VERSLAG. VAN DE BIJEENKOMSTEN van de HRM-ONTWIKKELGROEP MEDIACOMPETENTIES September 2009 februari 2010
|
|
- Erika Smets
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 VERSLAG VAN DE BIJEENKOMSTEN van de HRM-ONTWIKKELGROEP MEDIACOMPETENTIES September 2009 februari 2010
2 Talenten nu en in de toekomst 24 september 2009 Mediacompetenties en Talentmanagement CMC, KVGO en NUV zien dat hun terreinen steeds meer gaan overlappen. Als speerpunt voor samenwerking is het (proactief) ontwikkelen van personeel benoemd. Er is een Toekomstvisie opgesteld (Toekomstvisie Waardeweb, TNO) en een daarvan afgeleid Raamwerk Mediacompetenties. Dit Raamwerk voorziet in unieke, flexibele ontwikkelprofielen. In deze, tweede fase van het project, is de opdracht om tot een hanteerbaar plan en instrumentarium te komen dat opleiden en ontwikkeling in de versnelling brengt. Naast de Ontwikkelgroep is een overleg van bedrijfsopleiders opgestart. De Ontwikkelgroep kijkt met name naar welke instrumenten en andere ondersteuning zij nodig heeft. De Ontwikkelgroep wordt daarin ondersteund door Prof. Dr. Lidewey van der Sluis, professor Strategisch Talent Management en directeur van het Nyenrode Powerhouse Competing for Talent. Talentmanagement vertrekt vanuit het individu en de opdracht van de organisatie en sluit daarmee aan op de bevindingen en ambities van Mediacompetenties. De toppertjes Om kwaliteiten in beeld te brengen helpt de vraag naar wat de steunpilaren, de toppertjes van de organisatie zijn. Het gaat om de mensen die kwaliteit hebben en ook inbrengen. De eerste vraag is wat de kwaliteiten zijn van de succesvolle medewerkers in de media- en communicatiesector, voor wat betreft de aanwezige bedrijven. Succesvolle medewerkers in de media- en communicatiesector hebben de volgende kwaliteiten: Gevoel bij wat de klant wil, inlevingsvermogen ( Stepping in each others Shoes ) Creatief in commerciële context Ondernemerschap Kansen benutten binnen (financiële) grenzen Passie Netwerker Extravert Omgevingssensitief Over grenzen heenstappen/grensoverschrijdend Executiekracht (daadkracht) (technisch) vakmanschap Kennismanagement Veerkracht / flexibiliteit Vernieuwend Zelfkennis (self-efficacy) Improvisatievermogen Verslag van de bijeenkomsten van de HRM-Ontwikkelgroep Mediacompetenties september 2009 februari
3 Lideweij van der Sluis schetst de ontwikkeling van een productie- naar een dienstverlenende markt. Deze vraagt andere kwaliteiten van mensen. Jongeren pakken dit snel op. In deze ontwikkeling verandert de oriëntatie van (met name jongere) werknemers van zorg voor ons naar hoe ontwikkel ik mij. Werknemers kunnen en willen steeds meer zorgen voor hun eigen loopbaanontwikkeling. Ze willen deze aan laten sluiten bij hun persoonlijke ambities, drijfveren en omstandigheden. Juist deze gedreven en zelfsturende medewerkers zijn voor bedrijven interessant. Voor bedrijven is het daarom harde noodzaak de drive en talenten van mensen optimaal te benutten. Talent Ieder mens heeft talenten. Het kan zijn dat je er niets mee doet of zelfs niet weet dat je ze hebt. Wie wel goed gebruik maakt van zijn drijfveren en mogelijkheden is een talent. Het onderkennen van onmogelijkheden, deze bij anderen kunnen neerleggen, hoort ook bij talent. Talent wordt bepaald door Willen, Kunnen, Durven (loslaten), Mogen. Met name bij het mogen speelt de omgeving een belangrijke rol. Om een talentprofiel te maken, worden de volgende ingrediënten gebruikt: willen kunnen Karakter Kennis Kunde durven mogen Verslag van de bijeenkomsten van de HRM-Ontwikkelgroep Mediacompetenties september 2009 februari
4 Een talentprofiel beschrijft iemands persoonlijke kwaliteiten. Maar kwaliteit alleen is niet voldoende. Belangrijk is de kwaliteiten altijd te zien in de context van de omgeving. Talent komt nooit vanzelf. Het is een wisselwerking tussen organisatie en persoon. Is er geen goede match dan blijft het talent onderbenut of vertrekt ze snel naar een betere omgeving. Competenties zijn afgeleid van een functieprofiel en blijven daardoor te star. Talenten zijn altijd gekoppeld aan een volledige persoon, zijn specifieke mogelijkheden, behoeften en de context. Dat maakt een talentprofiel altijd zeer specifiek. De rollen, werkprocessen en competenties van het Raamwerk Mediacompetenties kunnen daarom wel dienen als referentie, maar niet als 1 vaste standaard voor talentontwikkeling. Psychologisch Contract Bij het sluiten van arbeidsovereenkomsten is altijd sprake van een feitelijk arbeidscontract (cao/formele overeenkomsten) en een informeel contract (of psychologisch contract). Als de belangen niet in evenwicht zijn wordt er gebroken. Het psychologisch contract wordt steeds belangrijker als mensen eerder kiezen voor ontwikkeling dan voor salaris, voor eigen drive in plaats van een strak omschreven takenpakket. Voor de organisatie moet talent waarde opleveren, dat noemen we talentrendement. Voor de medewerker moet het contract inkomen en ontwikkeling opleveren, dat noemen we talentwaarde. Door deel te nemen aan het arbeidsproces, te werken en te leren, voegt de medewerker waarde toe aan zijn talenten. Zie dit proces als een sneeuwbal die al rollend steeds groter wordt maar in stilstand zeer snel weer kleiner wordt. Talentmanagement betekent er als bedrijf voor zorgen dat talenten zoveel mogelijk rendement opleveren. Voor de medewerker betekent het dat ze streven naar het creëren van zoveel mogelijk waarde. Het onderhouden van het psychologische contract is het belangrijkste instrument om het gewenste talentrendement te verkrijgen. Dat gaat veel verder dan zaken als functioneringsgesprekken, POP (Persoonlijk Ontwikkel Plan) e.d. Het psychologisch contract zit vooral in