegengestelde hoofdstromingen te overbruggen.(vb. Likert) 3 Likert: Hij richtte zich op de organisatiestructuur en communicatie. 4 Ontwikkelde de linking pin -structuur Linking pin-structuur= De leider van de groep is ook lid van een hogere groep (linking pin). Hij leidt de groep, maar zorgt ook voor de communicatie met de hogere groep. (vb. een ploegbaas) Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6) 13/48

14 2.2.6 K. Boulding en de Systeembenadering (1950) 1 Organisatie = een systeem, dat wil zeggen een geheel van samenhangende delen. 2 Systeem (organisatie): bestaat uit een aantal met elkaar verbonden subsystemen Synergie= indien het totale resultaat van alle subsystemen groter is dan de optelsom van hun individuele resultaten. 3 Een systeem wordt bestuurd met behulp van informatie die wordt teruggekoppeld (feedback) naar de verschillende subsystemen. 4 Het management dient de organisatieproblemen integraal aan te pakken, men dient te kijken naar de invloed van genomen beslissingen op de totale organisatie. 5 Dit is niet evident, vaak tracht het management problemen van eigen afdelingen optimaal op te lossen zonder te kijken naar gevolgen voor andere afdelingen. 6 Vb. verminderen van voorraden, besparen in magazijnruimte levertijden? Recente organisatietheorieën (1980+) a) Deming en kwaliteitszorg 7 Deming: grondlegger theorieën kwaliteitszorg 8 Deming-wiel: plan-doe-controle-actie (PDCA): 9 Plan: opmaken van plan voor verbetering van bestaande praktijken door gebruik te maken van de resultaten van een onderzoek naar de huidige situatie 10 Doe: het plan wordt uitgevoerd 11 Controle: de uitvoering wordt gecontroleerd om te zien of voorziene verbetering zich heeft gemanifesteerd 12 Actie: is dit het geval dan wordt een vervolgactie ondernomen om de verbetering duurzaam te maken. De verbetering wordt als nieuwe norm gestandaardiseerd b) Philip Crosby en kwaliteitszorg 9 Hedendaagse kwaliteitsgoeroe zero defects concept: in organisaties moet er gestreefd worden om geen fouten in processen te maken. Kwaliteitsbesef binnen de HELE organisatie, niet alleen nodig in productieafdelingen. Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6) 14/48

15 c) Peter Drucker en algemeen management 10 Introduceerde de begrippen: effectiviteit en efficiëntie 11 Kennisrevolutie: kennis is de essentiële productiefactor geworden 12 Kenniswerk: werknemer bepaalt goeddeels de inhoud van zijn werk 13 Driekwart tijd wordt verknoeid door niet-efficiënte coördinatie en door verrichten van niet terzake doende activiteiten 14 Productiviteitsstijging: 15 Analyseren en opnieuw structureren van het werk 16 Uitbesteden dienstverlenend werk 17 Formeren van teams die goed passen bij bepaald type werk Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6) 15/48

16 2.3 Robert E. Quinn en het concurrerende waarden model = Een meervoudig perspectief (1990- ) 15 De bestaande theorieën werden in vier managementmodellen gegroepeerd. 16 Wat is een model? Hulpmiddel om op bepaalde manier naar de meer complexe werkelijkheid te kijken. 17 De modellen worden gekenmerkt door een enkelvoudig perspectief. Quinn heeft ze samengebracht in zijn meervoudig perspectief. 18 De 4 modellen 19 Rationeel doel model ( ) 20 Interne processen model ( ) 21 Human relations model ( ) 22 Open systeem model ( ) Rationele doel model ( ) 19 Taylor 20 Klemtoon: productiviteit en winst. 21 Werkinstrumenten: planning, analyse, budgettering en benchmarking. 22 Klare en duidelijke doelstellingen (prestaties, winstmaximalisatie) 23 Organisatie is outputgericht 24 Management: nadenken over best mogelijke manier om deze doelstellingen te bereiken 25 Manager: bestuurders en producenten Het interne processen model ( ) 26 Fayol en Weber 27 Klemtoon: informatieverwerking, stabiliteit en controle. 28 Werkinstrumenten: databanken en daaraan gekoppelde communicatiekanalen. 29 Standaardisatie, zekerheid en voorspelbaarheid in sterk hiërarchisch systeem, duidelijke gezagslijn, specifieke regels en normen 30 Dalende efficiëntie opvoeren controle 31 Management: gericht op consolidatie van wat al bereikt werd 32 Manager: gestructureerde controleur en coördinator Het human relations model ( ) 33 Mayo 34 Geloof dat betrokkenheid resulteert in inzet Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6) 16/48

