Hoofdstuk 0: Inleiding

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Hoofdstuk 0: Inleiding"

Transcriptie

1 Hoofdstuk 0: Inleiding Afspraken: Wederzijds vertrouwen en respect Waardigheid en eerlijkheid in onze relatie Wie, plezier en humor G2G bedrijf =>Egel-principe: talent, passie en economie Waarde creëren Middelen Structuren Processen Competentie-opbouw Belanghebbenden competentiebenutting Producten Diensten MISSIE VISIE DOELEN waardedistributie Ondernemings waarde waardecreatie Klantenwaarde waardecaptatie Aimé Heene de continuïteitskring Hoofdstuk 1 1 Individueel werk vs samenwerken 1.1 Menselijk gedrag Mensen zijn voor hun voortbestaan en behoorlijk functioneren aangewezen op het leggen en onderhouden van RELATIES met hun omgeving (open systeemkarakter). Mensen vertonen gedrag dat niet enkel door oorzaken uit het verleden wordt bepaald, maar dat evenzeer verband houdt met bereiken van gewenste toestanden in toekomst (doelgericht karakter). Mensen kunnen doelstellingen nastreven waarvoor ze als individu niet over de mogelijkheden of middelen beschikken om deze doelstellingen te realiseren. Op dat moment kan collectief gedrag ontstaan dat gericht is op het bereiken van deze vooropgestelde doelstellingen. Dan kunnen ORGANISATIES ontstaan. Jolien De Veirman 1/43

2 1.2 Organisatie = elke vorm van menselijk samenwerken met oog op het bereiken van een gemeenschappelijk doel De notie organisatie wordt gebruikt in drie uiteenlopende betekenissen (containerbegrip). Entiteit (institutioneel organisatiebegrip) Klemtoon op organisatie als afzonderlijke entiteit Samenwerkingsverband Vb. de syndicale organisaties hebben opgeroepen tot actie Proces (procesmatig organisatiebegrip) Nadruk op het proces van organiseren, op de activiteiten, het organiseren Vb. de organisatie van het congres was voorbeeldig Effectiviteit: doeltreffendheid ( doing the right things ) Efficiëntie: doelmatigheid ( doing the things right ) Effectiviteit is essentieel, er is slechts sprake van efficiëntie als er al effectiviteit is. 1.3 Basisproblematiek Zodra verschillende activiteiten gericht worden op een gemeenschappelijk doel staan twee vragen centraal: Hoe de verschillende activiteiten opsplitsen? Hoe de verschillende activiteiten op elkaar afstemmen? Goede organisatietheorie: een antwoord op dubbele vraag: hoe best differentiëren en hoe best integreren 2 Input transformeren tot output 2.1 Proces Bedrijven en ondernemingen betrekken INPUT uit hun omgeving (grondstoffen, arbeid, kapitaal en informatie) en zetten die via TRANSFORMATIEPROCESSEN om in OUTPUT (goederen en/of diensten) Jolien De Veirman 2/43

3 2.2 Soorten processen Primaire processen: core business : resulteren in product of dienst als doel van de organisatie Secundaire processen: Deze processen ondersteunen de primaire processen. Dit is een typisch terrein van het facility management. (3 FM). Bestuurlijke processen: Geven richting aan primaire en secundaire processen, voornamelijk strategisch management. 2.3 Kennismanagement Kennis = vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren. Dit vermogen wordt verkregen mbv informatie, ervaring, vaardigheid en houding. Het is een belangrijke productiefactor in snel veranderende samenleving. Lerende organisaties: hebben een omgeving en cultuur gecreëerd waarin mensen (kennismedewerkers) worden gestimuleerd om te leren en om KENNIS TE DELEN. Gericht op realiseren van hoog rendement van productiefactor KENNIS. Innovatie: nodig om zich te handhaven als onderneming. Creatieve mensen: met vermogen om snel te leren. 3 Omgevingsinvloeden 3.1 Omgevingscomponenten Interne omgeving Externe omgeving a. Taakomgeving b. Concurrentieomgeving c. Macro-omgeving b. Externe omgeving: concurrentieomgeving en belanghebbenden De klant is koning. Hun behoeften zijn de bestaansreden van de bedrijven en ondernemingen. Deze behoeften veranderen, zo ontstaan nieuwe producten of diensten. Belang van marktonderzoek (wie zijn de kopers?) Bvb. Stijgende vraag naar bioproducten. Banken bieden ethische beleggingsfondsen aan. Jolien De Veirman 3/43

4 3.1.2 c. Externe omgeving: macro-omgeving (lezen) De organisatie kan de macro-omgeving NIET beïnvloeden, zij past zich zo goed mogelijk aan en stelt volgende vragen: Zijn er TRENDS in de economie, politiek, technologie of in de sociaal-culturele sector waarmee wij op dit moment rekening moeten houden? Welk effect hebben deze VERANDERINGEN op onze organisatie? Welk effect hebben deze veranderingen op de CONCURRENTIE en BELANGHEBBENDEN van onze organisatie? Sociale en demografische factoren Technologische factoren Economische- en milieufactoren Politieke factoren 3.2 Afstemming Succes van organisatie wordt bepaald door de juiste afstemming met haar omgeving. 3.3 Duurzaamheid Momenteel zal deze afstemming doordrongen zijn van het begrip duurzaamheid. Heeft alles te maken met een gezonde economische bedrijfsvoering, maar evengoed met respect voor medewerkers, aandeelhouders en milieu. Maatschappelijk verantwoord ondernemen betekent dat een organisatie haar verantwoordelijkheid neemt voor haar interne en externe omgeving. Jolien De Veirman 4/43

5 Hoofdstuk 2: Organisatiekunde 1 Inleiding Descriptief aspect: een beschrijving van het gedrag van organisaties met de motieven en de gevolgen; Prescriptief aspect: een advies over te volgen handelswijze en organisatie-inrichting. Besturing: het richting geven aan de processen die in een organisatie plaatsvinden. Deze richting wijst naar een doel, dat vooraf bepaald moet worden. De processen vinden plaats in het kader van een structuur. Het vormgeven en aanpassen van deze structuur is een belangrijk onderwerp van besturing. Doeltreffendheid of effectiviteit: mate waarin de besturing slaagt. 2 Ontstaan Het vak is ontstaan uit de behoefte om op gestructureerde wijze na te denken over en vat te krijgen op organisaties en wat erin gebeurt. 3 Denkrichtingen en persoonlijkheden 3.1 F. Taylor en het Scientific Management (1900) Voor het eerst een systematische, samenhangende bedrijfskundige benadering voor de wijze waarop de productie georganiseerd zou moeten worden. Scientific Management: Analyse van werkzaamheden en bewegingsstudies: resultaten leiden tot standaardisatie en normalisatie van productieproces en de hierin te gebruiken machines en materialen. Taakverdeling en training, waarbij elke handeling en beweging precies is voorgeschreven. Hoge routine => hogere productie. Verhoging productiviteit Zonder verbetering van loon en onderlinge verhoudingen Ford, auto maken dmv lopende band : 728 uur naar 93 minuten Mens = verlengstuk van machine, monotone arbeid, beperking van vrijheid en verdwijnen van plezier in het werk. Bestuur en beheer verbeterde Ontwikkeling van normen voor productie en materialen Planningstechnieken, met bijhorende voortgangscontrole Arbeidsstudies, arbeidskunde, functieomschrijvingen- en classificaties Taylor heeft de werkwijze in organisaties fundamenteel veranderd Enkel voor industriële ondernemingen: productie afdeling Jolien De Veirman 5/43

6 3.2 H. Fayol en de General Management-theorie (1900) Samenhangend stelsel van opvattingen: wijze waarop organisaties in hun geheel bestuurd zouden moeten worden Een theorie van het algemene management: algemene principes die overal gelden waar mensen samenwerken Deze principes: kunnen en moeten als vak aangeleerd worden Deze besturing is belangrijkste onderdeel van de functie van managers en bestaat uit 5 taken: Plannen of vooruitzien: opstellen actieplan voor de toekomst Organiseren: opbouw organisatie met mensen en middelen Leiding geven of bevel voeren: zorgen dat mensen aan het werk blijven Coördineren: onderling afstemmen van activiteiten Controleren: toezien dat resultaten in overeenstemming zijn met beoogde doelen (plan) 3.3 E. Mayo en de Human Relations-beweging (1945) Klemtoon op mensen en hun relaties HR-beweging ontstond in tijd dat Scientific Management de belangrijkste stroming was (sterk rationele benadering van manier van werken) Onderzoek naar invloed van lichtsterkte op arbeidsprestaties in Hawthorne-fabrieken van General Electric: raadsel! => productiviteit bleef even sterk stijgen bij zowel de experimentele als de controle groep 3.4 R. Likert (e.a.) & het revisionisme (1950) Synthese van Scientific Management en HR-beweging G. Bennis: benadering van Taylor is een organisatie zonder mensen en die van HRbeweging groepjes mensen zonder organisatie. Noodzaak om revisie van de uitgangspunten van de HR-beweging. Verschillende auteurs: poging om deze twee tegengestelde hoofdstromingen te overbruggen. Likert, Herzberg, McGregor, Blake en Mouton. Likert: richtte zich op de organisatiestructuur en communicatie. Ontwikkelde de linking pin -structuur, waarbij de leider van de groep ook lid is van een hogere groep (linking pin). Hij leidt de groep maar zorgt ook voor de communicatie met de hogere groep. Vb. Sturen naar zelfsturing, N. Vanhalst Jolien De Veirman 6/43