het effectief onderhouden van de dagelijkse relaties, de manier waarop iemand betrokken en aangesproken wordt. Het zegt iets over hoe de werknemer de ruimte krijgt en uitgedaagd wordt zijn talenten maximaal in te zetten. Dit komt vooral tot uiting door de persoon echt aandacht te geven en zijn persoonlijke ontwikkeling centraal te zetten. Het zijn vooral leidinggevenden die een cruciale rol spelen. Zij moeten zorgen voor de persoonlijke aandacht en het scheppen van een positief leerklimaat. Zij zijn een rolmodel en geven on-the-job leren in de praktijk gestalte. Zij kunnen talenten laten opbloeien of wegjagen. Goed leidinggeven is dus een vaardigheid die cruciaal is voor de ontwikkeling van het bedrijf. Oriëntaties bij leren Bij het scheppen van een goed leerklimaat moet bedacht worden dat er vier verschillende oriëntaties/intenties zijn bij leren: Verslag van de bijeenkomsten van de HRM-Ontwikkelgroep Mediacompetenties september 2009 februari
5 Leren Lange termijn leren Reactief leren (reflectie) Proactief leren (toekomst) Presteren Korte termijn leren Als presteren de norm is, wordt korte termijn leren ingezet ten behoeve van snelle successen. Nadeel: de organisatie beloont risico en straft het lange termijn denken af (denk aan de kredietcrisis). Als leren de norm is kan de organisatie leren van fouten, ver vooruit kijken, doordachte keuzes maken. Nadeel: snel presteren kan onder druk staan. Reactief leren heeft betrekking op reflectie, leren van fouten. Dit gebeurt veel te weinig. Proactief leren gebeurt juist veel, het is zeker nodig om bij te blijven bij alle nieuwe ontwikkelingen. Maar hierbij wordt te weinig de vraag gesteld of het echt nodig is. De context bepaalt welke stijl van leren wordt bevorderd. Een startend bedrijfje zal altijd vooral gericht zijn op prestaties, een gevestigd bedrijf zal meer op de lange termijn gericht zijn. Belonen speelt een centrale rol bij het leergedrag van medewerkers. Bedrijfsspecifieke talentprofielen In de eerste bijeenkomst zijn specifieke talentprofielen van het eigen bedrijf opgesteld. Verslag van de bijeenkomsten van de HRM-Ontwikkelgroep Mediacompetenties september 2009 februari
6 Talentontwikkeling als proces 27 oktober 2009 Talentontwikkeling is een interactie tussen het individu en zijn omgeving. Bedrijf en individu sluiten een contract en in de context van de werkomgeving kan de talentwaarde voor de persoon groeien, waarvan het bedrijf vervolgens het talentrendement plukt. Leren gebeurt dus dagelijks, al doende on-thejob. Hoe meer en beter wordt geleerd, hoe groter het rendement voor het bedrijf zal zijn. Helaas start de nieuwe medewerker meestal met veel meer potentieel dan dat ooit benut zal worden. Potentieel benutten potentieel Leer effect T 0 T 1 prestaties De ideale situatie is dat het talent (T0) ten gevolge van het leereffect meer gaat presteren. Maar meestal blijft potentieel onbenut. Verslag van de bijeenkomsten van de HRM-Ontwikkelgroep Mediacompetenties september 2009 februari
7 Effectief investeren Talentontwikkeling gaat vooral over de kracht van het potentieel, wat kan daarvan nog worden aangeboord en benut? Het antwoord is afhankelijk van de persoon en van zijn omgeving. Gangbaar is dat bedrijven vooral in de groep high-potentials investeert. Eigenlijk is dat niet logisch. De groep high-potentials is immers de groep die het beste voor zichzelf zorgt en zich niet afhankelijk van anderen opstelt. Potentieel ++!! High potential Hoge prestatie maar aan plafond oudere medewerker Hoge prestatie maar laag potentieel (veel topkader) Prestaties ++ Binnen de groep high-potentials is het de moeite waard om te investeren in die groep die nog niet optimaal presteert. Dit niet optimaal presteren kan bijvoorbeeld te maken hebben met wat iemand durft of aan mogelijkheden krijgt. Daar is in bij te sturen. De groep gemiddelden ( onder de highpotentials) is een groep die weliswaar prima presteert, maar weinig verder zal groeien, zij kunnen meer leren buiten het bedrijf. Onder oudere medewerkers vallen diegenen die meer dan 7 jaar hetzelfde takenpakket hebben gehad. Zij groeien niet meer en moeten een ander takenpakket krijgen (elders of binnen het bedrijf). Investeren is het meest effectief in de gemiddelde presteerder met een gemiddeld potentieel. Er wordt vanuit verschillende invalshoeken en disciplines nagedacht over rendementsverbetering, zowel vanuit Prestatiemanagement (gericht op het benoemen en versterken van de prestaties), Talentmanagement (dat aandacht vraagt voor het ontwikkelen van het potentieel) als organisatieontwikkeling (gericht op het versterken van bedrijfsresultaten en potentieel). Deze invalshoeken hanteren een verschillende taal en het zijn verschillende personen die zich ermee bezig houden. Het doel is echter telkens hetzelfde, namelijk de versterking van de organisatie en haar resultaten. Het is daarom zaak de verschillende kennis en kunde te koppelen, ook binnen het bedrijf. De gangbare ontwikkellijn van personeel is. Verslag van de bijeenkomsten van de HRM-Ontwikkelgroep Mediacompetenties september 2009 februari
8 potentieel Bergafwaarts dus. prestatie Om dit te voorkomen dient vanaf de start gekeken te moeten worden naar: hoe wil de medewerker dat zijn talentontwikkeling verloopt; wat zijn de vereiste prestaties en vooral ook de mogelijke prestaties, in relatie tot het succes van de organisatie; en welke condities zijn daarvoor nodig. Het is noodzakelijk om niet in functies te denken, maar in concrete taken en prestaties en hoe deze uitgebouwd, verdiept en verbreed kunnen worden. Behoud van de medewerker moet daarbij niet voorop staan. Het uiteindelijke, zichtbare gedrag wordt altijd gestuurd door persoon en context. Gedrag Competenties Normen & waarden Identiteit Persoonlijkheid Ego Er ontstaat gedrag in een context Verslag van de bijeenkomsten van de HRM-Ontwikkelgroep Mediacompetenties september 2009 februari
