SGO5: hoe de rijksbrede bedrijfsvoering anders georganiseerd wordt

Transcriptie

1 SGO5: hoe de rijksbrede bedrijfsvoering anders georganiseerd wordt Eenvoudiger en met minder tussenschakels Peter van der Werff, organisatieadviseur EC O&P in cocreatie met het Programmateam SGO5 Aanleiding SGO5 is een veel gehoord programma. Op veel overlegtafels wordt er over gesproken. Belangrijk is te weten wat de gedachte achter SGO5 is en welke resultaten het moet opleveren. SGO5 bouwt voort op een jarenlange ontwikkeling waarin bedrijfsvoeringswerkzaamheden gebundeld worden. Waar het voorheen georganiseerd was binnen het departement wordt de uitvoering van generieke activiteiten steeds meer buiten het ministerie geplaatst in een zogenaamd SSO. En om bestuurlijke drukte tegen te gaan vindt de aansturing nu ook plaats met zo weinig mogelijk tussenschakels. Wat betekent dit concreet voor de afstemming tussen een departement en een SSO? Welke problemen zijn er nog en hoe worden de departementen ondersteund bij hun werkzaamheden? Als or-lid word je regelmatig geconfronteerd met adviesaanvragen over organisatieontwikkelingen die al dan niet lijken aan te sluiten bij een programma als SGO5. Dan is het goed te weten hoe je jouw ruimte en mogelijkheden kunt gebruiken om met de bestuurder het gesprek aan te kunnen gaan; er zijn immers altijd keuzes die gemaakt moeten worden. Georganiseerde samenwerking in de bedrijfsvoering De achtergrond Al jaren, sinds decennia misschien wel, is er een verandering gaande in het denken over hoe we als rijksoverheid onze bedrijfsvoering het beste kunnen organiseren. Immers, als je kijkt naar onze huisvesting, faciliteiten, personeelsvoorzieningen en de uitgifte van laptops, dan maakt het toch niet wezenlijk uit bij welk ministerie je werkt. Natuurlijk stelt een penitentiaire inrichting andere eisen aan inrichting en ondersteuning dan een beleidsdirectie, maar veel is ook generiek over de departementen heen. Binnen sommige departementen werd 40% van de tijd besteed aan bedrijfsvoeringswerkzaamheden. Het leidde af van het primaire proces. Vanuit dat besef zijn shared service organisaties (SSO s) opgetuigd. De dienstverlening kon daarmee professioneler worden en door inkoopvoordeel misschien ook wel voordeliger. De bestuurlijke drukte tegengaan Uiteraard leverde dit personele consequenties op: met het onderbrengen van taken in SSO s (zoals P- Direkt, FMHaaglanden en EC O&P) waren de mensen ook niet meer in dienst bij de departementen zelf. Er was geen hiërarchische relatie meer, er werd meer afstand ervaren, misschien werden we ook wat kritischer of viel die professionaliteit soms gewoon tegen. Het gevolg was niet van de lucht 1

2 (maar ook wel weer voorspelbaar): hele regieorganisaties werden ingericht om meer zicht te houden op de dienstverlening van de SSO s. En om interdepartementaal afstemming te houden hebben we een veelheid aan overleggen, raden, besturen en commissies in het leven geroepen. Een extra stuurmiddel, de financiële prikkels in de vorm van tariefstelsels, leidde daarnaast tot een rondpompen van geld met bijbehorende administratieve lasten die op zichzelf weer controledruk en ander gedoe veroorzaakten 1. Op dit punt kon niemand meer om het besef van de bestuurlijke drukte heen. Via een brief vanuit het SG-overleg (SGO) kwam bestuurlijke drukte als thema terecht op de onderhandelingstafel die najaar 2012 leidde tot de vorming van het huidige kabinet. Met deze brief in het achterhoofd formuleerde het nieuwe kabinet vervolgens de Hervormingsagenda, met daarin een aantal impulsen om de Rijksdienst efficiënter