Bilthoven, 10 april

Transcriptie

1 1

2 Onze visie is dat er in alle organisaties een groot onbenut potentieel aanwezig is dat geïncasseerd kan worden door de bestaande middelen zoals processen, machines, informatie, ICT en als belangrijkste de houding en het gedrag van medewerkers - efficiënt en effectief op elkaar af te stemmen 2

3 Onze missie is om in zo veel mogelijk organisaties, gezamenlijk met alle medewerkers een passievolle, efficiënte en effectieve organisatie te ontwikkelen die het grote onbenutte potentieel duurzaam blijft incasseren en hierin de beste zijn 3

4 Onze strategie is om te groeien door actief de markt te benaderen met onze visie, de beste adviseurs in de markt te binden en ontwikkelen, onze aanpak continu te verbeteren, te bewijzen met aansprekende resultaten, ons er op af te laten rekenen en zo referenties te creëren en dit te doen zonder concessies aan kwaliteit 4

5 Way of working The Brown Paper Company De start: Gezamenlijk eenduidig platform creëren: DNA Binnen een gemeenschappelijk platform, DNA spreekt iedereen dezelfde taal waardoor trainen, uitdagen en doorontwikkelen efficiënt en effectief verloopt. Uitdagen & doorontwikkelen in teams en individueel Alle medewerkers ongeacht functie Trainen Medewerkers beschikken over gedrag en juiste competenties: Trainen van kennis, vaardigheden Om het maximale uit medewerkers te halen, in hun kracht zetten door: Coachen & begeleiden op houding en gedrag Leiderschapsontwikkeling Management development Alleen een integrale aanpak met als start een eenduidig DNA zal leiden tot de gewenste cultuur met de bijbehorende resultaten 5

6 Cruciaal: een gemeenschappelijk platform, het DNA van elke organisatie Een DNA zorgt dat de organisatie weet waarom, hoe en wat ze doen. Medewerkers weten waarom ze bij de organisatie willen werken en voor klanten duidelijk herkenbaar. Een duidelijk organisatie DNA is een USP van een organisatie. Een DNA bestaat uit: Mechanische kant met: Visie, missie en strategie Producten / diensten versus klantpijnen Processen en documenten IT Systemen (ERP, CRM) Stuurinformatie en aansturingstructuur Bestuurders, managers en uitvoerders Targets en geen concessiesheet Linken naar andere afdelingen In sales: SalesArt Softe kant met: Houding en gedrag Cultuur Mindset Uitdagend management Management vaardigheden De taal die we spreken In sales: sales vaardigheden Bij veel organisaties ontbreken er een paar stukjes in de organisatie DNA puzzel en is de puzzel niet gelegd. Heeft u een gemeenschappelijk gedeeld DNA? 6

7 Hoe? In 4 fasen naar duurzaam resultaat In 4 fases naar een duurzame verbetering: Fase 1 Bewust worden: noodzaak tot veranderen Fase 2 Creëren: eenduidig platform: de nieuwe werkelijkheid Fase 3 Implementeren: intensieve begeleiding Fase 4 Borging: begeleiden naar volgend niveau Project management ca. 2-4 weken ca. 2-5 weken ca. 4 maanden ca. 8 maanden Fase 1: cruciaal om bij alle medewerkers de hoogste mate van betrokkenheid te creëren. Fase 2: noodzakelijk om commitment te creëren op eenduidig platform m.b.t. oplossingsrichtingen en een gedetailleerde business case. Fase 3: gericht op het werkend krijgen. Hier vindt de voornaamste gedragsverandering plaats. Fase 4: borgen eigenaarschap en begeleiden naar volgend niveau. 7

8 Hoe meten en managen we de voortgang van het nieuwe organisatie DNA? Mechanische kant met: Zachte kant met: Operationele KPI s SIS (tijdelijk) Bewegings monitoren Visie, missie en strategie Producten / diensten versus klantpijnen Processen en documenten IT Systemen (ERP, CRM) Stuurinformatie en aansturingstructuur Bestuurders, managers en uitvoerders Targets en geen concessiesheet Linken naar andere afdelingen In sales: SalesArt Houding en gedrag Cultuur Mindset Uitdagend management Management vaardigheden De taal die we spreken In sales: sales vaardigheden Wanneer de bewegingsmonitoren oplopen volgt binnen 1 a 2 maanden de operationele prestatie 8

