NETWERKORGANISATIE EN BUSINESS INNOVATIE BUSINESS INNOVATIE. René Matthijsse, Annelore Ficq-Bax, René Wagenaar

Transcriptie

1 René Matthijsse, Annelore Ficq-Bax, René Wagenaar Bij een nadere beschouwing van de elementen die het succes van ondernemingsstrategie en business innovatie bepalen, blijkt management development een belangrijke rol te spelen. Complexe innovatievraagstukken, die veelal een gemengd commercieel, bestuurlijk en sociaal karakter hebben, dienen in aanvulling op de technische competenties, partnerships en ketenrelaties vanuit een dergelijk perspectief benaderd te worden. NETWERKORGANISATIE EN BUSINESS INNOVATIE Volgens Gary Hamel zou business innovatie het leidende principe in de bedrijfsvoering moeten zijn, en in mindere mate efficiëntie. Business innovatie wordt gezien als de key driver voor een continue groei van de bedrijfsresultaten. Delen van de dotcom-cultuur zijn onrealistisch gebleken, maar belangrijke elementen van die cultuur zoals creativiteit en innovatie zijn overeind gebleven. Leidt de economische malaise en het verdwijnen van vele start-ups inderdaad tot stagnatie van innovatie, of is er juist sprake van convergentie van fundamentele drijfveren die innovatie bij grote organisaties structureren en versnellen. De strekking van deze bijdrage is de relatie tussen business innovatie en management development. Eerst wordt ingegaan op structurele drijfkrachten die groei, innovatie en partnerships stimuleren. Vervolgens wordt aandacht besteed aan innovatiemanagement in de praktijk. Deze bijdrage wordt afgerond met een pleidooi voor versterking van de strategische rol van management development. BUSINESS INNOVATIE De belangrijkste eigenschap van levensvatbare ondernemingen is het vermogen om te in- MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/6 13

2 Innovatie Markt Sales Distributiemanagement Formules Basisproducten Inkoop Leveranciers Speerpunten Besturing Customer Intimacy Market Intimacy Operational Excellence Cost Leadership Afbeelding 1: Marktgerichtheid drijft innovatie noveren. Het daarvoor benodigde kapitaal om goede ideeën te veranderen in concrete realiteit is weliswaar verkrijgbaar, maar wel veel moeilijker dan voorheen. Innovatie wordt desondanks gezien als de belangrijkste drijfveer voor een continue groei van de bedrijfsresultaten. Business innovatie door nieuwe producten en diensten wordt in de literatuur beschreven als een belangrijke bron voor competitive advantage en als een platform voor toekomstige groei. Ten aanzien van de nadruk op innovatie kunnen twee aspecten worden onderscheiden, namelijk het hebben van een innovatiementaliteit en het benutten van innovatievermogen. Soms wordt met de term innovatie het proces aangeduid en soms het resultaat van dat proces. Het proces van innovatie omvat een set van activiteiten, die beginnen met een idee en eindigen met het gebruik of de praktische toepassing van de innovatie. Het resultaat van innovatie kan bestaan uit een nieuwe marktbenadering, een nieuw product of dienst, of een vernieuwing op het gebied van organisatie. Dit laatste is meer een voorwaardenscheppende innovatie. MARKTGERICHTHEID DRIJFT INNOVATIE Innovatie is een wezenlijk onderdeel van een marktgerichte benadering. Een marktgerichte benadering kan geïnterpreteerd worden als een voorbode van innovatie, dus marktgerichtheid stimuleert innovatie. Op het gebied van innovatie leert een onderneming van klanten en leren omgekeerd de klanten van de geboden innovatie. Er is sprake van een voortdurende wederzijdse kennisuitwisseling. Het tempo van verandering stelt geheel eigen uitdagingen. Een synthese van technologiebeleid en marktgerichtheid past heel goed bij een markt met een hoge mate van onzekerheid. Maar voor iedere organisatie afzonderlijk kan de mate van nadruk op innovatiegerichtheid respectievelijk klantgerichtheid verschillen. Deze keuze is gedeeltelijk afhankelijk van de kenmerken van de zakelijke omgeving zoals politieke factoren en concurrentieverhoudingen. Nieuwe producten en markten vormen een stimulans voor organisatorische vernieuwing in een marktgerichte onderneming (zie afbeelding 1). Succesvol innoveren is het resultaat van een bewuste bepaling van markteisen en behoeften, interne sterkten en vaardigheden, en een gedisciplineerde benadering om hogere risicoprofielen te kunnen besturen. Hierbij kunnen drie angsten onderscheiden worden: de angst om bestaande producten en diensten te kannibaliseren, angst voor kanaalconflicten met belangrijke business partners en angst voor winstverwatering als gevolg van een strategische acquisitie of afstoting. Markten kennen deze angsten niet en bewegen derhalve vroeg of laat in die richting waar ondernemingen zich niet durven te vertonen. Innovatie moet altijd vernieuwing opleveren: nieuwe markten, nieuwe diensten en/of nieuwe organisaties. De nadruk van innovatie in de praktijk ligt veelal op het vernieuwen van het fysieke product of dienst. Minder aandacht wordt besteed aan innovatie op het omringende gebied van kennis, bedrijfsprocessen, marktbenadering en professionalisering. Op langere termijn is innovatie een voorwaarde voor een onderneming om klanten te creëren, wat een ander proces is dan reeds bestaande klanten behouden. Werkelijk grensverleggende technologie verandert niet alleen de markt, maar heeft ook verstrekkende gevolgen voor de manier waarop de samenleving functioneert. Technologische veranderingen kunnen de zienswijzen, ver- 14 MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/6