9 Talentontwikkeling begint bij het ego en de persoonlijkheid en dat borrelt naar boven. De kracht van de omgeving bepaalt hoe groot de sneeuwbal van talentontwikkeling wordt. Of dat ze smelt. Elke organisatie krijgt het talent dat zij verdient. Je krijgt het gedrag dat je beloont. Succes als indicator Om te sturen op gedrag is het belangrijk dat de organisatie weet wat zij ziet als succesvol gedrag. We hebben verkend hoe het begrip succesvol wordt ingevuld in de diverse organisaties en hoe het wordt beloond. Als indicaties voor succes komen naar voren: - meetbare, financiële resultaten (targets halen, omzet/verkoopcijfers) - gedrag (zoals dienstverlenend, samenwerken) - operationele prestaties - procesinrichting (sturing geven, leidinggeven) - multimediaal werken/denken - zichtbaarheid (als persoon, als organisatie), spraakmakend zijn, in het nieuws komen - hebben, benutten sociale netwerken - innovatief vermogen Als het gaat om belonen is nog bijna altijd sprake van automatische beloning (vgl. cao, leeftijd). De huidige arbeidsvoorwaarden en functiebouwwerk in de sector worden als belemmerend ervaren (medewerker houdt vast aan smal takenpakket, leren kan niet worden beloond). Er wordt vaak gewerkt met beloning in de vorm van een promotie. Het patroon is dat iemand in het operationele succesvol is en dat ziet beloond in een promotie naar leidinggeven. Dit brengt een risico met zich mee: het korte termijn operationele denken wordt meegenomen, daardoor verloopt het leidinggeven minder succesvol dan verwacht. Een andere veelvoorkomende vorm van beloning is het geven van veel vrijheid. Deze aanpak kan positief uitpakken en bijdragen aan innovatie. Het kan echter ook negatief uitpakken. Vrijheden worden dan privileges, die zijn gekoppeld aan succes in het verleden. Van beide vormen van beloning zijn veel voorbeelden voorhanden. Voor talentontwikkeling is het nodig te sturen op prestaties (de benoemde successen) en de beloning te koppelen aan daadwerkelijke, meetbare prestaties en zichtbaar gedrag. Beloning vanuit het perspectief van talentontwikkeling kan ook worden gegeven in de vorm van aandacht voor de persoon en ruimte geven voor zijn ontwikkeling. Hier ligt een belangrijke taak voor de leidinggevende. Bij het formuleren van de succescriteria voor leidinggevenden is het belangrijk te letten op de fase waarin de organisatie zit. De bepaling ervan is deels ook afhankelijk van maatschappelijke trends/modes in leidinggeven. Verslag van de bijeenkomsten van de HRM-Ontwikkelgroep Mediacompetenties september 2009 februari
10 visionair Kennis/ denken Zelfbewuste leiding Karakter /gevoel operationeel manager Kunde/doen coach De oriëntatie (succes) van de organisatie kan verschillend gericht zijn en meer het accent leggen op kennis, vaardigheden of houding. Daar moet het type leidinggevende bij passen. Eindverantwoordelijken zijn bij voorkeur onafhankelijke personen en kunnen op alle rollen sturen. Een belangrijk en nieuw punt van aandacht bij het bepalen van succes is het hebben en benutten van sociale netwerken. Deze factor wordt belangrijker nu de grenzen tussen functies en organisaties vervagen. Onderscheiden kan worden, het vermogen tot: - linking: het onderhouden van directe, persoonlijke contacten - binding: nieuwe contacten leggen, indirect, via een linking - bonding: contact en samenwerking op het niveau van een andere organisatie Het blijkt dat de nieuwe generatie hier zeer succesvol in is. Ze halen van alle kanten informatie uit hun netwerk, dit knip- en plakwerk wordt vaak niet op waarde geschat. Ze benutten hun netwerk ook heel goed als middel voor de eigen loopbaanontwikkeling. In veel functies in de media- en communicatiesector is linking en binding erg belangrijk. Een voorbeeld is de journalist waarvan wordt verwacht dat hij een community om zichzelf en bepaalde thema s op weet te bouwen. Leerlandschap Wie sturen de talentontwikkeling? Naast de persoon zelf, gaat het om meerdere personen/groepen die je kunt weergeven in een leerlandschap. De spelers in het leerlandschap zijn degenen die aangesproken moeten worden als er wat moet worden veranderd. Verslag van de bijeenkomsten van de HRM-Ontwikkelgroep Mediacompetenties september 2009 februari
11 Leidinggevende Buddie/ mentor rolmodellen HRM Collega s Sociale omgeving OR topkader Markt (arbeidsmarkt, consumentenmarkt) Opleiders, adviseurs, internet, intranetbronnen enz. In het leerlandschap zitten alle actoren die medebepalend zijn voor talentontwikkeling. Om de motor van ontwikkeling in gang te zetten, zijn ze allemaal in meer of minder mate belangrijk. Daarbij gaat het niet alleen om formele macht maar is ook het informele circuit van groot belang. Daarom moet goed gekeken hoe beweging wordt verkregen: waar zit de kracht en waar zitten de zakken met zand? Verslag van de bijeenkomsten van de HRM-Ontwikkelgroep Mediacompetenties september 2009 februari