9 (1) WK18 (2) WK19 (3) WK20 (4) WK21 (5) WK22 (6) WK23 (7) WK24 (8) WK25 (9) WK26 (10) WK27 (11) WK28 (12) WK29 (13) WK30 (14) WK31 (15) WK32 (16) WK33 (17) WK34 (18) WK35 (19) WK36 (20) WK37 Sleutel voor succes: gewenste organisatiecultuur (DNA) definiëren en borgen Kernwaarden van de organisatie Voorbeeld gewenste cultuur definitie Vernieuwend, onderscheidend Open & direct Leergierig Professioneel Gedreven Klantgericht Ondernemend Sociaal Fun Criteria De ultieme meeting Voorbeeld karakteristieken Inspirerend Elkaar aanspreken Maximaal leren Kort en krachtig Uitdagen Geen consessies aan kwaliteit Actiegericht Iedereen doet mee Fun Iedereen is maximaal geinspireerd door nieuwe ideeen, inzichten en initiatieven Iedereen grijpt in, houdt niets achter, en bevraagt elkaar echt door tot de kern Iedereen is echt geholpen en beter gemaakt Iedereen is maximaal uitgedaagd No Weeknr / Datum WK18 WK19 WK20 WK21 WK22 WK23 WK24 WK25 W max score score score score score score score score score sc We werken toe naar concrete leerpunten en acties, of parkeren de discussie Niemand zit op de bagagedrager, iedereen doet constructief mee Deze meeting is een feest om naar toe te gaan Het gewenste organisatie DNA moet worden ontworpen, ontwikkeld en geborgd Totaal Score 100% 17% 26% 30% 34% 37% 43% 46% 54% % 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Sales meeting - team 1 Sal Pla 9

10 USP s van The Brown Paper Company Competente dedicated professionals Oprechte interesse in de operatie Focus op integraal verbeterproces, mechanische en softe kant Onze methode is flexibel, aan te passen op uw unieke organisatie Bottom up aanpak; focus op veranderen van binnenuit, van houding en gedrag Maandelijkse rapportage in gedragsverandering (bewegingsmonitoren) en operationeel resultaat (KPI s) Deels resultaatbeloning, ROI >300%, project maximaal 1 jaar We gaan pas weg als het werkt Onze ervaring leert dat er geen nieuwe strategie en ICT nodig zijn, om het huidige grote onbenutte potentieel snel te incasseren 10

11 Behaalde resultaten Totaal behaalde in sales, back offices en productie & onderhoudsprojecten In 13 jaar tijd: > 800 miljoen aan additionele omzet gerealiseerd met onze klanten! Gerealiseerde extra omzet bij onze klanten Gerealiseerde kostenbesparingen 120 bij onze klanten x x

12 Kerngegevens van The Brown Paper Company Opgericht in 1999 >40 gecommitteerde, getrainde, passievolle professionele medewerkers in dienst >175 projecten succesvol opgeleverd Specialist in: Commerciële afdelingen: sales en accountmanagement Back-offices Productie & onderhoud Referenties: Management boeken: 12

13 Waardering van The Brown Paper Company in de markt: nr. 14 van beste adviesbedrijven in NL Bilthoven, 9 november

14 The Brown Paper Company Passie, structuur, resultaat! Meer dan 11 jaar gezamenlijke passie met onze klanten voor duurzame performanceverbetering 14

15 +22% omzet, -28% kosten, -40% doorlooptijd, + 18% marge Wanneer gaat u het onbenutte potentieel binnen uw organisatie echt incasseren? 15

16 Contact The Brown Paper Company Berg en Bosch Professor Bronkhorstlaan 10 / Gebouw MB Bilthoven T I Wessel Berkman w.berkman@brownpapercompany.nl Erwin Schwartz e.schwartz@brownpapercompany.nl Dennis van Ravenswaaij d.vanravenswaaij@brownpapercompany.nl

17 Bijlagen: Wat houdt ons bezig? Wat zijn de gevolgen hiervan? Waar staan we ten opzichte van onze concurrenten? Behaalde resultaten in verhogen van de omzet/marge Behaalde resultaten: in kostenbesparingen Hoe laten we ons belonen? 17

