Charismatisch en autocratisch leiderschap in relatie tot werktevredenheid van. medewerkers en leiderschapseffectiviteit: De modererende rol van

Transcriptie

1 Charismatisch en autocratisch leiderschap in relatie tot werktevredenheid van medewerkers en leiderschapseffectiviteit: De modererende rol van leiderschapsprototypiciteit Naam student: Reina Jongkind Studentnummer: Naam begeleider: dr. Annebel. de Hoogh & dr. Arne. Evers Naam beoordelaar: prof.dr. Annelies van Vianen

2 Samenvatting Leiderschapsprototypiciteit blijkt een positief effect te hebben op werktevredenheid van medewerkers en leiderschapseffectiviteit. Hier wordt de laatste tijd steeds vaker onderzoek naar gedaan. Er is echter ook gebleken dat de leiderschapsstijl charismatisch leiderschap een positieve relatie heeft met medewerkers werktevredenheid en leiderschapseffectiviteit. Daarnaast is gebleken dat autocratisch leiderschap juist een negatieve relatie met beide aspecten heeft. De vraagstelling van dit onderzoek is of leiderschapsprototypiciteit de relatie tussen de leiderschapsstijlen charismatisch en autocratisch leiderschap met werktevredenheid en leiderschapseffectiviteit modereert. De relaties worden in kaart gebracht aan de hand van veldonderzoek, waarbij duo s van medewerkers de leiderschapsstijl en mate van prototypiciteit van de leider, en eigen werktevredenheid en leiderschapseffectiviteit beoordelen. 2

3 Introductie Een onderwerp dat de laatste jaren in onderzoek steeds vaker naar voren komt, is leiderschapsprototypiciteit (e.g. Giessner & Van Knippenberg, 2008). Prototypiciteit is de mate waarin leiders representatief zijn voor de identiteit van de groep die ze leiden, dus in hoeverre leiders overeenkomen met de groep die ze leiden. Leiderschapsprototypiciteit blijkt een positieve relatie te hebben met medewerker werktevredenheid en leiderschapseffectiviteit (e.g. Cicero, Bonaiuto, Pierro en Van Knippenberg, 2008; Cicero, Pierro & Van Knippenberg, 2007). Eerder onderzoek heeft aangetoond dat ook de leiderschapsstijl charisma een positieve relatie met medewerkers werktevredenheid en leiderschapseffectiviteit heeft (e.g. Fuller, Patterson, Hester en Stringer 1996; Judge en Piccolo, 2004). Daarnaast is gebleken dat autocratisch leiderschap juist een negatieve relatie met medewerkers werktevredenheid en leiderschapseffectiviteit heeft (e.g. Van Vugt, Jepson, Hart en de Cremer, 2004). Dit onderzoek kijkt naar de mogelijk modererende werking van prototypisch leiderschap op de relaties van twee verschillende leiderschapsstijlen, namelijk charismatisch leiderschap en autocratisch leiderschap, met werktevredenheid en leiderschapseffectiviteit. De hoofdvraag is dan ook of leiderschapsprototypiciteit een modererend effect heeft op deze relaties. Verwacht wordt dat de relatie tussen een leiderschapsstijl en zowel werktevredenheid als leiderschapseffectiviteit wordt beïnvloedt door de mate waarin een leider prototypisch is. Prototypiciteit kan als leiderschapssubstituut dienen voor charismatisch leiderschap. Dit betekent dat het effect van charismatisch leiderschap op medewerkers werktevredenheid en leiderschapseffectiviteit zou kunnen afnemen wanneer leiderschapsprototypiciteit toeneemt. Een prototypische leider zal er ook voor zorgen dat de negatieve relatie van autocratisch leiderschap met medewerkers werktevredenheid en leiderschapseffectiviteit minder negatief wordt. 3

4 Het belang van dit onderzoek is, dat er nog nooit eerder onderzoek naar het modererend effect van leiderschapsprototypiciteit op de relatie tussen een charismatische en autocratische leiderschapsstijl met werktevredenheid en leiderschapseffectiviteit, is gedaan. In dit onderzoek worden zowel een positieve als een negatieve leiderschapsstijl, respectievelijk charismatisch en autocratisch leiderschap, tegelijkertijd onderzocht. Er is in eerder onderzoek enkel apart gekeken naar de relatie van beide leiderschapsstijlen met werktevredenheid en leiderschapseffectiviteit. Daarnaast is dit onderzoek vernieuwend, aangezien dit een veldonderzoek naar de relatie van prototypiciteit, charismatisch en autocratisch leiderschap met werktevredenheid en leiderschapseffectiviteit is. Over het algemeen worden onderzoeken naar deze relaties in een laboratorium setting uitgevoerd. Wanneer blijkt dat een prototypisch leider meer invloed op werknemers en werktevredenheid heeft dan een niet prototypisch leider, zou dit verschillende positieve effecten voor de praktijk kunnen hebben. Voor bedrijven bijvoorbeeld, kan dit betekenen dat wanneer zij een leider moeten aanwijzen voor een team, zij het beste kunnen kijken naar de overeenkomsten met en de verwachtingen van het team. Prototypiciteit zou ook in staat kunnen zijn het negatief effect van een leiderschapsstijl als autocratisch, op te vangen, waardoor een positiever en effectiever werkklimaat kan heersen. Daarnaast zou prototypiciteit als leiderschapssubstituut voor charismatisch leiderschap kunnen dienen. Dit zou betekenen dat het effect van charismatisch leiderschap op medewerkers werktevredenheid en leiderschapseffectiviteit zou kunnen afnemen wanneer leiderschapsprototypiciteit toeneemt, en zij de leider als nog effectiever zouden zien, en de tevredenheid van de werknemers nog hoger zou worden. 4