17 35 Gemaakte keuzes: resultaat van sociale interacties, de gewoontes uit verleden, machtsstrijd en politieke spelletjes tussen kaderleden, bedienden en arbeiders 36 Essentiële waarden: inzet, samenhang en moreel 37 Centrale processen: participatie, conflicten oplossen en een consensus bereiken 38 Management: verschaffen van opleiding en training, uitwerken motiverend beloningssysteem, afstemmen van mensen en jobs, gericht op verhoging van inzet en toewijding personeel 39 Manager: mentor en stimulator Het open systeem model ( ) 40 Onvoorspelbare omgeving, overvloed aan informatie en weinig tijd om deze te verwerken. 41 Voortdurend en snel aanpassen aan veranderende omgeving. 42 Innovatie, creatieve probleemoplossing. 43 Management van de verandering. 44 Management: verwerven van externe steun van stakeholders en van middelen ter bevordering van de groei van de organisatie 45 Manager: innovator en bemiddelaar Overzicht Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6) 17/48

18 46 Omwille van de effectiviteit moet de manager gelijktijdig meerdere deelaspecten van de vier besproken modellen kunnen hanteren. 47 De invalshoeken van deze modellen kunnen mekaars tegengestelden zijn maar ze kunnen elkaar ook aanvullen. 48 Deze modellen vormen samen vier belangrijke deelgebieden van een groter begrip: organisatie-effectiviteit 49 Een tweedimensionale set van concurrerende waarden: 50 Eerste set: flexibiliteit versus beheersing 51 Tweede set: keuze tussen Interne focus: de belangen van de mensen in de organisatie staan centraal. Externe focus: het welzijn van de organisatie zelf staat centraal. Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6) 18/48

19 Competentie= het vermogen om effectief te presteren in een bepaald type taaksituatie of in een bepaald type probleemsituatie. Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6) 19/48

20 Gebruik van dit model 50 Het model weerspiegelt de complexiteit waarmee de managers in de werkelijkheid worden geconfronteerd. 51 Het model is een hulpmiddel om het denken te verbreden, keuzemogelijkheden uit te breiden en de effectiviteit te vergroten. Dat kan slechts als volgende drie uitdagingen worden aangegaan: 52 Uitdaging 1: zowel de kracht als de zwakheden van elk van de vier modellen naar waarde schatten 53 Uitdaging 2: de vaardigheden verbonden met ieder model verwerven en gebruiken 54 Uitdaging 3: op dynamische wijze de vaardigheden in ieder model integreren met de managementsituaties die we tegenkomen. Hoofdstuk 3: Management 3.1 Manager in de organisatie Managementniveaus De managementniveaus kennen verschillende bestuurlijke taken: 1 Beleidsformulerende (constituerende) taken: vooruitzien, voorspellen, plannen en organiseren 2 Beleidsuitvoerende (dirigerende) taken: delegeren van werkzaamheden, controleren en motiveren van medewerkers 3 niveaus 1 Topmanagement: 2 Verantwoordelijk voor de complete leiding van de organisatie. 3 Overwegend beleidsformulerende taken. 4 De eisen die aan hen gesteld worden, veranderen mee met de omgevingscomponenten. 5 Middenmanagement: 6 Overwegend beleidsuitvoerende taken. 7 Sleutelpositie bij doorvoeren van veranderingen. 8 Lager management: 9 Uitsluitend beleidsuitvoerende taken. 10 Sturen activiteiten uitvoerende medewerkers Activiteiten van het management 1 Tendensen binnen de werkzaamheden van het management: 2 Middenkader: steeds meer beleidsverantwoordelijkheid. 3 Topmanagement: voorwaarden scheppende taak. Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6) 20/48

21 4 Oorzaak hiervoor: op niveau van business units is kennis aanwezig m.b.t. de omgeving van de organisatie-eenheid. Aanpassingen op een veranderende omgeving kan hierdoor sneller gebeuren. (issue management) Taken van het management 2 Managers: hebben als belangrijkste functie het sturen van mensen en middelen in een organisatie. 3 Rollen van de manager (volgens Mintzberg) a) Interpersoonlijke rollen 1792 De manager geeft leiding aan medewerkers en is verantwoordelijk voor de voortgang en het resultaat van processen die onder zijn competentie vallen De voornaamste rollen zijn: Boegbeeld: (naar buiten toe) symbool voor de hele organisatie. Leider: (naar binnen toe) bepaalt sfeer, manier van werken, cultuur. Liaisonofficier: bestaat uit contacten buiten eigen organisatorische eenheid. Deze contacten zijn als het ware een eigen extern gericht informatiesysteem en worden gebruikt bij de werkzaamheden binnen eigen eenheid. b) Informationele rollen - De manager is het knooppunt van informatiestromen en dient te beschikken over voldoende informatie (veranderingen in organisatie en resultaten van afdeling) om zijn organisatie te besturen. - Over deze informatie communiceert de manager met zijn organisatieleden en belanghebbenden buiten de organisatie. - Voornaamste rollen: Waarnemer: De manager ontvangt informatie via formele (vergaderingen) en informele (management by walking around)kanalen. Verspreider: interne communicatie. Woordvoerder: externe communicatie, manager spreekt namens de organisatie. c) Besluitvormende rollen - De manager geeft richting aan het uit te voeren beleid. Aan de hand van verzamelde informatie en persoonlijke contacten zal de Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6) 21/48