7 De twee-factorentheorie Respondenten met goed gevoel over werk schrijven dit aan zichzelf toe. Ontevreden respondenten wijzen extrinsieke factoren aan (supervisie, bedrijfsbeleid ) Tegenovergestelde van tevredenheid is niet ontevredenheid, worden werkaspecten verwijderd die tot ontevredenheid leiden, dan hoeft de arbeidssatisfactie nog niet toe te nemen Conclusie: tevredenheid geen tevredenheid & ontevreden geen ontevreden Hygiëne factoren: toereikend => niet ontevreden maar ook niet tevreden Invloed: verantwoordelijkheid bij planning en controle van werknemers Jolien De Veirman 7/43

8 3.5 K. Boulding en de Systeembenadering (1950) Organisatie = systeem, dat wil zeggen een geheel van samenhangende delen. Alle activiteiten in organisaties hangen nauw met elkaar samen. Organisaties staan in wisselwerking met de buitenwereld, (de omgeving) Systeem (organisatie): bestaat uit een aantal met elkaar verbonden subsystemen Synergie: indien het totale resultaat van alle subsystemen groter is dan de optelsom van hun individuele resultaten Een systeem wordt bestuurd mbv informatie die wordt teruggekoppeld (feedback) naar de verschillende subsystemen Figuur P. Lawrence en J. Lorsch: contingentie benadering (1965) Uit onderzoek bleek dat er geen one best way of management bestond en dat verschillende omstandigheden zullen leiden tot een andere inrichting van organisaties, taakstellingen en werkwijzen, willen ze optimaal presteren Begrip contingentie werd geïntroduceerd, dit betekent bepaaldheid door de situatie Keuze voor toepassen van bepaalde managementtechnieken, die voortkomen uit een organisatiekundige theorie, sterk afhankelijk van de omstandigheden waarin een organisatie zich bevindt. 3.7 Philip Crosby en kwaliteitszorg - recente organisatietheorieën (1980) Deming: grondlegger theorieën kwaliteitszorg Deming-wiel: plan-doe-controle-actie (PDCA): Plan: opmaken van plan voor verbetering van bestaande praktijken door gebruik te maken van de resultaten van een onderzoek naar de huidige situatie Doe: het plan wordt uitgevoerd Controle: de uitvoering wordt gecontroleerd om te zien of voorziene verbetering zich heeft gemanifesteerd Actie: is dit het geval dan wordt een vervolgactie ondernomen om de verbetering duurzaam te maken. De verbetering wordt als nieuwe norm gestandaardiseerd 3.8 Henry Mintzberg - organisatiestructurering & strategische planning CONFIGURATIE: zeven ideaaltypische organisaties ngl doel en type omgeving Strategie kan niet uitsluitend worden gepland Tien rollen van manager Analyse gekoppeld aan intuïtie Jolien De Veirman 8/43

9 3.9 Peter Drucker en algemeen management Aartsvader der managementgoeroes Introduceerde de begrippen: effectiviteit en efficiëntie Kennisrevolutie: kennis is de essentiële productiefactor geworden Verhoging productiviteit in kennis-en dienstensector: absolute voorwaarde voor economische groei Kenniswerk: werknemer bepaalt goeddeels de inhoud van zijn werk Driekwart tijd wordt verknoeid door niet-efficiënte coördinatie en door verrichten van niet terzake doende activiteiten Voortdurend afvragen: waar word ik echt voor betaald? 3.10 Robert E. Quinn - meervoudig perspectief (1990+) Het concurrerende waarden model is gegroeid uit empirisch onderzoek. Dit onderzoek wees uit dat de bestaande modellen passen in breder kader. De bestaande theorieën werden in vier managementmodellen gegroepeerd. Wat is een model? Hulpmiddel om op bepaalde manier naar meer complexe werkelijkheid te kijken. OPGEPAST!!! Deze modellen worden gekenmerkt door een enkelvoudig perspectief, Quinn heeft ze samengebracht in zijn meervoudig model. 1. Rationele doel model ( ) 2. Interne processen model ( ) 3. Human relations model ( ) 4. Open systeem model ( ) Rationele doel model ( ) Taylor Klare en duidelijke doelstellingen (prestaties, winstmaximalisatie) Klemtoon op productiviteit en winst Werkinstrumenten: planning, analyse, budgettering en benchmarking Organisatie is outputgericht Management: nadenken over best mogelijke manier om deze doelstellingen te bereiken Managers: harde bestuurders en producenten Jolien De Veirman 9/43

10 Interne processen model ( ) Fayol en Weber Klemtoon op informatieverwerking, stabiliteit en controle Standaardisatie, zekerheid en voorspelbaarheid in sterk hiërarchisch systeem, duidelijke gezagslijn, specifieke regels en normen Klemtoon op processen (verantwoordelijkheden, metingen ) Werkinstrumenten: databanken en daaraan gekoppelde communicatiekanalen Dalende efficiëntie => opvoeren controle Management: gericht op consolidatie van wat reeds bereikt werd Manager: gestructureerde controleur en coördinator Het human relations model Mayo, McGregor Team Alle doelen zijn waardedoelen Geloof dat betrokkenheid resulteert in inzet Gemaakte keuzes: resultaat van sociale interacties, de gewoontes uit verleden, machtstrijd en politieke spelletjes tussen kaderleden, bedienden en arbeiders Essentiële waarden: inzet, samenhang en moreel Centrale processen: participatie, conflicten oplossen en een consensus bereiken Management: verschaffen van opleiding en training, uitwerken motiverend beloningssysteem, afstemmen van mensen en jobs, gericht op verhoging van inzet en toewijding personeel Manager: mentor en stimulator Het open systeem model Mintzberg, contingentietheorieën. Onvoorspelbare omgeving, overvloed informatie en weinig tijd om deze te verwerken Voortdurend en snel aanpassen aan veranderende omgeving Innovatie, creatieve probleemoplossing Management van de verandering Flexibiliteit Management: verwerven van externe steun van stakeholders en van middelen ter bevordering van de groei van de organisatie Manager: innovator en bemiddelaar Een tweedimensionele set van concurrerende waarden: 1. Eerste set: flexibiliteit versus beheersing 2. Tweede set: keuze tussen de belangen van de mensen in de organisatie staan centraal (interne focus), het welzijn van de organisatie zelf staat centraal (externe focus). Jolien De Veirman 10/43

11 Het model weerspiegelt de complexiteit waarmee de managers in de werkelijkheid worden geconfronteerd. Het is opportuun om tegelijk effectief te kunnen functioneren in deze vier modellen, in een organisatie kunnen deze tegenstellingen naast elkaar bestaan. Basis: competentiemanagement Het model is een hulpmiddel om het denken te verbreden, keuzemogelijkheden uit te breiden en de effectiviteit te vergroten. Dat kan slechts als volgende drie uitdagingen worden aangegaan: Uitdaging 1: zowel de kracht als de zwakheden van elk van de vier modellen naar waarde schatten Uitdaging 2: de vaardigheden verbonden met ieder model verwerven en gebruiken Uitdaging 3: op dynamische wijze de vaardigheden in ieder model integreren met de managementsituaties die we tegenkomen Indien aan deze drie uitdagingen succesvol wordt voldaan dan leidt dat tot een complexer gedrag van de manager, tot een verbetering in zijn/haar gedragscomplexiteit. Dit is het vermogen om vaardigheden en gedragingen in de verschillende modellen te distilleren en te gebruiken. Uit onderzoek blijkt dat het vermogen om meerdere tegenstrijdige rollen te vervullen tot betere bedrijfsresultaten leidt. Jolien De Veirman 11/43

12 Hoofdstuk 3 1 Inleiding Manager = persoon die handelen van andere mensen in organisatie op gang brengt en stuurt. Leiding geven aan een groep medewerkers Hij is veelal verantwoordelijk voor resultaat van een afdeling of divisie. Hij besteedt veel enegie aan zijn werk, vaak steeds geestelijk met zijn/haar werk bezig. Het management = de organisatieleiding die tot taak heeft de organisatie te besturen. Management = The process of getting things done efficiently trough a community of people Volgens het DOR-model (doelen stellen, organiseren, realiseren) Jolien De Veirman 12/43