18 Wat houdt ons bezig? 1/2 Organisaties ontstaan door mensen die een droom hebben. Het vervullen van die droom geeft organisaties een richting, een missie om het doel te behalen. Voorbeelden hiervan zijn: mobiliteit voor iedereen (Ford) of mensen leren sparen (Postbank). Medewerkers sluiten zich aan bij deze missie omdat ze zich ermee kunnen identificeren. Gezamenlijk een missie hebben en hieraan werken creëert bezieling, creativiteit, ondernemerschap, verantwoordelijkheid, vriendschap en passie! Hiermee, en door ook de kosten en baten in de gaten te houden, en continu in te spelen op nieuwe ontwikkelingen de missie te realiseren. De gezamenlijke missie creëert verbinding, men leert van elkaar en helpt elkaar om er het beste uit te halen. Lerende organisaties zijn flexibeler, presteren beter en zijn daarmee duurzamer. Passie maakt organisaties aantrekkelijker om in te werken, klanten kopen graag bij deze organisaties. Binnen dergelijke organisaties werken mensen die van wanten weten en plezier hebben, niet tevreden zijn met half werk en vanuit hun betrokkenheid meedenken om het continu beter te doen. Een klant merkt het verschil en zal de deskundigheid, flexibiliteit en bezieling hoog waarderen. Om het doel te bereiken en de missie te continueren, heb je verschillende middelen nodig. Winst is hierbij een van de belangrijkste middelen. 18

19 Wat houdt ons bezig? 2/2 Winst maken als doel? Verschillende organisaties hebben hun doel, missie omgeruild voor het middel. Het doel is winst maken. Het initiële doel waarmee het bedrijf is gestart en waaraan medewerkers zich verbonden voelen, krijgt geen aandacht meer. Met alle gevolgen van dien. De bezieling loopt weg, medewerkers gaan naar hun werk maar laten zichzelf thuis. Of verschillende missies? Het komt ook regelmatig voor dat er binnen organisaties meerdere missies zijn of dat de werkelijk geformuleerde missie niet gemeenschappelijk bekend is. Hoe kan deze missie dan eenduidig beleefd worden? Dit heeft ook vervelende gevolgen. Vormen van disconnectie van de missie zijn: Geen missie of verschillende missies in de top van de organisatie en uitvoering Verschillende missies bij verschillende afdelingen Een missie die intern anders wordt beleefd dan extern. Klanten voelen de missie anders of krijgen hem door marketing anders voorgespiegeld. Wat is uw eenduidige missie? 19

20 De gevolgen 1/2 Gevolgen voor organisaties zijn: Processen en aansturing zijn sec ingericht op het maken van winst of besparen van kosten en niet (ook) op het vervullen van de missie. Een voorbeeld hiervan is het stuurgetal winstbijdrage aan onderneming op de werkvloer bij accountmanagers. Processen en aansturing zijn niet eenduidig ingericht. Niet iedereen werkt op een eenduidige manier. Er is veel ruis en dat levert rework op. Vaak gaat dit samen met veel inefficiënte vergaderingen en veel Excel-sheets. Er is een gevoel dat er veel onbenut potentieel is binnen de afdelingen. De organisatie is echter jaar na jaar niet in staat deze te incasseren. De prestaties van de onderneming blijven continu hetzelfde en de organisatie heeft vrijwel geen invloed meer. Autonome groei staat vrijwel stil en het is wat het is. Schommelingen worden alleen door externe factoren bepaald. Vaak komen er periodiek ontslaggolven voor. Focus op cost cutting waarbij groei en ontwikkeling uit het oog worden verloren. Dit biedt medewerkers weinig perspectief voor de toekomst. De kwaliteit van de producten en diensten is niet op niveau. De rework-kosten rijzen hierdoor de pan uit. Er is geen eenduidige sales-taal binnen commerciële afdelingen. Hierdoor is er geen leereffect en veel ruis. Commerciële medewerkers blijven individualisten die geen meerwaarde creëren omdat ze niet van elkaar leren en elkaar niet uitdagen. Binnen de organisatie ontstaan steeds meer stuurgetallen. Waar het echt om gaat, wordt uit het oog verloren. Overgekpi de organisaties die sturen op details. (benchmarken op deelprocessen in plaats op geheel). Controleren en afrekenen op prestaties uit het verleden. Dat betekent een reactieve organisatie. Benchmarken is tot een ware kunst verheven. 20

21 De gevolgen 2/2 Gevolgen zijn: Veel losse projecten die geen samenhang hebben. Losse projectinitiatieven leiden niet tot het gewenste resultaat en volgen elkaar snel op. Projecten zijn veelal gericht op nieuwe technieken, nieuwe managementhypes en nog meer controle waarmee op een kunstmatige manier bezieling in de organisatie wordt gebracht. Vaak worden ze niet afgemaakt. Deelinitiatieven zonder een eenduidige missie en manier van werken (way of living) te hebben bepaald in processen en aansturing (eenduidig platform). Het heeft geen zin om vaardigheidstrainingen, coaching en begeleiding op te starten. Projecten opstarten die eigenlijk een way of living zijn. Voorbeelden hiervan: lean en lean 6 sigma. Voor het bouwen van een way of living moet je andere activiteiten ontplooien. Een project is namelijk eindig en een way of living gaat door. Automatiseren en mechaniseren van procesinrichting zonder de ziel erbij te betrekken, met als resultaat het creëren van robotmensen. Implementaties van nieuwe systemen (bijvoorbeeld ERP/CRM) lossen vaak weinig op. Het is wel een goed excuus om langere tijd geen operationele verbetering te laten zien ( we zijn aan het implementeren ). Verandermanagement als bijproduct van een ICT-leverancier, trainingsbureau of strategisch adviesbureau leidt tot vertraging en schijntoekomst: zoek de juiste partijen bij het juiste vraagstuk. 21