5 Inleiding Leiderschapsprototypiciteit is een onderwerp dat de laatste tijd regelmatig aandacht krijgt in onderzoek (e.g. Giessner & Van Knippenberg, 2008; Van Dijke & De Cremer, 2008; Van Knippenberg & Van Knippenberg, 2005). Voorheen werd er aan dit onderwerp weinig tot geen aandacht geschonken. Prototypen zijn sets van attributies die in een specifieke context de essentie van de groep weergeven (Rosch, 1978, aangehaald in Cicero, Pierro & Van Knippenberg, 2007). Met leiderschapsprototypiciteit wordt de mate waarin leiders representatief zijn voor de groep die ze leiden, bedoeld (Van Knippenberg & Van Knippenberg, 2005), of, nog sterker gezegd, de representativiteit van de identiteit van de groep die geleid wordt (Giessner & Van Knippenberg, 2008). Prototypische leiders vertonen de normatieve gedragingen van een groep en reflecteren wat leden van de groep met elkaar gemeen hebben, en wat hen onderscheidt van andere groepen (Hogg, 2001, aangehaald in Cicero, Bonaiuto, Pierro & Van Knippenberg, 2008). Recentelijk is er gebleken dat prototypiciteit een positieve relatie heeft met leiderschapseffectiviteit (Van Knippenberg & Van Knippenberg, 2005). Leiders die prototypisch zijn, hebben een grotere overeenkomst met de identiteit van de groep. De overeenkomst en herkenbaarheid die leiders met een groep hebben, leidt ertoe dat zij als effectiever gezien worden, dan leiders die een kleine of geen overeenkomsten met de identiteit van de groep die zij leiden vertonen. Leiderschapseffectiviteit is de positieve uitwerking die een leider kan hebben op een groep. Leiderschapseffectiviteit kan zich uiten in bijvoorbeeld motiverend zijn voor de volgers, of een leider kan door effectief te zijn, gezien worden als vriendelijk en prettig om voor te werken (Van Knippenberg & Van Knippenberg, 2005). In onderzoek uitgevoerd door Cicero et al. (2008) werd aan de hand van vragenlijsten van 68 respondenten over leiderschapsprototypiciteit en werkinzet, een uitkomst van 5

6 leiderschapseffectiviteit, gekeken naar de relatie tussen leiderschapsprototypiciteit en leiderschapseffectiviteit. Hier werd een positieve relatie gevonden. Om het onderzoek meer realiteitszin te geven, voerden Cicero et al. een tweede studie uit. Hierin moesten 124 respondenten een scenario lezen, waarin leiderschapsprototypiciteit gemanipuleerd was. Leiderschapseffectiviteit werd gemeten aan de hand van drie vragen (bijvoorbeeld Ik zou blij zijn voor deze leider te werken ). Er bleek dat bij een hoge mate van prototypiciteit de leider als meer effectief werd gezien dan bij een lage mate prototypiciteit. Uit de studies van Cicero et al. (2008) komt naar voren dat er een positieve relatie bestaat tussen leiderschapsprototypiciteit en leiderschapseffectiviteit. Hierom formuleren wij als eerste hypothese: 1. Prototypisch leiderschap heeft een positieve relatie met leiderschapseffectiviteit Ook een positieve relatie van leiderschapsprototypiciteit met werktevredenheid is gevonden (Cicero et al., 2007). Werktevredenheid wordt vaak gezien als een onderdeel van leiderschapseffectiviteit, maar het verschil tussen beide termen ligt in het uitgangspunt. Bij leiderschapseffectiviteit gaat het om de tevredenheid met en de effectiviteit van de leider, en bij werktevredenheid wordt gekeken naar hoe tevreden iemand is met het werk dat hij doet (Brayfield & Rothe, 1951, aangehaald in Cicero et al.). In het onderzoek van Cicero et al. Werd aan 329 respondenten een vragenlijst over leiderschapsprototypiciteit en werktevredenheid afgenomen. Er blijkt dat werktevredenheid een positieve relatie heeft met leiderschapsprototypiciteit. Deze positieve relatie kan bestaan doordat de identiteit van prototypische leiders erg lijkt op de identiteit van de groep. Hierdoor hebben leden van de groep het gevoel dat de leider dicht bij de groep staat, wat als prettig ervaren kan worden. De 6

7 werktevredenheid onder de werknemers is groter wanneer een leider meer op de groep lijkt. Hieruit kan afgeleid worden dat prototypiciteit van een leider positief is voor een volger, omdat er sprake is van meer tevredenheid. Het onderzoek van Cicero, Pierro en Van Knippenberg (2007) toont aan dat prototypisch leiderschap een positieve relatie heeft met werktevredenheid. De tweede hypothese luidt dan ook als volgt: 2. Prototypisch leiderschap heeft een positieve relatie met werktevredenheid Onderzoek naar de relatie van leiderschapsprototypiciteit met leiderschapseffectiviteit en werktevredenheid is pas van de laatste jaren. Eerder onderzoek keek voornamelijk naar de relatie tussen verschillende leiderschapsstijlen en werktevredenheid en leiderschapseffectiviteit. Hierbij kwam vaak naar voren dat charismatisch leiderschap een positieve relatie blijkt te hebben met werktevredenheid en leiderschapseffectiviteit (e.g. Conger, Kanungo & Menon, 2000; Judge & Piccolo, 2004; Lowe, Galen Kroeck & Sivasubramaniam, 1996). Het begrip charismatisch leiderschap wordt ook transformationeel leiderschap genoemd. Deze twee begrippen houden niet geheel hetzelfde in, maar vertonen meer overeenkomsten dan verschillen (Yukl, 2006), en worden in onderzoek regelmatig door elkaar heen genoemd. In dit onderzoek wordt de term charismatisch aangehouden. Charismatisch leiderschap werd het eerst genoemd door Weber (1947, aangehaald in Yukl, 2006). Weber gebruikte de term voor een vorm van invloed die niet gebaseerd is op formele autoriteiten, maar eerder op de perceptie van volgers dat een leider uitzonderlijke kwaliteiten bezit. Latere theorieën namen als beginpunt vaak Webers ideeën, maar gaven er wel een eigen draai aan. Een veelvoorkomende definitie is dat charisma de kracht om anderen te motiveren is (Shamir et al., 1993, aangehaald in Fiol, Harris & House, 7

8 1999). Daarnaast wordt ook gezegd dat charisma het vermogen is om diffuus en intensief invloed uit te oefenen op de normatieve en ideologische oriëntatie van anderen (Etzioni, 1961, aangehaald in Fiol, et al., 1999). In dit onderzoek wordt met charismatisch leiderschap het inspireren en intellectueel stimuleren van volgers, persoonlijke aandacht en het hebben van een geïdealiseerde visie bedoeld (Bass, 1988). De relatie tussen charismatisch leiderschap en werktevredenheid is meerdere malen onderzocht. Om een eenduidiger resultaat te verkrijgen, werd een meta-analyse uitgevoerd door Fuller, Patterson, Hester en Stringer (1996). Zij vergeleken eerder gedaan onderzoek met elkaar. Uit de meta-analyse blijkt dat de resultaten van de verschillende onderzoeken voor werktevredenheid hoog correleren. Deze positieve resultaten kunnen ontstaan zijn, doordat charismatisch leiderschap ertoe leidt dat volgers uit zich zelf en met overtuiging geneigd zijn de leider te volgen. Een charismatische leiderschapsstijl gaat samen met veel vertrouwen van volgers in de leider (Yukl, 2006). Door het hoge vertrouwen in een charismatische leider, zal de werktevredenheid van de medewerkers hoger zijn. Er kan afgeleid worden dat op basis van meerdere onderzoeksresultaten blijkt, dat charismatisch leiderschap een hoge correlatie had met werktevredenheid. Deze hoge correlatie toont een positieve relatie van charismatisch leiderschap met werktevredenheid aan. De derde hypothese volgt deze resultaten: 3. Charismatisch leiderschap heeft een positieve relatie met werktevredenheid Behalve naar medewerker werktevredenheid wordt ook vaak onderzoek gedaan naar de relatie van de leiderschapsstijl charisma met leiderschapseffectiviteit. Er zijn naar deze relatie vele onderzoeken gedaan. Judge en Piccolo (2004) voerden een meta-analyse uit, waarin zij de resultaten van eerder onderzoek met elkaar vergeleken. Uit deze meta-analyse bleek dat 8