te maken. Naast programma s op gebied van ondermeer zelfstandige bestuursorganen en toezichtorganisaties, viel vooral SGO5 op, het programma om de bedrijfsvoering op een eenvoudiger en meer slagvaardige wijze aan te sturen en te bekostigen. SGO5, het doel en de spelers De kern van SGO5 SGO5 is de korte benaming van het Programma Herinrichting Governance Bedrijfsvoering Rijk. SGO5 bouwt vooral voort op de eerdere programma s Vernieuwing Rijksdienst (VRD) en Compacte Rijksdienst (CRD). Uitgangspunt van SGO5 is dat met CRD al veel bereikt is, maar dat het nog niet af is. Het via een stuurgroep van vier SG s en DGOBR aangestuurde programma SGO5 heeft de opdracht om de in gang gezette ontwikkeling verder te brengen. Programma SGO5 is gericht op de generieke dienstverlening in de bedrijfsvoering, dus op diensten die iedereen afneemt en waarvan goede dienstverlening voor de één hetzelfde betekent als voor de ander. Daarbij gaat het vooral om de bedrijfsvoeringsdomeinen Personeel en Organisatie (P&O), Informatievoorziening en ICT (IV/ICT) en Facilitair/Huisvesting/Inkoop (FHI). Hierbij ligt de nadruk op het bouwen aan vertrouwen in de SSO-dienstverleners, op het leveren van service in nabijheid door die SSO s, en op het vereenvoudigen van de aansturing en bekostiging van de SSO s. In eerste instantie gaat het om de SSO s in de Haagse regio 2, maar steeds meer wordt ook gewerkt aan harmonisering van product-dienstencatalogi, tarieven, verrekening, etc. van de CDV s 3 in het hele land. Eindbeeld generieke bedrijfsvoering De kern van het eindbeeld voor de generieke bedrijfsvoering is: 1 Zie Bijlage/Kader-1 voor een overzicht over de ontwikkeling van SSO s en de sturing daarop. 2 SSO s als FMHaaglanden en SSC-ICT; andere SSO s als Expertisecentrum Organisatie & Personeel (EC O&P), Rijksbeveiligingsorganisatie (RBO), Interim-management, Coaching en Gateway (ICG) en P-Direkt zijn weliswaar van Haagse origine maar werken landelijk. 3 CDV s = Concerndienstverleners; naast de Haagse SSO s zijn ook dienstverleners van de Belastingdienst, Rijkswaterstaat en DJI in het CRD-programma uitgenodigd om hun diensten rijksbreed aan te bieden. De term CDV wordt soms ook als verzamelterm gebruikt waarmee ook de Haagse SSO s zijn inbegrepen. 2

3 Om, conform de Hervormingsagenda Rijksdienst, aantoonbare besparingen te realiseren is harmonisatie en standaardisatie van de generieke bedrijfsvoering noodzakelijk. Generieke bedrijfsvoeringstaken zijn ondergebracht bij dienstverleners: SSO s, CDV s of andere aanbodorganisaties. Deze dienstverleners handelen vanuit het perspectief van de gebruiker en zijn in zijn nabijheid georganiseerd volgens het principe click-call-face 4. Er zijn zo weinig mogelijk schakels tussen de vraag en de levering van de dienst. Een vereenvoudigd besturingsmodel met beperkt intern overleg en beperkt aantal deelnemers namens de rest. De opdrachtverstrekking voor generieke dienstverlening vindt plaats door een centrale opdrachtgever namens alle ministeries. Een stapsgewijze invoering van centrale bekostiging. De invoering van een eenvoudig kwaliteitsstelsel om de kwaliteit en kosten van de dienstverlening te volgen. Speelveld Het speelveld voor de generieke bedrijfsvoering bestaat uit departementen, dienstverleners en BZK. BZK is het departement voor onder andere de Minister voor (Wonen en) Rijksdienst; hier is dus de systeemverantwoordelijkheid belegd. Primaire processen Rijk BZK als systeemverantwoordelijke DBVfunctie: strategische en tactische schakel Fig.: speelveld generieke bedrijfsvoering Rijk SSO s en CDV s: dienstverleners