13 2 Manager in de organisatie 2.1 Managementniveaus De managementsniveaus kennen verschillende bestuurlijke taken: Beleidsformulerende (constituerende) taken: vooruitzien, voorspellen, plannen en organiseren Beleidsuitvoerende (dirigerende) taken: delegeren van werkzaamheden, controleren en motiveren van medewerkers 1 Topmanagement: Verantwoordelijk voor algehele leiding van de organisatie Overwegend beleidsformulerende taken Eisen die aan hen gesteld worden veranderen mee met de omgevingscomponenten 2 Middenmanagement: Overwegend beleidsuitvoerende taken Sleutelpositie bij doorvoeren van veranderingen 3 Lager management: Uitsluitend beleidsuitvoerende taken Sturen activiteiten uitvoerende medewerkers 2.2 Activiteiten van het management Tendensen binnen de werkzaamheden van het management: Afplatting van organisaties: integratie lager- en middenmanagement Taak manager: in toenemende mate coachen van zijn medewerkers (steeds minder direct leiding geven) Verschuiving van functionele manager naar algemene manager. Organisaties worden steeds meer opgedeeld in +/- autonome (business)units, die verantwoordelijk zijn voor alle activiteiten gericht op een product/markt combinatie (PMC) Middenkader: steeds meer beleidsverantwoordelijkheid. Topmanagement: voorwaarden scheppende taak. Oorzaak hiervoor: op niveau van business units is kennis aanwezig mbt de omgeving van de organisatie-eenheid. Aanpassingen op een veranderende omgeving kan hierdoor sneller gebeuren. (issue management) Jolien De Veirman 13/43

14 2.3 Taken Interpersoonlijke rollen van de manager (Mintzberg) De manager geeft leiding aan medewerkers en is verantwoordelijk voor de voortgang en het resultaat van processen die onder zijn competentie vallen. In het onderhouden van relaties zal de manager de processen op een zo goed mogelijke wijze moeten besturen en de belangen van de organisatie behartigen, zowel in de organisatie op hoger niveau, maar ook naar buiten toe. Het opbouwen van een formeel en informeel relatienetwerk valt ook onder deze activiteit. Voornaamste rollen als: Boegbeeld: (naar buiten toe) symbool voor de hele organisatie Leider: (naar binnen toe) bepaalt sfeer, manier van werken, cultuur Liaison-officer: bestaat uit contacten buiten eigen organisatorische eenheid. Deze contacten zijn als het ware een eigen extern gericht sinformatiesysteem en worden gebruikt bij de werkzaamheden binnen eigen eenheid Informationele rollen van de manager (Mintzberg) Manager is knooppunt van informatiestromen en dient te beschikken over voldoende informatie (veranderingen in organisatie en resultaten van afdeling) om zijn organisatie te besturen. Deze informatie communiceert de manager met zijn organisatieleden en belanghebbenden buiten de organisatie. Informatie: steeds belangrijker om gepast in te grijpen in voortdurend veranderende omgeving. Voornaamste rollen als: Waarnemer (actief): manager ontvangt informatie via formele (o.a. vergaderingen) en informele (o.a.management by walking around) kanalen. Verspreider: interne communicatie Woordvoerder: externe communicatie, manager spreekt namens de organisatie Besluitvormende rollen van de manager (Mintzberg) Manager geeft richting aan het uit te voeren beleid. Aan de hand van verzamelde informatie en persoonlijke contacten zal de manager kansen en bedreigingen vanuit de omgeving alsmede de sterke en zwakke kanten van de organisatie vertalen in beslissingen. Telkens zal de manager beslissingen moeten nemen over een optimale inzet van mensen en middelen voor de realisatie van de gestelde doelstellingen. De manager kan niet alles overzien en heeft zijn medewerkers nodig om tot een goede besluitvorming te komen. Jolien De Veirman 14/43

15 Voornaamste rollen als: Ondernemer: initiatiefnemer, manager ziet opportuniteiten en gaat erop in. Oplosser van strubbelingen: crisismanager, reageert op ontwikkelingen die hij niet zelf in de hand heeft. Toewijzer van middelen: tijd, geld en personeel over verschillende activiteiten verdelen. Onderhandelaar: in externe relaties, zoals bespreking van contracten. Uit bovenstaande activiteiten blijkt dat de manager het belangrijkste deel van zijn tijd besteedt aan COMMUNICATIE. Dit zowel met organisatieleden als met mensen buiten de organisatie. Het werk van de manager vereist deskundigheid en vaardigheden op verschillende gebieden. De tijdsbesteding van de manager is uiteraard individueel verschillend, het zwaartepunt kan tevens op een beperkt aantal werkzaamheden gefocust zijn. 2.4 Middenmanagement Grootste groep managers. Alle leidinggevenden < topmanagement: afdelingshoofden, divisiemanagers, chefs. Belangrijk: uitvoering van algemeen beleid en veelal directe leiding aan uitvoerenden. Decentralisatie: steeds meer beleidsformulerende taken. Sleutelpositie in organisaties waar veranderingen doorgevoerd worden, zij staan in voor het overbrengen van de plannen van het topmanagement aan de medewerkers en moeten deze hiervoor motiveren. Kenmerkend voor positie: drie petten : ondergeschikte, gelijke en meerdere. (Vermijden om tussen twee vuren te zitten) Greep krijgen op deze situatie Inzicht hoe netwerk van relaties in elkaar zit De eisen van elke rol goed onderkennen: hoe goede ondergeschikte, collega of leidinggevende zijn? Een evenwicht vinden tussen tegenstrijdige eisen (schipperen) Taakopvatting verduidelijken naar anderen Twee aspecten van taak Coach: globaal overzicht, medewerkers zelf oplossingen laten zoeken, ondersteunen en motiveren, prestaties eisen en lange-termijn visie Speler: beschikken over gedetailleerde kennis en ervaring, nauw bij concrete zaken betrokken zijn en naar snelle oplossingen streven Jolien De Veirman 15/43

16 3 Manager als leidinggevende A Manager en macht De functie van leiding geven is het leiden van de organisatie naar haar doel. Hierbij gebruikt de leider zijn/ haar macht. Macht: vermogen om invloed uit te oefenen op medewerkers. Macht is een essentieel onderdeel van leiding geven. 1 Machtsbronnen Gezag ontleent een manager aan de wijze waarop hij omgaat met zijn macht. Het is een speciale uiting van macht. Gezag is gebaseerd op de erkenning of rechtmatigheid om invloed uit te oefenen. In organisaties erkent men dat bepaalde personen gerechtigd zijn macht uit te oefenen, het is inherent aan de functie. Een manager heeft verschillende machtsbronnen. Niet alleen de functie brengt macht met zich mee. French en Raven onderscheiden een zevental machtsbronnen. Deze kunnen zowel positief als negatief worden aangewend. 2 Machtsrelaties Mogelijkheden om de nadelen van hoog versus laag te vermijden of te bestrijden: Aanpassen stijl leiding geven: nadruk leggen op wederzijdse afhankelijkheid in de machtsrelatie. Leidinggevende: zich profileren als coach. Instellen inspraakprocedures en participatie in besluitvorming. Persoonlijke uitingen van macht worden vermeden en vervangen door procedures en methodes, vb. toepassen van Management by Objectives (MBO). Delegeren van verantwoordelijkheden en de daarbij horende bevoegdheden. (motivatie stimuleren, autonomie vergroten en toename verantwoordelijkheidsbesef). B Leiderschap Jolien De Veirman 16/43

17 Charismatisch leiderschap: Idealiseren: ontwikkelen van visie, vernieuwend beeld van de toekomst. Inspireren: kunst om zijn/haar waarheid aan de man/vrouw te brengen. Gebruikmakend van een beeldrijke, meestal emotionele taal. Individualiseren: iedereen voelt zich afzonderlijk aangesproken en heeft een onvervangbare rol te vervullen. Intentionaliseren: aanzetten tot nieuwe actie, tot veranderen. 1 Wetten van de beïnvloeding» Recht op spreken: door geloofwaardigheid» Wederkerigheid: geven en nemen» Consistentie: zoeken naar voorspelbare wereld. Overeenstemming tussen woorden en daden. Jolien De Veirman 17/43

18 2 Leiderschapsstijlen Leiderschapsindeling op basis van inspraak en beslissingsbevoegdheid van de medewerker. 2.1 Autoritair leiderschap Leider geeft bevelen aan medewerkers over te verrichten werk en wijze waarop ze zich dienen te gedragen. Macht: middel om gezag uit te oefenen. Hiërarchische verhouding. Leider neemt alle beslissingen. Persoonlijke controle. Leider: gericht op resultaten. 2.2 Democratisch leiderschap Leidinggeven: groepsfunctie. Democratisch genomen beslissingen: alleen nog uit te voeren. Organisatieleden: nemen daadwerkelijk deel aan bestuur van organisatie. Leider: begeleider en coördinator. Gevaar: geringe slagvaardigheid, kans op besluiteloosheid. 2.3 Participerend leiderschap Leidinggevende: behoudt verantwoordelijkheid voor wijze waarop taken worden uitgevoerd. Organisatieleden participeren in overlegorganen: informeren en adviseren van leidinggevenden. Uiteindelijke beslissing: worden genomen door leider(s). Leider(s): laten zich adviseren en beïnvloeden door medewerkers. 2.4 Invloed van deze drie leiderschapstijlen Autoritair leiderschap: korte termijn: hoogste prestaties. afhankelijkheid medewerkers. Participatief en democratisch leiderschap: Medewerkers zijn gemotiveerder en tonen initiatief. Medewerkers zijn minder afhankelijk en kunnen meer zelfstandig werken. Minder agressie. Teamwerk wordt bevorderd. Jolien De Veirman 18/43