9 charismatisch leiderschap een positieve relatie met leiderschapseffectiviteit had. Het gevonden resultaat kan ontstaan zijn doordat charismatische leiders vaak een duidelijke visie hebben, en deze helder en inspirerend kunnen overbrengen op volgers (Yukl, 2006). Deze duidelijke visie kan ertoe leiden dat volgers leiders als effectief zien, wanneer zij een charismatische leiderschapsstijl hebben. De volgende hypothese luidt dan ook: 4. Charismatisch leiderschap heeft een positieve relatie met leiderschapseffectiviteit Een wat minder positieve leiderschapsstijl, autocratisch leiderschap, blijkt vaak een negatieve relatie met medewerkers werktevredenheid en leiderschapseffectiviteit te hebben (Gastil, 1994; Van Vugt, Jepson, Hart & de Cremer, 2004). Autocratisch leiderschap wordt als minder positief beschouwd, aangezien de leider met deze leiderschapsstijl als enige persoon de leiding heeft. Deze leider is alleenheerser en als gevolg daarvan vaak dominant. Autocratisch leiderschap wordt ook wel dictatoriaal of directief leiderschap genoemd. Voorop staat het uitvoeren van taken, persoonlijke relaties komen op de tweede plaats (Van Wijk, 2004). In dit onderzoek wordt de term autocratisch aangehouden. Uit eerdere onderzoeken is gebleken dat autocratisch leiderschap een negatieve relatie met werktevredenheid en productiviteit heeft. Deze resultaten zijn echter vaak gevonden met behulp van verschillende meetmethoden, zoals verschillende soorten vragenlijsten. Om van de resultaten van het onderzoek dat naar autocratisch leiderschap is gedaan, één duidelijke uitkomst te krijgen, deed Gastil (1994) een meta-analyse over deze onderzoeken. Uit de meta-analyse blijkt dat de resultaten van de verschillende onderzoeken voor werktevredenheid en productiviteit hoog met elkaar correleren. Hieruit kan afgeleid worden dat op basis van meerdere onderzoeksresultaten blijkt, dat autocratisch leiderschap een negatieve relatie met werktevredenheid en productiviteit 9

10 heeft. Een mogelijke verklaring voor deze resultaten is dat autocratisch leiderschap voor werknemers gepaard gaat met een gevoel van dictatuur en weinig zeggenschap in beslissingen en op de werkvloer (Van Wijk, 2004). Dit negatieve gevoel kan ertoe leiden dat medewerkers een lage werktevredenheid ervaren, wanneer een leider een autocratische leiderschapsstijl heeft. Uit de meta-analyse uitgevoerd door Gastil (1994), blijkt dat autocratisch leiderschap een negatieve relatie met werktevredenheid heeft. De vijfde hypothese voor dit onderzoek volgt hieruit: 5. Autocratisch leiderschap heeft een negatieve relatie met werktevredenheid De meta-analyse van Gastil (1994) keek enkel naar de relatie van autocratisch leiderschap met werktevredenheid. Er is ook onderzoek gedaan naar de relatie van autocratisch leiderschap met zowel leiderschapseffectiviteit als werktevredenheid. Onderzoek van Van Vugt, Jepson, Hart en de Cremer (2004) keek naar de stijl van leidinggeven en de stabiliteit van een groep. Over stabiliteit van een groep kan gezegd worden dat hoe stabieler de groep is, hoe effectiever de leidinggevende is en hoe meer tevreden de werknemers zijn. Aan het onderzoek deden 87 respondenten mee, die werden ingedeeld in een groep met een bepaalde leiderschapsstijl, namelijk autocratisch, democratisch of laissez-faire. De leider stelde zich per aan de groep voor, op autocratische, democratische of laissez-faire wijze. Zo werd de leiderschapstijl gemanipuleerd. Per ronde werden zes respondenten elk afzonderlijk in een ruimte met een computer geplaatst, waar ze de opdracht kregen geld te investeren om een hogere bonus te behalen. Wanneer vier of meer leden van de groep investeerden, ontving iedereen een bonus. Wanneer er minder dan vier investeerden, ontving niemand een bonus, en waren de respondenten die geïnvesteerd hadden hun geld kwijt. Reacties van de leiders waren gestandaardiseerd, in alle 10

11 drie de rondes werd de bonus gewonnen, en in twee van de drie rondes werd de naam van de respondent genoemd als investeerder. Daarna werd door de onderzoeker gevraagd of de respondent voor de volgende rondes in dezelfde groep met dezelfde leider wilde blijven, of naar een andere groep wilde. Uit het onderzoek van Van Vugt, et al. (2004) bleek dat volgers van een autocratisch leider eerder geneigd zijn de groep te verlaten, dan wanneer een leider niet autocratisch is. Dit kan gezien worden als een negatieve relatie van autocratisch leiderschap met leiderschapseffectiviteit en werktevredenheid. Het onderzoek Van Vugt et al. was echter experimenteel. Het hier uitgevoerde onderzoek is veldonderzoek, wat de generaliseerbaarheid van de resultaten ten goede komt. De volgende hypothese is uit het onderzoek van Van Vugt et al. af te leiden: 6. Autocratisch leiderschap heeft een negatieve relatie met leiderschapseffectiviteit Behalve de directe relaties van leiderschapsprototypiciteit en leiderschapsstijlen met werktevredenheid en leiderschapseffectiviteit is er ook een enkel onderzoek gedaan naar het effect van leiderschapsprototypiciteit als moderator. Platow, Van Knippenberg, Haslam, Van Knippenberg en Spears (2006) deden onderzoek met behulp van 216 respondenten, die zij indeelden in groepen. Zij kregen te horen dat hun leider van de Melbourne University dan wel La Trobe University afkomstig was, en vervolgens in hoeverre deze leider door anderen werd beoordeeld als passend bij deze universiteit. Ook de respondenten werden toegewezen aan een universiteit. De leider verdeelde vervolgens taken onder de zes studenten, waarvan de helft bij dezelfde en de andere helft bij de andere universiteit hoorde. Er bleek dat een leider van een 11