22 manager kansen en bedreigingen vanuit de omgeving vertalen in beslissingen. - Voornaamste rollen: Ondernemer: De manager ziet kansen en gaat erop in. Oplosser van strubbelingen: crisismanager, reageert op ontwikkelingen die hij niet zelf in de hand heeft. Toewijzer van middelen: tijd, geld en personeel over verschillende activiteiten verdelen. Onderhandelaar: in externe relaties, zoals bespreking van contracten. d) Besluit Uit bovenstaande activiteiten blijkt dat de manager het belangrijkste deel van zijn tijd besteedt aan COMMUNICATIE. Dit zowel met organisatieleden als met mensen buiten de organisatie. Het werk van de manager vereist deskundigheid en vaardigheden op/in verschillende gebieden/omstandigheden. De tijdsbesteding van de manager is uiteraard individueel verschillend, het zwaartepunt kan tevens op een beperkt aantal werkzaamheden gefocust zijn Middenmanagement Hoe kun je als middenmanager vermijden dat je tussen hamer en aambeeld terecht komt bij een discussie? Kenmerkend voor positie: drie petten : ondergeschikte, gelijke en meerdere. Greep krijgen op deze situatie: 1 Inzicht verwerven in hoe het netwerk van de relaties in elkaar zit. 2 De eisen van elke rol goed onderkennen: hoe ben je een goede ondergeschikte, collega of leidinggevende? 3 Een evenwicht vinden tussen tegenstrijdige eisen. 4 Taakopvatting verduidelijken naar anderen. 3.2 Manager als leidinggevende Manager en macht. 1 De functie van leiding geven is het leiden van de organisatie naar haar doel. Hierbij gebruikt de leider zijn/haar macht. 2 Macht: Het vermogen om invloed uit te oefenen op medewerkers. Macht is een essentieel onderdeel van leiding geven. 3 Twee belangrijke facetten: Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6) 22/48

23 - Machtsbronnen - Machtsrelaties 4 French en Raven onderscheiden een zevental machtsbronnen. - Beloning: vermogen iemands gedrag via beloning te beïnvloeden. - Dwang: vermogen iemands gedrag via straf te beïnvloeden. Verhinderen of bestrijden van ongewenst gedrag. Afdwingen van minimumniveau van prestaties. - Legitimiteit: vanuit functie of rol. - Expertise: vanuit vaardigheden, kennis of bekwaamheden, (deskundigheid). - Referentie: op basis van persoonlijkheid: prestige of bewondering (charisma). - Relaties: contacten met belangrijke personen. - Informatie: toegang tot belangrijke informatie Charismatisch leiderschap 1 Idealiseren: Ontwikkelen van visie, vernieuwend beeld van de toekomst. 2 Inspireren: Het is een kunst om je eigen waarheid aan de man/vrouw te brengen, door middel van een beeldrijke, meestal emotionele taal. 3 Individualiseren: Iedereen voelt zich afzonderlijk aangesproken en heeft een onvervangbare rol te vervullen. 4 Intentionaliseren: Aanzetten tot nieuwe actie, tot veranderen. Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6) 23/48