19 3 Leiderschapstijlen toegepast 3.1 Het leiderschapsdiagram (managerial grid, Blake en Mouton) Leiderschapsstijl: twee dimensies die belangrijk zijn bij het bereiken van goede resultaten de mate van productie- of taakgerichtheid de mate van mensgerichtheid. Leiderschapsdiagram deelt leiderschapsstijl op in 5 categorieën, gebaseerd op de wijze waarop taakgerichte en mensgerichte dimensiestijlen met elkaar samenhangen. 3.2 Het driedimensioneel leiderschapsmodel (Reddin) Reddin heeft aan het leiderschapsdiagram een derde dimensie toegevoegd die invloed heeft op de leiderschapsstijl, nl effectiviteit. De drie dimensies in dit model zijn: Aandacht voor de mens Aandacht voor de taak of de productie Effectiviteit Jolien De Veirman 19/43

20 3.2.1 Basisleiderschapsstijlen 1. Relatiestijl: managers communiceren regelmatig en langdurig met medewerkers, ze staan dicht bij hun medewerkers. (goede sociale vaardigheden) 2. Integratiestijl: manager stemt werk af op het werk van andere managers. Maakt minder gebruik van zijn macht. (motivatietechnieken) 3. Afscheidingsstijl: manager hecht veel waarde aan procedures, richtlijnen, methoden en systemen. Het gaat veelal om routinematige zaken, die conform met bepaalde voorschriften kunnen worden uitgevoerd. 4. Toewijdingsstijl: manager is vakspecialist die leiding geeft aan medewerkers die in korte tijd grote hoeveelheden werk moeten verzetten. (autocratie: onbeperkte alleenheerschappij) Reddin stelt dat positie 9.9 (Blake en Mouton), die hij de integratiestijl noemt, niet altijd de optimale situatie is maar dat deze afhankelijk is van de mate van effectiviteit van de leiderschapsstijl. Deze is afhankelijk van de situatie waarin leiding moet gegeven worden. Leidinggevenden dienen over bepaalde eigenschappen te beschikken die hun optreden in verschillende situaties effectief kunnen maken: Stijlbewustheid: leidinggevende is zich bewust van zijn eigen stijl van leiding geven en kan deze ook beoordelen. Situationele gevoeligheid: leidinggevende moet iedere situatie kunnen taxeren en beoordelen. Stijlflexibiliteit: vermogen leiderschapsstijl aan te passen aan (veranderende) situatie. Veranderingsvaardigheid: vaardigheid om situatie op een zodanige wijze te veranderen dat deze effectiever kan worden bestuurd. De kern van deze theorie is dat de manager zijn leiderschapsstijl in overeenstemming moet brengen met de eisen die vanuit de situatie worden gesteld. 3.3 Situationeel leiderschap (Hershey en Blanchard) (contingentiebenadering) Taakvolwassenheid Leiderschapsstijl is afhankelijk van de mogelijkheden van de medewerkers en is gebaseerd op het criterium van het niveau van de taakvolwassenheid van de medewerkers. De mate waarin een medewerker een taakvolwassen gedrag vertoont wordt door twee criteria verklaard: De bekwaamheid van de medewerker (opleiding, ervaring ) De bereidheidheid van de medewerker om verantwoordelijkheid te aanvaarden (nieuwsgierigheid, zelfvertrouwen ) Jolien De Veirman 20/43

21 Hershey en Blanchard koppelen aan deze vier situaties een leiderschapsstijl die gebaseerd is op het niveau van de taakvolwassenheid van de medewerkers. De dimensies sturing (taakgericht) en ondersteuning (relatiegericht) zijn hierin terug te vinden. Taakgerichtheid: manager moet medewerkers in bepaalde mate richtlijnen geven bij uitvoering van de werkzaamheden. Hierbij gaat het om de capaciteit en de ervaring van de medewerkers. Overleggen: deze leiderschapsstijl wordt gekenmerkt door veel nadruk op relatiegerichtheid en weinig op taakgerichtheid. De medewerker krijgt weinig sturing mbt de opdracht maar veel ondersteuning. Besluiten worden gezamenlijk genomen, de leidinggevende stimuleert de medewerker bij zijn werkzaamheden Leiding ontvangen De kunst van leiding te krijgen: naar analogie met het model van leiderschapsstijlen is er een model ontwikkeld van leidingontvangststijl. Leiding ontvangen is afhankelijk van: Situatie waarbinnen leiding wordt gegeven Taakvaardigheid van leidingontvangende Relatievaardigheid van leidingontvangende Waar op letten als je leiding krijgt: Wees loyaal: geef in tot kleine aangelegenheden, wees assertief Plaats je chef niet voor verrassingen: informeer tijdig en communiceer duidelijk Hou je chef op de hoogte van resultaten Jolien De Veirman 21/43

22 Ook je chef heeft behoefte aan erkenning: daarom hoef je niet te vleien, je kan je tevredenheid uitdrukken over wat je van hem/haar geleerd hebt, je kan advies vragen. 3.4 Situatieafhankelijk leiderschap Effectiviteit: in hoeverre een medewerker met wie de manager het minst kan samenwerken, positief of negatief over hem oordeelt. L.P.C. (Least Preferred Co-worker): houding tegenover medewerker waarmee leider het slechtst kan samenwerken. L.P.C.-score: mate van toegevendheid, mate waarin manager niet discrimineert tussen goede en slechte medewerkers. lage L.P.C.-score: taakgericht hoge L.P.C.-score: relatiegericht. 3.5 Transformationeel leiderschap Kenmerkende trefwoorden: bewustwording, inzicht, creativiteit, harmonie, spiritualiteit en intuïtie. De individuele transformaties staan op de voorgrond. Slechts de mens met een nieuw bewustzijn kan een daadwerkelijke bijdrage leveren aan het komende tijdperk. Organisatietransformatie: een ontwikkelingsproces van een organisatie dat voortvloeit uit individuele veranderingen van het management en leidt tot een sprongsgewijze verandering van de orgenisatie. 3.6 Zelfleiderschap Manager als coach; Manager niet boven zijn medewerkers; Stimuleren van medewerkers, ze in staat stellen optimaal te functioneren; Verplatting van organisaties: verantwoordelijkheden laag in de organisatie, resultaatverantwoordelijkheid en vorming business-units; Horizontale managementsstijl; Medewerkers: hoger opgeleid en mondiger, groot kennisreservoir; Taken manager: coachen, ontwikkelen, trainen, delegeren en faciliteren. Door contacten met medewerkers leiderschap waarmaken. Managers beoordelen hun medewerkers op criteria als verantwoordelijkheid, betrokkenheid (commitment) en creativiteit Van de medewerkers wordt verwacht: goede arbeidsprestaties, loyauteit en discipline. Als we tegenover de veranderende behoefte van de leidinggevende de behoeften van de medewerkers plaatsen zien we bij de medewerker vooral de nadruk op waardering, respect en zelfverwezenlijking. Hier worden de wederzijdse belangen gevonden. De relatie leidinggevende en medewerkers wordt gebaseerd op elementen als gelijkwaardigheid, respect en aandacht. Jolien De Veirman 22/43

23 Communicatieve vaardigheden zijn voor de manager van cruciaal belang, waarbij de aandacht voor de medewerker centraal staat. Managementaspecten bij de manager als coach: De manager: dient een open communicatiestijl te hebben en aandacht voor zijn medewerkers. Stimuleren van de motivatie en betrokkenheid van medewerkers. In organisaties kan dit leiden tot verregaande autonomie en delegatie van verantwoordelijkheden. Teambuilding, manager moeten het vermogen bezitten om een groepsgevoel te realiseren (worden hierop geselecteerd). Werkgroep: er wordt veel nadruk gelegd op het functioneren van de groep en de samenstelling ervan. Een goed functionerende groep heeft een sterke onderlinge binding. De groep heeft een grote mate van autonomie en de manager geeft daarbij ondersteuning op gebieden als faciliteiten, training. Integratie medewerker ontstaat door deelname in de werkgroep. Top-bottom integratie. Jolien De Veirman 23/43