12 ingroup meer gesteund werd door de volgers, wanneer de leider prototypisch voor de groep was. Wanneer de leider laag in prototypiciteit was, werd minder bijval van de volgers gevonden. Het steunen van een leider door de volgers komt vaak voor wanneer een leider charismatisch is. Echter er kan uit het onderzoek van Platow et al. (2006) afgeleid worden dat prototypiciteit ook een sterke voorspeller is van het ondersteunen van een leider. Er is reden om te geloven dat charismatisch leiderschap en leiderschapsprototypiciteit een interactief effect hebben op medewerkers werktevredenheid en leiderschapseffectiviteit. Er valt te verwachten dat de relatie tussen charismatisch leiderschap met medewerkers werktevredenheid en leiderschapseffectiviteit, zwakker wordt wanneer een leider wel prototypisch is en sterker wordt wanneer een leider niet prototypisch is. Dit heeft te maken met de theorie over leiderschapssubstituten (Kerr & Jermier, 1978). Substituten zijn variabelen in de omgeving van leiders, die de mate waarin leiders hun volgers kunnen beïnvloeden en overtuigen verminderen. De substituut-variabelen kunnen een grotere impact op de volgers hebben dan de gedragingen van een leider (Kerr & Jermier, 1978; Podsakoff, MacKenzie, Ahearne & Bommer, 1995). In het geval van leiders met een charismatische leiderschapsstijl, kan het effect dat zij hebben op werknemers, namelijk het beïnvloeden, stimuleren en motiveren, overgenomen worden door het effect van prototypiciteit, namelijk het representatief zijn voor de groep en een gelijke identiteit hebben. Prototypiciteit kan dus dienen als een substituut bij charismatisch leiderschap, en hierom de relatie van charismatisch leiderschap met werktevredenheid en leiderschapseffectiviteit minder sterk maken. Er is echter nog geen onderzoek gedaan naar dit mogelijke effect van de interactie. Onderzoek naar het modererend effect van prototypisch leiderschap op de relatie tussen de leiderschapsstijlen charismatisch en autocratisch en medewerkers werktevredenheid en leiderschapseffectiviteit is er nog niet gedaan. Er vallen wel hypothesen af te leiden uit eerder onderzoek. Zo blijkt bij Platow et al. (2006) dat ingroup leiders meer bijval krijgen van hun 12

13 volgers wanneer ze prototypisch zijn, iets wat ook voorkomt bij charismatische leiders. Prototypiciteit kan de relatie tussen charismatisch leiderschap en medewerkers werktevredenheid en leiderschapseffectiviteit beïnvloeden, vandaar dat, om dit te onderzoeken, de volgende hypotheses luiden: 7. Charismatisch leiderschap en leiderschapsprototypiciteit interacteren, zodanig dat de positieve relatie tussen charismatisch leiderschap en medewerkers werktevredenheid minder sterk is wanneer leiderschapsprototypiciteit hoog is 8. Charismatisch leiderschap en leiderschapsprototypiciteit interacteren, zodanig dat de positieve relatie tussen charismatisch leiderschap en leiderschapseffectiviteit minder sterk is wanneer leiderschapsprototypiciteit hoog is De interactie van leiderschapsprototypiciteit met charismatisch leiderschap zal een effect hebben op een positieve relatie, namelijk die van charismatisch leiderschap met werktevredenheid en leiderschapseffectiviteit. Er kan ook gekeken worden naar de interactie van leiderschapsprototypiciteit met een leiderschapsstijl die een negatieve relatie heeft met werktevredenheid en leiderschapseffecitiveit, namelijk autocratisch leiderschap. Er is gebleken dat wanneer een leider prototypisch was, hij meer credit had. Giessner en Van Knippenberg (2008) onderzochten dit door te kijken naar de mate van vertrouwen in een leider na het niet behalen van een doel, zowel bij prototypische leiders, als bij niet-prototypische leiders. Ze verwachtten dat het vertrouwen in een prototypische leider na het niet behalen van een doel hoger zou zijn, dan het vertrouwen in een niet-prototypische leider. Giessner en Van Knippenberg onderzochten dit aan de hand van een online-vragenlijst. Aan het onderzoek namen 60 13

14 respondenten deel, allen uit verschillende beroepsgroepen, met verschillende leeftijden en afkomstig uit verschillende landen, zodat de resultaten goed generaliseerbaar zouden zijn. De respondenten moesten allen een leider die ze gehad hadden in gedachten nemen, en een vragenlijst over de prototypiciteit van de leider en een vragenlijst over vertrouwen in de leider invullen. Vervolgens moesten de respondenten zich een situatie indenken waarin hun leider gefaald had een doel te behalen, en aangeven in hoeverre dit door falen van de leider zelf of door andere omstandigheden kwam. Uit de resultaten bleek dat wanneer een leider prototypisch was, hij bij het niet behalen van een doel minder zelf verantwoordelijk werd gehouden voor het falen, dan een niet-prototypische leider. De mate van vertrouwen na falen lag bij een prototypisch leider ook hoger dan bij een niet-prototypisch leider. Ook Van Dijk en De Cremer (2008) deden onderzoek naar de verhoogde credit die een prototypisch leider heeft ten opzichte van een niet prototypisch leider. Zij bekeken dit aan de hand van de mate van procedurele eerlijkheid die een prototypisch leider en een niet-prototypisch leider toegeschreven kregen. Er werden 257 respondenten gevraagd enkele vragenlijsten over hun leider in te vullen. Hierop werd gevraagd naar de prototypiciteit van de leider, aan de hand van vragen als Mijn teamleider is een goed voorbeeld van het soort mensen in mijn team, en procedurele eerlijkheid, met vragen als In welke mate ben je in staat jouw visies en gevoelens te uiten tijdens beslissingsprocedures?. Uit het onderzoek blijkt dat prototypische leiders als procedureel eerlijker worden gezien dan niet prototypische leiders. Uit beide onderzoeken kan afgeleid worden dat leiderschapsprototypiciteit voor een verhoogd vertrouwen in de leider zorgt (Giessner & Van Knippenberg, 2008; Van Dijke & De Cremer, 2008). Deze verhoogde mate van credit die leiderschapsprototypiciteit met zich meebrengt, kan leiden tot afzwakking van de negatieve relatie van autocratisch leiderschap met leiderschapseffectiviteit en medewerkers werktevredenheid. Leiders zullen in dat geval in de 14