24 3.2.3 Situationeel leiderschap (Hersey en Blanchard) 1 Leiderschapsstijl is afhankelijk van de mogelijkheden van de medewerkers. 2 Leiderschapsstijl is gebaseerd op het criterium van het niveau van de taakvolwassenheid van de medewerkers. a) taakvolwassenheid Taakvolwassenheid= de bekwaamheid van de medewerkers om een bepaalde taak uit te voeren en de bereidheid om die taak en de daarbij horende verantwoordelijkheid te aanvaarden. 3 De mate waarin een medewerker een taakvolwassen gedrag vertoont wordt door twee criteria verklaard: 4 De bekwaamheid van de medewerker (opleiding, ervaring, ) 5 De bereidheid van de medewerker verantwoordelijkheid te aanvaarden (nieuwsgierigheid, zelfvertrouwen ) 4 Op deze twee criteria kan een medewerker verschillend scoren. Men onderscheidt vier niveaus van taakvolwassenheid: 3 M1: Niet bekwaam en niet bereid 4 M2: Niet bekwaam en wel bereid 5 M3: Wel bekwaam en niet bereid 6 M4: Bekwaam en bereid, zelfstandig 1 Hersey en Blanchard koppelen aan deze vier situaties een leiderschapsstijl die gebaseerd is op het niveau van de taakvolwassenheid van de medewerkers. De dimensies sturing (taakgericht) en ondersteuning (relatiegericht) zijn hierin terug te vinden. 4 leiderschapsstijlen 1 Overleggen: Deze leiderschapsstijl wordt gekenmerkt door veel nadruk op relatiegerichtheid en weinig op taakgerichtheid. De medewerker krijgt weinig sturing m.b.t. de opdracht maar veel ondersteuning. Besluiten worden gezamenlijk genomen, de leidinggevende stimuleert de medewerker bij zijn werkzaamheden. (S3: wel bekwaam, niet bereid) 2 Overtuigen: Deze leiderschapsstijl legt veel nadruk op beide dimensies, de medewerker krijgt veel ondersteuning en sturing bij uitvoeren van zijn werkzaamheden. (S2: niet bekwaam, wel bereid) Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6) 24/48

25 3 Delegeren: Bij deze leiderschapsstijl is er weinig relatie- en taakgerichtheid. De leidinggevende geeft weinig sturing en ondersteuning. (S4: bekwaam, bereid) 4 Instrueren: De medewerker ontvangt veel sturing en weinig ondersteuning. Er is een hoge mate van taakgerichtheid, maar de relatiegerichtheid is laag. De leidinggevende geeft de opdrachten maar hij geeft weinig ondersteuning aan medewerkers bij de uitvoering. (S1: niet bekwaam, niet bereid). 1 Dit model wordt een ontwikkelingsmodel genoemd, de medewerkers doorlopen een aantal fasen. 2 De manager moet de medewerker laten groeien tot de hoogst mogelijke taakvolwassenheid die hij kan bereiken. 3 De manager moet dit op de voet volgen en stimuleren door zijn stijl van leidinggeven. 4 De ene medewerker laat een andere mate van taakvolwassenheid zien dan de andere. Ook hieraan dient de manager aandacht te besteden. 5 Leiding ontvangen is afhankelijk van: 6 Situatie waarbinnen leiding wordt gegeven Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6) 25/48

26 7 Taakvaardigheid van leidingontvangende 8 Relatievaardigheid van leidingontvangende 6 De vier leidingontvangststijlen: 7 De leergierige leidingontvangende: heeft behoefte aan kennis en vaardigheden, maar weinig behoefte aan schouderklopjes en ondersteuning. Is gemotiveerd, nieuwsgierig en wil zo snel mogelijk alles weten over de taak. 8 De afhakende leidingontvangende: heeft behoefte aan kennis en schouderklopjes. Heeft nog niet de vereiste vakbekwaamheid en is niet zonder meer bereid taken uit te voeren. Ziet het niet meer zitten. 9 De miskende leidingontvangende: heeft weinig behoefte aan kennis, maar wel aan erkenning. Is redelijk vakbekwaam en houdt er veel eigen meningen op na over hoe het anders moet. 10 De zelfstandige leidingontvangende: heeft grote vakbekwaamheid, groot zelfvertrouwen en wil graag verantwoordelijkheid nemen/dragen. Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6) 26/48

27 7 De taak van de leidinggevende is de medewerkers van de categorie afhaker en miskende naar het niveau van de zelfstandige te brengen: 8 De miskende leidingontvangende: moet groeien op het gebied van attitude en communicatieve vaardigheden. 9 De afhakende leidingontvangende: moet vooral groeien op het gebied van assertiviteit. 10 Waar op letten als je leiding krijgt: 11 Wees loyaal: geef in tot kleine aangelegenheden, wees assertief. 12 Plaats je chef niet voor verrassingen: informeer tijdig en communiceer duidelijk. 13 Houd je chef op de hoogte van resultaten. 14 Ook je chef heeft behoefte aan erkenning: daarom hoef je niet te vleien. Je kunt je tevredenheid uitdrukken over wat je van hem/haar geleerd hebt of je kunt advies vragen. Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6) 27/48

