duurzame inzetbaarheid werk met toegevoegde waarde staat centraal

Transcriptie

1 duurzame inzetbaarheid werk met toegevoegde waarde staat centraal

2 B

3 Werk, maatschappij en de wereld om ons heen veranderen in een hoog tempo. Individuen en organisaties die vandaag en in de toekomst productief willen blijven, staan voor de opdracht mee te bewegen. Dit vraagt van werkenden dat ze de regie nemen over hun duurzame inzetbaarheid. Voor organisaties betekent dit dat ze hier doelgericht bij faciliteren. Productief werk (kunnen) verrichten staat centraal: de focus in de arbeids relatie ligt op duurzame inzetbaarheid, met resultaat en toegevoegde waarde voor alle betrokkenen.

4

5 inhoud Stel werk centraal 4 Vitaal, competent en productief 4 Trends 4 Investeren in opbrengsten 5 Regie over een actief werkend leven 6 Thema s voor de medewerker 7 Medewerker aan zet 8 Over Randstad HR Solutions 8 Uitdagingen voor de organisatie 9 Kernvragen 9 Uitdagingen voor een nieuw HRM 10 In gesprek over werk 10 Peoplemanagement 11 Wederzijdse inbreng en resultaten 12 Wilt u verder in gesprek over duurzame inzetbaar heid binnen uw organisatie? 12

6 stel werk centraal In de discussie over en de benadering van duurzame inzetbaarheid doen nogal wat verschillende begrippen en invalshoeken de ronde. Denk aan employability en workability, maar ook aan medewerkerstevredenheid, -betrokkenheid, -bevlogenheid, vitaliteit(sbeleid), opleidingsbeleid en dergelijke. Sommige aanpakken focussen vooral op het individu, andere weer op de organisatie en het HR-beleid. Ons uitgangspunt is: het draait altijd om werk. Het gaat erom dat een individuele mede werker produc tief en inzetbaar is en dat ook blijft. Duur zame inzetbaarheid is daarmee een kwestie van én het individu én van de organisatie. We stellen hier productief werk en dus de toegevoegde waarde van werk centraal. Daardoor ontstaat meer inzicht in factoren die op duurzame inzetbaarheid van invloed zijn en in de taken en verantwoordelijk heden van de betrokken partijen. Het bredere veld van duurzame inzetbaarheid Op het gebied van duurzame inzetbaarheid zijn naast de individuele medewerker en de organisatie natuurlijk nog vele andere invloedrijke spelers actief. Zoals de overheid en het onderwijs, maar ook de (sectorale) scholingsfondsen; tegenwoordig spelen ook de (zorg)verzekeraars een rol. Daarnaast is de maatschappelijk-culturele beeldvorming een niet te onderschatten factor. Wat te denken van de tamelijk algemeen verbreide opvatting dat werknemers boven de 45 jaar eigenlijk al oud zijn Of van de typisch Nederlandse voorkeur voor (kleine) deeltijd banen, vooral voor vrouwen met kinderen? Het zijn maar enkele voorbeelden van ideeën die de inzet van werknemers en werk gevers op dit gebied mede bepalen. Vanuit onze dienst verlening en onze overtuiging van het centrale belang van werk beperken we ons in deze whitepaper tot de positie en de rol van werkenden en werkgevers. Vitaal, competent en productief Duurzame inzetbaarheid definiëren we als: een werkend leven lang vitaal, competent, en productief zijn. Als individu voeg je zowel nu als in de toekomst waarde toe in je werk. Zowel de organisatie als het individu plukken daar de vruchten van. Trends Duurzame inzetbaarheid van medewerkers neemt als gevolg van een aantal trends snel aan belang toe. Zo hebben voortschrijdende globalisering, snelle technologische ontwikkelingen en scherpere concurrentie grote gevolgen voor vrijwel alle organisaties in onze open economie. Organisaties zijn genoodzaakt meer en sneller te reageren en te 4 innoveren. Medewerkers op alle niveaus, vanaf de werkvloer tot en met het (top)management, moeten hun kennis en vaardigheden daaraan aanpassen. Herstructureren hoort erbij In onze economie is herstructurering een normaal verschijnsel geworden. Dat brengt een toegenomen baanonzekerheid met zich mee. Naast het opvangen van eventuele negatieve effecten daarvan (denk aan het begeleiden van werk naar werk) is het vooral belangrijk dat we tijdig investeren in duurzame inzetbaarheid. Dat zijn enkele belangrijke conclusies uit internationaal onderzoek. (Bron: European expert Group, Health in restructuring, 2009) Daar komt bij dat de bevolking en daarmee de beroepsbevolking ouder wordt. Dat vraagt om aandacht voor behoud van vitaliteit en blijvende ontwikkeling ( een leven lang leren ). De CBS-cijfers spreken duidelijke taal. Zo is de gemiddelde leeftijd van werkenden tussen 1990 en 2012 gestegen van 36,2 naar 41,4 jaar. Doorwerken tot op hogere leeftijd is meer en meer een realiteit. Het aandeel 50- tot 65-jarigen dat nog aan het werk is, nam tussen 1990 en 2012 toe van 35 tot 62 procent. Ook de gemiddelde pensioenleeftijd loopt op: in 2012 was die 63,6 jaar, weer een half jaar hoger dan in Het afgelopen jaar was ruim 40 procent van de werknemers die met pensioen gingen al 65 jaar of ouder. Een andere trend is het toenemende eigen risico dat werkgevers en werknemers lopen bij arbeids ongeschiktheid en werkloosheid. Denk aan veranderingen in de sociale wet- en regelgeving zoals de Wet verbetering Poortwachter, de verkorting van de WW-duur of de beperkingen van hoogte en duur van uitkeringen. Zowel organisa ties als individuen betalen een groeiend deel van de rekening als medewerkers tijdelijk of blijvend minder of helemaal niet meer inzetbaar zijn. Beide partijen hebben er belang bij dat risico beheersbaar te maken en te beperken.