12 Wheels of Change 1 december 2009 In de derde bijeenkomst heeft iedereen in kaart gebracht waar de kracht en het zand in de eigen organisatie zit. Voorbeelden van kracht waren bijvoorbeeld: het inrichten van een kraamkamer voor innovatieve producten en diensten, persoonlijke initiatieven, meester-gezel of buddy s, intern opleidingsprogramma, het bieden van een persoonlijk opleidingsbudget. Voorbeelden van zand zijn er ook te over: de waan van de dag, de zoveelste reorganisatie, formeel en procedureel handelen, een conservatieve cao, een onduidelijke strategie. Actors of change In het leerlandschap van een bedrijf zitten alle actoren die medebepalend zijn voor talentontwikkeling. Om de ontwikkeling in gang te zetten, zijn alle actoren in meer of mindere mate belangrijk. Teneinde de ontwikkeling van talenten te bevorderen kan HRM op een aantal actoren invloed uitoefenen (het in gang zetten van een Wheel of change). Met behulp van het gespreksmodel innovatiecarrousel zijn voor 4 actoren acties benoemd die vanuit HRM ondernomen kunnen worden. Een inventarisatie levert het volgende op: Leidinggevende 1 Stimuleren en mogelijk maken van ontwikkeling medewerkers (HR-performance management) 2 Vertalen individuele ontwikkeling naar organisatie ontwikkeling 3 Omzetten van organisatie ontwikkeling in rendement 4 Kapitaliseren van acties 1, 2 en 3 in koersbepaling Collega s 1 Buitenbeentje toelaten (out of the box denken, buiten gebaande paden) 2 Mentor(en) benoemen 3 Stimuleren van samenwerking d.m.v. een opdracht op basis van gelijkwaardigheid (informeel leren van elkaar) 4 Intervisie Verslag van de bijeenkomsten van de HRM-Ontwikkelgroep Mediacompetenties september 2009 februari
13 Opleidingsmarkt 1 Opleidingsmarkt als sparringpartner. Het standaardaanbod biedt weinig vernieuwing, samen moet worden gezocht naar de beste (nieuwe) oplossingen 2 Een meer gesegmenteerd aanbod (veel verschillende inhouden en vormen zijn mogelijk); duidelijker wordt aangegeven voor wie, wat, welk niveau en makkelijker vindbaar 3 Opleider zorgt ook voor de follow-up na de opleiding/ implementatie zodat het geleerde beklijft en eigen wordt 4 Trends identificeren, een pro-actieve marktbenadering. Mee innoveren en toekomstgericht zijn Rolmodellen (boegbeelden) 1 Koers bepalen en uitdragen (zien en zeggen) 2 Inspireren 3 Succesverhalen inventariseren, maar ook oog houden voor het falen. Want daar kan je ook veel van leren. 4 Voorbeelden in inspiratie vanuit externe (verwante) sectoren (creatieve industrie) Vervolgens zijn de genoemde interventies geprioriteerd. De interventies op de actor boegbeelden worden door de aanwezigen het belangrijkst gevonden. Hoe duidelijker een strategie, hoe makkelijker het is om het leren richting te geven, opleidingsprogramma s te maken enzovoort. Als er onvoldoende richting is, wordt strategisch HRM lastig. Het belang van boegbeelden is ook aan te geven op brancheniveau, bijvoorbeeld in de inspanningen van de brancheorganisaties om de toekomst in beeld te krijgen en de richting te bepalen (o.a. Toekomstvisie Mediawaardeweb, TNO). Er zijn nu veel tegenstrijdige richtingen en mogelijkheden. Of ze zijn weinig concreet. Bovendien gaan de ontwikkelingen snel en wisselt de ene trend met de andere. Opleiders die zaken concreet kunnen maken, een visie meebrengen worden daarom interessant gevonden. Verslag van de bijeenkomsten van de HRM-Ontwikkelgroep Mediacompetenties september 2009 februari
14 PRAKTIJKCASES EN AANBEVELINGEN 19 januari 2010 Deze bijeenkomst vindt in gezamenlijkheid plaats met vertegenwoordigers van 5 media opleidingsinstituten (Media Academie, Media College, VOB-Media Academie, GOC, Hogeschool Windesheim). Het bespreken van 3 cases van bedrijven op basis van een opdracht om de ontwikkelbehoefte bij de eigen organisatie in kaart te brengen. Inventarisatie van branchebrede ontwikkelvragen, initiatieven en wensen voor aanpak. Case 1, krantenuitgeverij Het bedrijf heeft turbulente jaren achter de rug. Inmiddels is de strategie duidelijk. De krant staat centraal, maar andere mediakanalen moeten optimaal worden benut en het aantal abonnees moet omhoog. De leus is: passie voor het product. Er zijn veel vragen, maar dat zijn nog geen concrete opleidingsvragen: 1. Hoe versterken we ondernemerskwaliteiten? 2. Hoe verdiepen we het inzicht in de markt en vergroten innovatief vermogen? 3. Hoe equiperen we het management? (strategisch vermogen, kundigheid P&O) 4. Hoe vergroten we de efficiency van bedrijfsprocessen? 5. Hoe verbeteren we samenwerken intern/extern? 6. Hoe bereiken we kwaliteitsverbetering van het product (ook op journalistiek vlak) 7. Hoe zorgen we voor een cultuur van passie voor het product? 8. Hoe maken we slimme combinaties van informatieproducten? Verkend wordt waar de nood het hoogst is; de veranderingen spelen echter op ieder terrein. Op zich is het besef tot vernieuwing er wel. Maar er is de afgelopen jaren weinig experimenteerruimte geweest, dus weinig ervaring met vernieuwing doorvoeren. Ook wordt gezocht naar de kernpunten. Deze worden al volgt benoemd. Crossmedialiteit (nieuwe kanalen, wat kunnen we daarmee) Ondernemerschap (durven experimenteren, vernieuwingsdrang en -kundigheid) Journalistieke kwaliteit (dit is ons vakmanschap en wat we goed doen en goed/beter moeten blijven doen) De volgende formule voor talentontwikkeling kan helpen structureren. TO = M x A x O TO = Talentontwikkeling M = Motivation (passie, drijfveer) A = Ability (vermogen, wat kun je) O = Opportunity (kansen zien pakken en benutten vanuit zichzelf of vanuit omgeving) Opleiders kijken dan naar: Verslag van de bijeenkomsten van de HRM-Ontwikkelgroep Mediacompetenties september 2009 februari