3 wachtingen en voorkeuren van mensen veranderen. Zijn er eenmaal commerciële toepassingen ontwikkeld op basis van die technologie, dan kunnen die veranderingen grote gevolgen hebben voor mensen, organisaties en samenleving. Er zijn tal van voorbeelden te geven van technologie die een markt veranderde: de opkomst van de spoorwegen, de verspreiding van het autobezit, de microprocessor in producten voor consumenten. De economie van Silicon Valley dreef aanvankelijk in hoge mate op het beginsel van creatieve vernietiging, waarbij oude ondernemingen sterven en nieuwe ontstaan, zodat kapitaal, ideeën en mensen volgens een nieuwe verdeling worden ingezet. Dit gebeurde niet alleen in de sfeer van de economische vernieuwing, maar dit is ook gebruikelijk binnen de oude economie. Deze ontwikkelingen hebben volgens Hamel en Prahalad een grote invloed op vraagstukken van strategie en marketing. INNOVATIE IN BUSINESS MODELLEN De term business model is sinds een aantal jaren erg populair, zeker in relatie tot internetactiviteiten. Het assortiment van internet business modellen is inmiddels vrij uitgebreid: e- tailers, application service providers, virtual communities, infomediairies, buyer pools, market exchanges, content providers, portals, enzovoort. Het is intrigerend om te zien hoe ondernemingen met business modellen omgaan. Partijen denken soms dat de keuze van een business model op zichzelf voldoende is voor het creëren van een winstgevende onderneming. Het business model lijkt meer een instrument te zijn geworden voor PR-activiteiten, met name naar investeerders, dan waarvoor het oorspronkelijk bedoeld is, namelijk nadenken over de fundamentele uitgangspunten van het bouwen van een winstgevende onderneming. Moderne business modellen hebben diverse opvallende eigenschappen. Ze vertonen veel dynamiek en zijn in grote mate gefocusseerd, niet alleen op een bepaalde marktpropositie en marktsegment maar ook op een gedeelte van de waardeketen. Als een gevolg hiervan werken ondernemingen nauw samen in een innovatienetwerk. Daarnaast zijn de business modellen aanmerkelijk gedreven door kennis en managementtalent. Organisaties zoeken naar wegen om de aanwezige kennis en expertise zo goed mogelijk te benutten en verder te ontwikkelen, waardoor de participanten een grote economische waarde voor zichzelf en voor hun aandeelhouders opbouwen. Management development bepaalt mede het succes van business innovatie Eén van de eigenschappen van de vernieuwde business modellen betreft een aanzienlijke verlaging van de transactiekosten als gevolg van vergaande uitbesteding van fysieke productie, van reverse marketing en van integratie van diensten en informatie in waardeketens. Schaalgrootte is eveneens een onderscheidende factor. Exponentiële opbrengsten ontstaan als gevolg van netwerkeffecten en door schaalvergroting. De waarde van het product stijgt naarmate er meer gebruikers komen, waardoor weer meer ontwikkeling en dienstverlening ontstaan. Wat nadrukkelijk opvalt bij deze veranderende economie is de immer aanwezige focus op klanten en distributiekanalen, de eyeballs of the customer, met self service concepten, met internet marketing, en met customer relation management concepten. De klant staat centraal en deze marktgerichtheid heeft geleid tot een enorm hoog tempo van efficiëntie en innovatie. Innovatie van business modellen wordt mogelijk gemaakt door openheid, collectieve leerprocessen, uitwisseling van informatie, flexibiliteit en vooral snelle reactie op mogelijkheden en uitdagingen in de markt. De functionele grenzen binnen en tussen ondernemingen zijn vervangen door een ingenieus en pragmatisch systeem van netwerken. Deze werkwijze kan zich uitsluitend ontwikkelen in een daartoe geëigende habitat met voldoende voedingsbodem. Daarmee worden bedoeld zaken als ondernemerschap, kennisintensiteit, werknemers met een hoge kwaliteit en mobiliteit, een gerichtheid op resultaten, een klimaat dat het nemen van risico s en fouten maken tolereert en zelfs aan- MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/6 15

4 moedigt, een open zakelijk klimaat, actieve kennisuitwisseling tussen bedrijfsleven en universiteiten, samenwerking tussen bedrijfsleven, overheden en non-profit organisaties, en niet te vergeten een adequaat leefklimaat. ORGANISATIE VAN INNOVATIE Een recent onderzoek van de Harvard Business School door Richard Leifer (2000) trekt een aantal conclusies uit innovatietrajecten bij grote ondernemingen in de praktijk. Allereerst wordt een expliciet onderscheid gemaakt tussen incrementele en radicale innovatie. Incrementele innovatie legt veelal de nadruk op het verbeteren of uitbreiden van bestaande producten en processen, terwijl radicale innovatie betrekking heeft op totaal nieuwe producten, processen of combinaties. Incrementele innovatie is veelal afhankelijk van exploitatie competenties. Radicale innovatie kan leiden tot transformatie van markten en van bedrijfsvoering en vereist derhalve exploratie competenties. Vaak komt het voor, dat ondernemingen met een leidende voorsprong bij een generatie van technologie veelal niet een voordeel hebben op de volgende generatie. Immers, investeringen worden gecontinueerd in die technologieën die tot succes hebben geleid, en niet in nieuwe disruptieve technologieën die aan de horizon verschijnen. Innovatie is een wezenlijk onderdeel van een marktgerichte benadering Vele organisaties hebben diverse benaderingen uitgeprobeerd om innovatieve ideeën te stimuleren en vast te houden. Moderne bestuurders ontdekken dan al snel dat daarvoor een bepaalde cultuur of ondernemersklimaat nodig is. Met name bij grote, technologie-intensieve ondernemingen is er bijna altijd sprake van een kloof tussen de commerciële ambities en de beschikbare kennis en expertise, een kloof die overbrugd moet worden. Deze cultuur is met name relevant bij radicale innovatie waarbij creatieve medewerkers, de out-of-the-box denkers, vanuit een geheel ander perspectief naar zaken kijken en die ongebruikelijke connecties maken. Baanbrekende of radicale vernieuwingen zijn buitengewoon moeilijk te besturen. Dit type projecten hebben niet alleen te maken met de gebruikelijke technische onzekerheden en marktdynamiek, maar daarnaast ook met onzekerheden vanuit de organisatie en schaarse bemensing. Deze komen voort uit het fundamentele