Centraal in het speelveld staat het primair proces van de departementen, zowel beleid als uitvoering en toezicht. Ondersteunend hieraan hebben de departementen een Departementale Bedrijfsvoeringsfunctie (DBV-functie) ingericht, al dan niet in de vorm van een Directie Bedrijfsvoering. Wat er nu inmiddels bereikt is Het programma SGO5 heeft, in samenwerking met de partijen die het aangaat (zie speelveld), stappen gezet op weg naar het eindbeeld. Dat betekent dat concrete verbeteringen zijn behaald en 4 Hierover meer in de paragraaf SSO s: Service in nabijheid. 3

4 ook dat er verschillende nota s geschreven zijn om de ontwikkeling te ondersteunen. Daarbij zijn voorstellen ontwikkeld en in de praktijk toegepast, is voorlichting gegeven en in trainingen is er ervaring opgedaan met de nieuwe rollen. Met name bij de meeste SSO s zijn de veranderingen inmiddels grotendeels gerealiseerd; we zijn er met z n allen bij om de verbeteringen ook daadwerkelijk goed te laten functioneren. Kwaliteitsstelsel De kwaliteitspijler gaat over de kwaliteit van dienstverlening, waartoe ondermeer het kwaliteitsstelsel ontwikkeld is. Voor SSO s zijn generieke en specifieke kwaliteitsindicatoren ontwikkeld, het bestaande IKTO (klanttevredenheidsonderzoek) wordt rijksbreed ingevoerd en verder vindt kwaliteitstoetsing plaats via benchmarking met vergelijkbare dienstverleners (uit de markt) en via performanceaudits door de Auditdienst Rijk. Dit stelsel ligt via de dashboards ten grondslag aan betere en minder rapportages, ten dienste van een betere sturing op de SSO s. Maar wie nog even het eindbeeld terugleest kan zich voorstellen dat kwaliteit ook het een en ander vergt van de dienstverleners zelf én van de departementen in de manier waarop zij met de SSO s contact hebben. Essentieel uitgangspunt is dat de interactie tussen de dienstverleners en de eindgebruikers in het primaire proces met zo weinig mogelijk tussenschakels plaatsvindt. Zie hierna onder het kopje Besturing. SSO s: Service in nabijheid Met de SSO s is het concept Service in nabijheid uitgewerkt in een gezamenlijke nota. Service in nabijheid wordt gezien als een belangrijke succesfactor waarmee generieke dienstverlening als vertrouwd en passend wordt ervaren. Service in nabijheid begint al door de dienstenaanbod op een aansprekende manier te presenteren aan de doelgroep, bijvoorbeeld via een integraal serviceportaal en via apps. Deze kanalen kunnen gelijk ingezet wordt om diensten te bestellen of om over de dienstverlening te communiceren. Kanalen als telefonie en zijn als alternatieven te beschouwen, waarbij de klantcontactcentra van de SSO s steeds professioneler worden. Ook op het laatste kanaal in het rijtje click-call-face zijn de veranderingen al zichtbaar. P-Direkt en SSC-ICT werken met floorwalkers die op de afdelingen beschikbaar zijn voor toelichting bij grote systeemveranderingen. FMHaaglanden en SSC-ICT hebben gezamenlijk servicebalies en servicepleinen ingericht, en bovendien beschikken alle rijkspanden in Den Haag die door FMHaaglanden worden geserviced inmiddels over een facilitair manager ter plekke. Ook de adviseurs van EC O&P tenslotte werken in toenemende mate op het opdrachtgevende departement. Om beter te weten wat er speelt en om direct in te spelen op behoefte biedt EC O&P sparringpartners en contactpersonen aan. Departementale bedrijfsvoeringsfunctie Waar de SSO s zich meer gaan richten op nabijheid, en dus directer in verbinding staan met de primaire processen van het Rijk, hebben de departementen hun tussenschakels steeds minder nodig. Maar helemaal loslaten kan niet; deze departementale bedrijfsvoeringsfunctie blijft een aantal taken houden, zo is door SGO5 samen met de departementen vastgelegd in de nota over de invulling van de DBV-functie. 4