22 Sales-optimalisatie Binnen commerciële afdelingen is er veel onbenut potentieel te vinden. Er zijn verschillende optimalisaties mogelijk en de resultaten zijn verrassend. Met name het creëren van een eenduidige verkooptaal draagt bij. Op deze taal kan je dan medewerkers trainen en uitdagen. Minder ruis levert grote leereffecten op Gerealiseerde extra omzet bij onze klanten x Typen projecten binnen commerciële afdelingen: Toestroom nieuwe klanten verhogen Lead-generatie en de kwaliteit hiervan verhogen Commerciële tijd verhogen Conversieratio verhogen Uitdagend sales-management Up/Cross sell verhogen Dealsize-optimalisatie Portfolio-optimalisatie Verlagen kostbare uitstroom en efficiëntere instroom van medewerkers Optimalisatielink met marketing & product-development Proactieve houding en gedrag medewerkers Consultative selling / Sales Art Sales pitch en mindset Sales-vaardigheden Kort-op-de-bal funnel management CRM herimplementatie Strategisch managen van DMU 22

23 Sales optimalisatie: een specialiteit! De change aanpak is generiek volgens de Brown Paper methode en m.b.t. sales organisaties zijn we inhoudelijk ervaringsdeskundig 23

24 Optimaliseren van logistiek, productie, logistiek & onderhoud: een specialiteit! Productie & logistiek: Gebruikmakend van Lean / Kaizen, 6sigma, 5S, SMED Optimalisatie van OEE, meantime between failure (MTBF), meantime to repair (MTTR), waste, scrap Van fire-fighting naar preventive / predictive maintenance, inclusief borging via FMEA (Failure Mode Effect Analysis) De change-aanpak is generiek volgens de Brown Paper methode en m.b.t. productie- en onderhoud-organisaties zijn we inhoudelijk ervaringsdeskundig 24

25 Behaalde resultaten in kostenbesparingen In afdelingen waar geproduceerd moet worden, zoals een back-office of een fabriek hebben we succesvolle projecten afgerond. Veel moderne managementtheorieën komen van de basis van het goed inrichten van eenduidige processen en de aansturing hiervan. Gerealiseerde kostenbesparingen 120 bij onze klanten x Kostenbesparende projecten door: Proactieve houding en gedrag medewerkers Hogere productiviteit: eenduidige efficiënte en effectieve processen, documenten en aansturing met: lean, 6sigma, 5S, Kaizens TOC, OTIF, FTR Hogere kwaliteit Minder kostbare uitstroom en efficiëntere instroom medewerkers Optimalisatie van planning Kort-op-de-bal management Direct klantcontact, in 1 keer goed Binnen de fabrieken met onderhoud en logistiek komen ook echte specifieke zaken aan de orde. OEE, MTBF, MTTR Minder rework, afval, stilstanden Optimalisatie forecast, lagere voorraden Optimalisatie shopfloor lay-out en veiligheid Optimalisatie van de (leverings-)keten Efficiënt & effectief en pro-actief onderhoud 25

26 Wat meten we wekelijks / 2 wekelijks? Mechanische kant met: Zachte kant met: Operationele KPI s SIS (tijdelijk) Bewegings monitoren Visie, missie en strategie Producten / diensten versus klantpijnen Processen en documenten IT Systemen (ERP, CRM) Stuurinformatie en aansturingstructuur Bestuurders, managers en uitvoerders Targets en geen concessiesheet Linken naar andere afdelingen In sales: SalesArt Houding en gedrag Cultuur Mindset Uitdagend management Management vaardigheden De taal die we spreken In sales: sales vaardigheden Wanneer de bewegingsmonitoren oplopen volgt binnen 1 a 2 maanden de operationele prestatie 26

27 Business Case: Uw resultaat is onze beloning vast en variabel Break even (Binnen 50% van de projecttijd) marge extra omzet ROI project: minimaal 300% Project winst 1 jaar start fase 3 Out of pocket (binnen 1/3 van de projecttijd) vaste en variabele beloning We gaan pas weg als het werkt 27

28 28