spanningsveld tussen de gevestigde mainstream organisatie en het innovatieteam, en het besturen van de relatie hiertussen. Traditionele managementbenaderingen functioneren dan niet in een dergelijke situatie, temeer doordat de verschillende onzekerheden elkaar onderling beïnvloeden. Om een creatief idee te laten uitgroeien tot een realistisch commercieel project, dient er sprake te zijn van een organisatorisch mechanisme, waarbij in ieder geval een thuisbasis wordt geschapen voor de ontvangst en initiële uitwerking van goede ideeën. De auteurs van het onderzoeksrapport houden een pleidooi voor innovatie op een radicale wijze, omdat incrementele vernieuwingsprocessen in grote organisaties op zichzelf onvoldoende effectief en snel genoeg zijn. Zij stellen daarbij een besturingseenheid voor, die de verschillende facetten van business innovatie aan elkaar koppelt en als zodanig ingericht is: The radical innovation hub would link people with ideas, hunters and gatherers, opportunity evaluators, and key people in corporate functions and operating units. Vanuit deze praktijk signaleren wij een drietal trends, die in het vervolg nader worden toegelicht: dat business innovatie uitsluitend kan plaatsvinden in samenwerking met klanten en gespecialiseerde partners, waarbij in aanvulling op productontwikkeling meer focus gelegd moet worden op vernieuwing van marktbenadering en professionalisering; dat innovatiemanagement en Human Resource Development onafscheidelijk met elkaar verbonden zijn, waarbij management development en leiderschap verder ontwikkeld moeten worden; dat innovatie in zekere mate georganiseerd, maar ook niet overgestructureerd moet worden. 16 MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/6

5 Verschuiving in Innovatie Missie (waarom, what business are we in) Markt Visie (waarheen, wenkend perspectief) Diensten Jaarplan Doelen (wat, welke doelen op welk moment) Organisatie 2001 Strategie (hoe, de manier waarop vooraf gestelde doelen worden nagestreefd) Afbeelding 2: Verschuiving van productinnovatie naar businessinnovatie langs strategische lijnen INNOVATIENETWERKEN EN PARTNERSHIPS De economische daadkracht ligt niet langer binnen de organisatorische grenzen, maar binnen het netwerk waarin de onderneming opereert. Netwerkeffecten zijn in de economie allang een bekend fenomeen. De drijvende kracht achter de netwerkeconomie is de snel veranderende technologie. Innovatienetwerken beogen door middel van samenwerking met andere organisaties een baanbrekende innovatie te doen slagen. In hoeverre dit lukt, wordt bepaald door de mentaliteit en het innovatievermogen van het netwerk. Een gering innovatievermogen wordt gekenmerkt door een moeizame totstandkoming van de innovatie of door een blokkering van de voor de innovatie benodigde samenwerking. Een hoog innovatievermogen wordt gekenmerkt door een voortvarende ontwikkeling en implementatie van de innovatie en door een goede samenwerking van de betrokken partijen. Het succes van innovatieontwikkeling door samenwerking hangt in sterke mate af van de mate waarin de belangen van de samenwerkende partijen elkaar aanvullen tot een collectief belang. Wanneer er in een innovatienetwerk sprake is van conflicterende belangen bij de ontwikkeling van innovaties of wanneer een belangrijke organisatie niet in het samenwerkingsverband is opgenomen, dan komen de samenwerking en de geplande ontwikkeling van de innovatie veelal niet van de grond (zie afbeelding 2). INNOVATIE EN NETWERKVORMING Het belangrijkste kenmerk van een gebied als Silicon Valley is zijn vermogen tot het kweken van nieuwe bedrijven, ondanks de huidige teruggang in de dot.com wereld. Hoewel in Silicon Valley belangrijke doorbraken in wetenschap en technologie hebben plaatsgevonden, zoals bij Xerox, IBM, Intel en Hewlett-Packard, is dit niet haar belangrijkste verdienste. Wat Silicon Valley zo apart maakt, zijn de ondernemingen die zich richten op de verdere ontwikkeling, marketing en exploitatie van deze technologieën. Silicon Valley is met name gericht op de ontwikkeling van nieuwe technologie in nieuwe markttoepassingen door middel van gespecialiseerde ondernemingen, veelal start-ups, met als beoogd resultaat nieuwe toegevoegde waarde en rijkdom. De focus van Silicon Valley op de samenhang van innovatie en jonge bedrijven is duidelijk zichtbaar bij de vele beschikbare specialisaties: softwareontwikkeling, juristen, banken, onderwijs en onderzoek, recrutering en selectie. Sommige zijn formeel, maar de meeste zijn informeel en zelfs organisch van korte duur. MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/6 17

6 De som van deze instellingen is een veelomvattend netwerk van vele kleinere, sterk gespecialiseerde netwerken met bijdragen aan het proces van innovatie en ondernemerschap. De vele interacties maken een continue uitwisseling mogelijk van samenwerking en concurrentie, van kennis en ideeën, van mensen en kapitaal. Hierbij dient te worden opgemerkt, dat naast Silicon Valley diverse andere centra in de wereld bestaan, ieder met hun eigen expertise, ontwikkelingsfocus, cultuur en identiteit, zoals San Francisco, New York, Bangalore en Israël. Innovatie mag wel georganiseerd, maar niet overgestructureerd worden Ten aanzien van innovatieprocessen in netwerken van organisaties moet een onderscheid worden gemaakt tussen twee van elkaar verschillende fasen, namelijk initialisatie en implementatie van innovaties. De eerste fase bestaat uit een proces van verzamelen van informatie, het onderzoeken en ontwikkelen van een technisch ontwerp, het experimenteren met het idee, verkenning van de markt en zoeken naar mogelijke partners. Het idee wordt ontwikkeld en uitgewerkt in een eerste opzet. Op hoofdlijnen wordt een business case opgesteld met marktspelers, het financiële model en initiële investeringen. Deze business case wordt gevalideerd met als resultaat een uitgewerkt business model. De tweede fase