28 Hoofdstuk 4: De manager als persoon 4.1 Stress Stress is de belangrijkste oorzaak van overbelasting. Stress als toestand en stress als een proces. Stress als toestand: het gevoel van spanning dat optreedt wanneer u niet langer opgewassen bent tegen de door u waargenomen eisen van de omgeving of dat u een door uzelf gekozen doel niet zult bereiken. Twee componenten komen duidelijk naar voor: - Stress is een gevoel van spanning - Stress is GEEN objectief gegeven Stress als een proces: geeft de lichamelijke, psychologische en sociale veranderingen weer die samenhangen met de stresstoestand Typische fysiologische reacties: transpireren, verhoogde bloeddruk en hartslag De gevolgen zijn samengevat in het Michiganmodel. Michiganmodel= dit model geeft de stadia in het stressproces weer. De beïnvloeding van de gezondheid door stress wordt voorgesteld als een keten van gebeurtenissen. Eisen en bedreigingen vanuit de werksituatie kunnen leiden tot gevoelens van stress die vervolgens lichamelijke en psychische reacties veroorzaken die finaal de gezondheid beïnvloeden. Het al dan niet verergeren van de problemen hangt af van persoonlijkheids- en omgevingsfactoren. Vier belangrijke bronnen van stress: - Tijdstressoren: te veel werk, gebrek aan greep op de zaak. - Interpersoonlijke stressoren: conflicten - Situationele stressoren: ongunstige werkomstandigheden, snelle veranderingen. Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6) 28/48

29 - Anticipatiestressoren: onaangename verwachtingen 4.2 Stress/timemanagement Professor Van Den Broeck onderscheidt in timemanagement vier verschillende niveaus, die we kunnen ordenen: 1) Technieken 2) Modellen 3) Afspraken 4) Waarden Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6) 29/48

30 4.2.1 Technieken Niets zo handig als de correcte technieken en regels toe te passen. Deze technieken zijn rationeel en daardoor universeel. We spreken over de tijd. Zoektocht naar de activiteiten waar de meeste tijd aan besteed wordt en deze dan sneller en efficiënter doen. De volgende technieken kan je onmogelijk allemaal tegelijk in praktijk brengen, de beste aanpak is slechts een paar ervan tegelijk toe te passen en geleidelijk vorderingen maken. Regels: Regel 8: Stel vast waaruit de cruciale 20% van je werk bestaat. Volgens de Wet van Pareto is slechts 20% van het werk goed voor 80% van de resultaten ervan. Daarom is het zo belangrijk na te gaan welke taken tot die belangrijkste 20% behoren en daaraan het grootste gedeelte van je tijd besteden Modellen Dit niveau gaat over de gemanagede tijd. De meeste boeken en trainingen besteden veel aandacht aan dit niveau. Vrij universeel en rationeel. Eisenhower-principe: de belangrijke zaken zijn zelden dringend en de dringende zaken zijn zelden belangrijk. Leer het onderscheid zien tussen dringend en belangrijk. Vb. manager die het gevoel heeft niks gedaan te hebben. Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6) 30/48

31 4.2.3 Afspraken. Op dit niveau van onze tijd verdwijnt heel wat rationaliteit. Niemand is absoluut meester van zijn tijd. Topmanagement is de grootste tijdrover. Anderen leggen voortdurend beslag op onze tijd. Wij werken zelden alleen, tijd wordt meestal gedeeld. De relaties meerdere, gelijke en mindere hebben elk een ander gevolg voor het timemanagement. Afspraken maken en communiceren over doelstellingen en waarden Waarden. Op dit niveau is tijd een zeer persoonlijk gegeven. Timemanagement is hier prioriteitenmanagement. Wie met zijn hobby bezig is vergeet snel de tijd. Tijd is een emotioneel gegeven, tijdens de saaie uren O & M lijkt een uur wel een dag. Samen een pintje pakken in het studentencafé is in een knip voorbij. Tijdsbeheer veranderen is een zware klus, het is een indringende aangelegenheid. Finaal is het onszelf veranderen. Vijf basisprincipes: - Begin nu. - Neem een beslissing die over zes maanden uw tijdsbeheer zal verbeteren. - Bezin grondig over uw waarden - Begin met een positieve verandering - Zoek sociale steun 4.3 Stress/wapenen tegen stressoren Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6) 31/48