24 4 Manager als persoon 4.1 Vrijetijdsbesteding We kunnen vier concepten van vrijetijdsbesteding onderscheiden: 1. Als middel om weer bij te komen: wat aan rommelen, manager is hier in eenzaamheid mee bezig. 2. Om los te komen van spanningen: sporten en hobby s, uitlaatklep voor spanningen en agressies. 3. Om in het privé-leven te investeren: individuele activiteiten (boek lezen) parallele activiteiten (samen fietsen aanwezigheid partner is niet noodzakelijk) gezamenlijke vrijetijdsbesteding (met partner; vakantie). 4. Voor persoonlijke ontplooiing: hobby s en bezigheden met para-professioneel karakter, vaak een soort alternatieve carrière. Bestuurslid socio-culturele vereniging, politieke betrokkenheid 4.2 Overbelasting Vier vormen van overbelasting: Emotionele overbelasting: grootste invloed op privé-leven. Zorgen, problemen, voldoening of plezier worden mee naar huis genomen. De manager zijn/haar stemming wordt bepaald door +/- ervaringen van de afgelopen werkdag. Fysieke overbelasting: na een drukke en inspannende dag komt de manager vermoeid thuis, en heeft enkel nog belangstelling om te eten, voor de tv te zitten en te gaan slapen. En dat is het dan! Attitude- en gedragsoverbelasting: opvattingen en gedragingen in het privé-leven zijn sterk gebonden aan de ervaringen op sociaal gebied die manager in zijn/haar werk heeft. Existentiële overbelasting: managers die ontevreden zijn met werk zullen eerder psychische problemen krijgen dan anderen. Zo kan een mislukte promotie een diepe depressie veroorzaken. (zingeving) 4.3 Stress Stress is de belangrijkste oorzaak van overbelasting. Jolien De Veirman 24/43

25 4.3.1 Stress als toestand = het gevoel van spanning dat optreedt wanneer u niet langer opgewassen bent tegen de door u waargenomen eisen van de omgeving of dat u een door uzelf gekozen doel niet zult bereiken. Twee componenten komen duidelijk naar voor: Stress is een gevoel van spanning Stress is GEEN objectief gegeven Gevoel van machteloosheid is kenmerkend. Typische fysiologische reacties: transpireren, verhoogde bloeddruk en hartslag Stress als een proces Het geeft de lichamelijke, psychologische en sociale veranderingen weer die samenhangen met de stresstoestand Michiganmodel Dit model geeft de stadia in het stressproces weer. De beïnvloeding van de gezondheid door stress wordt voorgesteld als een keten van gebeurtenissen. Eisen en bedreigingen vanuit de werksituatie kunnen leiden tot gevoelens van stress die vervolgens lichamelijke en psychische reacties veroorzaken die finaal de gezondheid beïnvloeden. Het al dan niet verergeren van de problemen hangt af van persoonlijkheids- en omgevingsfactoren. De persoonlijkheidsfactoren kunnen onderverdeeld worden in: Effectversterkende factoren zoals een overmatige en agressieve werkgerichtheid en bijvoorbeeld de behoefte van een persoon om zich af te zonderen Effectbeschermende factoren zoals goede sociale contacten, zelfvertrouwen, flexibiliteit en een goede lichamelijke conditie Bronnen van stress Tijdstressoren» Te veel werk» Gebrek aan greep op de zaken Interpersoonlijke stressoren» Conflicten Situationele stressoren» Ongunstige werkomstandigheden Jolien De Veirman 25/43

26 » Snelle veranderingen Anticipatiestressoren» Onaangename verwachtingen Oorzaken van werkstress Tijdsdruk Te lange werkdagen Te veel werk Relatie met personen Niveau van medewerkers 4.4 Time-management Prof. Van Den Broeck onderscheidt in time-management vier verschillende niveaus, die we hiërarchisch (een oplossing op hoger niveau overstijgt deze op een lager niveau) kunnen ordenen: 1. Technieken 2. Modellen 3. Afspraken 4. Waarden Jolien De Veirman 26/43

27 4.4.1 Technieken Niets zo handig als de correcte technieken, regels toe te passen. Deze technieken zijn rationeel en daardoor universeel. We spreken over de tijd. Op dit niveau kunnen we tijd sparen door de dingen sneller, efficiënter te doen. Zoektocht naar de activiteiten waar de meeste tijd aanbesteed wordt en deze dan sneller en efficiënter doen. De volgende technieken kan je onmogelijk allemaal tegelijk in praktijk brengen, de beste aanpak is slechts een paar ervan tegelijk toe te passen en geleidelijk vorderingen maken Modellen Dit niveau gaat over de gemanagede tijd. De meeste boeken en trainingen besteden veel aandacht aan dit niveau. Vrij universeel en rationeel. Eisenhower-principe: de belangrijke zaken zijn zelden dringend en de dringende zaken zijn zelden belangrijk. Leer het onderscheid zijn tussen dringend en belangrijk. Vb. manager die gevoel heeft niks gedaan te hebben Afspraken Op dit niveau van onze tijd verdwijnt heel wat rationaliteit. Over deze tijd wordt onderhandeld met bazen, collega s, klanten en. Niemand is absoluut meester van zijn tijd. Topmanagement is de grootste tijdrover. Anderen leggen voortdurend beslag op onze tijd. Wij werken zelden alleen, tijd wordt meestal gedeeld. De relaties meerdere, gelijke en mindere hebben elk een ander gevolg voor het time-management. AFSPRAKEN maken en communiceren over doelstelligen en waarden. Jolien De Veirman 27/43

28 4.4.4 Waarden Op dit niveau is tijd een zeer persoonlijk gegeven. Time-management is hier prioriteitenmanagement. Wie met zijn hobby bezig is vergeet snel de tijd. Tijd is een emotioneel gegeven, tijdens de saaie uren O & M lijkt een uur wel een dag. Samen een pintje pakken in de studentencafé is in een knip voorbij. Op dit niveau spelen culturele verschillen mee. Wie in een evenwichtige levenshouding verkeert kent geen tijdsobsessie. Doe wat je graag doet Basisprincipes Tijdsbeheer veranderen is een zware klus, het is een indringende aangelegenheid. Finaal is het onszelf veranderen. Vijf basisprincipes: 1. Begin nu 2. met een beslissing te nemen die over zes maanden uw tijdsbeheer zal verbeteren. 3. Bezin u grondig over uw waarden 4. Begin met een positieve verandering 5. Zoek sociale steun 4.5 Wapenen tegen stressoren Emotionele Intelligentie = het geheel van niet-cognitieve vaardigheden, talenten en capaciteiten die medebepalend zijn voor het vermogen je eigen emoties en je relaties met anderen te managen. EI bestaat uit vijf onderdelen: Zelfbewustzijn het vermogen je eigen gevoelens, voorkeuren en intuïtie te erkennen en te begrijpen. Zelfsturing het vermogen om te gaan met je eigen emoties, vindingrijkheid en impulsen. Zelfmotivatie het vermogen je emoties zo te mobiliseren dat ze het bereiken van je eigen doelen begeleiden of vergemakkelijken Empathie het vermogen de emoties, behoeften en zorgen van anderen aan te voelen. Mate waarin iemand is afgestemd op de subtiele sociale signalen die anderen uitzenden. Sociale vaardigheden het vermogen goed om te gaan met de emoties van anderen. Het vermogen de emoties van anderen accuraat te interpreteren en instaat zijn de gewenste reacties bij anderen op te wekken Sleutels Jolien De Veirman 28/43

29 Sommige mensen bedienen zich van de verkeerde sleutel om met zichzelf en de anderen om te gaan. A DONKERE SLEUTEL (ODI): Overdreven dubben Sommige mensen concentreren zich enkel op wat mis zou kunnen gaan. Deze manier van denken draagt niet bij tot een effectieve aanpak. Piekeraars ervaren allerlei negatieve fysieke gevolgen: maagkrampen, hoofdpijn Dure eden zweren Wie dure eden zweert ontwikkelt de gewoonte om de negatieve gedachten te pas en te onpas op te roepen. Deze negatieve gedachten gaan dan elk moment en elke gebeurtenis overschaduwen. Deze personen zien geen nuances meer, alles is slecht. Vb. Maar de volgende keer zal dit niet meer gebeuren, Dit is de laatste keer. In de schoenen schuiven Wie overmatig dubt en dure eden zweert krijgt de neiging om alle schuld in de schoenen van anderen te schuiven. Deze personen zoeken iemand of iets om de schuld te kunnen geven. Wie overdadig de odi-sleutel hanteert verzuurt, wordt heel vaardig in zwartkijken en wordt pessimistisch. Pessimisten wijzen problemen toe aan dingen waar ze geen vat op hebben en gaan ten onder in de onmogelijkheden die zij voor zichzelf oproepen. B ZONNIGE SLEUTEL (AMO): Aandacht Aandacht schenken is bij uitstek de toegangspoort tot EI gedrag. Goede gesprekken starten hiermee. Aandacht is ook weten wat de ander voelt en daar constructief op inspelen. Wie empathisch is heeft veel minder relationele problemen, heeft met andere woorden een veel beter contact met anderen. Een schouderklop doet soms wonderen. Mogelijkheden zien Emotioneel intelligente mensen houden steeds verschillende mogelijkheden voor ogen waarmee ze zouden kunnen reageren. Ze zijn beter voorbereid op veranderende omstandigheden (verschillende scenario s). Ze aanvaarden dat een situatie anders kan aflopen dan gedacht. Ze kunnen op gepaste wijze reageren. Optimisme Optimisten geven hoop door aan anderen. Ze erkennen problemen maar ze gaan dadelijk op zoek naar mogelijke oplossingen. Ze denken vanuit voordelen, vanuit opportuniteiten en ze kijken naar wat bereikbaar is. Ze merken de sterke punten van zichzelf en anderen op. Ze geloven in de toekomst. Warmte, hoop, vertrouwen spelen een belangrijke rol. Jolien De Veirman 29/43