bestaat uit de implementatie en invoering van de vernieuwing met al dan niet adoptie door de beoogde doelgroep(en). Daarbij dient het adoptieproces van de geïmplementeerde propositie voortdurend gevolgd te worden. Uiteindelijk gaat het om zaken als de kwaliteit van de propositie, de externe partners en het mogelijke voordeel van samenwerking, de risico s en het potentieel van de business opportunity. Het succes van innovatieontwikkeling hangt af van individuele visies voor bepaalde technologische ontwerpen, die de afzonderlijke deelnemers willen realiseren, van het onderhandelingsvermogen en de mate van invloed waarover de afzonderlijke actoren in het interactieproces beschikken. De betrokken partijen proberen zelfstandig of in samenwerking met anderen een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van de innovatie, hetzij in de fase van de probleemdefiniëring, de oplossingsrichting of de implementatie van de innovatie. De uiteindelijk gekozen en geïmplementeerde propositie is de resultante van optredende interactie- en beïnvloedingsprocessen binnen het netwerk. Hier wordt benadrukt dat bij innovaties vooral de strategische interactie- en samenwerkingsprocessen een rol spelen in de vorm van partiële en tijdelijke allianties met concurrenten en van meer duurzame relaties tussen producenten, distributeurs, afnemers en uitbesteders. Juist door de afhankelijkheden in de onderlinge relaties krijgt het innovatienetwerk een politieke dimensie. Iedere participant probeert op grond van zijn hulpbronnen de inbreng in de coalitie en het netwerk te optimaliseren. Het netwerk is zowel het (min of meer) geïnstitutionaliseerde veld waarin de betrokken organisaties gepositioneerd zijn, maar ook een krachtenveld waarin de machtsverhoudingen tussen de deelnemers in transactie-, onderhandelings- en coalitievorming steeds opnieuw worden gedefiniëerd en geactiveerd. MANAGEMENT VAN SAMENWERKING Organisaties kunnen verschillende redenen hebben om een samenwerkingsverband aan te gaan. Het voordeel van participatie in een netwerk ligt voor de deelnemers deels binnen de eigen organisatie en deels bij de partners. Wat opvalt bij de redenen om een samenwerkingsverband aan te gaan, is dat de deelnemende organisaties afhankelijk zijn van noodzakelijke hulpbronnen zoals de beschikbaarheid over menskracht, kennis en ervaring, betrokkenheid en inzet, financiële en andere middelen, die zij niet altijd rechtstreeks onder controle hebben. Een aantal vraagstukken is relevant voor het samenwerkingsproces, waaraan het management expliciete aandacht moet besteden om de samenwerking tot een succes te maken. Zo dient ervoor gezorgd te worden, dat het managementteam van een samenwerkingsverband bestaat uit mensen met een goede reputatie en dat deze niet te snel gewisseld worden om opgebouwde vertrouwensrelaties niet te schaden. 18 MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/6

7 Het verdient bovendien aanbeveling de samenwerking te laten besturen door iemand die een uitstekende reputatie en geen belangenverstrengeling heeft binnen de samenwerking. Het is daarbij belangrijk dat op hoog niveau een sfeer van vertrouwen heerst met betrekking tot de samenwerking. De gestelde verwachtingen over de uitkomst van het samenwerkingsverband dienen realistisch zijn, minder commercieel opportunistisch, zowel met betrekking tot de technische uitwerking van het idee als bij de financiële verwachtingen. Duidelijk moet ook zijn welke informatiestromen dienen te lopen van en naar de samenwerkingsorganisatie. Het moet voor alle betrokkenen duidelijk zijn welke informatie wel en welke informatie niet doorgegeven mag worden. De technologische en marktontwikkelingen worden voortdurend getoetst aan de visie en doelstellingen, en er dient gegarandeerd te zijn dat het bestuur van de samenwerkingsorganisatie genoeg speelruimte krijgt om haar eigen weg te gaan. Creativiteit en leiderschap blijven immers erg belangrijk. Belangrijke redenen voor samenwerking zijn onder meer: toegang krijgen tot nieuwe markten; kunnen profiteren van de kennis en technologische mogelijkheden van ander organisaties (synergie-effect); sneller resultaat kunnen boeken (time-tomarket); risico s en vaste kosten kunnen delen met twee of meer organisaties; grootschaliger kunnen werken zodat de kosten per uiteindelijke afgeleverde eenheid lager worden; nauwere banden met concurrenten kunnen aangaan waardoor de marktconcurrentie verminderd wordt; zich toe kunnen leggen op de eigen kernactiviteit; de omvang van de eigen organisatie beperkt kunnen houden waardoor sneller op nieuwe marktontwikkelingen ingesprongen kan worden; onderlinge afspraken kunnen maken om toetreding door nieuwe bedrijven te belemmeren; andere organisaties beter leren kennen bij evaluatie van beoogde samenwerkingsverbanden. De structuur van de samenwerking en het vormgeven van het werkproces zijn bepalend voor succes. Daarbij wordt aandacht besteed aan zaken zoals de bestuursorganisatie en de aard en omvang van de deelname door de betrokken partijen, afspraken over de mate van vrijblijvendheid, de inbreng van nieuwe ideeën, over geheimhouding en exclusiviteit, intellectuele eigendomsrechten, exit regelingen en over voorwaarden voor toetreding door derden in een later stadium. Naarmate organisaties zich meer concentreren op hun kernactiviteiten, wordt een organisatie afhankelijk van haar ketenpartners en netwerken. Selectie en management van deze netwerkpartners verdienen steeds meer aandacht, omdat de wijze waarop deze partners benut worden van invloed is op het concurrerend vermogen van een organisatie. Daarom zal een en ander ook terug te vinden zijn in leiderschap (hoe wordt omgegaan met wederzijdse afhankelijkheden), in strategie en beleid (van makeor-buy naar interdependenties), in personeelsbeleid (andere mensen en anders denken) en in bedrijfsprocessen (inrichting rekening houdend met externe organisatie). INNOVATIEMANAGEMENT IN DE PRAKTIJK Het proces van innovatie omvat een set van activiteiten, die begint met een idee en eindigt met het gebruik of de praktische toepassing van de innovatie. Het is relevant om te weten wanneer activiteiten gescheiden moeten blijven en wanneer ze beter met elkaar kunnen worden geïntegreerd. Scheiding van activiteiten is veelal de voor de hand liggende optie, wanneer het nieuwe en het oude veel van elkaar verschillen. Een strikte scheiding onthoudt een nieuwe activiteit wellicht waardevolle bedrijfsmiddelen, en de business unit op haar beurt de vitaliteit om nieuwe activiteiten te kunnen genereren. In het gevecht om schaars kapitaal, talent en betrok- MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/6 19