5 De DBV-functie gaat zich vooral richten op het strategisch en tactisch niveau, zoals strategisch advies en control. Hiermee wordt de departementsleiding ondersteund op departementaal niveau maar ook in haar interdepartementale taken. Daarnaast ondersteunt de DBV-functie de lijn in de vertegenwoordiging in Afnemersberaden (zie hierna onder besturing). Hierbij gaat het vooral om generieke dienstverlening, maar ook bij specifiek maatwerk zal de DBVfunctie een rol spelen, in dit geval de rol van (contactpersoon namens de) opdrachtgever. Besturing De aansturing van de SSO s van BZK is sterk vereenvoudigd: minder overleggen, minder deelnemers, duidelijker rollen. In de basis is de sturing teruggebracht tot twee overlegvormen: het Bestuurlijk overleg 5 en het Afnemersberaad, ieder met een eigen taak: In het Afnemersberaad communiceert de SSO-directeur met de departementen over de bestaande dienstverlening maar zeker ook over de plannen: wat gaat er veranderen op de departementen, welke trends spelen er, hoe speelt het SSO daarop in, welke voornemens heeft het SSO zelf, enz. Het Bestuurlijk Overleg vormt feitelijk een ontmoeting tussen de relevante stakeholders van de SSO waardoor de SSO-eigenaar en de Centrale Opdrachtgever optimaal geïnformeerd besluiten kunnen nemen over het producten- en dienstenaanbod, de dienstverleningsafspraken en de tarieven. De invulling van de nieuwe manier van werken en de nieuwe rollen heeft overigens nog wel tijd nodig. De aansturing wordt inmiddels beter ondersteund door heldere rapportages over de kwaliteit en kosten van dienstverlening van de SSO s. Bekostiging Ook de bekostiging van SSO s richt zich op eenvoud. Centrale bekostiging is voor P-Direkt per en voor FMHaaglanden per gerealiseerd. Bij enkele andere SSO s is de vereenvoudiging van het kostprijsmodel en onderzoek naar mogelijkheid voor centrale bekostiging in gang gezet. Het werkend krijgen van SGO5 Resumerend was de eerste helft van het programma SGO5 gericht op de aanpassing van het stelsel; de aansturing, het overleg en de communicatie; de vereenvoudiging van het kostprijsmodel en het kader voor de centrale bekostiging, het kwaliteitsstelsel, en de principes voor service in nabijheid en de departementale bedrijfsvoeringsfunctie. Verder is de nulmeting uitgevoerd op taken en kosten van de generieke taken in de bedrijfsvoering, bovendien is het besparingspotentieel bij realisatie eindbeeld berekend. De tweede helft van het programma is met name gericht op het werkend krijgen van het stelsel. Op het gebied van besturing, bekostiging en het kwaliteitsstelsel is het meeste wel ingevoerd, maar de betrokkenen moeten nog groeien in de nieuwe rollen en verantwoordelijkheden vanuit vertrouwen in de kwaliteit van dienstverlening. 5 Zie Bijlage/Kader-2 voor een toelichting op de rollen in het Bestuurlijk Overleg. 5

6 Op het gebied van het rechtstreeks contact tussen SSO en de departementen, en het afschaffen van overbodige tussenschakels en dubbel werk, is nog het een en ander te doen: Departementen hebben implementatieplannen gemaakt om SGO5-proof te worden. Ze zijn met SSO s in gesprek over welke taken overgedragen worden en de wijze waarop de afnemer-dienstverlener relatie wordt ingeregeld. De veranderingen gaan echter niet vanzelf. Met name op ICT- maar ook op facilitair terrein houden sommige departementen nog even vast aan eigen regietaken. Het loslaten van taken en het