32 Emotionele intelligentie= het geheel van niet-cognitieve vaardigheden, talenten en capaciteiten die medebepalend zijn voor het vermogen je eigen emoties en je relaties met anderen te managen. Emotionele intelligentie bestaat uit vijf onderdelen: - Zelfbewustzijn: het vermogen je eigen gevoelens, voorkeuren en intuïtie te erkennen en te begrijpen. - Zelfsturing: het vermogen om te gaan met je eigen emoties, vindingrijkheid en impulsen. - Zelfmotivatie: het vermogen je emoties zo te mobiliseren dat ze het bereiken van je eigen doelen begeleiden of vergemakkelijken - Empathie: het vermogen de emoties, behoeften en zorgen van anderen aan te voelen. Mate waarin iemand is afgestemd op de subtiele sociale signalen die anderen uitzenden. - Sociale vaardigheden: het vermogen goed om te gaan met de emoties van anderen. Het vermogen de emoties van anderen accuraat te interpreteren en in staat zijn de gewenste reacties bij anderen op te wekken. Omgaan met mensen met wie het klikt en samenwerken, vormt een bron van energie, omgaan met mensen met wie het niet klikt, kan ons energie ontnemen. Je hebt een donkere sleutel(odi) en een zonnige sleutel(amo), genoemd naar een gedicht: Odi et Amo.(ik haat je en ik heb je lief) a) ODI: De donkere sleutel Overdreven dubben Dure eden zweren In de schoenen schuiven Sommige mensen bedienen zich van de verkeerde sleutel om met zichzelf en de anderen om te gaan. Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6) 32/48

33 Overdreven dubben - Sommige mensen concentreren zich enkel op wat mis zou kunnen gaan. Deze manier van denken draagt niet bij tot een effectieve aanpak. - Piekeraars ervaren allerlei negatieve fysieke gevolgen: maagkrampen, hoofdpijn Dure eden zweren - Wie dure eden zweert ontwikkelt de gewoonte om de negatieve gedachten te pas en te onpas op te roepen. Deze negatieve gedachten gaan dan elk moment en elke gebeurtenis overschaduwen. - Deze personen zien geen nuances meer, alles is slecht. - Vb. Maar de volgende keer zal dit niet meer gebeuren Dit is de laatste keer Het zijn allemaal dezelfde In de schoenen schuiven - Wie overmatig dubt en dure eden zweert krijgt de neiging om alle schuld in de schoenen van anderen te schuiven. Deze personen zoeken iemand of iets om de schuld te kunnen geven. Wie overdadig de odi-sleutel hanteert verzuurt, wordt heel vaardig in zwartkijken en wordt pessimistisch. - Pessimisten wijzen problemen toe aan dingen waar ze geen vat op hebben en gaan ten onder in de onmogelijkheden die zij voor zichzelf oproepen. b) AMO: De zonnige sleutel Aandacht Mogelijkheden zien Optimisme Aandacht. - Aandacht schenken is bij uitstek de toegangspoort tot emotioneel intellectueel gedrag. Goede gesprekken starten hiermee. Aandacht is ook weten wat de ander voelt en daar constructief op inspelen. - Wie empathisch is heeft veel minder relationele problemen en heeft met andere woorden een veel beter contact met anderen. - Een schouderklop doet soms wonderen. Mogelijkheden zien. - Emotioneel intelligente mensen houden steeds verschillende mogelijkheden voor ogen waarmee ze zouden kunnen reageren. - Ze zijn beter voorbereid op veranderende omstandigheden (verschillende scenario s). - Ze aanvaarden dat een situatie anders kan aflopen dan gedacht. - Ze kunnen op gepaste wijze reageren. Optimisme. - Optimisten geven hoop door aan anderen. Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6) 33/48

34 - Ze erkennen problemen maar ze gaan dadelijk op zoek naar mogelijke oplossingen. - Ze denken vanuit voordelen, vanuit kansen en ze kijken naar wat bereikbaar is. - Ze merken de sterke punten van zichzelf en anderen op. - Ze geloven in de toekomst. - Warmte, hoop, vertrouwen spelen een belangrijke rol. c) Hoe we denken en dus verschillen We verschillen op vele manieren. Niet alleen in de manier waarop we de EQ-sleutels hanteren, maar ook in onze manier van denken. Uit onderzoek blijkt dat personen met andere denkstijlen andere werkomgevingen zoeken en ook anders reageren op veranderingen. Er zijn vier basiskrachten in ons denken: kennen, plannen, bedenken en samenwerken. Kennen: kenners zijn specialisten, zij kennen hun taak als geen ander. Hun kracht is hun exacte vakkennis. Plannen: planners stellen zich doelen en streven dit stapsgewijs na. Door hun regelmaat bereiken ze hun doelen. Hun organisatietalent en hun systematische aanpak valt op. Bedenken: anders is beter. Bedenkers hebben steeds ideeën die ze willen realiseren. Ze zijn ambitieus en houden er niet van tweemaal hetzelfde te doen. Samenwerken: contact met anderen drijft de samenwerkers. Ze hebben graag mensen om zich heen en vinden daarin hun uitdaging. Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6) 34/48