8 Exploitatie Besturing en Convergentie Channels en Partners Exploratie Afbeelding 3: Business innovatie vereist balans tussen exploitatie en exploratie kenheid krijgen nieuwe ideeën vaak niet de gewenste aandacht van het directe lijnmanagement, vooral niet in de beginstadia. Door een nieuw idee onder te brengen in een aparte organisatievorm kan het management echter de schaal van de vergelijking aanpassen en rollen met bijbehorende prestatiecriteria creëren die gericht zijn op het ontwikkelen van een idee in plaats van het te minimaliseren of te onderdrukken. EVENWICHT EXPLOITATIE EN EXPLORATIE Een scheiding van activiteiten kan er in hoge mate toe bijdragen dat een onderneming haar doelstellingen voor exploitatie bereikt. Bij een dergelijke scheiding moet echter wel een hogere besturingslaag voortdurend potentiële innovaties inventariseren en selecteren en nieuwe activiteiten opbouwen. Daarbij mogen bovendien noch de oude noch de nieuwe activiteiten worden voorgetrokken. Een nieuwe activiteit die wordt afgescheiden van de bestaande activiteiten ontbeert het nauwe contact met cruciale klanten, leveranciers van technologie en mogelijke partners. Bovendien is het voor een geïsoleerde nieuwe activiteit vaak moeilijk om weer terug te keren naar de oorspronkelijke business unit, vooral indien deze activiteit een nieuwe aanpak heeft ontwikkeld die juist tot doel had om de oude bestaande activiteit weer nieuw leven in te blazen. Er is dus een wederzijdse relatie nodig door een subtiele combinatie van scheiding en samenwerking (zie afbeelding 3). Een onderneming, die zowel moet presteren als groeien, moet een ondernemende activiteit volop de ruimte geven maar deze ook vanaf het begin koppelen aan de bedrijfsmiddelen, kennis en doelen van de business units. Een innovatie moet worden gevrijwaard van ongewenste bemoeienis van gevestigde activiteiten, maar niet van controle of de plicht om verantwoording af te leggen. Groeikansen, die in het verloop van de kernactiviteiten worden gesignaleerd, vormen namelijk een rijke bron voor stapsgewijze en radicale innovaties. Het topmanagement is meestal niet het geëigende kanaal om nieuwe ideeën te entameren als gevolg van de filterwerking van de bestaande bestuurlijke en procedurele processen. Ondernemingen hebben daarom overlappende en informele informatiekanalen nodig met voldoende mobiliteit van medewerkers en een aangepaste managementstijl. Er moet wel sprake zijn van een flexibele en veranderbare organisatiestructuur. INNOVATIEMANAGEMENT OP DIVISIENIVEAU Innovatie op het gebied van marktbenadering en professionalisering is per definitie altijd noodzakelijk, indien een divisie of werkmaatschappij haar waardepropositie en klantwaarde wil verbeteren. Indien er echter sprake is van een focus op infrastructurele en technische innovaties, blijft de ontwikkeling van nieuwe diensten veelal achter. Door een sturing op korte termijn bedrijfswinsten en operational excellence komt innovatie op het tweede plan. Complementair aan de voortdurende product- of dienstverbetering moet echter ook aandacht besteed worden aan nieuwe commerciële mogelijkheden, gericht op convergentiethema s van ICT-technologie en bedrijfsprocessen zoals bijvoorbeeld het thema mobiliteit. Een divisie of werkmaatschappij kan dit tot stand brengen met een netwerk van externe partners, aanvullend aan de interne organisatie, en georganiseerd rondom doelgerichte projectopdrachten of formules. 20 MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/6

9 Naar voorbeeld van de in de vorige paragraaf genoemde organisatievorm van het innovatieproces, kan op divisieniveau als coördinatiemechanisme een Business Innovation Office ingericht worden. Op deze wijze wordt een effectief ondernemersklimaat mogelijk gemaakt. Een dergelijke thuisbasis zou bijvoorbeeld de volgende doelstellingen kunnen hebben: Het realiseren van de vernieuwingskracht door innoverende projecten met een marktpositiebepalend karakter voor de divisie en de betrokken werkmaatschappijen; Het doen opbouwen van de benodigde competenties en organisatie-infrastructuur; Het stimuleren van samenhang in het vernieuwingsmanagement samen met business line management en staforganisaties. Enkele activiteiten op het gebied van marktbenadering zijn dan bijvoorbeeld: Het onderkennen van structurele ontwikkelingen in de markt van invloed op de positionering van de divisie en in overleg met het business line management initiëren van innoverende business cases en pilot projecten. Het ontwikkelen van innoverende marketing programma s op basis van de gesignaleerde marktonwikkelingen. Het stimuleren van interactie met afnemers, brancheorganisaties en markten; Het in aansluiting op marktkansen realiseren van partnerships en nieuwe marktproposities; Het organiseren van een relatienetwerk en het voortdurend onderkennen van de aanwezige relevante kennis en expertise bij andere marktpartijen; Het bevorderen van marketing en voorlichting van innoverende ontwikkelingen door presentaties op verschillende gelegenheden. Voor professionalisering zou bijvoorbeeld kunnen gelden: Het invullen van de loketfunctie voor de opvang en coördinatie van ideeën, projectopdrachten en business