in positie brengen van de SSO s zal de komende tijd aandacht blijven vragen. SSO s werken aan het verbeteren van de service in nabijheid, een thema dat regelmatig in de Bestuurlijke Overleggen op de agenda s staat. Met het naderende einde van de kabinetsperiode wordt nu, zomer 2016, het SGO5- programma afgerond. Het veranderproces wordt overgedragen naar BZK, zodat ook na de afloop van het programma de in gang gezette ontwikkeling voort blijft bestaan. Het ministerie van BZK heeft inmiddels DGOBR gesplitst in een functie voor interdepartementale beleidsontwikkeling (DGOO) en uitvoering (DGVBR). Is de bedrijfsvoering Rijk af na de afronding van SGO5? Nee dus, op alle hoeken in het speelveld is nog werk aan de winkel. Het Rijk is bezig met een evolutionaire ontwikkeling, waar SGO5 een goede bijdrage aan levert. Een nieuw kabinet in 2017 zal ongetwijfeld nieuwe impulsen brengen, voortbouwend op waar we nu staan Het beeld van 2018 is dat (rijksbrede) dienstverleners kwalitatief hoogwaardige diensten en producten leveren in een efficiënt georganiseerd bedrijfsvoeringslandschap. De ministeries kunnen zich daardoor helemaal richten op hun kerntaak: het maken en uitvoeren van beleid en het toezien op de kwaliteit daarvan. Voor generieke bedrijfsvoering wordt geen eigen beleid meer ontwikkeld; dit doet BZK met input van de departementen en van SSO s die uitvoeringsateliers aanbieden. Het is de bedoeling dat voor de implementatie van dit beleid implementatieteams worden samengesteld, waarbij ook optimaal gebruik gemaakt wordt van kennis en ervaring binnen het Rijk. In een verhaal: Ik ben sinds twee weken aan het werk bij het ministerie van I&M in Den Haag, hiervoor werkte ik bij een uitvoeringsorganisatie van VenJ in een rijkspand in Zwolle. Wat is de overgang eenvoudig geweest! Ik heb mijn overplaatsing ingevoerd in P-Direkt en vanaf dat moment liep alles eigenlijk vanzelf. Toegang tot het pand was via mijn Rijkspas al geregeld en collega s hadden een introductiedossier voor mij gemaakt. Zelfs mijn laptop en telefoon kon ik behouden! Met mijn nieuwe leidinggevende heb ik goede afspraken gemaakt over de te behalen resultaten en de invulling van mijn werktijd; thuis, bij de klant of hier in Den Haag. Het inloggen is geen probleem, handig dat ik mijn zelfde inloggegevens kan blijven gebruiken. Wel merk ik dat ik meteen toegang heb gekregen tot de dossiers waar mijn directie aan werkt. Wat fijn dat ik niet hoef te wennen aan nieuwe apparatuur en de werkwijze binnen het pand, ik kan meteen aan de slag. Het enige wat ik moest weten was waar mijn collega s in het gebouw werken en natuurlijk moest ik mijn collega s leren kennen. Wat mij verder opvalt is dat in het pand waar ik werk verschillende rijksorganisaties zijn gehuisvest. Dat werkt heel goed, iedereen heeft dezelfde voorzieningen, het voelt meteen vertrouwd. Geen gedoe meer, 6

7 snel aan de slag. En heb ik iets nodig dan heb ik gelukkig keuze, ik kan bij een servicebalie langs, maar ik kan ook veel zelf regelen via mijn mobiel, computer of bel naar de betrokken afdeling. Ik voel me prima ondersteund. Ook na 2018 gaat de in gang gezette ontwikkeling van de bedrijfsvoering Rijk verder: verdere integratie van dienstverlening en daarmee samenhangende vereenvoudiging van het landschap. Verdere samenwerking van de SSO s dus, niet alleen voor het Haagse maar ook voor de organisaties in het land. SGO5 en de medezeggenschap Dit artikel opende met de stelling dat er al jaren een verandering gaande is in het denken over hoe we als rijksoverheid onze bedrijfsvoering het beste kunnen organiseren. SGO5, zo