Blijvend bevlogen. Burn-out preventie en begeleiding. Een handleiding voor werkgevers

Transcriptie

1

2 Colofon Blijvend bevlogen. Burn-out preventie en begeleiding. Een handleiding voor werkgevers Versie 1.2 September anderzverder Leona Aarsen Copyleft Ik geloof in de kracht van het delen. Het is mijn hoop en wens dat er binnen zo veel mogelijk organisaties de juiste informatie beschikbaar is over burn-out en andere psychische klachten. Dat is een voorwaarde om burn-out aan te pakken, zowel in preventieve als curatieve zin. Kennis van burn-out en het bespreekbaar maken van dit onderwerp helpt organisaties en professionals om uitval door psychische klachten te voorkomen en nog meer, om te bouwen aan een bloeiend bedrijf met bevlogen organisaties. Daarom: alles uit dit e-boek mag je kopiëren, fotograferen, in presentaties, afdelingsplannen en beleidsstukken verwerken, doorsturen naar collega s. Ik waardeer het wanneer je mijn naam anderzverder Leona Aarsen als bron vermeldt. Heb je vragen, aanvullingen of tips? Stuur gerust een mailtje of bel mij. Leona Aarsen Zingever & hoopverlener Tel

3 Inhoud Stress en burn-out... 5 Oorzaken van burn-out... 7 Signalen van burn-out... 9 Burn-out, overspannenheid en depressie De risicogroep Burn-out voorkomen Waarom investeren in bevlogenheid? Eerste hulp bij dreigende burn-out Kennis over de symptomen en burn-outklachten De dialoog met de werknemer aangaan Maatwerk afspraken maken met de werknemer De juiste begeleiding inschakelen Burn-out en aansprakelijkheid Over anderzverder Missie Onderscheidend? Diensten Aanpak Methodiek Vergoeding

4 Inleiding In dit e-boek krijg je handvatten Volgens het CBS kampt 15% van de hoogopgeleide werknemers met burn-out klachten. In 2011 bedroeg de gemiddelde verzuimduur van een werknemer met burn-out 189 dagen. De kosten voor een hoger opgeleide werknemer bedragen ca ,-. Daarmee is burn-out niet alleen een individueel maar een groot maatschappelijk probleem, waar werkgevers, de overheid en zorgverzekeraars zich zorgen over maken. Als leidinggevende of HR professional kun je er niet omheen. aangereikt om adequaat te handelen als je te maken hebt met een werknemer die burn-out dreigt te raken of al ziek thuis is. De volgende onderwerpen komen aan bod: o Wat is burn-out? o Oorzaken van burn-out o Signalen van burn-out o Het verschil tussen overspannenheid, burn-out en depressie o Het risicogroep o Burn-out voorkomen o EHBO-kit (Eerste hulp bij dreigende burn-out) o Kiezen voor de juiste begeleiding o Burn-out en aansprakelijkheid o Bedrijfsinformatie anderzverder 4

5 Stress en burn-out Stress heeft, zeker in de context van burn-out, een negatieve lading. Vaak wordt ook gedacht dat burn-out veroorzaakt wordt door te veel stress. Nuancering is daarom op zijn plaats. Stress is in het dagelijks taalgebruik een containerbegrip geworden. Stress kan betrekking hebben op respectievelijk: o Oorzaken; denk aan werkdruk, hoeveelheid werk of werktempo; stress wordt dan gezien als oorzakelijke factor die een rol speelt bij een verstoring van de balans tussen belasting en belastbaarheid (ook aangeduid als stressoor) o Gevolgen; stress leidt tot gedragsmatige, emotionele, cognitieve en lichamelijke symptomen; hier wordt met stress eigenlijk de stressreactie bedoeld o Een interactieproces tussen de persoon en zijn/haar (werk)omgeving; iemand is zijn/haar controle kwijt over de interactie met de omgeving, terwijl die controle nodig is om voorkomende problemen actief te lijf te gaan; hier wordt het stressproces bedoeld die iemand ervaart. Stress is, in de ruime zin des woords, een reactie op een prikkel dat spanning veroorzaakt. Vaak gaat het om een positieve reactie: stress zet aan tot actie. Door de aangemaakte adrenaline komt men in een verhoogde staat van paraatheid. Men is scherp en alert. Om uitmuntend te presteren, is een bepaalde mate van stress onmisbaar. Topsporters, musici, sprekers kunnen dankzij de adrenaline topprestaties neerzetten. Een gevolg van adrenaline is echter ook dat men nauwelijks vermoeidheid voelt, dat treedt pas na de prestatie op. 5

6 Normaal gesproken wordt de adrenaline die men overdag heeft aangemaakt, s avonds en s nachts afgebroken. Dan voelt men de vermoeidheid van de inspanningen die men gedaan heeft. In de aanloop naar burn-out wordt steeds meer adrenaline opgebouwd en nauwelijks meer afgebroken. Hoe vermoeider men is, hoe meer adrenaline nodig is om te presteren. En hoe groter de prestatie is die men wil/moet neerzetten, hoe meer adrenaline nodig is. Kortom: hoe meer je van jezelf vraagt, hoe meer adrenaline je lichaam aanmaakt. Bij een burn-out is de adrenalinespiegel chronisch te hoog. De thermostaat is als het ware stuk. Inspanning Gas geven Actie Adrenaline Ontspanning Remmen Herstel Adrenaline Burn-out is het gevolg van langdurige uitputting van het lichaam, zowel mentaal, emotioneel, fysiek als psychisch (of, zo je wilt, van lichaam, verstand, hart en ziel). In eerste instantie zijn de fysieke en mentale gevolgen van stress het meest waarneembaar. Langdurige blootstelling aan stress heeft een enorm impact op het lichaam en het gaat zelfs gepaard met veranderingen in de hersenen, het immuunsysteem en zelfs op het niveau van genen. Zo bekeken heeft burnout een belangrijke fysiologische oorzaak, dat leidt tot lichamelijke én psychische klachten. Burn-out wijst op het bestaan van een langdurige disbalans: tussen de draaglast en de draagkracht van het individu, maar ook tussen (soms hooggespannen) verwachtingen en de uitblijvende voldoening of waardering, tussen werken en ontspannen, tussen geven en nemen. 6