15 ogen van de volgers meer kunnen maken, ze krijgen meer vertrouwen toegeschreven. De negatieve lading van de autocratische stijl zou hierdoor afgezwakt kunnen worden. Hieruit volgen dan ook de laatste twee hypotheses: 9. Autocratisch leiderschap en leiderschapsprototypiciteit interacteren, zodanig dat de negatieve relatie tussen autocratisch leiderschap en werktevredenheid zwakker is wanneer leiderschapsprototypiciteit hoog is 10. Autocratisch leiderschap en leiderschapsprototypiciteit interacteren, zodanig dat de negatieve relatie tussen autocratisch leiderschap en leiderschapseffectiviteit zwakker is wanneer leiderschapsprototypiciteit hoog is Methoden Procedure Het onderzoek dat gedaan werd is een onderdeel van een groter project aan de Universiteit van Amsterdam. Het aantal respondenten in dit onderzoek was N=120. De respondenten waren allen personen met een (vol- of deeltijd) baan, van verschillende leeftijden en verschillende beroepen. De geworven respondenten waren bekenden van de onderzoeker en vrienden, collega s of familie van deze bekenden. Zij werden benaderd met de vraag of zij wilden participeren in dit onderzoek. Deze respondenten werd door de onderzoeker een vragenlijstpakket gegeven of toegestuurd. Hierin zaten een Leiderschap vragenlijst voor de respondent en één voor een (directe) collega, met een gelijk respondentnummer, een begeleidende brief, en een antwoordenveloppe voor beide 15

16 vragenlijsten. De respondent werd gevraagd zelf een collega uit te zoeken voor het onderzoek. Hierna vulden beide respondenten de vragenlijsten in. Elk afzonderlijk stuurden zij de ingevulde vragenlijst in de bijgevoegde retourenvelop op. Het invullen van de vragenlijst duurde maximaal 15 minuten. Het totaal aantal ingevulde ontvangen vragenlijsten werd, voor de grootte van het aantal respondenten en de betrouwbaarheid van het onderzoek, aangevuld met data uit het grotere project. Het totaal aantal aanvullende respondenten was 80, wat betekende dat het 40 collegaparen betrof. Data van deze respondenten was op aselecte wijze verkregen. Op deze wijze ontstond een totaal aan respondenten van N = 120. Meetinstrumenten Leiderschapsstijlen De leiderschapsstijl Charismatisch leiderschap werd gemeten aan de hand van vijf items afgeleid Van de Hoogh, Den Hartog en Koopman (2004); voorbeelditem: Mijn leidinggevende is in staat anderen enthousiast te maken voor zijn/haar plannen. De items werden gescoord op een schaal van 1 (Helemaal niet mee eens) tot 7 (Helemaal mee eens). De score voor charismatisch leiderschap werd verkregen door de som score van de vijf items te delen door 5. De leiderschapsstijl Autocratisch leiderschap werd gemeten aan de hand van vijf items afgeleid van dezelfde vragenlijst Van de Hoogh, Den Hartog en Koopman; voorbeelditem: Mijn leidinggevende vindt dat er uiteindelijk één de baas moet zijn. Ook deze items werden gescoord op een schaal van 1 (Helemaal niet mee eens) tot 7 (Helemaal mee eens). De score voor autocratisch leiderschap werd verkregen door de som score van de vijf items te delen door 5. 16

17 Werktevredenheid werd gemeten met behulp van vijf items afgeleid van Fried (1991); voorbeelditem: Ik heb echt plezier in mijn werk. De items werden gescoord op een schaal van 1 (Helemaal niet mee eens) tot 7 (Helemaal mee eens). De score voor werktevredenheid werd verkregen door de som score van de vijf items te delen door 5. Leiderschapseffectiviteit werd gemeten aan de hand van drie items van De Hoogh, Den Hartog, en Koopman (2005); voorbeelditem: In hoeverre beschikt uw leidinggevende in de praktijk over leidinggevende kwaliteiten?. De items werden gescoord op een schaal van 1 (Helemaal niet mee eens) tot 7 (Helemaal mee eens). De score voor leiderschapseffectiviteit werd verkregen door de som score van de drie items te delen door 3. Prototypiciteit werd gemeten aan de hand van vier items van de vragenlijst van Van Knippenberg en Van Knippenberg (2005); voorbeelditem: Mijn leidinggevende heeft veel gemeenschappelijk met de teamleden. De items werden gescoord op een schaal van 1 (Volledig mee oneens) tot 5 (Volledig mee eens). De score voor leiderschapsprototypiciteit werd verkregen door de som score van de vier items te delen door 4. Respondenten Aan dit onderzoek namen 120 respondenten uit verschillende beroepssectoren deel, waarvan 71,7% vrouw. De respondenten hadden een gemiddelde leeftijd van 37 jaar, met een minimum van 17 en een maximum van 59 jaar. Zij waren gemiddeld 1 jaar werkzaam in hun huidige functie, en 46,7% had een WO of HBO opleiding afgerond. 17

18 Resultaten Met behulp van een factor analyse werd gecontroleerd of er wel degelijk sprake was van twee verschillende leiderschapsstijlen. De resultaten toonden een goede fit voor een tweefactormodel. De items van de schaal voor charismatisch leiderschap laadden op één factor, charisma, met een Eigenwaarde 3,77. Items van de schaal autocratisch leiderschap, laadden op een tweede factor, autocratie, met een Eigenwaarde 2,35. In Tabel 1 zijn de factorladingen van de verschillende items op beide gevonden factoren te vinden, waarbij factorladingen groter en gelijk aan 0,40 vet gedrukt zijn weer gegeven. Tabel 1 Factorladingen van de items op de factoren 'charisma' en 'autocratie' Item Lading op factor Mijn leidinggevende Charisma Lading op factor Autocratie Charisma moedigt medewerkers aan om onafhankelijk te denken is in staat anderen enthousiast te maken voor zijn/haar plannen heeft visie en een beeld van de toekomst is altijd op zoek naar nieuwe mogelijkheden voor de organisatie geeft medewerkers het gevoel aan een belangrijke, gemeenschappelijke missie/opdracht te werken Autocratie is de baas en geeft bevelen als het er op aankomt treedt hard op als het moet vindt dat er uitendelijk één baas moet zijn verliest zijn/haar eigenbelang nooit uit het oog beoordeelt nieuwe ideeën heel kritisch

19 In Tabel 2 staan de gemiddelden, standaard deviaties, alpha s en inter-correlaties voor de verschillende schalen weergegeven. Voor alle schalen werd een hoge alpha gevonden, wat inhield dat de verschillende schalen gold dat ze zeer betrouwbaar waren.. De correlatie van leiderschapsprototypiciteit met charismatisch leiderschap is positief en significant. Autocratisch leiderschap en prototypiciteit hebben een negatieve en significante correlatie. Prototypiciteit heeft een hoge en significante correlatie met werktevredenheid en leiderschapseffectiviteit. Charismatisch leiderschap correleert ook hoog en significant met werktevredenheid en leiderschapseffectiviteit, zoals verwacht. Autocratisch leiderschap heeft een negatieve, maar niet significante correlatie met charismatisch leiderschap. Met werktevredenheid correleert autocratisch leiderschap negatief, maar niet significant. Voor leiderschapseffectiviteit blijkt ook een negatieve maar niet significante correlatie met autocratisch leiderschap. Tabel 2 Gemiddelden, Standaard Deviaties, en Intercorrelaties tussen de Schalen Variabele M SD α Prototypiciteit Charisma **. 3. Autocratie * Werktevredenheid **.48** Leidereffectiviteit **.84** **. Note. N = 120. * p <.05. ** p <.01. Allereerst werd met behulp van regressie analyses gekeken naar de onafhankelijke hoofdeffecten voor de relaties van charismatisch leiderschap, autocratisch leiderschap en prototypiciteit met leiderschapseffectiviteit en werktevredenheid. Zoals voorspeld in Hypothese 1 was prototypiciteit positief gerelateerd aan medewerker werktevredenheid, dit valt af te lezen in Tabel 3 Stap 1. Echter was dit niet significant. Daarnaast 19