15 M -> waar en waarom ligt de passie van iemand, leuk vinden, interesse ("hoe ziet de motor er uit van iemand, kijk eens onder de motorkap") A -> Achterhaal het performance potentieel via assesments O -> Kijk eens wie dat in zich heeft ("is er bijv. iemand die een eigen zaak/project/opdracht wil beginnen?') oftewel Wat is de M die we zoeken? Wat is de A die we zoeken? Wat is O die we kunnen bieden? Exploratie en exploitatie vragen allebei om een ander MAO-profiel, het zijn mensen met een andere leerbehoefte. Er zijn geen standaardcursussen voor dit type opleidingsvragen. De leervraag is nog niet echt helder. Dit vraagt een intensieve samenwerking met een opleider. Case 2, een drukkerij De drukkerij opereert in een krimpende grafische industrie. Toch blijft er behoefte aan papier en dus ook aan drukwerk. Het drukkersvak blijft voorlopig belangrijk en daar liggen primair de opleidingsbehoeften. De uitdaging is het denken vanuit minder i.p.v. vanuit groei. Deze uitdaging kan je zetten in de formule van talentontwikkeling TO = M x A x O M = de motivatie om het vakmanschap te willen leren en onderhouden A = de ability, kun je een vakman worden? 0 = hoe kan je geld verdienen met minder productie maken? (vb. i.p.v. een boek met grote oplage drukken een kleine oplage printen, printing-on-demand) Talentontwikkeling betreft altijd het individu, geen enkele medewerker uitgezonderd. De TO van 50 medewerkers is OO (Organisatie Ontwikkeling) Naast de vakgerichte opleidingsbehoefte heeft de drukkerij het MVO (maatschappelijk verantwoord ondernemen) geprioriteerd. D.w.z. duurzaam Co2 neutraal produceren/groen denken. Dat kan je leren in een opleiding, maar is vooral een motivatie om in het bedrijf iedereen aan te verbinden. Case 3, communicatie-marketing de leervragen die hier spelen zijn: Nieuwe generatie werkenden leervragen: Hoe merk bekend maken bij deze groep? Hoe klanten adviseren over de benadering van deze groep? Hoe ervoor zorgen dat deze groep klant wordt? Ontwikkelingen media en reclamemogelijkheden leervragen: Hoe gaan de media zich ontwikkelen? Met welk effect op marketing beleid? Verschil kennisniveau bureaus en interne marketingspecialisten leervraag: Hoe ervoor zorgen bureau goed kan blijven analyseren op impact en effect? Verslag van de bijeenkomsten van de HRM-Ontwikkelgroep Mediacompetenties september 2009 februari
16 Er wordt naar aanleiding van deze case gepleit voor een rol voor de opleiders als Trendwatchers; zorg dat je als opleider op de hoogte bent van trends en ontwikkelingen, geef richting. Branchebrede aanbevelingen Wat zijn nu de acties op brancheniveau die het leren kunnen stimuleren? Wat zouden de branche-organisaties daaraan kunnen bijdragen? Na een gezamenlijke inventarisatie zijn de volgende aanbevelingen geformuleerd: Start een Platform Bedrijfsopleiders en Bedrijven (een platform leven lang leren?) Gericht op verfijning van de leervraag. Ontwikkel marktplaats model voor co-creatie (deelnemers investeren gezamenlijk in ontwikkeling) Methode brug bouwen tijdens oversteken: leervragen systematisch verhelderen, ondertussen uitvoering al oppakken Gezamenlijke methode/formule voor het vaststellen van een talentprofiel voor zittende werknemers Maandelijkse trends delen en directe cocreatie (wat ermee doen) Subsidie op stageplaatsen (zoals voor startende journalisten), stageplaats als externe jobrotation (onderzoek hoe het zit met concurrentie/ bereidheid te begeleiden, dan wel de medewerker op stage te laten gaan) Gastdocenten uit bedrijfsleven naar de initiële opleidingen EVC, sterke kanten in beeld brengen, talenten laten zien Discussie: wel of geen vaste meetlat? Bedrijven wijzen op de noodzaak van permanent opleiden en ontwikkelen Onderzoek: trends, maar ook toegepast onderzoek Benut leerlingen, docenten, lectoren van onderwijsinstellingen ook voor toegepast onderzoek Biedt gratis content aan (met alternatief verdienmodel voor de opleiders) Beleg een congres over de resultaten van de ontwikkelgroep Houd jaarlijks 1 gezamenlijk congres voor de hele media- en communicatiesector Verslag van de bijeenkomsten van de HRM-Ontwikkelgroep Mediacompetenties september 2009 februari
17 OVERZICHT VAN DEELNEMERS Organisatie: Deelnemer: Functie: Foto: Drukkerij van Amerongen Harry van Petten Algemeen Directeur GOC Carolien Minnen Medewerker Onderzoek en Productontwikkeling Joh. Enschede Karin Weening HR Manager Koninklijke Brill Ina de Lange Hoofd HRM Niet beschikbaar Koninklijke Wegener Rita Verduin Manager Personeel en Organisatieontwikkeling Media Groep Limburg Henk Pansters Senior P&O functionaris Verslag van de bijeenkomsten van de HRM-Ontwikkelgroep Mediacompetenties september 2009 februari
18 NDCVBK Uitgevers Rixt Post Manager Opleidingsbeleid NUV Kantoor Ruud Schets Secretaris Sociale Zaken NUV PCM Uitgevers Paul Heldeweg Adj.Dir. Org&Ontwikkeling Randstad Holding NV Alinda Hingstman HR Specialist Reed Business Helga Bergfeld HR Manager vestiging Amsterdam Sanoma Uitgevers Corinne Lindeboom Adviseur Human Resources Verslag van de bijeenkomsten van de HRM-Ontwikkelgroep Mediacompetenties september 2009 februari
19 Telegraaf Media Groep Renée van Garderen Adviseur Gezondheid en Inzetbaarheid Typotekst Elles Nijkamp Personeelszaken VNU Media Anny Hartstra Hoofd HRM WPG Irena Szarzynski P&O Adviseur Zhomer Media Business Ingrid Mulder Directeur HRM Verslag van de bijeenkomsten van de HRM-Ontwikkelgroep Mediacompetenties september 2009 februari
20 Niko Persoon Voorzitter Nyenrode Business Universiteit Prof.Dr. Lideweij van der Sluis GOC Hermien Mijnen Projectleider Contactinformatie: GOC, projectleider: Hermien Mijnen. Met dank aan de gastvrijheid van KVGO en NUV! Verslag van de bijeenkomsten van de HRM-Ontwikkelgroep Mediacompetenties september 2009 februari
MEDIACOMPETENTIES Bevindingen en aanbevelingen fase 2 Ontwikkeling
MEDIACOMPETENTIES Bevindingen en aanbevelingen fase 2 Ontwikkeling tussenrapportage Februari 2010 DOEL MEDIACOMPETENTIES Stimuleer leren en ontwikkelen in de media- en communicatiesector. Speel in op de
Nadere informatie. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012
. Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,
Nadere informatieAcademie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende
Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.