30 4.5.3 Basiskrachten We verschillen op vele manieren. Niet alleen in de manier waarop we de EQ-sleutels hanteren, maar ook in onze manier van denken. Uit onderzoek blijkt dat personen met andere denkstijlen andere werkomgevingen zoeken en ook anders reageren op veranderingen. We onderscheiden vier basiskrachten in ons denken: Kennen: kenners zijn specialisten, zij kennen hun taak als geen ander. Hun kracht is hun exacte vakkennis. Plannen: planners stellen zich doelen en streven dit stapsgewijs na. Door hun regelmaat bereiken ze hun doelen. Hun organisatietalent en hun systematische aanpak valt op. Bedenken: anders is beter, bedenkers hebben steeds ideeën die ze willen realiseren. Ze zijn ambitieus en houden er niet van tweemaal hetzelfde te doen. Samenwerken: contact met anderen drijft de samenwerkers. Ze hebben graag mensen om zich heen en vinden daarin hun uitdaging. Wat ze doen is minder belangrijk dan de mensen met wie er gewerkt wordt Denkstijlen Door telkens twee basiskrachten te combineren komen we in totaal aan zes combinaties, die we denkstijlen noemen: 1. Plannen en samenwerken: uitvoerder 2. Kennen en bedenken: uitvinder 3. Kennen en plannen: expert 4. Samenwerken en bedenken: gangmaker 5. Kennen en samenwerken: raadgever 6. Plannen en bedenken: doordrijver Jolien De Veirman 30/43

31 5 Persoonlijke vaardigheden van de manager - INTUÏTIE Behalve over cognitieve vaardigheden zal de manager ook over een aantal zeer persoonsgebonden vaardigheden moeten beschikken. Deze essentiële vaardigheden kan men niet zomaar aanleren op school. Ze zijn zo belangrijk dat we er toch even bij stilstaan. Het zijn: Sociale en communicatieve vaardigheden Presentatievaardigheden Relativeringsvermogen Charisma Vermogen tot beheersen van stress Emotionele Intelligentie Intuïtie Creativiteit Conflicthantering Ondernemerschap Sinds Mintzberg het belang van intuïtie heeft benadrukt, is dit aspect als vaardigheid voor management verder beschreven en onderzocht. 5.1 Bromberger intuïtie als een direct weten waarbij ervaring en gevoel een koppeling maken. Dit levert geconcentreerde inspiratie op. Intuïtie en het vertrouwen erin groeien naarmate een persoon meer ervaring opbouwt. Het is belangrijk dit te erkennen, je ervan bewust te worden en dan ook te kunnen gaan herkennen wanneer en hoe je eigen intuïtie zich manifesteert. Besluitvormingsprocessen laten zich niet altijd modelleren en bij de uiteindelijke beslissing zijn innerlijke gevoelens vaak van doorslaggevend belang. Intuïtie kan een belangrijke rol spelen bij het creëren van ideeën, het kiezen van alternatieve strategieën en het aanwerven van medewerkers. Het ontwikkelen van intuïtie is een belangrijke vaardigheid voor de creatieve denker. Intuïtie kan beschouwd worden als een natuurlijk verlengstuk van ervaring. 5.2 Gary Klein (Intuïtie in het werk) intuïtie als de manier waarop we onze ervaringen vertalen in handelen. Om een betrouwbare intuïtie te ontwikkelen heb je begeleiding en feedback nodig. Zijn theorie onstond tijdens een trainingsprogramma voor besluitvorming in crisissituaties, dit bij brandweermannen en mariniers. Zo zag zijn onderzoeksteam hoe mensen intuïtie kunnen opbouwen naarmate ze ervaring opdoen. Jolien De Veirman 31/43

32 Zonder inspanning kan men niet tot bevredigende oplossingen komen. 5.3 Herkenningsgeoriënteerd beslissingsmodel Bij het nemen van moeilijke beslissingen onder zware omstandigheden komt het mechanisme van mentale simulatie in werking. Hierbij simuleren de besluitnemers een draaiboek door het zich bewust voor te stellen: ze spelen in hun hoofd uit wat er naar hun verwachting zou gebeuren als ze het besluit op een gegeven situatie toepassen. Ze schetsen zich een beeld van wat ze verwachten, en dit beeld bekijken ze, soms meerdere malen. Als het beeld hen aanstaat, staan ze klaar om te reageren. Zoniet bekijken ze een volgende mogelijkheid in hun repertoire, zonder die met andere mogelijkheden te vergelijken. En bovenstaand proces herhaalt zich. 5.4 Intuïtie en analyse Noch analyse noch intuïtie zijn voldoende voor goede besluitvorming. Jolien De Veirman 32/43

33 Onze intuïtie zorgt ervoor dat we ons bewust zijn van onze omgeving, onze analytische vermogens zorgen er voor dat we nauwkuerig kunnen denken. Volgende figuur geeft een synthese wanneer we best op onze intuïtie of op ons analytisch vermogen een beroep kunnen doen. Jolien De Veirman 33/43

34 6 Persoonlijke vaardigheden van de manager CREATIVITEIT Creatief denken. Creatieve vaardigheden Creatief proces: STARTFASE DIVERGENTIEFASE CONVERGENTIEFASE Een creatieve organisatie 6.1 Creatief denken Creatief denken = geheel van denkattitudes, -vaardigheden, -technieken en processen, die de kans op patroondoorbreking, het leggen van nieuwe verbindingen in onze hersenen vergroten. Wij zijn voortdurend omringd door allerlei informatieprikkels en via ons waarnemingsysteem kunnen we deze prikkels waar nemen. Ons denksysteem stelt ons in staat heel simpele tot heel complexe informatie te verwerken. Een efficiënt denksysteem is in staat deze complexe informatie snel en correct te verwerken. Hoe doen we dit? We zijn kampioenen in het herkennen, gebruiken en indien nodig aanpassen van denkpatronen Basisvaardigheden Creatief waarnemen Uitstel van oordeel Flexibel associëren Divergeren Verbeeldingskracht ontwikkelen Deze vaardigheden pas je reeds bewust en onbewust toe, door ze aan te scherpen verhoog je je creatief potentieel. A CREATIEF WAARNEMEN De waarneming is de start en inspiratiebron van alle andere hersenactiviteiten. Via de zintuigen ervaren we de werkelijkheid, we zouden zelfs kunnen stellen dat onze zintuigen de werkelijkheid mee vormen. Dit betekent dat de realiteit mee kan veranderen als de waarneming verandert en dat is voor de creativiteit heel belangrijk. Reeds op het niveau van de waarneming sluipen patronen mee binnen met de waarneming zelf. Hoe meer patronen zich herhalen hoe dominanter ze worden. Creatief waarnemen is het loskomen van deze dominantie. Bij het eerste contact met iets nieuws gaan de hersenen op basis van vroegere ervaringen en bestaande kennis de info aanvullen. Onderzoek wees uit dat slechts 20% van de info van buitenaf komt, 80% van de info vullen onze hersenen zelf aan. Jolien De Veirman 34/43

35 Creatief waarneming is het herkennen van dominanties in eigen waarneming ( en die van anderen) en het loskomen van deze overheersende visies. De bevrijdende vraag is: hoe kan ik dit ook anders zien? Als we anders leren waarnemen, zijn we in staat tot fundamentele vernieuwing. Veel veranderingen starten met een nieuwe manier van kijken. B UITSTEL VAN OORDEEL Als je oordeelt stopt je exploratieve denken. Je laat nieuwe ideeën geen kans meer. Door uitstel van oordeel te oefenen zul je spontaan meer openstaan voor nieuwe ideeën, andere gezichtspunten en verrassende invalshoeken. Deze attitude is zeer belangrijk omdat nieuwe ideeën niet in de bestaande denkpatronen passen, onze hersenen hebben tijd nodig om aan een nieuw idee te wennen. = ontwikkelen van een meer genuanceerde oordeelsvaardigheid: open staan, aanvaarden, verkennen en dan pas oordelen. C FLEXIBEL ASSOCIËREN Bloemassociatie: maakt verbindingen tussen gedachten die altijd terugkeren naar het basisidee. Zo link je fiets met ketting, dan fiets met bel, fiets met fietspad, fiets met regenweer, Met een bloemassociatie ga je een veelheid aan associaties creëren met het beginbegrip. Deze techniek verbreedt je kijk op het begrip. Een associatie met grote kans voor realisatie noemen we een sterke verbinding. D DIVERGEREN Divergeren is naar alternatieven blijven zoeken. Blijf niet vasthouden aan het eerste beste idee dat in je hoofd opkomt maar bedenk eerst een paar alternatieven vooraleer je een keuze maakt. De eerste ideeën zijn namelijk de meest voor de hand liggende ideeën die je bedenkt op basis van ervaringen en gezond verstand. Voorbij deze drempel begint de originaliteit. Als je divergeert kom je automatisch aan de grenzen van wat je spontaan kunt bedenken. Daar voorbij ligt het interessante materiaal, de patroondoorbreking. De creatieve denker laat zich leiden door een basisreflex: hoe zou dit nog anders kunnen? Het divergeren maakt gebruik van alle andere creatieve vaardigheden. E VERBEELDINGSKRACHT ONTWIKKELEN De vaardigheid van het ver-beelden wordt in onze maatschappij minder hoog aangeslagen dan ver-woorden. Jolien De Veirman 35/43