20 bleek dat prototypiciteit ook enigszins positief gerelateerd was aan leiderschapseffectiviteit, zoals voorspeld in Hypothese 2. Deze relatie was wel significant. In Tabel 3 is ook de directe relatie van charismatisch leiderschap met medewerker werktevredenheid terug te vinden. Zoals voorspeld in Hypothese 3 was charismatisch leiderschap positief gerelateerd aan medewerker werktevredenheid. In Tabel 3 valt ook af te lezen dat charismatisch leiderschap ook een positieve relatie met leiderschapseffectiviteit had. Hypothese 4 wordt dus bevestigd. Tabel 3 Hierarchische Regressie Analyse van de Impact van Prototypiciteit en Charisma op Werktevredenheid en Leiderschapseffectiviteit Stap 1 2 R ² (adj. R ²) F dfs ΔR² Werktevredenheid 1. Charisma.40**.42**.23 (.22) 17.63** 2,117.23** Prototypiciteit Charisma x Prototypiciteit (.22) 11.72** 3, Stap 1 2 R ² (adj. R ²) F dfs ΔR² Leidereffectiviteit 1. Charisma.60**.57**.74 (.73) ** 2,117.74** Prototypiciteit.30**.30** 2. Charisma x Prototypiciteit (.73) ** 1, Note. N = 120. Gestandaardiseerde regressie coëfficenten worden vermeld. Zowel R ² als adjusted R ² zijn vermeld. ΔR ² gaat uit van unadjusted R ². ** p <.01 De directe relatie van autocratisch leiderschap met werktevredenheid was negatief, zoals voorspeld in Hypothese 5, maar niet significant. Dit is terug te vinden in Stap1 van Tabel 4. Het hoofdeffect van autocratisch leiderschap met leidereffectiviteit bleek in positieve richting te zijn, in tegenstelling tot de verwachting in Hypothese 6. Aan de hand van hiërarchische regressie analyses werden de overige hypotheses getoetst. Om de moderatie van prototypiciteit op de relatie van charismatisch leiderschap met medewerker 20

21 werktevredenheid te bekijken werd in Stap 2 van de regressie analyse de interactie variabele Charisma X Prototypiciteit ingevoerd. De resultaten van deze analyse zijn terug te vinden in Tabel 3. De resultaten voor de interactie kwamen niet overeen met Hypothese 7. De interactie variabele voegde geen significante mate van verklaarde variantie toe voor werktevredenheid. De relatie van charismatisch leiderschap met werktevredenheid werd niet significant zwakker wanneer een leider prototypisch was. De resultaten voor leiderschapseffectiviteit zijn ook te vinden in Tabel 3. Deze resultaten lieten zien dat de interactie variabele geen significante bijdrage heeft in de verklaarde variantie. Hypothese 8 wordt niet bevestigd. Tabel 4 Hierarchische Regressie Analyse van de Impact van Prototypiciteit en Autocratie op Werktevredenheid en Leiderschapseffectiviteit Stap 1 2 R ² (adj. R ²) F dfs ΔR² Werktevredenheid 1. Autocratie (.17) 12.68** 2,117.18** Prototypiciteit.40**.40** 2. Autocratie x Prototypiciteit (.17) 8.42** 1, Stap 1 2 R ² (adj. R ²) F dfs ΔR² Leidereffectiviteit 1. Autocratie.11* (.61) 93.58** 2,117.62** Prototypiciteit.80**.80** 2. Autocratie x Prototypiciteit (.61) 62.11** 1, Note. N = 120. Gestandaardiseerde regressie coëfficenten worden vermeld. Zowel R ² als adjusted R ² zijn vermeld. ΔR ² gaat uit van unadjusted R ². * p <.05 ** p <.01 De moderatie van prototypiciteit op de relatie van autocratisch leiderschap met werktevredenheid en leiderschapseffectiviteit werd ook aan de hand van een hiërarchische regressie bekeken. Het modererende effect van prototypiciteit op de relatie van autocratisch leiderschap met 21

22 werktevredenheid werd in Stap 2 getoetst, door de interactie variabele Autocratie X Prototypiciteit in te voeren. De resultaten van deze regressie analyses staan in Tabel 4. De resultaten voor de interactie kwamen niet overeen met Hypothese 9. De toegevoegde waarde van de interactie variabele bleek niet significant voor werktevredenheid. In Tabel 4 zijn ook de resultaten voor leiderschapseffectiviteit te vinden. Deze resultaten lieten zien dat de interactie variabele geen significante bijdrage heeft in de verklaarde variantie. Hypothese 10 werd ook niet bevestigd. Discussie Dit onderzoek keek naar de directe en interactie relaties van charismatisch leiderschap, autocratisch leiderschap en leiderschapsprototypiciteit met medewerker werktevredenheid en leiderschapseffectiviteit. In lijn met de verwachtingen had charismatisch leiderschap een positieve relatie met werktevredenheid. Dit betekende dat werknemers erg tevreden waren op hun werk wanneer zij hun leidinggevende als charismatisch zagen. Leiderschapsprototypiciteit had een positieve correlatie met medewerker werktevredenheid. Echter in een regressie analyse werd de werktevredenheid voldoende verklaard door charismatisch leiderschap, en bestond er in dit geval geen relatie van leiderschapsprototypiciteit met medewerker werktevredenheid. In de regressie analyse met autocratisch leiderschap had leiderschapsprototypiciteit wel de verwachte positieve relatie met werktevredenheid. Dit betekende dat werknemers erg tevreden waren op hun werk wanneer zij hun leidinggevende als representatief voor de groep zagen. Ook bleek dat zowel charismatisch leiderschap als leiderschapsprototypiciteit een positieve relatie met leiderschapseffectiviteit hadden, zoals werd voorspeld. De leidinggevende werd als meer effectief 22