Nadere informatie?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:
Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers
Nadere informatieHet leerlandschap van organisaties
Fer van den Boomen, Jos van Jaarsveld & Nanja Mol Uit de crisis innoveren? Het leerlandschap van organisaties De crisis is inmiddels ook voelbaar bij een commercieel adviesbureau. Het management bedenkt
Nadere informatieOp weg naar strategisch talentmanagement! NFMD-16-4-2013
Op weg naar strategisch talentmanagement! NFMD-16-4-2013 Even voorstellen Drs. Boudewijn Overduin! Oprichter en directeur Vergouwen Overduin! b.overduin@vergouwenoverduin.nl! Passie voor ontwikkeling met
Nadere informatieSOCIALE INNOVATIE. in de creatieve industrie. Onderzoek bij 908 bedrijven in de creatieve industrie. Mei 2012
SOCIALE INNOVATIE in de creatieve industrie Onderzoek bij 908 bedrijven in de creatieve industrie Mei 2012 Colofon Opdrachtgever: A&O fonds Grafimedia (KVGO, NDP Nieuwsmedia, FNV Kiem, CNV Media) Uitvoering:
Nadere informatiesociale innovatie in de creatieve industrie onderzoek Beeld: Netwerk6
sociale innovatie in de creatieve industrie onderzoek Beeld: Netwerk6 samenvatting beschrijving en conclusies van het onderzoek inhoud samenvatting 2 tekst & uitleg 4 resultaten - onderwerpen van sociale
Nadere informatieStrategisch Opleidingsbeleid
Strategisch Opleidingsbeleid Achtergrondinformatie en tips om zelf aan de slag te gaan In deze handreiking vindt u de volgende onderwerpen: Wat is strategisch opleidingsbeleid? Hoe komt u tot strategisch
Nadere informatieEen kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >>
Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> die organisaties adviseren over en begeleiden bij uiteenlopende innovaties op het gebied van organisatie- en werkvormen, arbeidsrelaties, leiderschap
Nadere informatieTransformatie leer je niet in een cursus
NIEUW VAKMANSCHAP Transformatie leer je niet in een cursus Door: Rieke Veurink Fotografie: Kees Winkelman Aansluiten bij de vraag uit de samenleving, regie voeren, werken in steeds veranderende omstandigheden:
Nadere informatieOverheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement
Overheid in Verbinding Workshop: Talentmanagement Door wie? Helma Verhagen Organisatieadviseur HR/Ontwikkeling/Verandering ipv. Martine Peper Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling Désirée Veer Strategisch
Nadere informatieLoopbaanadvisering door HR
Loopbaanadvisering door HR White paper Auteur: drs. Willem de Jong Februari 2014 Personeel & Organisatie Avans +, dé specialist in het ontwikkelen van mensen en organisaties. www.avansplus.nl Loopbaanadvisering
Nadere informatie21st Century Skills Training
Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier
Nadere informatieStrategische Personeelsplanning. Basisdocument
Strategische Personeelsplanning Basisdocument Strategische Personeelsplanning Basisdocument SPP als pijler van hr-beleid Om als organisatie in een dynamische omgeving met veel ontwikkelingen en veranderingen
Nadere informatieWorkshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid
Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan
Nadere informatieSoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE]
SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE] Waarvoor kiezen klanten voor SoHuman? SoHuman helpt mensen, teams en organisaties met hun persoonlijke en professionele
Nadere informatieBeleidsprogramma A+O fondsen gemeenten, provincies en waterschappen KEUZE VOOR SPEERPUNTEN OVERHEID IN BEWEGING EN MEESTER IN JE WERK
Beleidsprogramma A+O fondsen gemeenten, provincies en waterschappen 1 Beleidsprogramma A+O fondsen gemeenten, provincies en waterschappen De A+O fondsen van gemeenten, provincies en waterschappen hebben
Nadere informatieUitnodiging themadag Matchcare
Graag nodigen wij u uit voor onze themadag Talentmanagement. Tijdens deze middag zullen wij u informeren en inspireren door middel van diverse workshops en sprekers, waaronder Prof. Dr. Victor A.F. Lamme.
Nadere informatieAcademie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten
Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten Specialist: er zijn 4 hoofdrollen geïdentificeerd voor de specialist op het strategische niveau. Brandweer vakman leiderschap staat aan de basis van de
Nadere informatieProfielschets. Ondernemende school
Profielschets Ondernemende school Scholen met Succes Postbus 3386 2001 DJ Haarlem www.scholenmetsucces.nl info@scholenmetsucces.nl tel: 023 534 11 58 fax: 023 534 59 00 1 Scholen met Succes Een school
Nadere informatieLogboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan. Naam student: Maes Pieter
BACHELOR NA BACHELOR ADVANCED BUSINESS MANAGEMENT Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan Naam student: Maes Pieter 2011-2012 POP EERSTE GEKOZEN ALGEMENE COMPETENTIE: OPBOUWEN VAN EEN
Nadere informatieDit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:
Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens
Nadere informatieInterventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen
Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen
Nadere informatieHET COACHINGSRAAM Coachen als strategische activiteit
Trefwoorden: strategie, coaching, leidinggeven HET COACHINGSRAAM Coachen als strategische activiteit Samenvatting Coachen heeft als doel mensen te stimuleren het beste uit zichzelf te halen door hun potentieel
Nadere informatieInhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6
Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen
Nadere informatieProfessionele en persoonlijke groei?
+ Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en
Nadere informatieFiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten
FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken
Nadere informatieDe Zelfstandige Professional Over drijfveren en verbinden
De Zelfstandige Professional Over drijfveren en verbinden 2012. Een e-paper in co-creatie tussen Experis, CommunityBouwers en Zelfstandige Professionals. Over de vraag waarom professionals kiezen om te
Nadere informatieTALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals
FOCUS ON THE FUTURE Je bent een HR professional met veel ambitie en je wilt succesvol(ler) zijn. Je bent gericht op de nieuwste HR ontwikkelingen en nieuwsgierig naar hoe andere HR professionals zaken
Nadere informatieManagers houden doorstroming talent vaak doelbewust tegen
Samenvatting onderzoek talentmanagement in Nederland 2010 Managers houden doorstroming talent vaak doelbewust tegen Politieke overwegingen bepalen in belangrijke mate hoe managers omgaan met talent in
Nadere informatieStrategisch Talentmanagement. Boudewijn Overduin
Strategisch Talentmanagement Boudewijn Overduin Even voorstellen Boudewijn Overduin Oprichter en voormalig CEO van Vergouwen Overduin Passie voor strategisch HR met als centrale thema s: Resultaatgerichtheid
Nadere informatieMeerwaarde met Online Marketing Expertise
Meerwaarde met Online Marketing Expertise Webinar 26 mei 2015 Wat leer je in dit webinar? Nieuwe ontwikkelingen bij zelfstandig ondernemers De meest gestelde vraag door ondernemers Hoe je als VA daarop
Nadere informatieEmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?
EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker
Nadere informatieOplossingsgericht en waarderend coachen.
Oplossingsgericht en waarderend coachen. Coaching is die vorm van professionele begeleiding waarbij de coach als gelijkwaardige partner de cliënt ondersteunt bij het behalen van zelfgekozen doelen. Oplossingsgericht
Nadere informatieVRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1
VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief
Nadere informatieLeeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak
Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5
Nadere informatieSprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig
Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Geeft je inzicht in jouw persoonlijke
Nadere informatie10 klimaatmaatregelen voor innovatie
10 klimaatmaatregelen voor innovatie We hebben als overheid de ambitie om bij de te dragen in Vlaanderen als topregio. Vandaag leven we in een context van beperking. Van meer, met minder. En nóg meer met
Nadere informatieGeef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)
Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).