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Ten eerste... Welkom Planning Toetsing Literatuur Leerdoelen Website Waarom bedrijfskunde? Het vak bedrijfskunde geeft een oriëntatie op het vakgebied Management

Nadere informatie

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management www.jooplengkeek.nl Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Management 1 Na bestudering van dit hoofdstuk: ken je de belangrijkste begrippen op het gebied van management ben je bekend

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan

Nadere informatie

Management en Organisatie

Management en Organisatie Management en Organisatie Middelen Structuren Processen Competentie-opbouw Belanghebbenden competentiebenutting Producten Diensten MISSIE VISIE DOELEN waardedistributie Ondernemings waarde waardecreatie

Nadere informatie

Leiderschap en leiding geven Cursus Sergeant Module organisatie en leiding geven Lt. De Groeve Luk De functionele benadering Groep: om doel te bereiken dienen een aantal taken verricht Leider: opdracht

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Reddin s 3D Leiderschap Model

Reddin s 3D Leiderschap Model Reddin s 3D Leiderschap Model stijl van leidinggeven situatie effectiviteit Input actieplan Output effectiviteitsgebieden effectiviteitsmaatstaven doelstellingen W.J.Reddin & Associates Nederland BV 1

Nadere informatie

Zelftest managementrollen (Quinn)

Zelftest managementrollen (Quinn) pag.: 1 van 10 Zelftest managementrollen (Quinn) Bron: Persoonlijk meesterschap in management, voorbij rationeel management Auteur: R.E. Quinn Uitgever: Academic Service (1998) Hierachter vindt u een vragenlijst

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 5 Individu en groepen

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 5 Individu en groepen www.jooplengkeek.nl Hoofdstuk 5 Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Hoofdstuk 5 Individu en groepen 1 Leerdoelen Na bestudering van dit hoofdstuk: Na bestudering van dit hoofdstuk:

Nadere informatie

Management en organisatie

Management en organisatie Management en organisatie 1 1. Inleiding De context. Kenmerkend voor dit vakgebied is de confrontatie met uitdagingen waarvoor geen strakke richtlijnen, maar hoogstens richtinggevende vragen kunnen worden

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal?

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? White paper Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? Deze white paper wordt u gratis aangeboden door De Valk Leadership Company Datum: 1 januari 2013 Versie: 2.0 Auteur: Guido

Nadere informatie

De Geschiedenis van het Quinn-model

De Geschiedenis van het Quinn-model De ondernemer, schizofreen, jongleur, of beide? Voorstelling Quinn De Geschiedenis van het Quinn-model De Geschiedenis van het Quinn-model De Geschiedenis van het Quinn-model Human Relations Model Cohesion,

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

1 Entiteit: het wezenlijke bestaan 2 van de vakbond, betrekking hebbende met de vakbond

1 Entiteit: het wezenlijke bestaan 2 van de vakbond, betrekking hebbende met de vakbond Individueel werk vs samenwerken Het menselijk gedrag : o Mensen zijn voor hun voortbestaan en behoorlijk functioneren aangewezen op het leggen en onderhouden van relaties met hun omgeving = open systeemkarakter

Nadere informatie

Denkscholen in de organisatiekunde

Denkscholen in de organisatiekunde Denkscholen in de organisatiekunde Er zijn 6 denkscholen te onderscheiden in het vakgebied management waarvan er 3 vallen onder overkoepelende scholen dit zijn: 1 Klassikale school 2 Human Relation school

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren Thema 4 Leiding geven, plannen en controleren 1. Controleren Het controleproces bestaat uit 3 fasen 1 2. Leiding geven Bron: De Tijd (20/11/2014) a) Leiderschap is het vermogen om groepen of individuen

Nadere informatie

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA)

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA) Vraag vooraf: wat is je (natuurlijke) stijl van leiding geven? Door wie of wat wordt deze bepaald? Vragenlijst leiderschapsstijlen De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking tussen

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

Leiderschapsdimensies op hoofdlijnen

Leiderschapsdimensies op hoofdlijnen Test naam LeiderschapsTest Kets de Datum 31-10-2012 Vries Team dkj Context Zakelijk: afdelingen en teams op het werk Deelnames 3/3 Resultaten over Peter Jansen Leiderschapsdimensies op hoofdlijnen Visies

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Congres Groep Maatwerk 08/10/2015. Van Taylorisme naar innovatieve arbeidsorganisaties. Herman Van de Velde Bestuurder Van de Velde NV

Congres Groep Maatwerk 08/10/2015. Van Taylorisme naar innovatieve arbeidsorganisaties. Herman Van de Velde Bestuurder Van de Velde NV Congres Groep Maatwerk 08/10/2015 Van Taylorisme naar innovatieve arbeidsorganisaties Herman Van de Velde Bestuurder Van de Velde NV 1 Schema van de voordracht 1. Ondernemingsvisie 2. Korte bedrijfsvoorstelling

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Middle Management NEMAS

Middle Management NEMAS Middle Management NEMAS Editie 2015 Morel Opleiding en Training B.V. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt d.m.v. druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze

Nadere informatie

Training Omgaan met Agressie en Geweld

Training Omgaan met Agressie en Geweld Training Omgaan met Agressie en Geweld 2011 Inleiding In veel beroepen worden werknemers geconfronteerd met grensoverschrijdend gedrag, waaronder agressie. Agressie wordt door medewerkers over het algemeen

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A1 December 2009 LEIDINGGEVEND A1 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A4 December 2009 LEIDINGGEVEND A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

Kiezen voor coaching als managementstijl

Kiezen voor coaching als managementstijl Kiezen voor coaching als managementstijl Druk, druk druk! Bijna iedere manager kent wel dit gevoel. Beter leren delegeren dus! Om te kunnen delegeren heb je echter verantwoordelijke en zelfsturende medewerkers

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen?

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Workshop AVS-congres 14 maart 2014 Carine Hulscher-Slot Leeuwendaal Onderwijs BV 11 maart 2014 INDEX 1 Leiderschap 4 2 Transformatie 8 3 Persoonlijke

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel Leiderschap in turbulente tijden Walter Ligthart Nationale Toneel Wat is er aan de hand De cultuur sector is out of control Ze mist de hefboom om het bezuinigings-debat succesvol te voeren Kan een bezuiniging

Nadere informatie

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan De ontwikkeling van vrouwen en meisjes in het rugby heeft de afgelopen jaren flink aan momentum gewonnen en de beslissing om zowel heren als dames uit te laten komen op het sevenstoernooi van de Olympische

Nadere informatie

Pas op: instrumenten!!

Pas op: instrumenten!! DE TOOLBOX VAN COMPETENTIEONTWIKKELING 2009 Dirk Vandecruys itineris bvba Hogedries 29 3990 PEER Tel.: 0497/441.365 1 Voor mens en organisatie Pas op: instrumenten!! Veiligheidswaarschuwing (lezen voor

Nadere informatie

EQ - emotionele intelligentie in kaart

EQ - emotionele intelligentie in kaart EQ - emotionele intelligentie in kaart 24-3-2014 BASISPROFIEL Laan van Vlaanderen 323 1066 WB Amsterdam INTRODUCTIE Het EQ rapport brengt iemands emotionele intelligentie in kaart. Dit is het vermogen

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

Middle Management. Inhoudsopgave. Les 1. Les 3. Les 2. Les 4. Organisaties, een inleiding. Organisaties en hun omgeving (meso - macro)

Middle Management. Inhoudsopgave. Les 1. Les 3. Les 2. Les 4. Organisaties, een inleiding. Organisaties en hun omgeving (meso - macro) Middle Management Inhoudsopgave Les 1 Organisaties, een inleiding 1.1 Inleiding 1.2 Management 1.3 Managementniveaus en besluitvorming 1.4 Vakgebied management en organisatie 1.5 Bedrijfsprocessen en toegevoegde

Nadere informatie

MODULAIRE MANAGEMENTTRAININGEN

MODULAIRE MANAGEMENTTRAININGEN MODULAIRE MANAGEMENTTRAININGEN Basisvaardigheden de performance manager De manager als change manager De manager als connecting and inspiring leader Op weg naar een beter presterender organisatie WIE ZIJN

Nadere informatie

Junior team. Senior team. Teamontwikkeling

Junior team. Senior team. Teamontwikkeling Fasen van teamontwikkeling Teams zijn als organismen: ze maken diverse ontwikkelingsstadia door. Elk stadium stelt nieuwe eisen en dwingt de teamleden om zich, naarmate ze groeien in hun ontwikkeling en

Nadere informatie

SPOED competenties en gedragsindicatoren

SPOED competenties en gedragsindicatoren SPOED competenties en gedragsindicatoren Leidraad voor coaches Situering: Fase 2 Analyse Gebruik: - Doel: door de vragenlijst in te vullen krijgt de coachee een zicht op zijn/haar competenties - Doelgroep:

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend D December 2009 LEIDINGGEVEND D 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend D

Nadere informatie

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties Leiderschap en leiderschapsstijlen Eigen stijl van leidinggeven. Is van grote invloed op de cultuur van de school. Van invloed op primaire-, sturings en sociale proces Welke stijl kiest u? Bestaat Leiderschapsstijl?