heeft dit artikel laten zien, doet een flinke bijdrage in deze verandering, en geeft daar ook stevig vorm aan. Daarbij geldt steeds het rijksbrede perspectief van de ontwikkeling van het Rijk als concern. Zoals de rijksoverheid in ontwikkeling is, zo is de medezeggenschap dat ook met de instelling van de GOR Rijk. Het instellen van de GOR Rijk, die zich buigt over de rijksbrede onderwerpen, is het sluitstuk in de ontwikkeling naar één concern Rijk. Deze ontwikkeling brengt met zich mee dat ieder bezig is nieuwe invulling te geven aan zijn rol en verantwoordelijkheid, op alle niveaus van zeggenschap en medezeggenschap. Voor de instelling van de GOR Rijk was de medezeggenschap formeel alleen departementaal betrokken bij SGO5-gerelateerde ontwikkelingen. In die periode heeft het SGO5-programma regelmatig overleg gehad met het overlegorgaan rijksbrede medezeggenschap (OOR) om hiermee de medezeggenschap te informeren over de voortgang. Na de formele start van de GOR Rijk is deze meegenomen in de ontwikkelingen en resultaten van het programma. Gezien de afronding van het programma op 1 juli 2016 is niet te verwachten dat er nog nieuwe kaders ontwikkeld worden die aan de GOR Rijk zullen worden voorgelegd. Op het niveau binnen en tussen departementen vinden in het kader van de implementatie van SGO 5 echter nog flinke bewegingen plaats. Wanneer departementen aansluiten op de dienstverlening van de SSO s en CDV s, wanneer taken en mensen overgaan, is sprake van een organisatieverandering. Ook bij het zoeken van nabijheid door SSO s, het concentreren van de DBV-functies op enkele strategische en tactische kerntaken en bij het herinrichten van de kaderstelling, kan sprake zijn van bewegingen die met organisatieveranderingen gepaard gaan. Voor dit soort veranderingen geldt de SGO5-notitie, Transities binnen de bedrijfsvoering Rijk: omgaan met personele consequenties 6 als leidraad. Het is goed om dan na te gaan op welk niveau de verandering betrekking heeft. Is het departementaal of alleen gericht op een kolom-dg? Of betreft het juist meerdere departementen? Is het zaak om een Tijdelijke OR in te richten? 6 Zie Bijlage/Kader-3 voor paragraaf 1.3 uit de notitie Transities binnen de bedrijfsvoering Rijk: omgaan met personele consequenties, gericht op de uitgangspunten voor de werkwijze bij transities. 7

8 De medezeggenschap richt zich op een goed werkende organisatie, met oog voor de praktijk van medewerkers, met als doel dat mensen goed tot hun recht kunnen komen. Met dit artikel in het Handboek Ondernemingsraden hopen we het grote plaatje meer in beeld te hebben gebracht, opdat bestuurder en medezeggenschap elkaar in deze trajecten goed kunnen versterken. Uitleiding Voor ondernemingsraadsleden biedt dit hoofdstuk inzichten die het overleg met de bestuurder over de organisatie van bedrijfsvoeringstaken vergemakkelijkt. Voor or-leden van departementen en SSO s is het zinvol om te weten wat de rijksbrede ontwikkelingen zijn en hoe hun eigen organisatie zich tegen die achtergrond ontwikkelt. 8

9 Bijlage/Kader-1: Ontwikkelstappen SSO s en sturing De ontwikkeling van SSO s doorloopt ruwweg een aantal stappen. Deze stappen vormen een samenspel met de stappen die de ontwikkeling markeren van de sturing op de SSO s: 9