35 Hoofdstuk 5: Persoonlijke vaardigheden van de manager 5.1 Intuïtie Intuïtie= de manier waarop we onze ervaringen vertalen in beoordelingen en beslissingen. Sinds Mintzberg het belang van intuïtie heeft benadrukt, is dit aspect als vaardigheid voor management verder beschreven en onderzocht. Bromberger definieert intuïtie als een direct weten waarbij ervaring en gevoel een koppeling maken. Dit levert geconcentreerde inspiratie op. Intuïtie en het vertrouwen erin groeien naarmate een persoon meer ervaring opbouwt. Het is belangrijk dit te erkennen, je ervan bewust te worden en dan ook te kunnen gaan herkennen wanneer en hoe je eigen intuïtie zich manifesteert. Intuïtie: speelt een belangrijke rol bij wetenschappelijke doorbraken Vb. De wet van Archimedes. (EUREKA: ik heb het gevonden) Gary Klein(Intuïtie in het werk) omschrijft intuïtie als de manier waarop we onze ervaringen vertalen in handelen. Om een betrouwbare intuïtie te ontwikkelen heb je begeleiding en feedback nodig. Zijn theorie ontstond tijdens een trainingsprogramma voor besluitvorming in crisissituaties, dit bij brandweermannen en mariniers. Zo zag zijn onderzoeksteam hoe mensen intuïtie kunnen opbouwen naarmate ze ervaring opdoen. Zonder inspanning kan men niet tot bevredigende oplossingen komen. Patroonherkenning verklaart hoe mensen goede beslissingen nemen zonder eerst bewust te analyseren. Herkennen we eenmaal een patroon, dan krijgen we gevoel over een situatie. We weten welke aanwijzingen belangrijk zijn, we hebben een gevoel van wat we kunnen verwachten. Een patroon is een reeks aanwijzingen die gewoonlijk in één keer tegelijk komen, dus als je er eentje tegenkomt, mag je het andere ook verwachten. (gevoel van vertrouwdheid) Vb. brandweerman: weet aan kleur van de rook en de kracht waarmee de rookwolken opzwellen dat er giftige chemicaliën in brand staan. Herkenningsgeoriënteerd beslissingsmodel. Bij het nemen van moeilijke beslissingen onder zware omstandigheden komt het mechanisme van mentale simulatie in werking. Hierbij simuleren de besluitnemers een draaiboek door het zich bewust voor te stellen: ze spelen in hun hoofd uit wat er naar hun verwachting zou gebeuren als ze het besluit op een gegeven situatie toepassen. Ze schetsen zich een beeld van wat ze verwachten, en dit beeld bekijken ze, soms meerdere malen. Als het beeld hen aanstaat, staan ze klaar om te reageren. Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6) 35/48

36 Zoniet bekijken ze een volgende mogelijkheid in hun repertoire, zonder die met andere mogelijkheden te vergelijken. Intuïtie en analyse Noch analyse noch intuïtie zijn voldoende voor goede besluitvorming. Onze intuïtie zorgt ervoor dat we ons bewust zijn van onze omgeving, onze analytische vermogens zorgen er voor dat we nauwkeurig kunnen denken. Volgende figuur geeft een synthese wanneer we best op onze intuïtie of op ons analytisch vermogen een beroep kunnen doen. Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6) 36/48

37 Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6) 37/48

38 5.2 Creativiteit: de cocd-techniek Is onontbeerlijk binnen een moderne organisatie. Het creativiteitsproces bestaat uit: - Creativiteit - Screening - Innovatie a) Creatief denken - Denken is het verwerken van informatie. Wij zijn voortdurend omringd door allerlei informatieprikkels en via ons waarnemingsysteem kunnen we deze prikkels waar nemen. Ons denksysteem stelt ons in staat heel simpele tot heel complexe informatie te verwerken. Een efficiënt denksysteem is in staat deze complexe informatie snel en correct te verwerken. - Hoe doen we dit? We zijn kampioenen in het herkennen, gebruiken en indien nodig aanpassen van denkpatronen. Denkpatronen= clusters van gegevens die we als geheel (clusters) kunnen herkennen en die we zullen opslaan als we er succes mee hebben. - In een gelijksoortige situatie kunnen we dat patroon snel boven halen en opnieuw toepassen. Na verloop van tijd gebeurt dit automatisch zodat we onze aandacht aan nieuwe of interessantere problemen/zaken kunnen wijden. Denkpatronen zijn gewoonten van het denken. - Ervaring is het geheel van succesvolle patronen van denken en handelen die je je eigen hebt gemaakt. - Vb. Auto rijden. Creatief denken= geheel van denkattitudes, -vaardigheden, -technieken en processen, die de kans op patroondoorbreking, het leggen van nieuwe verbindingen in onze hersenen vergroten. - Belangrijk: we kunnen leren creatief te denken! b) Creatief denken: basisvaardigheden. De vijf basisvaardigheden zijn: - Creatief waarnemen - Uitstel van oordeel - Flexibel associëren - Divergeren - Verbeeldingskracht ontwikkelen Deze vaardigheden pas je al bewust en onbewust toe, door ze aan te scherpen verhoog je je creatief potentieel. Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6) 38/48