7 Werk maakt gezond en gelukkig Werk kost tijd en energie, maar werken levert ook veel op. Dat gaat verder dan alleen inkomen. Mensen met een baan zijn tevredener met hun leven dan werklozen. Zo concludeerde het Sociaal en Cultureel Planbureau in 2010 dat werkenden in 90% van de gevallen tevreden zijn en werklozen slechts in 50%. Mensen zonder werk worstelen niet alleen met een lager inkomen, maar ervaren ook een slechtere gezondheid en hebben last van minder sociale participatie. Investeren in opbrengsten Gezien de bovenstaande trends is het geen wonder dat de belangstelling voor duurzame inzetbaar heid groeit. Wel is die aandacht in de praktijk nog vaak incidenteel en reactief. Er is bijvoorbeeld sprake van een probleem met individuele medewerkers. Of er moet worden gereorganiseerd bij schokeffecten door concurrentie of vanwege bezuinigingen. Zowel de werkgever als de medewerker moet dan wel in beweging komen. In het kader van interne mobiliteitsbevordering of externe outplacement is er in deze gevallen vaak tijdelijk aandacht en budget voor het vergroten van inzetbaarheid. Nuttig en nodig, maar zo n reactieve aanpak draagt eraan bij dat inzetbaarheid door zowel werkgevers als medewerkers vooral als kostenpost wordt gezien. Een proactieve en preventieve inzet gericht op duurzame inzetbaarheid van medewerkers is een investering die zich terugverdient. De wendbaarheid van de organisatie wordt groter. Productiviteit en kwaliteit nemen toe, net als concurrentiekracht en continuïteit. Uitvalpreventie en meer nog proactief handelen leidt niet alleen tot kostenbeheersing. De werkgever maakt zich hiermee ook aantrekkelijker voor zittende en nieuwe gekwalificeerde medewerkers. Ook de medewerker heeft baat bij investeren in zijn inzetbaarheid: dat vergroot zijn verdiencapaciteit, draagt ertoe bij dat hij optimaal (blijft) functioneren en houdt zijn waarde op de arbeidsmarkt op peil. Een betere ontplooiing leidt bovendien tot een grotere betrokkenheid, meer zingeving in het werk en toegenomen kwaliteit van leven. Opleiden vergroot concurrentiekracht Een werknemer die een bedrijfsopleiding volgt, is 4,2% productiever dan een collega die geen opleiding volgt, blijkt uit onderzoek in de Belgische voedingsindustrie. Zijn loon ligt vervolgens 2,4% hoger. De extra toegevoegde waarde ligt twee jaar na de opleiding euro per jaar per werknemer hoger dan de kosten van de opleiding. (Bron: Universiteit Leuven; Konings, Sels en Vanormelingen; 2008.) Werken aan duurzame inzetbaarheid vraagt van ons allemaal dat we anders gaan kijken naar de manier waarop we werken, organiseren en leidinggeven, naar ontwikkeling en naar de arbeidsrelatie. Wie productief en concurrerend wil blijven, wie waardevol werk wil blijven doen en wie zijn welvaart wil behouden, moet mee kunnen bewegen met verandering. Als we die visie omarmen, verandert werken aan duurzame inzetbaarheid van een kostenpost in een investering. 5