10 Bijlage/Kader-2: Bestuurlijk Overleg In het Bestuurlijk Overleg zijn duidelijke rollen te onderscheiden: Eigenaar SSO: SG BZK (voorzitter) o stelt, op voorstel van de SSO en afgestemd met de centraal opdrachtgever, de producten en dienstencatalogi én tarieven vast o is eindverantwoordelijk voor (de continuïteit van) de SSO o is, samen met de directeur van de SSO, aanspreekbaar op kwaliteit en kosten van de geleverde dienstverlening Centraal opdrachtgever o vertegenwoordigt de afnemers o houdt toezicht op kwaliteit en kosten voor dienstverlening SSO o stelt, op voorstel van SSO en afgestemd met eigenaar, de DVA vast o is budgethouder bij centrale bekostiging Opdrachtnemer: directeur SSO o verantwoordelijk voor de uitvoering o bundelt vraag afnemers en stemt deze af met centraal opdrachtgever o streeft naar gestandaardiseerd aanbod en stelt PDC op o legt grote vraagwijzigingen en innovaties voor ter besluitvorming Beleid en kadersteller (vaak door een directeur van DGOO (voorheen DGOBR)) o is verantwoordelijk voor beleid- en kaderstelling voor de generieke bedrijfsvoering rijksbreed. Hierbij hoort onder andere het vaststellen van de scope van het generieke dienstenaanbod. o bewaakt in het bestuurlijk overleg de naleving van rijksbreed gemaakte afspraken Afnemers o houden, mede met centraal opdrachtgever, toezicht op kwaliteit en kosten van de door SSO geleverde diensten o hebben uiteindelijk geen opdrachtgevende budgetten meer o hebben in het bestuurlijk overleg een adviserende rol Financieel deskundige o geeft duiding aan financiële rapportages van de SSO (aantallen producten en diensten, tarieven, prijs- en hoeveelheidsverschillen) o heeft in het bestuurlijk overleg een adviserende rol 10

11 Bijlage/Kader-3: Uitgangspunten werkwijze bij transities Deze bijlage is overgenomen uit paragraaf 1.3 uit de notitie Transities binnen de bedrijfsvoering Rijk: omgaan met personele consequenties: Uitgangspunt bij de transities binnen de bedrijfsvoering is dat deze in samenwerking tussen de departementen en SSO of Samenwerkingsverband worden uitgevoerd. Daarbij wordt de volgende werkwijze gehanteerd: Daar waar er (in de beoogde eindsituatie) sprake is van de betrokkenheid van meer dan één departement bij de transitie wordt de transitie gezamenlijk vorm gegeven. o Concreet betekent dit dat het reorganisatiebereik wordt vergroot naar alle betrokken (aansluitende) departementen, zodat zowel de latende departementen als de ontvangende SSO/Samenwerkingsverband de transitie vormgeven vanuit de gewenste eindsituatie. En op deze wijze zijn de rechten en kansen voor alle deelnemende departementen gelijk. Aan de voorkant wordt vastgelegd welke departementen participeren, hoeveel medewerkers van elk departement (soort trekkingsrecht) over kunnen gaan naar de ontvangende SSO/Samenwerkingsverband. Departementen die besluiten om voorlopig niet aan te sluiten hebben op het moment van alsnog aansluiten te maken met de dan geldende situatie. o In de invulling van de daadwerkelijke transitie wordt ruimte gegeven voor fasering; het ene departement kan gezien de specifieke situatie later aansluiten dan het andere departement. Bovendien kan ook vanuit het SSO/Samenwerkingsverband fasering wenselijk zijn om de personele en organisatorische consequenties effectief en efficiënt vorm te kunnen geven. Er worden afspraken gemaakt over de termijn van de gefaseerde aansluiting, na afloop daarvan vervalt het trekkingsrecht. Er wordt rekening gehouden met de mogelijkheid dat waar door deze fasering bij de SSO/Samenwerkingsverband tijdelijk een capaciteitsprobleem ontstaat, dit wellicht tot extra kosten leidt die voor rekening van het latende departement zijn. Het SSO/Samenwerkingsverband bepaalt welke capaciteit overkomt (zowel kwantitatief als kwalitatief). Het SSO/Samenwerkingsverband baseert de bepaling hiervan op heldere en navolgbare criteria (bijvoorbeeld huidige formatie ingezet op over