39 c) Uitstel van oordeel. Als je oordeelt stopt je exploratieve denken. Je laat nieuwe ideeën geen kans meer. Door uitstel van oordeel te oefenen zul je spontaan meer openstaan voor nieuwe ideeën, andere gezichtspunten en verrassende invalshoeken. Deze houding is zeer belangrijk omdat nieuwe ideeën niet in de bestaande denkpatronen passen, onze hersenen hebben tijd nodig om aan een nieuw idee te wennen. = ontwikkelen van een meer genuanceerde oordeelsvaardigheid: open staan, aanvaarden, verkennen en dan pas oordelen. d) Flexibel associëren Ons menselijk denken beweegt continu van één gedachte naar een andere en vandaar weer verder naar een volgende gedachte. Onze gedachten vormen een gigantisch netwerk waarbij de elementen in verbinding staan met elkaar via associaties. Associëren doen we al spontaan. Kettingassociatie: loopt van één gedachte naar een andere en van die laatste gedachte verder naar de volgende associatie. Zo link je in gedachten het beeld van een fiets aan een ketting en die ketting aan handboeien en verder tot.met een kettingassociatie beland je bij onderwerpen die zich in een totaal andere context bevinden dan deze van waaruit je vertrokken bent. Bloemassociatie: maakt verbindingen tussen gedachten die altijd terugkeren naar het basisidee. Zo link je fiets met ketting, dan fiets met bel, fiets met fietspad, fiets met regenweer, Met een bloemassociatie ga je een veelheid aan associaties creëren met het beginbegrip. Deze techniek verbreedt je kijk op het begrip. Een associatie met grote kans voor realisatie noemen we een sterke verbinding. Fundamenteel zijn er twee verschillende manieren om nieuwe verbindingen te vormen: - Dissociatie of patroondoorbreking realiseren: je ontsnapt uit een voor de hand liggend spoor. De denkbeweging vertrekt vanuit het bekende spoor. - Resociatie of een terugkoppeling maken: vanuit een ander domein koppel je terug naar het bekende spoor en maak je een nieuwe verbinding. De denkbeweging is naar het bekende spoor toe. e) Divergeren Divergeren= naar alternatieven blijven zoeken. Blijf niet vasthouden aan het eerste beste idee dat in je hoofd opkomt maar bedenk eerst een paar alternatieven vooraleer je een keuze maakt. De eerste ideeën zijn namelijk de meest voor de hand liggende ideeën die je bedenkt op basis van ervaringen en gezond verstand. Voorbij deze drempel begint de originaliteit. Als je divergeert kom je automatisch aan de grenzen van wat je spontaan kunt bedenken. Daar voorbij ligt het interessante materiaal, de patroondoorbreking. Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6) 39/48

40 Het divergeren maakt gebruik van alle andere creatieve vaardigheden. f) Verbeeldingskracht ontwikkelen De vaardigheid van het ver-beelden wordt in onze maatschappij minder hoog aangeslagen dan ver-woorden. Verbeelding is misschien wel de belangrijkste basisvaardigheid van de creatieve denker, geen enkele creatieve oplossing kan worden bedacht, vormgegeven en gerealiseerd zonder verbeelding. Einstein: imagination is more important than knowledge. Verbeelding is het vermogen zich een voorstelling in de geest te maken van iets dat op dit moment niet fysiek waar te nemen is. Je kunt deze vaardigheid ook beelddenken noemen. Het gaat hier niet enkel over visuele beelden, maar ook over geluiden, geuren Verbeelding doet op talloze momenten van het dagelijkse leven haar werk. Bijvoorbeeld bij het inschatten of een kast door de deur zal gaan. g) Creatief proces. Het lijkt paradoxaal om creativiteit aan regels te onderwerpen, maar je zult merken dat het nuttig is: het geeft richting aan jouw creatief denken. Dit proces bestaat uit: - Startfase - Divergerende fase - Convergerende fase 1) Startfase. Problemen en kansen Probleem: - Als je niet tevreden bent met de huidige situatie - Als je niet direct een antwoord weet op de vraag hoe je die situatie kunt verhelpen Kansen: - We gaan vaak gewoon uit van de bestaande situatie, we zien zelfs niet dat een situatie voor verbetering vatbaar is. ( the problem of no problem ) - Opsporen van verborgen kansen is een belangrijke vaardigheid voor elke organisatie. - Vb. kabeljauwvangst Bewust starten: de verkenningscirkel Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6) 40/48