cases. Het leveren van coaching en mentorship aan innovatieprocessen en medewerkers in samenwerking met Talent Development en Mentor programma. Het organiseren van business innovation Men dient namelijk voor ogen te houden dat niets qua voorbereiding moeilijker, qua succes twijfelachtiger en qua uitwerking gevaarlijker is dan zich opwerpen als iemand die vernieuwingen wil doorvoeren. Want hij die dat doet, heeft hen die van de oude toestand profiteren tot vijanden, terwijl hij slechts lauwe verdedigers vindt in hen die van de nieuwe toestand zouden kunnen profiteren: een lauwheid die gedeeltelijk voortkomt uit vrees voor de tegenstanders, die immers de wet aan hun kant hebben, en gedeeltelijk uit het wantrouwen van de mensen, die in feite pas geloven aan vernieuwing als zij deze in werkelijkheid ervaren hebben. Hieruit volgt dat zij die in zo n geval je vijanden zijn, telkens als ze de kans krijgen om tot de aanval over te gaan, dit op fanatieke wijze zullen doen, terwijl die anderen je min of meer apathisch zullen verdedigen. Met als gevolg dat je eigen positie gevaar loopt tegelijk met die van hen die aan je zijde staan. Machiavelli, De Heerser (1513) in een vertaling van Frans van Dooren, uitgegeven door Atheneum-Polak & Van Gennep (1995), pag. 76 trips en vervolgens initiëren van projectopdrachten. Het uitvoeren van de liaison functie met andere innovatiecentra op basis van gezamenlijke initiatieven. Het organiseren van innovatiemanagement en business management training ten behoeve van verschillende doelgroepen. Business innovatie moet plaatsvinden in de vorm van concrete projecten of formules. Projectopdrachten en programma s vormen de kern van de werkwijze, waarbij de bemensing doelgericht geselecteerd en getraind wordt (zie afbeelding 4). Innovatiemanagement en Human Resource Development zijn bij deze benadering onafscheidelijk met elkaar verbonden. De relatie tussen business management en business competenties wordt verankerd in de werkwijze. Als uitgangspunt geldt uiteraard de strategische marsroute van visie, beleid en strategie. Vervolgens worden de projecten benoemd en geselecteerd, die de strategische marsroute versterken of daadwerkelijk realiseren. Dergelijke projecten vereisen een strakke management aansturing en project management. De projecten krijgen een optimale sourcing in termen van mensen, middelen, budget en partners. De essentie ligt hier in de formule, dat de projectbemensing samengesteld wordt uit de beschikbare talenten, die een dergelijk project als een uitdaging zien naast hun reguliere takenpakket MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/6 21

10 Doelstelling Vorm Instrumenten Marktbenadering Divisie Partnerships Marketing en Strategie Silicon Valley Business Value Projectopdrachten Business Competenties Talentenprogramma Mentor programma Training en Opleiding Afbeelding 4: Operationalisering en synergie door mulidisciplinaire projecten en die dit traject gebruiken als een stap in hun persoonlijke ontwikkeling. De werkwijze legt focus op de ontwikkeling van convergentiethema s en tegelijkertijd de ontwikkeling van talenten en competenties. Innovatiemanagement op divisieniveau en corporate niveau werken samen vanuit strategisch perspectief en maken gebruik van elkaar s sterke eigenschappen en organisatie. Hier ligt de link tussen strategievorming, innovatiemanagement en talentenontwikkeling. INNOVATIEMANAGEMENT OP CORPORATE NIVEAU Corporate innovatie gedijt het best in een geëigende omgeving en niet in een typische omgeving van een exploitatiebedrijf. In aanmerking komen alle plannen, die aansluiten bij de kernactiviteiten van de moedermaatschappij en die belegd zijn in de divisies. Deze divisies moeten dan ook vanuit hun strategie belangstelling hebben voor voorgestelde initiatiefconcepten. Interessante ideeën liggen vaak op snijvlakken, zoals bijvoorbeeld van mobiele communicatie, breedbandcommunicatie en de convergentie van informatietechnologie en telecommunicatie zoals mobiliteit. De combinatie van de twee eerder geschetste krachten, exploitatie en exploratie, blijkt een effectief antwoord op steeds veranderlijker marktgedrag. Flexibiliteit wordt zo gecombineerd met de assets van de moedermaatschappij en de divisies zoals distributiecapaciteit, merkbekendheid, bedrijfsmiddelen, financiële kracht. Corporate innovatie is zodoende een onderneming voor talenten, business ideeën en risicofinanciering. Het is gericht op de overlappende gebieden tussen grote organisaties, op het realiseren van nieuwe unieke combinaties van technologieën, diensten en markten. Corporate innovatie heeft een drietal basisactiviteiten, namelijk eerst het bedenken van profijtelijke business ideeën binnen netwerken van grote bedrijven en deze vertalen in concrete plannen, vervolgens het lanceren van de plannen op de markt bij voorkeur samen met andere grote ondernemingen of merken, en tenslotte het wel of niet participeren in deze marktinitiatieven met financiering en management. De eerste basisactiviteit is het opsporen van nieuwe lijnen naar de toekomst. Door de convergentie van technieken, markten en klanten ontstaat een netwerk van bedrijven met nieuwe combinaties van businessoverschrijdende inzichten, kennis, producten en kennis. Na deze innovatorfase volgt de zaaifase, waarin de eerste concrete stappen worden genomen en de eerste klanten en markten worden verkend. Het idee moet binnen afzienbare tijd succesvol zijn wil het verdere investeringen en ondersteuning verdienen. De laatste fase betreft een mogelijk risicokapitaal, de laatste tijd overigens steeds meer vervangen door het ter beschikking stellen van de benodigde assets zoals kennis en expertise. Zowel innovatie op divisieniveau als corporate innovatie is een markt voor talenten en heeft dus een duidelijke management development doelstelling. De projecten worden bemensd met talenten en beïnvloeders, die hoog scoren op competenties als exploratieve vaardigheden, analytisch vermogen, flexibiliteit en samenwerken. De grootste winst voor de aangesloten deelnemers ligt in het netwerk, dat ontstaat tussen deelnemers, managers en directies van de partnerbedrijven. Een netwerk van mensen op verschillende organisatieniveaus en dat zichzelf blijft ontwikkelen. 22 MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/6