Nadere informatieWorkshop 5: Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie? zaal 3 + L. Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie?
Workshop 5: Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie? zaal 3 + L Nancy Cantens - Ann Decorte Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie? 1. Toelichting bij het wat, wanneer en waarom
Nadere informatieCultuurverandering. Van Oort & Ros Partners bij ontwikkeling. Inhoudsopgave 1. Visie op cultuurverandering 2. Schema Afstemming individu organisatie 5
Van Oort & Ros Partners bij Ontwikkeling Adres: Kerkedijk 11, 1862 BD Bergen Website: www.vanoort-ros.nl E-mail: info@vanoort-ros.nl Telefoon: 072-5814749 Cultuurverandering Inhoudsopgave 1 Visie op cultuurverandering
Nadere informatieZelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014
Zelfsturing en vakmanschap HR in de zorg, 2 december 2014 Even voorstellen Tanja Hoornweg Eva van Gils Het Nieuwe Leidinggeven: vanuit een gezamenlijke visie de motivatie en het vakmanschap van medewerkers
Nadere informatieDuurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie
Duurzame Inzetbaarheid met resultaat Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid voor meer rendement Investeren in duurzame inzetbaarheid loont Doen waar je goed in bent en samen met je collega s gaan
Nadere informatieSprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig
Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Laat je talenten leven Helpt je het
Nadere informatieOndernemend werken in welzijnsorganisaties
Training & Advies Ondernemend werken in welzijnsorganisaties Betere resultaten met nieuwe competenties Ondernemend werken in welzijnsorganisaties De welzijnssector is sterk in beweging, dat weet u als
Nadere informatieFlitsende en bruisende dienstverlening
Beleidsprogramma A+O fondsen Flitsende en bruisende dienstverlening Door: Rieke Veurink/ Fotografie: Shutterstock / Kees Winkelman Niet meer alleen het oude faciliteren, maar op weg gaan naar iets nieuws.
Nadere informatieOver Performance Dialogue
Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training
Nadere informatieInformatie en organisatie. Specialisten in dienstverlening, bedrijfsvoering en informatiemanagement bij lokale overheden
Informatie en organisatie Specialisten in dienstverlening, bedrijfsvoering en informatiemanagement bij lokale overheden De organisatie moet meer nadruk op efficiency dan op nieuwe uitdagingen leggen De
Nadere informatieDe rol van HR diensten in de beweging naar meer eigenaarschap van onderwijsteam over onderwijskwaliteit
De rol van HR diensten in de beweging naar meer eigenaarschap van onderwijsteam over onderwijskwaliteit Reader ten behoeve van bestuurstafels Kwaliteitsnetwerk mbo op 15 en 16 maart 2017 Uitnodigingstekst
Nadere informatieOntwikkelen van mensen en organisaties
Ontwikkelen van mensen en organisaties Rijskadeveld 28 4231 DZ Meerkerk +31 183 35 35 20 +31 6 22 201 805 www.deldenadvies.nl mail@deldenadvies.nl Missie Van Delden Advies: Mensen en organisaties ondersteunen
Nadere informatieLEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS
LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS Graag vertel ik u in deze brochure over Leiders van Morgen, een Management Development (MD) netwerk dat october 2010 van start gaat. Voor meer
Nadere informatieEffectief investeren in management
Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat
Nadere informatieDiagnose instrument Organisatie vernieuwing
Diagnose instrument Organisatie vernieuwing Doel De checklist helpt een managementteam om een beslissing te nemen over de meest belovende aangrijpingspunten voor verandering. Tevens kan het gebruikt worden
Nadere informatieHRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010
HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?
Nadere informatieDe nul ongevallen visie: een commitment strategie voor veiligheid
0 De nul ongevallen visie: een commitment strategie voor veiligheid Prof. dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot 1 Opzet workshop De nul ongevallen visie een commitment strategie voor veiligheid Het zero accident
Nadere informatieKortom, van visie naar werkelijkheid!
Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd
Nadere informatieOpbrengst vsv cafe 3 april talentontwikkeling Pagina 1
Opbrengst van de werkgroepen tijdens het VSV Cafe 3 april met als Thema talentontwikkeling Stelling 1 Talentontwikkeling is de benadering om tot een positieve leerattitude te komen. Centraal staat de erkenning
Nadere informatieDe 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak
De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak en de link met kritieke succesfactoren KPI s in de schoonmaak Margriet van Dijken Heel kort nog de theorie van KPI s in de schoonmaak Er gaat tegenwoordig geen
Nadere informatieSTRATAEGOS CONSULTING
STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.
Nadere informatieSLOW & QUICK SCAN COPE 7
Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten
Nadere informatieVRAAG & ANTWOORD. Sectoraal generiek functiegebouw. Versie:
& Sectoraal generiek functiegebouw Versie: 27-3-2019 ALGEMEEN 1. Wat is een generiek functiegebouw? Een generiek functiegebouw benadert functies vanuit overeenkomsten in plaats van verschillen. Zo kijkt
Nadere informatieBewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving
Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf
Nadere informatieWAARDEN BEWUST ONDERNEMEN
WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen
Nadere informatieLeiderschapsontwikkeling: Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat?
Leiderschapsontwikkeling: 11 Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat? Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde NVP leiderschapscongres 31 oktober, 2013 Welkom! 2 3 vragen staan
Nadere informatieVERSLAG MVO koplopers programma sessie II 03.04.2014
VERSLAG MVO koplopers programma sessie II 03.04.2014 April 2014 Verslag eerste bijeenkomst MVOkoplopers 03.04.2014 1 Hoe ziet je ideale huisvestingvraagstuk eruit? (terugkoppelingen per deelnemer op individuele
Nadere informatieVan dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken
Finext Finext is een club van hondertachtig mensen die diensten verlenen aan financiële afdelingen binnen profit en non-profit organisaties. Eén van de echte kenmerken van Finext is dat er geen regels
Nadere informatieVan de macht van management naar de kracht van leiderschap
Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl
Nadere informatieRapportage Werksoorten. BIJ Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 02.04.2015. Email:
Rapportage Werksoorten Naam: BIJ Voorbeeld Datum: 02.04.2015 Email: support@meurshrm.nl BIJ Voorbeeld / 02.04.2015 / Werksoorten (QWSN) 2 Inleiding Wat voor type werkzaamheden spreken jou aan? Wat voor
Nadere informatieDenkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken
Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. Ieder mens
Nadere informatieGids voor werknemers. Rexel, Building the future together
Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen
Nadere informatieScan Werkplekleren BRON. Inleiding
Inleiding Je wilt aan de slag met werkplekleren binnen jouw organisatie, omdat bijvoorbeeld de markt verandert of omdat er veel medewerkers komen en gaan. Maar in hoeverre is de organisatie er er op ingericht?