Nadere informatie

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Voorbeelden compententieprofiel mentor

Voorbeelden compententieprofiel mentor BIJLAGE 1 Voorbeelden compententieprofiel mentor Voorbeeld 1 Meetindicator voor competenties en gedragingen van een mentor, opgesteld door Ryhove, beschutte werkplaats in Gent (PH= persoon met een handicap)

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Systeemdenken in de klas

Systeemdenken in de klas Systeemdenken in de klas Systeemdenken en denkgewoonten Jan Jutten www.natuurlijkleren.org 1 1. Inleiding Het onderwijs in onze tijd houdt onvoldoende gelijke tred met wat er nodig is aan kennis, vaardigheden

Nadere informatie

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Succesvolle ondernemers maken bewust of onbewust gebruik van eeuwenoude universele spirituele wetmatigheden. Hierdoor beschikken ze over een transformationele

Nadere informatie

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?

Nadere informatie

BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER?

BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER? BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER? Prof. Dr. Roland Pepermans Kenmerken van managers/entrepreneurs Welke managementactiviteiten moeten worden ingevuld? Heb ik een aantal minimale managementvaardigheden?

Nadere informatie

Systeemvisie op Organisatie en Management

Systeemvisie op Organisatie en Management Systeemvisie op Organisatie en Management E.J. Mol 16 Mei 2012 1 Inhoudsopgave 1 SYSTEEMVISIE OP ORGANISATIE EN MANAGEMENT 2 1.1 De organisatie als open systeem.................. 2 1.2 De rol van de manager

Nadere informatie

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2 -

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2 - Workshops Top Secretaries 2012 INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2-1 TRAININGSCARROUSEL - 3-1.1. Projectmanagement - 3-1.2. Overtuigend beïnvloeden - 4-1.3. Communiceren met NLP - 5-1.4. Effectiever met emotionele

Nadere informatie

Stap 2 Cultuur: 1. Cultuur & Leiderschap

Stap 2 Cultuur: 1. Cultuur & Leiderschap Stap 2 Cultuur: 1. Cultuur & Leiderschap 1 Doel Het in kaart brengen van de huidige cultuur en de meest voorkomende leiderschapsrollen. Het in kaart brengen van de gewenste cultuur die ondersteunend werkt

Nadere informatie

INTRODUCTIE. Mike Rother / Verbeter Kata Handboek Introductie 1

INTRODUCTIE. Mike Rother / Verbeter Kata Handboek Introductie 1 INTRODUCTIE Mike Rother / Verbeter Kata Handboek Introductie 1 Lean Management Teachers Deze Nederlandse vertaling wordt u aangeboden door: Lean Management Teachers Prins Willem Alexanderlaan 1427 7312

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens) Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT 1 COMPETENTIEFICHE C1-C3 EN C4-C5 LEIDINGGEVEND HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT INTERN FORMULIER WZC IMMACULATA OCMW EDEGEM Leiding geven Op gestructureerde wijze prestaties opvolgen zowel op kwantitatief als

Nadere informatie

Fase 3: Cultuur & Leiderschap

Fase 3: Cultuur & Leiderschap Fase 3: Cultuur & Leiderschap 1 Doel Het in kaart brengen van de huidige cultuur en de meest voorkomende leiderschapsrollen. Het in kaart brengen van de gewenste cultuur die ondersteunend werkt om de gekozen

Nadere informatie

Thema 1. Inleiding tot het management

Thema 1. Inleiding tot het management Thema 1 Inleiding tot het management 1. Management: definitie MANAGEMENT verwijst naar het voortdurend nemen van beslissingen en het ontplooien van activiteiten (proces) tijdens het plannen, organiseren,

Nadere informatie

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ik als begeleider van de begeleiders Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ben ik de stuurder of de motivator van mijn begeleidingsploeg? Welke stijl van leiding geven, ligt in mijn natuur? Deze vragen

Nadere informatie

LEIDING GEVEN. Functiefamilie: Niveau: Doel van de functiefamilie

LEIDING GEVEN. Functiefamilie: Niveau: Doel van de functiefamilie Functiefamilie: Niveau: LEIDING GEVEN D Doel van de functiefamilie Instaan voor de coördinatie en de opvolging van de werkzaamheden van een administratieve of operationele entiteit waarin men medewerkers

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010 Diversity Drives Drives of drijfveren zijn de intrinsieke motivatoren die grotendeels bepalend zijn voor datgene wat ons drijft in werk en leven. Ze kunnen voortkomen uit verschillende bronnen zoals opvoeding,

Nadere informatie

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN!

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN! KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN Concurrerend waardenmodel Maureen Tomassen, Margo van der Laan en Nina Bosselaar INHOUD u u u u u u u Historie van het model Over Quinn Het concurrerend waardenmodel Kwaliteitscultuur

Nadere informatie

Leiderschapsrollen. Psychologisch rapport. Naam: René Nicolasen Datum: 2 juni 2016

Leiderschapsrollen. Psychologisch rapport. Naam: René Nicolasen Datum: 2 juni 2016 Psychologisch rapport Naam: Datum: 2 juni 2016 Hoe ben jij als leidinggevende? Ben je iemand die het team motiveert of ben je eerder geneigd tot controleren? Ben je iemand die de ontwikkeling van medewerkers

Nadere informatie

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE

Nadere informatie

Mijn Natuurlijke Leiderschap Stijl (NLS)

Mijn Natuurlijke Leiderschap Stijl (NLS) Mijn Natuurlijke Leiderschap Stijl (NLS) Jan Voorbeeld 20.10.2011 Gegevens van de referentiegroep: Managementlevel: Alle Leeftijdsgroep: Alle Geslacht: M en V Regio: Alle Groepscode : PON-SLA-VLA Uw unieke

Nadere informatie

Situationeel leidinggeven

Situationeel leidinggeven Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel leidinggeven wil zeggen dat leidinggeven dat de manager zijn/haar stijl moet aanpassen aan de eisen van de situatie. Inschattingsvermogen en flexibiliteit

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Even voorstellen Maria, 4 kids. 14 jaar zelfstandig. Emotionele Intelligentie. Medische wereld, Bedrijfsleven, Overheid.

Even voorstellen Maria, 4 kids. 14 jaar zelfstandig. Emotionele Intelligentie. Medische wereld, Bedrijfsleven, Overheid. Even voorstellen Maria, 4 kids. 14 jaar zelfstandig. Emotionele Intelligentie. Medische wereld, Bedrijfsleven, Overheid. Hardlopen roeien, motorrijden, zwemmen. Parapente Foto: Schotland,cairngorms.co.uk/

Nadere informatie

Stress teamrapport anoniem

Stress teamrapport anoniem TSI Stress Quotient Groepsprofiel 13-11-2015 Inleiding Stress binnen een organisatie kan een grote impact hebben. Niet alleen op de productiviteit van mensen maar ook op hun betrokkenheid. Wanneer medewerkers

Nadere informatie

2 Situationeel leidinggeven

2 Situationeel leidinggeven 2 Situationeel leidinggeven Inleiding 3 Stijlen 3 Taxeren 4 Taken 5 Vragenlijst 6 Maturity-schaal 7 Leidinggevende stijl 10 Analyse stijl-maturity 15 1 2 Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel

Nadere informatie

360 graden feedback formulier

360 graden feedback formulier 360 graden feedback formulier Je bent gevraagd om feedback te geven door middel van dit formulier. Het doel van dit onderzoek is: Aangeven waar Tessa Persijn na haar vierdejaarsstage op het koning Willem

Nadere informatie

Beroepsmatige instelling Bij beroepsmatige instelling wordt gekeken naar wat u motiveert en welke doelstellingen u op werkgebied heeft.

Beroepsmatige instelling Bij beroepsmatige instelling wordt gekeken naar wat u motiveert en welke doelstellingen u op werkgebied heeft. Pagina 1 van 21 BIP-werkgerelateerde persoonlijkheidsvragenlijst Dit rapport geeft een overzicht van uw positie op de vier persoonlijkheidsdimensies die relevant zijn voor het functioneren in een werkomgeving:

Nadere informatie

Leiding geven aan verschillende generaties

Leiding geven aan verschillende generaties Leiding geven aan verschillende generaties Babyboomgeneratie - Babyboomgeneratie Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de babyboomgeneratie ( 1945-1955)? Een leidinggevende uit de babyboomgeneratie

Nadere informatie