8 Regie over een actief werkend leven De veranderende wereld van werk vraagt meer dan vroeger van individuele werknemers dat ze de regie zelf in handen nemen. Het gaat allang niet meer om de baan van het moment, laat staan de baan voor het leven. Van een vaste baan kunnen we ook steeds minder spreken. Het gaat om werk: in een opeenvolging van functies, projecten of banen. Dat kan binnen één organisatie zijn of verspreid over meer achtereenvolgende werkgevers. Werkzekerheid wordt belangrijker dan baanzekerheid. Duurzame inzetbaarheid draait voor het individu om de volgende vragen: waar en wanneer lever ik, met wat ik wil en wat ik kan, toegevoegde waarde? Wat is er voor nodig om zover te komen en om dat te blijven doen? Een actief werkend leven en de voorbereiding daarop begint met het bewustzijn van de eigen verantwoordelijkheid voor die inzetbaarheid. Voor alle leeftijden Bedrijven lijken vaak niet of nauwelijks te investeren in medewerkers boven de 45 jaar. Stereotype beeldvorming is dat dergelijke investeringen bij ouderen weinig zin hebben. In de praktijk wordt het effect van de stijgende leeftijd op prestaties zwaar overschat. Het is niet per se zo dat ouderen minder productief of vaker ziek zijn of dat het minder of geen zin heeft in hun ontwikkeling te investeren. Een aantal competenties, zoals vakbekwaam heid, sociale vaardigheden, stress bestendigheid en oog voor veiligheid verbetert zelfs met de leeftijd, zo blijkt uit onderzoek (o.a. De Lange et al, 2006; Nauta & De Lange, 2010). Juist het niet investeren in oudere medewerkers heeft negatieve effecten: ouderen die langere tijd geen scholing krijgen, verliezen het vertrouwen in hun eigen leervermogen (Peter Dona, Innovatief in Werk). De Belgische hoogleraar Luc Sels constateert zelfs dat de gemiddelde 50-plusser veel produc tiever is dan toen hij jong was. Er zijn wel verschillen tussen leeftijdsgroepen, maar die zijn een stuk minder groot dan die tussen individuen. Met andere woorden: het verschil in productiviteit tussen bij voorbeeld twintigers en vijftigers is veel minder belangrijk dan het verschil tussen individuen binnen eenzelfde leeftijdsgroep. opleiding eerste baan werk-privé uitdagingen loopbaan bij organisatie x (of y) vitaliteit 6

9 Thema s voor de medewerker Wie vitaal, competent en productief wil blijven, moet als individu aandacht blijven besteden aan de volgende thema s: (loop)baanfit; persoonlijke groei en ontwikkeling; vitaliteit. Daarbij gaat het om zowel willen als kunnen : medewerkers moeten bereid en in staat zijn de nodige conclusies te trekken en stappen te ondernemen. In hoeverre ze dat kunnen en welke stimulansen en begeleiding ze daarin nodig hebben, is een kwestie van maatwerk. Uitgangspunt is altijd naar vermogen het nemen van individuele verantwoordelijkheid. (Loop)baanfit: hierbij gaat het om de bereidheid en het vermogen om de (loop)baan af te stemmen op veranderingen. Belangrijke vragen zijn: Welke ontwikkelingen zie ik in mijn functie en organisatie? Wat gebeurt er in mijn vak en op de arbeidsmarkt? Zit ik nu en straks nog goed? Wat moet ik doen om dat te bereiken of zo te houden? Persoonlijke groei en ontwikkeling: dit draait om de bereidheid en het vermogen de eigen (beroeps) expertise actueel te houden en waar nodig nieuwe expertise te verwerven. Vragen zijn: Welke competenties, kennis en talenten heb ik nodig? Zijn ze up-to-date? Ben ik daarmee nog aantrekkelijk op de arbeidsmarkt? Welke actie moet ik ondernemen? Hoe wil ik me verder ontwikkelen? Vitaliteit: hier gaat het om de bereidheid en het vermogen om voor de eigen gezondheid, energie en het bewaren van de balans te zorgen. Denk aan vragen als: Heb ik voldoende energie? Haal ik genoeg energie uit mijn werk? Is mijn leef- en werk stijl gezond? Hoe ga ik om met mijn balans en uitdagingen in werk en privé? Waar moet ik in actie komen? 7