Nadere informatieLeidinggeven bij de stad Antwerpen
Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete
Nadere informatiemanaging people meeting aspirations Natuurlijke groei
managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw
Nadere informatieFunctieprofiel Young Expert
1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel
Nadere informatieLeergang Leiderschap voor Professionals
Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de
Nadere informatieVeranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.
Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld
Nadere informatieMASTERCLASS STRATEGIE IN DIGITALE TRANSFORMATIE
MASTERCLASS STRATEGIE IN DIGITALE TRANSFORMATIE NYENRODE. A REWARD FOR LIFE 1 EEN KENNISUPDATE OVER DE BELANGRIJKSTE STRATEGISCHE CONCEPTEN EN REFERENTIEKADERS 2 VOORWOORD In deze economische realiteit
Nadere informatieInnovatie support gids
Innovatie support gids Uw gids naar resultaat 1 Uw gids naar resultaat Innovatief duurzaam drukwerk Het drukwerk van deze gids is uitgevoerd in waterloos offset met inkt op plantaardige basis, dit resulteert
Nadere informatieWelkom bij jezelf. Powered by
Welkom bij jezelf. Powered by 2 Commercieel excelleren. Het is onze filosofie dat commerciële professionals alleen duurzaam succesvol kunnen zijn als ze hun biologische talenten inzetten in een rol die
Nadere informatieHOE WERKT HET RAAMWERK MEDIACOMPETENTIES VOOR WERKNEMER NICK? Een casus ter illustratie.
HOE WERKT HET RAAMWERK MEDIACOMPETENTIES VOOR WERKNEMER NICK? Een casus ter illustratie. mei 2008 Raamwerk Mediacompetenties. Met unieke ontwikkelprofielen op weg naar de toekomst. leren in het bedrijf
Nadere informatieStrategische Personeelsplanning
Strategische Personeelsplanning De basis voor effectief en duurzaam functioneren 1 Wie is Hubé Maaike Huisman HR Business Coach Hubé zet mensen in hun kracht Van intuïtie tot intellect Van binnen naar
Nadere informatieBedrijfsopleidingsplan (BOP) Format
Bedrijfsopleidingsplan (BOP) Format Dit bedrijfsopleidingsplan is gemaakt door Berenschot in opdracht van A+O in het kader van het Sectorplan Metalektro. Inhoudsopgave Inleiding 3 1. Doelen en aanleiding
Nadere informatieBantopa Terreinverkenning
Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking
Nadere informatieRUIMTE VOOR HELDEN Ouderbrochure
GOO! voor Opvang en Onderwijs RUIMTE VOOR HELDEN Ouderbrochure Elk kind heeft een held of heldin in zich om moeilijke situaties te overwinnen. Hiervoor is niet alleen moed nodig, maar ook inzicht, de juiste
Nadere informatieomgeving wereld regie vanuit de jongere Jongeren leren organiseren
Jongeren leren organiseren Hoe kunnen jongeren regie hebben over eigen handelen en toch in verbinding zijn met alles om hen heen? Hoe verstaan jongeren de kunst om te bouwen aan netwerken, om een positie
Nadere informatieTraining Resultaatgericht Coachen
Training Resultaatgericht Coachen met aandacht voor zingeving Herken je dit? Je bent verantwoordelijk voor de gang van zaken op je werk. Je hebt alle verantwoordelijkheid, maar niet de bijbehorende bevoegdheden.
Nadere informatieHet Management Skills Assessment Instrument (MSAI)
Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende
Nadere informatieWhitepaper Managementsystemen: ondergewaardeerd gereedschap?
Whitepaper Managementsystemen: ondergewaardeerd gereedschap? Nieuw perspectief op vitale managementsystemen door gebruik te maken van onderliggende waardesystemen Whitepaper Managementsystemen: ondergewaardeerd
Nadere informatieWe zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen
We zien een datagedreven wereld vol kansen Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien succesvolle organisaties groeien door big data 50% van de meest succesvolle organisaties Volg ons op twitter:
Nadere informatieMASTERCLASS STRATEGIE
MASTERCLASS STRATEGIE BEGRIJP BETER DE STRATEGISCHE CONTEXT VAN JOUW ORGANISATIE EN VERGROOT JOUW STRATEGISCHE VAARDIGHEDEN NYENRODE. A REWARD FOR LIFE 1 EEN KENNISUPDATE OVER DE BELANGRIJKSTE STRATEGISCHE
Nadere informatieMASTERCLASS TEAMLEIDERSCHAP LEID JOUW TEAM NAAR HET VOLGENDE NIVEAU
MASTERCLASS TEAMLEIDERSCHAP LEID JOUW TEAM NAAR HET VOLGENDE NIVEAU NYENRODE. A REWARD FOR LIFE 1 2 INLEIDING We kunnen uitdagingen in ons werkveld niet meer alleen oplossen. Om doorbraken te realiseren
Nadere informatieWhitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont
Whitepaper ontwikkelen loont! Inleiding Gemiddeld geeft een organisatie ieder jaar zo n 2% van de loonkosten uit aan opleiden en ontwikkelen. Is deze investering de moeite waard? Zijn medewerkers tevreden
Nadere informatieXcellent. in performance ontwikkeling van mens en organisatie
Xcellent in performance ontwikkeling van mens en organisatie Xpertise Xpert Xact Xcellent + Xpertise Een geslaagd opleidingstraject begint met kennis. Onze kennis, maar ook die van u. P3transfer heeft
Nadere informatieAandacht voor jouw ambitie!
Aandacht voor jouw ambitie! ROC Rivor is hét opleidingscentrum van regio Rivierenland. Wij bieden een breed scala aan opleidingen, cursussen en trainingen voor jongeren en volwassenen. Toch zijn we een
Nadere informatiePassie voor Techniek in goede banen leiden van opleiden naar duurzaam aantrekkelijk
Passie voor Techniek in goede banen leiden van opleiden naar duurzaam aantrekkelijk Misja Bakx Directeur Matchcare Agenda 1. Arbeidsmarkt ontwikkelingen en veranderingen 2. Trends in de rol van onderwijs,
Nadere informatie