te dragen taken gecombineerd met % efficiencywinst door bundeling, gehanteerde normatiek bij kostprijsbepaling, competenties in Functie Gebouw Rijk (FGR)). De eventuele taakstelling bij het latende departement wordt voorafgaand aan de transitie op het departement gerealiseerd (schoon over), tenzij SSO en latende departement tot een andere afspraak komen. Wat de structurele personele kosten van een transitie betreft blijft het principe leidend dat deze voor de latende organisatie zijn. Uitgangspunt is een vereenvoudigde bekostiging van de SSO s. Dat betekent dat zoveel mogelijk toegewerkt wordt naar centrale bekostiging van generieke diensten van de SSO s. Daar waar bij een bestaande SSO nog geen sprake is van centrale bekostiging worden de middelen behorende bij de over te dragen taken niet overgedragen, maar benut om de dienstverlening te betalen. Bij overdracht van nieuwe taken aan een bestaande SSO (uitbreiding PDC) is het wenselijk om te bezien of een SSO de taken en bestaande capaciteit volledig overneemt en hiervoor 11

12 ook het volledige budget ontvangt, horende bij de overgedragen taken. De taakstelling wordt in dat geval gerealiseerd bij de SSO. Bij vorming van een nieuw SSO of samenwerkingsverband is overdracht van het budget (centrale bekostiging) de voorkeursvariant. Betrokken departementen en SSO/samenwerkingsverband maken in het transitieplan afspraken over de wijze waarop medewerkers worden voorbereid op de transitie. Van wezenlijk belang hierbij is een goed voortraject bij de latende organisatie, inclusief een goed van werk-naar-werk-beleid. o Medewerkers worden vroegtijdig geïnformeerd over de transitie en worden actief betrokken in het vormgeven van hun eigen rol daarin. Zij krijgen tijd en middelen om zich voor te bereiden op de overstap naar een SSO/Samenwerkingsverband, of de overstap naar een andere functie bij de eigen organisatie. o Daar waar naar verwachting sprake zal zijn van overtolligheid wordt zo vroeg mogelijk besloten tot de vrijwillige fase. Medewerkers kunnen dan nog tijdens het verrichten van de huidige werkzaamheden, de status van vrijwillige VWNWkandidaat verkrijgen en zo op zoek gaan naar een volgende functie. Het gezamenlijk vormgegeven transitieplan waarin uitgangspunten zijn geconcretiseerd wordt voor advies voorgelegd aan de rijksbrede medezeggenschap, dan wel (als slechts enkele departementen deelnemen) aan de betrokken medezeggenschapsorganen (die verzocht worden om gezamenlijk advies uit te brengen). Indien aan de orde zal er afstemming plaatsvinden met de vakbonden in het Sectoroverleg Rijk (SOR). In het geval de verwachting is dat bij een transitie niet alle medewerkers kunnen worden geplaatst, wordt bij het plaatsing proces een rijksbrede of interdepartementale Plaatsingsadviescommissie ingezet. Een rijksbrede commissie als alle departementen zijn betrokken bij een transitie en een interdepartementale commissie van de betrokken departementen wanneer niet alle ministeries deelnemen aan een transitie. Deze bestaat uit een onafhankelijke voorzitter en secretaris, een vertegenwoordiger van de medezeggenschap (als toehoorder) en vertegenwoordigers van de latende departementen en de ontvangende SSO/Samenwerkingsverband. 7 Mochten departement (en) en SSO niet tot een gezamenlijk transitieplan kunnen komen, dan volgt een gesprek tussen departement (en) en de eigenaar van de SSO met als escalatie het voorleggen van het vraagstuk aan het betrokken SGO duo. 7 Voor de instelling van deze rijksbrede Plaatsingsadviescommissie is overleg met de vakbonden in het Sectoroverleg Rijk (SOR) nodig. 12