11 STRATEGISCHE ROL MANAGEMENT DEVELOPMENT Innovatie gaat over het benutten van het meest waardevolle dat in een bedrijf aanwezig is, namelijk de kennis en creativiteit van medewerkers. Deze creativiteit van medewerkers wordt sterk beïnvloed door de context die het bedrijf daarvoor biedt. Hierbij spelen factoren als de algemene bedrijfscultuur, het beloningsstelsel, de structuur van het bedrijf, de managementstijl en ook het type medewerker een belangrijke rol. Als medewerkers creatiever moeten zijn met continuous questioning of the status quo, moet de omgeving ook gericht zijn op het bevorderen van creativiteit. Wat bij grote organisaties hierbij overwonnen moet worden, is de grote stabiliteit van het bedrijf, de tevredenheid over het succes, het zelfverzekerde management, een monolithische cultuur, het varen op de automatische piloot en sterke interne politieke coalities. TALENTEN GAAN VOOR STRUCTUREN Een beperking op de verdere ontwikkeling van de informatie-economie is niet de inflatie of het tekort aan nieuwe producten, maar de behoefte aan goed geschoolde medewerkers. Ondernemingen in de nieuwe economie staan of vallen met het intellectuele kapitaal, waar ook ter wereld. Het wordt cruciaal voor ondernemingen om een reserve aan talenten met de benodigde kennis en expertise te rekruteren. Aangezien kennis en expertise voornamelijk in de hoofden van medewerkers zitten, zullen ondernemingen maatregelen moeten nemen om een omgeving te scheppen waarin zij zich uitgedaagd voelen. Binding van talenten moet plaatsvinden door middel van de juiste aansturing, inpassing in de cultuur en door het bieden van de juiste belonings- en opleidingsmogelijkheden. Strategische Planning Personeelsmanagement Administratie HRM als strategische partner Rol Transformatie Herontwerp van HRM processen Geïntegreerde systemen HRM met lagere kostenstructuur Afbeelding 5: HRM transformatie naar kernonderdeel van ondernemingsstrategie In de afgelopen jaren wordt een aanzienlijke rolverschuiving geconstateerd bij Human Resources Management, namelijk van een rol van professionele partner naar de rol van strategische business partner (zie afbeelding 5). De HRM functie wordt traditioneel gezien als voornamelijk ondersteunend met een focus op typische personeelsaangelegenheden en salarisvraagstukken, maar ziet zichzelf niet als een serieuze roleigenaar in het proces van strategie-implementatie. In de nieuwe kenniseconomie wordt meer de nadruk gelegd op het belang van immateriële en roerende zaken zoals naamsbekendheid, kennis, innovatie en in het bijzonder menselijk kapitaal. Doordat er nu een noodzaak bestaat tot klantwaarde, flexibiliteit, vernieuwing en snelle marktintroducties, komen onderscheidende marktvoordelen voornamelijk voort uit interne bronnen, de juiste competenties van en binnen organisaties, inclusief het vermogen om een deskundig en gemotiveerd medewerkerspotentieel te ontwikkelen en te behouden. HRM speelt hierbij een cruciale rol. Een rechtstreeks verband tussen de kwaliteit van de medewerkers en de financiële resultaten is echter nog niet altijd aantoonbaar in de reguliere rapportage. Zodra het mogelijk is om immateriële zaken nauwkeuriger te meten, zal de financiële wereld naar HRM maatstaven kijken als een nieuwe indicator van de ondernemingswaarde. Duurzame bedrijfsresultaten kunnen uitsluitend behaald worden indien de bestaande onderscheidende voordelen voortdurend ter discussie worden gesteld. MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/6 23

12 Business Dit nieuwe paradigma kan het begin betekenen van de gouden eeuw voor HRM, hoewel vele personeelsmanagers en lijnmanagers nog niet weten hoe hiermee om te gaan. De eerste stap die genomen moet worden is het ontwerpen van een nieuw perspectief op de rol van menselijk kapitaal bij het implementeren van de bedrijfsstrategie. Met een goed ontworpen HRM beleid en strategie, aangevuld met een doordacht plan van aanpak, kunnen lijnmanagers begrijpen op welke wijze waardecreatie kan plaatsvinden en hoe dit proces gemeten kan worden. Daarbij dient onderscheid gemaakt te worden tussen de technische resultaatgebieden zoals werving en selectie, en de meer strategische vraagstukken die een directe bijdrage leveren aan de implementatie van de strategie, zoals management development. De consequentie hiervan is, dat de moderne HRM functie zich meer moet gaan toeleggen op competenties op het gebied van bedrijfsstrategie, marketing en strategische HRM vraagstukken zoals beoogde toekomstige instroom en uitstroom. In verhouding betekent dit een rolverschuiving met minder accenten op de traditionele taken voor administratieve ondersteuning en regulier personeelsmanagement, en meer nadruk op strategische HRM vraagstukken en programma s met een rechtstreekse koppeling met strategie-implementatie. Maturity Leervermogen Self management Vernieuwend vermogen Strategische visie Focus op klant en business Leiderschap Samenwerken Het tweede programma, het mentorprogramma, is niet alleen gericht op de ontwikke- Resultaatgerichtheid Coachen Wint vertrouwen People management Afbeelding 6: Synthese van businessinnovatie en management PROGRAMMAGESTUURDE IMPLEMENTATIE Management development is één van de meest kritische bedrijfsprocessen (zie afbeelding 6). Het is niet vanzelfsprekend om een concrete bijdrage te leveren vanuit de doelstellingen van management development aan de operationalisering van strategie en innovatiemanagement. In essentie betreft het een evaluatie en aanscherping van zowel een persoonlijk als een