23 gezien wanneer medewerkers hun leider als charismatisch zagen, of wanneer deze als representatief voor de groep gezien werd. Autocratisch leiderschap had geen relatie met werktevredenheid en leiderschapseffectiviteit. De tevredenheid van een werknemer met het werk had geen significante samenhang met het autocratisch zijn van de leider. De relatie van autocratisch leiderschap met leiderschapseffectiviteit was, in tegenstelling tot de verwachting, positief. Wanneer leidinggevenden een autocratische leiderschapsstijl hadden, zagen medewerkers hen als meer effectief. Een mogelijke verklaring voor het gevonden resultaat dat een autocratische leiderschapsstijl een positieve relatie met leiderschapseffectiviteit heeft, is dat er in sommige beroepen en werksituaties, een autocratische houding van de leider wordt verwacht door werknemers. Medewerkers kunnen het als prettig ervaren wanneer een leider duidelijk is, doelen stelt en helder aangeeft wat er moet gebeuren. Door de heldere, duidelijke, taakgerichte houding van de leider, kunnen zij deze als effectiever zien. Een tweede verklaring is dat de term autocratisch leiderschap in een werkomgeving als minder negatief gezien wordt dan in verschillende theorieën, en ook in dit onderzoek, gesteld wordt. Medewerkers zien hun leider wellicht als autocratisch wanneer deze duidelijk is, aangeeft wie welke taak zal uitvoeren en op deze wijze de controle heeft over de werknemers. Autocratie wordt dan niet gezien als een vorm van dictatuur of iemand die alleenheerser is, maar in de vorm van iemand die duidelijk de baas is, en de meeste zeggenschap heeft, wat niet op een negatieve wijze hoeft te zijn. Uit de resultaten kwam naar voren dat wanneer een leider als autocraat gezien werd, dit wel een negatieve relatie had met medewerker werktevredenheid, maar niet in sterke mate. Wanneer een leider als autocraat gezien werd, waren werknemers wel minder tevreden, maar deze negatieve relatie was niet zo sterk als verwacht. Dit kan komen doordat autocratie wellicht 23

24 als minder negatief en slecht gezien wordt als voorspeld. Wanneer dit zo is, kan dit tot een minder negatief idee over de leider leiden, en ontstaat hieruit een minder negatieve relatie met werktevredenheid dan voorspeld. In lijn met eerder onderzoek stelden we de hypotheses voor interacties tussen charismatisch leiderschap en leiderschapsprototypiciteit op de relaties met werktevredenheid en leiderschapseffectiviteit. Ook een interactie tussen autocraat leiderschap en leiderschapsprototypiciteit op de relaties met medewerker werktevredenheid en leiderschapseffectiviteit werden in hypotheses genoemd. In tegenstelling tot de verwachtingen, bleek geen van deze interacties significant. Een mogelijke verklaring voor het niet uitkomen van de verwachte interactie van charismatisch leiderschap en leiderschapsprototypiciteit kan zijn dat werknemers deze begrippen dicht bij elkaar vinden liggen. Wanneer zij hun leiders als charismatisch zien, kan het zijn dat deze charismatische eigenschappen sterk overeenkomen met de visies en verwachtingen van de medewerkers. Hierom kunnen medewerkers deze beide leiderschapseigenschappen als dezelfde zien, en ontstaat er geen significant verschil in resultaten wat betreft de relatie van charismatisch leiderschap met werktevredenheid, en de verwachte interactie van charismatisch leiderschap, leiderschapsprototypiciteit en werktevredenheid. De verklaarde variantie voor de interactie was echter in positieve richting, wat in strijd is met de verwachting. Dit zou kunnen betekenen dat medewerkers de charismatische leiderschapsstijl eerder als substituut variabele voor leiderschapsprototypiciteit zouden zien, dan andersom. De twee leiderschapskenmerken correleren echter sterk met elkaar en hebben waarschijnlijk een te grote overlap om te spreken van een duidelijk beeld welk kenmerk als substituut variabele zou kunnen dienen. Het ontbreken van een interactie effect van autocratisch leiderschap en leiderschapsprototypiciteit kan verklaard worden doordat de werktevredenheid van werknemers 24

25 sterker bepaald wordt door de leiderschapsstijl, dan door de mate van leiderschapsprototypiciteit. Dit kan komen doordat een leiderschapsstijl wellicht duidelijker te definiëren is dan prototypiciteit, en wanneer de leider autocraat is, de werknemers bij het bepalen van hun tevredenheid meer afgaan op de leiderschapsstijl dan op de mate van prototypiciteit. Een uitkomst van het onderzoek is, dat er uit geconcludeerd kan worden dat de mate waarop leiders als effectief gezien worden, hoog is wanneer een leider een duidelijke leiderschapsstijl heeft. Dit zou kunnen betekenen dat het voor een leider van belang kan zijn om een duidelijke eigen stijl te ontwikkelen. Zowel wanneer een leider een autocratische leiderschapsstijl, als een charismatische leiderschapsstijl zich eigen maakt, en deze helder kan overbrengen op de medewerkers, komt dit ten goede aan de waargenomen effectiviteit van de leider. Het kan sommige leiders uiteraard makkelijker gaan om hun werknemers op inspirerende wijze toe te spreken, en hun visies op deze wijze over te brengen, terwijl het voor andere leiders prettiger kan zijn om op een wat gedisciplineerde manier leiding te geven waarbij de leider duidelijk de taken verdeeld. Hierbij kan het van belang zijn dat wellicht in sommige beroepen een bepaalde leiderschapsstijl beter gepast is. Zo zou het kunnen zijn dat in een industrie omgeving, zoals de bouw, een leider stevig de touwtjes in handen moet hebben en strenger moet optreden, omdat een kleine fout soms al fatale gevolgen kan hebben. Bij bijvoorbeeld een reclamebureau zou het juist kunnen zijn dat een leider die anderen weet te inspireren en te motiveren, als meer effectief gezien wordt. Deze vraagstelling zou een goed uitgangspunt zijn voor vervolgonderzoek. De samenstelling van de respondentengroep kan invloed hebben uitgeoefend op de resultaten van dit onderzoek. De respondenten waren afkomstig uit verschillende beroepsgroepen. Een deel van de respondenten was werkzaam in de horeca. Binnen deze beroepssector kan een autocratische leiderschapsstijl zeer van pas komen, omdat er veelal snel 25