10 In onze visie gaat het erom deze drie elementen steeds zoveel mogelijk integraal te benaderen, vanuit het adagium dat werk goed is voor zowel de gezondheid als de persoonlijke ontwikkeling. Leeftijd, opleidingsniveau en dienstverband Medewerkers vinden gemiddeld minder makkelijk een andere baan naarmate ze ouder worden. Opleidingsniveau en duur van hun dienstverband hebben daarbij een zichtbaar effect. In outplacementtrajecten wordt het leeftijdseffect zichtbaar vanaf ongeveer het veertigste levensjaar. Het opleidingsniveau heeft echter een stevige invloed op het omslagpunt vanaf waar het echt lastiger wordt om nieuw werk te vinden. Voor laagopgeleiden ligt dat omslagpunt bij hun 50ste levensjaar. Midden- en hoogopgeleiden hebben zo rond hun veertigste wat extra strubbelingen om werk te vinden waarna hun positie weer normaliseert. Vanaf midden vijftig wordt het bemiddelen naar nieuw werk voor deze groep weer aanzienlijk lastiger. Daarbij geldt voor alle groepen: hoe hoger je opleiding, hoe groter de kans op succes naarmate je leeftijd stijgt. Medewerkers die nog nooit van werkgever zijn veranderd, lijken na een tijdje in het nadeel bij het vinden van nieuw werk. Bij dienstverbanden vanaf 10 jaar en langer is een omslagpunt zichtbaar, waarna outplacement moeilijker wordt. Dat geldt nog sterker voor wie nog bij zijn eerste werkgever zit én langer dan 10 jaar in dienst is. (Bron: cijfers Randstad) Medewerker aan zet Zelf de regie nemen over je inzetbaarheid wil niet zeggen dat individuele medewerkers dat allemaal alleen moeten doen, laat staan dat ze zelf het buskruit moeten uitvinden. Om te beginnen heeft niet iedereen altijd voldoende zelfinzicht en kennis van alle aspecten die duurzame inzetbaarheid bevorderen of belemmeren. En ook al heb je dat al wel, of ben je ermee bezig, dan kan het bespreek baar maken daarvan heel wat voeten in de aarde hebben. Zeker voor wie nog zoekende is, worstelt met vragen die als heel persoonlijk ervaren worden of vindt dat de organisatie niet meteen alles hoeft te weten. Je moet bovendien het vertrouwen 8 hebben dat het iets oplevert als je erover in gesprek gaat. In de praktijk is het goed mogelijk te bevorderen dat medewerkers hun eigen duurzame inzetbaar heid bewust onder de loep nemen. Een waarde volle mogelijke eerste stap daarbij is de inzet van een gevalideerde (digitale) vragenlijst met als uitkomst niet alleen een score op verschillende inzetbaarheidsfactoren maar gelijk ook adviezen en tips. Stap twee is een laagdrempelige en veilige doch resultaatgerichte manier om zelf eenvoudig actieplannen en doelstellingen in te vullen. Vervolgens helpen reflectie, verdieping, coaching en de benodigde begeleiding op maat medewerkers door te pakken en doeltreffend de juiste stappen te zetten. Dit kan heel goed binnen de bestaande organisa tiecontext gebeuren. Randvoorwaarden daarbij zijn dat medewerkers dit als veilig ervaren en voldoende ondersteund worden vanuit organisatie, leidinggevenden en collega s. Individuele mede werkers kunnen ook buiten de organisatie context aan de slag, met behulp van het eigen netwerk of met een gespecialiseerde dienstverlener. Over Randstad HR Solutions Als marktleider op het gebied van arbeidsmobiliteit weten wij wat organisaties en mensen beweegt. Wij adviseren en ondersteunen organisaties die waarde hechten aan de blijvende inzetbaarheid van hun mede werkers. Onze adviseurs hebben uitgebreide ervaring met outplacement, re-integratie tweede spoor, publieke re-integratie, coaching en loopbaanbegeleiding. Deze ervaring combineren wij met de nieuwste inzichten en instrumenten. Zo sturen wij vroegtijdig en structureel aan op de duurzame inzetbaarheid van medewerkers.