professioneel ontwikkelingstraject. Voorbeelden van vernieuwingsprogramma s, die een succesvolle bijdrage kunnen leveren, zijn een talentenprogramma, een mentor programma en een studiereis naar Silicon Valley met werkbezoeken en projectopdrachten. Een talentenprogramma heeft als primaire doelstelling het geven van gerichte aandacht aan talenten. Het betreft het ontwikkelen van een algemeen management perspectief en het verwerven van de benodigde inzichten en vaardigheden, zoals de belangrijkste aspecten en kenmerken van ondernemerschap, het succesvol sturen van veranderingsprocessen en het kunnen hanteren van een bedrijfskundige aanpak binnen organisaties. Dit betekent het concreet invullen van persoonlijke ontwikkeling met als doel het binden en behouden van talenten. Dit vindt plaats door een verhoging van commitment en betrokkenheid bij management en (primair) talenten, de integratie van talenten in de cultuur en organisatie, het overdragen van waarden en normen, het creëren en profileren van loopbaanperspectief, de ontwikkeling van coaching en mentor vaardigheden, en het professionaliseren van managementstijl. In de praktijk betekent dit persoonlijke aandacht voor tientallen talenten, en uiteraard ook hun management, door middel van persoonlijke begeleiding, trainingsafspraken, job rotation en andere vormen van persoonlijke ondersteuning. Met name de persoonlijke benadering blijkt erg essentieel. 24 MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/6

13 ling van benoemde medewerkers maar indirect ook het bijbehorende management. Managers nemen de rol op zich van mentor van talenten met als doel de mentee te laten groeien en te ontwikkelen in persoonlijke (self management), interpersoonlijke (people management) en business competenties. De manager als coach hanteert een coachende leidinggevende stijl en de professional als coach begeleidt een medewerker vanuit een niet-hiërarchische positie, veelal op basis van intuïtie, ervaring en affiniteit. Het mentorschap moet voortkomen uit de behoefte van mentee en moet duidelijk een eigen keuze zijn. Het mentor programma is onderdeel van de management development programma s en speerpunten. Daarnaast kan overwogen worden om een gefaseerde implementatie op termijn samen met andere bedrijfsonderdelen te organiseren en zelfs met externe organisaties. De mentoren ontvangen een professionele coaching training met certificering. Het management kan zodoende leren om zaken en mensen te bezien vanuit meerdere perspectieven en kan leren omgaan met diverse paradigma s. Management by coaching is niets anders dan faciliteren zonder oplossingen aan te dragen. De invulling van coaching kan verschillend zijn, waarbij coaching gericht kan zijn op werkinhoudelijke onderwerpen, zoals training in vaardigheden, en op de meer persoonlijke problematiek zoals loopbaanvragen. Het derde programma bestaat uit training en opleiding op het gebied van nieuwe ICT-ontwikkelingen in de Silicon Valley technologiecentra rondom San Francisco. De oorspronkelijke doelstellingen waren eerst het opdoen van een unieke business learning ervaring door middel van een studiereis naar Silicon Valley met onderwerpen die gerelateerd zijn aan management van telecommunicatie, marketing nieuwe media en informatie technologie; het scheppen van team building, ondernemerschap, nieuwe marketing, motivatie en inspiratie; en vervolgens de uitwerking en oplevering van een aantal concrete opportunity cases voor presentatie in het hogere management. Een half jaar later zijn de doelstellingen verder aangescherpt en nagenoeg geheel gericht op de doelstellingen van talentontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling alsmede het importeren van innovatie. Dus persoonlijke ontwikkeling en concrete projecten kwamen doelgericht centraal te staan. De praktijk laat steeds meer zien, dat meer aandacht moet worden besteed aan de zachte aspecten bij de implementatie van ondernemingsstrategie en innovatiemanagement. De successen van innovatietrajecten verschillen vaak van de hardere, technische resultaten van conventionele onderzoeksprojecten. Er zijn sterke indicaties dat succesvolle business innovatie afhankelijk is van en afgestemd moet zijn op veranderingen in ondernemingsstrategie, marktgerichtheid en samenwerking tussen ondernemingen. Hierbinnen speelt management development een steeds sterkere rol als katalysator en initiator. Over de auteurs Dr. R.P.H.M. Matthijsse en mw drs. A.R.M. Ficq-Bax zijn werkzaam bij Koninklijke KPN. Prof.dr. R.W. Wagenaar is hoogleraar ICT bij de faculteit Technologie, Bestuur en Management aan de Technische Universiteit Delft. Dit artikel is mede gebaseerd op circa 50 werkbezoeken aan verschillende bedrijven in Silicon Valley gedurende het afgelopen jaar en de implementatie van vernieuwingsprogramma s binnen Koninklijke KPN. Deze bijdrage is geschreven op persoonlijke titel van de auteurs. Literatuur Becker B.E., The HR scorecard; linking people, strategy and performance. HBR Press Boston, 2001 Christensen C.M., The innovators dilemma, HBR Press Boston, 2000 Cortada J.W. and Hargraves T.S., Into the networked age: how IBM and other firms are getting there now. Oxford University Press New York, 1999 Earle, N. and Peter Keen: From.com to.profit. Jossey-Bass Inc, San Francisco, 2000 Hamel G. en Prahalad C.K., De strijd om de toekomst, Scriptum Management Schiedam, 2000 Leifer R., Radical innovation: how mature companies can outsmart upstarts. HBR Press Boston, 2000 Keen P. en McDonald M., The eprocess Edge; creating customer value and business wealth in the internet era, McGraw-Hill, 2000 Lee C.M., The Silicon Valley edge. Stanford University Press, 2000 Seybold P.B., The customer revolution: how to thrive when customers are in control. Crown Business New York, 2001 Zee H. van der, Competing for partners, Pearson Education Uitgeverij, 2000 MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/6 25