26 gehandeld moet worden en alles met zekere precisie gedaan moet worden. Een ander deel van de respondenten was werkzaam binnen beroepen met een maatschappelijke verantwoordelijkheid, zoals het onderwijs en de maatschappelijke dienstverlening. Binnen deze beroepsgroepen kan men verwachten dat een charismatisch leider effectiever is, gezien men een bepaalde visie eigen moet maken en enthousiast moet zijn om deze verder over te dragen. Het overgrote deel van de respondenten was vrouwelijk. Dit kan de resultaten zeker beïnvloed hebben. Het kan zijn dat mannen een autocratisch leider als minder prettig ervaren, omdat zij zelf graag de leiding hebben en niet makkelijk geboden van opdrachten van een ander aannemen. Echter kan dit ook omgekeerd zo zijn, aangezien veel mannen in bijvoorbeeld het leger en de bouw zitten, waar autocratie zeer op zijn plek is. Er zou in een vervolgonderzoek naar sekseverschillen gekeken kunnen worden, eventueel in combinatie met beroepssector. Eventueel ander vervolgonderzoek zou kunnen kijken naar de mogelijke overlap tussen door medewerkers aan leiders toegewezen leiderschapsprototypiciteit en toegewezen charismatisch leiderschap. Dit punt is tevens een zwakte van het onderzoek, omdat deze mogelijke overlap de verklaring kan zijn waarom de verwachte interactie van charismatisch leiderschap met leiderschapsprototypiciteit op de relatie met zowel medewerker werktevredenheid en leiderschapseffectiviteit niet uit is gekomen. In vervolgonderzoek zou gekeken kunnen worden naar op basis van welke argumenten medewerkers hun leiders als charismatisch of prototypisch zien. Uit dit onderzoek zou naar voren kunnen komen dat zowel het zien van leider als prototypisch als charismatisch, gebaseerd kan zijn op dezelfde argumenten en assumpties van medewerkers. Bijvoorbeeld het overbrengen van een visie op inspirerende wijze kan voor zowel het waarnemen van charisma als het waarnemen van prototypiciteit gelden. Wanneer een visie goed wordt overgebracht kunnen medewerkers zich deze eigen maken, en hierom de leider als prototypisch zien, omdat zij dezelfde visie delen. Er kunnen zo nog meer 26

27 overlappende punten zijn waarop medewerkers hun leiders charisma en prototypiciteit toewijzen. Dit zou dan ook onderzocht kunnen worden. Een zwakte van het onderzoek is dat er om één leider te beoordelen, slechts twee proefpersonen worden gevraagd. Een reden hiervoor is dat het lastig is meerdere collega s uit één team met dezelfde leidinggevende te laten participeren in dit onderzoek. Echter, de beoordeling door slechts twee medewerkers geeft geen volledig beeld van de leidinggevende. Hoe de leidinggevende beoordeeld wordt hangt in dit onderzoek zeer af van de attributie van de medewerker. Niet elke medewerker beoordeelt op dezelfde wijze. Twee leiders kunnen zo op twee zeer verschillende wijzen beoordeeld worden, waardoor het moeilijker wordt beide beoordelingswijzen als betrouwbaar te zien. In dit onderzoek wordt eigenlijk de attributie door medewerkers gemeten, en niet zo zeer de werkelijke stijl van leidinggeven. Om een advies te kunnen geven aan een leider over het al dan niet toepassen van een bepaalde stijl, moet onderzocht worden welke stijlen effectief zijn. Dit is op basis van dit onderzoek niet goed te zeggen, omdat hier enkel is gekeken naar de beoordeling door medewerkers. Naast twee of zelfs meerdere collega s zou een observatie door bijvoorbeeld een psycholoog meer inzicht kunnen geven in de werkelijke leiderschapsstijl van de leider. De mate van effectiviteit en werktevredenheid kunnen wel door de medewerkers zelf beoordeeld worden. Om als leider als effectief gezien te worden door de werknemers kan het van belang zijn een duidelijke leiderschapsstijl te ontwikkelen. Deze kan charismatisch zijn, maar ook autocratische leiders kunnen door werknemers als effectief gezien worden. Een andere mogelijkheid om als effectief gezien te worden, is te zorgen dat de manier van leidinggeven van de leiders bij de groep past waaraan leiding gegeven wordt. Wanneer een leider bij een team gezocht wordt, is het managers aan te raden te kijken in hoeverre de visies een standpunten van een potentiële leider overeenkomen met de visies en standpunten van de groep. Om de mate van 27

28 werktevredenheid bij medewerkers hoog te hebben, kunnen leiders het best een charismatische leiderschapsstijl eigen maken. Wanneer leiders als charismatisch gezien worden zijn zij niet alleen effectief, maar zijn de medewerkers ook meer tevreden. En uiteindelijk wordt zo het meest positieve werkklimaat gecreëerd. 28

29 Referenties Bass, B. M. (1988). The inspirational process of leadership. Journal of Management Development, 7, Cicero, L., Bonaiuto, M., Pierro, A., & van Knippenberg, D. (2008). Employees work effort as a function of leader group prototypicality: The moderating role of team identification. European Review of Applied Psychology, 58, Cicero, L., Pierro, A., & van Knippenberg, D. (2007). Leader group prototypicality and job satisfaction: The moderating role of job stress and team identification. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 11, Conger, J. A., Kanungo, R. N., & Menon, S. T. (2000). Charismatic leadership and follower effects. Journal of Organizational Behavior, 21, De Groot, T., Kiker, S. D., & Cross, T. C. (2000). A meta-analysis to review organizational outcomes related to charismatic leadership. Canadian Journal of Administrative Sciences, 17, De Hoogh, A. H. B., Den Hartog, D. N., & Koopman, P. L. (2005). Linking the big five-factors of personality to charismatic and transactional leadership: Perceived dynamic work environment as a moderator. Journal of Organizational Behavior, 26, Fiol, C. M., Harris, D., & House, R. (1999). Charismatic leadership: Strategies for effecting social change. Leadership Quarterly, 10, Fuller, B. J., Patterson, C. E. P., Hester, K., & Stringer, D. Y. (1996). A quantitative review of research on charismatic leadership. Psychological Reports, 78, Gastil, J. (1994) A meta-analytic review of the productivity and satisfaction of democratic and autocratic leadership. Small Group Research, 25,

30 Giessner, S. R., & van Knippenberg, D. (2008). License to Fail : Goal definition, leader group prototypicality, and perceptions of leadership effectiveness after leader failure. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 105, Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A metaanalytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89, Kerr, S., & Jermier, J. H. (1978). Substitutes for leadership: Their meaning and measurement. Organizational Behavior and Human Performance, 22, Lowe, K. B., Galen Kroeck, K., & Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: A meta-analytic review of the MLQ literature. Leadership Quarterly, 7, Pierro, A., Cicero, L., Bonaiuto, M., van Knippenberg, D., & Kruglanski, A. W. (2005). Leader group prototypicality and leadership effectiveness: The moderating role of need for cognitive closure. The Leadership Quarterly, 16, Platow, M. J., van Knippenberg, D., Haslam, S. A., van Knippenberg, B., & Spears, R. (2006). A special gift we bestow on you for being representative of us: Considering leader charisma from a self-categorization perspective. British Journal of Social Psychology, 45, Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Ahearne, M., & Bommer, W. H. (1995). Searching for a needle in a haystack: Trying to identify the illusive moderators of leadership behavior. Journal of Management, 21, Van Dijke, M., & de Cremer, D. (2008). How leader prototypicality effects followers status: The role of procedural fairness. European Journal of Work and Organizational Psychology, 17,