11 Je persoonlijke pitstop Om medewerkers die aan de slag gaan met duurzame inzetbaarheid te ondersteunen, heeft Randstad een APK en Pitstop Duurzame Inzetbaarheid ontwikkeld. De medewerker werkt met een onder andere door TNO ontwikkelde persoonlijke inzetbaarheidsportaal. Invullen van een gevalideerde vragenlijst (Duurzame Inzetbaarheids Index DIX) leidt tot informatie en actieplannen, gecombineerd met online en persoonlijke begeleiding op maat door een inzetbaarheidscoach van Randstad. Zo helpen we medewerkers zelf doeltreffend in actie te komen. Ze worden zo ook voorbereid op een eventueel gesprek met de werkgever over een evenwichtige win-win situatie en mogelijke ondersteuning. Uitdagingen voor de organisatie Werken aan duurzame inzetbaarheid die iedereen iets oplevert, vraagt om inzet op zowel het niveau van het individu als dat van de organisatie. Richtinggevend voor de inzetbaarheidseisen aan het individu is idealiter de bewust gekozen en strategische koers van de organisatie, die anticipeert op een dynamische omgeving. In de praktijk ligt daar entegen de aanleiding voor doelgericht ingrijpen veelal in concrete bestaande of te voorziene problemen. Bijvoorbeeld een dreigende schaarste aan bepaalde beroepsprofielen. Of een hoog aantal oudere werknemers, waardoor vitaliteit extra aandacht verdient. Een relatief hoog verzuim of verloop kan ook aanleiding zijn om aan de slag te gaan. Kernvragen De organisatie die succesvol met duurzame inzetbaarheid aan de slag wil, moet zicht krijgen op de context waarin dat gebeurt. Daartoe hanteren we hier een indeling in de volgende vier elementen: rendement van arbeid; lenigheid van de organisatie; ambitie en toegevoegde waarde; wendbaarheid van het individu. Om deze vier elementen goed in kaart brengen, is het nuttig een aantal kernvragen te beantwoorden. Rendement van arbeid Welke factoren bepalen het rendement van arbeid voor de organisatie? (Denk hierbij aan indicatoren als productiviteit, verzuim en verloop.) Welke factoren zijn binnen uw organisatie bepalend voor het rendement van arbeid voor het individu? (Denk hierbij aan werktevreden heid, loyaliteit, salaris et cetera.) Lenigheid van de organisatie Wat wordt binnen de organisatie verstaan onder flexibiliteit? Hoe wordt inhoud gegeven aan strategische flexibilisering en strategische lenigheid van de organisatie? In welke mate is sprake van een proces van strategische personeelsplanning? 9

12 Ambitie en toegevoegde waarde Wat zijn de ambities en doelstellingen van de organisatie? Welke toegevoegde waarde leveren de medewerkers? Hoe wordt de ambitie van de organisatie verbonden met de individuele ambities van medewerkers? En hoe wordt daarover gecommuniceerd? Wendbaarheid van het individu In welke mate ervaren medewerkers een eigen verantwoordelijkheid om inzetbaar te zijn en te blijven? Hoe worden medewerkers gefaciliteerd in hun wendbaarheid en inzetbaarheid? Wat is de rol van de leidinggevende in het begeleiden van medewerkers? Expliciet beantwoorden van deze kernvragen levert helderheid over de organisatiecontext waarbinnen duurzame inzetbaarheid met oog voor resultaat tot stand komt. Uitdagingen voor een nieuw HRM In alle gevallen gaat het erom dat het werken aan een meer resultaatgerichte duurzame inzetbaar heid leidt tot concrete en betekenisvolle oplossingen en resultaten voor de gebruikers: de medewerkers en de direct leidinggevenden in de organisatie. Bestaande HR-oplossingen zoals beoordelings- of gesprekscycli of ontwikkelingsbe leid moeten daarin met nieuwe geïntegreerd worden. Denk hierbij aan thema s als maatregelen die de vitaliteit bevorderen, het anders organiseren van werk (bijvoorbeeld Het Nieuwe Werken of meer aandacht voor uitdagingen op het gebied van de werk-privébalans, al dan niet gerelateerd aan de verschillende levensfasen) en het op maat aanbieden van flexibelere arbeidsvoorwaarden. Ervaring verzilveren Ontwikkelen van medewerkers bestaat allang niet meer alleen uit opleiden. Praktijkervaring, jobcrafting en informeel leren bijvoorbeeld zijn minstens zo belangrijk. Job rotation of andere vormen van interne en externe mobiliteit voorkomen dat medewerkers jarenlang op één plek één taak uitoefenen. Dat is goed voor organisatie en medewerker. De organisatie kan zijn medewerkers helpen hun opgedane kennis en ervaring te verzilveren, bijvoorbeeld met een EVC of een competentiepaspoort. Het realiseren van duurzame inzetbaarheid is niet een nieuw HR-speeltje. Het gaat om een integrale strategische aanpak, die: de organisatie en medewerkers inzicht biedt in 10 waar ze naartoe willen en waar ze staan; medewerkers stimuleert en ondersteunt om in beweging te komen en te blijven; verstarring en mismatches helpt oplossen en voorkomen; medewerkers meer arbeidssatisfactie, perspectief en een betere uitgangspositie op de interne en externe arbeidsmarkt biedt; en eraan bijdraagt dat zowel organisatie als medewerkers productief en succesvol blijven. In gesprek over werk Elke succesvolle verandering vindt plaats op het meest fundamentele niveau van de organisatie en arbeidsrelatie: dat wil zeggen op het niveau van medewerkers en hun direct leidinggevenden. Werken aan duurzame inzetbaarheid vraagt om een gelijkwaardige dialoog tussen medewerker en leidinggevende. Die dialoog is niet vrijblijvend, hij gaat over werk: over tijd, geld, prestaties, motivatie, vitaliteit en persoonlijke ontwikkeling. Het spreekt vanzelf dat voor het succes van zo n gesprek over werk minstens twee partijen nodig zijn. De relatie berust op vertrouwen in elkaar en is wederkerig. Een wederkerige arbeidsrelatie kan alleen groeien als beide partijen oog hebben voor zowel de eigen belangen, risico s en bijdragen als die van de ander. Het vormgeven van een wederkerige arbeidsrelatie stelt nieuwe eisen aan direct leidinggevenden in hun persoonlijke rol. Medewerkers moeten leren hun toekomst in eigen hand te nemen. Leidinggevenden moeten leren omgaan met mondige en zelfstandige medewerkers. Ze dagen uit en stimuleren tot meer eigen verantwoordelijk heid en ontwikkeling. Tegelijk leren zij meer te sturen op resultaat, met minder nadruk op vastgelegde regels en meer uitgaan van dialoog en maatwerk in afspraken en omgang. De leidinggevende als relatiebeheerder De strategie van de organisatie wordt pas dan gerealiseerd als deze naar het dagelijks handelen van medewerkers is doorvertaald en voor hen toepasbaar en begrijpelijk is. De direct leidinggevende is de spil: zijn rol is steeds meer die van relatiebeheerder. Deze evenwichtskunstenaar vertaalt de strategie van de organisatie naar het functioneren van de individuele medewerker; ontdekt talenten van medewerkers en zet ze optimaal in. Daarbij doet hij recht aan individuele verschillen en behoeften. Hij zorgt dat beoogde prestaties worden geleverd, zonder dat dit ten koste gaat van de gezondheid van medewerkers. (Bron: M. de Lat, K. Sanders en J. Plat, Jaarboek Personeelsmanagement 2012,hfdstk 6.)

13 hoog ontwikkeling / ambitie organisatie organisatie resultaat & indivi dueel resultaat o.a. vitaal, competent, productief. Nu & straks. uitdagende inzet baarheidsdialoog & win win afspraken laag hoog individu ontwikkeling / ambitie Peoplemanagement Het ontwikkelen van een passende stijl van leiding geven (en waar nodig het aantrekken van managers met de juiste competenties en talenten) wordt een van de grote uitdagingen voor organisa ties in de komende jaren. Met name het verbeteren van people management door leidinggevenden kan hier veel opleveren. Juist in een moderne organisatie die op waarden en resultaat stuurt, moet people management in het DNA komen te zitten. Modern people management houdt rekening met alle factoren die mens en werk en daarmee duurzame inzetbaarheid van individuen en groepen beïnvloeden. Human resource management wordt human relations management. Dat is niet alleen een strategische uitdaging voor HR maar voor de hele organisatie, vanaf de top tot en met de werkvloer. 11

14 Bedrijfsscan Organisaties die in beeld willen brengen wat ze eigenlijk al doen op het terrein van duurzame inzetbaarheid kunnen gebruikmaken van een mede door TNO ontwikkeld instrument. Werkgevers faciliteren en ondersteunen hun medewerkers vaak al op verschillende manieren. De analyse via de Bedrijfsscan laat zien op welke punten dat nog beter en effectiever kan en welke aangrijpingspunten daarvoor bestaan. Duurzame inzetbaarheid kan hierdoor herkenbaar geënt worden op de bedrijfsstrategie en geïntegreerd worden in de bestaande bedrijfsprocessen. Uitgaande van de bedrijfscontext kan op basis van de resultaten van de bedrijfsscan in combinatie met resultaten uit de persoonlijke Duurzame Inzetbaarheids Index (DIX) nog explicieter vorm worden gegeven aan de essentiële dialoog tussen werkgever en werknemer. Zodat beiden in een integrale aanpak aan de slag gaan met de vastgestelde interventies en actiepunten (zie de figuur hieronder). Missie/Visie Context Werknemer: Werkgever: Bedrijfsscan Leren en ontwikkelen Loopbaanplanning Goede arbeidsomstandigheden Gezondheidsbevordering DIALOOG Gezonde leef- en werkstijl Vakkennis & vaardigheden Gezondheid & Energie DIX Bezieling, motivatie en betrokkenheid Veranderingsbereidheid Werk-Privé balans Scorecard DI Financieel Functioneren Imago Ontwikkeling Leercultuur & loopbaanpaden Leiderschap & Organisatiecultuur Arbeidsvoorwaarden (Bron: TNO, WerkVanNu, Stichting Kroon op het Werk) Wederzijdse inbreng en resultaten Een integrale aanpak van duurzame inzetbaarheid vraagt nogal wat van organisatie en medewerker. De focus van veel organisaties ligt niet alleen in economisch uitdagende tijden allereerst bij behoud van continuïteit en winstgevendheid op de korte termijn. Individuen streven tegelijkertijd naar behoud van hun verworven positie. Bewegen en veranderen betekent ook onzeker heid accepteren. Een wereld die zich minder aan wetmatigheden lijkt te houden, brengt onzeker heid met zich mee. Het niveau van welvaart, werk gelegenheid en voorzieningen waaraan we in de tweede helft van de twintigste eeuw gewend zijn geraakt, is niet langer vanzelfsprekend. Bouwen aan aanpassingsvermogen is onvermijdelijk. Werken aan duurzame inzetbaarheid is een urgente kwestie. Voor organisaties, die hun beleid 12 op het gebied van werk, loopbanen, opleidingen en vitaliteit willen ontwikkelen tot één geheel, en hun organisatiecultuur daarop wensen aan te passen. Voor medewerkers, die de regie op eigen (loop)baan, ontwikkeling en hun vitaliteit gaan voeren, en eigenaarschap ontwikkelen. En voor onze maatschappij als geheel, omdat een blijvende fit van werkenden met hun huidig en toekomstig werk van het grootste belang is voor behoud van onze welvaart. Dat vergt een hele inspanning. De opbrengsten maken die inspanning echter meer dan de moeite waard. Wilt u verder in gesprek over duurzame inzetbaar heid binnen uw organisatie? Neem dan contact op met: guido.welter@nl.randstad.com froukje.thijs@nl.randstad.com

15 colofon inhoudsverantwoordelijken Randstad Nederland: Mark de Lat, Guido Welter tekst: Ton Hesp 13

16 Wilt u meer informatie over duurzame inzetbaarheid of een afspraak maken? Bel of kijk op