7 Het gevolg is totale uitputting en vermoeidheid, dat vaak gepaard gaat met een groot aantal somatische klachten (hyperventilatie, hartkloppingen, gewrichts-, maag- en darmklachten, paniekaanvallen, vergeetachtigheid, concentratieproblemen, slecht slapen, hoofdpijn, kortademigheid, gespannen spieren). Dit is dan ook het belangrijkste kenmerk van burn-out. Het afnemende vertrouwen in eigen kunnen en een toenemend gevoel van machteloosheid vormen het tweede kenmerk van burn-out. Cynisme en afstandelijkheid (ook wel distantie genoemd) vormen het derde kenmerk. Uitputting & Vermoeidheid Afnemend vertrouwen in eigen kunnen & Toenemend gevoel van machteloosheid Cynisme & Afstandelijkheid Oorzaken van burn-out Vaak wordt ten onrechte- gedacht dat een hoge werkdruk de enige of voornaamste oorzaak is van burn-out. Hoge werkdruk kan de spreekwoordelijke druppel zijn die de emmer doet overlopen, maar het is niet dé oorzaak van burn-out. Werkdruk wordt pas een probleem als het tot langdurige stress leidt doordat het niveau van stress de mogelijkheden van iemand om ermee om te gaan, overstijgt. Als de last structureel veel hoger is dan de draagkracht. Of als er iets in de omstandigheden verandert waardoor de werklast die tot dan toe prima te dragen was, het opeens niet meer is. Ook problemen in de privésituatie kunnen bijdragen tot het ontstaan van burn-out. 7

8 Burn-out is het gevolg van een disbalans: tussen draaglast en draagkracht, maar ook tussen (soms hooggespannen) verwachtingen en de uitblijvende voldoening of waardering, tussen werken en ontspannen, tussen geven en nemen. Het probleem met werknemers die (bijna) burn-out raken is dat ze unipolair leven, ze sluiten bepaalde eigenschappen uit. Het gevolg is totale uitputting en vermoeidheid, vaak gepaard met een groot aantal somatische klachten (hyperventilatie, hartkloppingen, gewrichts-, maag- en darmklachten, paniekaanvallen). De oorzaak van burn-out ligt meestal in de wisselwerking tussen de werknemer en diens (werk-)omgeving. Ook organisaties kunnen een unipolair cultuur hebben dat een voedingsbodem vormt voor burn-out: gebrek aan feedback en waardering, onvoldoende steun, gebrek aan autonomie en ontwikkelingsmogelijkheden, eenzijdige nadruk op winst, controle of procedures. Werkdruk kan dus een rol spelen in het ontstaan van burn-out, maar alleen als er sprake is van een verstoord evenwicht. Er zijn veel mensen die prima presteren onder hoge werkdruk en dit zelfs nodig hebben om het beste uit zichzelf te halen. Daarom is er ook geen rekenmodule of standaard recept wat een acceptabel niveau van werkdruk is. Dat verschilt per persoon, afhankelijk van persoonlijke- en omgevingsfactoren. Ik geloof niet in een éénzijdige benadering van burn-out, waarbij óf (de persoonlijkheid van) de werknemer óf de organisatie de schuld krijgen. Een circulaire benadering, waarbij zowel de persoonlijke als de werkgerelateerde factoren elkaar wederzijds beïnvloeden en tot een burnout kunnen leiden, biedt mijn inziens de opening voor een constructieve aanpak. 8

9 Signalen van burn-out Bij de begeleiding van werknemers met burn-out valt me op dat er in organisaties (en bij individuele werknemers) weinig tot géén kennis aanwezig is over de signalen en voorspellers van burn-out. HR-professionals en leidinggevenden vinden de aanpak van psychosociale risico s ook lastig, blijkt uit het Arbobalans 2012 van TNO. Geestelijke vitaliteit en preventie van psychische problemen beginnen op het werk, niet pas bij de counselor of de therapeut. Vooral kort nadat werknemers burn-out raken, noemen zij dit plotseling of geheel onverwacht. Niets is minder waar. Burn-out bouwt zich maanden- en soms jarenlang op. Vaak zeggen achteraf collega s: we zagen het al lang aankomen. Hoe komt het dan dat werknemers zich zo overvallen kunnen voelen door hun burn-out? Is burn-out zo lastig te herkennen? Nee, op zich niet. Het antwoord schuilt in de verraderlijke geleidelijkheid van het proces. Eerst voelt men zich af en toe moe en denkt men gewoon wat vaker op tijd naar bed. De werknemer werkt af en toe over om iets af te krijgen of denkt s avonds nog even over na wat er allemaal op het werk moet gebeuren. Niets spannends, denkt hij. Iedereen doet het, het hoort erbij. Onopgemerkt komt elke dag, elke week, elke maand een schepje bovenop. De werknemer voelt steeds meer moeheid, hij piekert steeds vaker, heeft vaker last van zijn nek- en schouderspieren, hij krijgt vaker zijn werk niet af, maakt steeds meer fouten en wordt steeds meer prikkelbaar. Totdat zijn lichaam een duidelijke, niet te negeren signaal geeft dat de batterij leeg is. Hij kan tegen die tijd (soms letterlijk) geen stap meer verzetten. Zijn deze signalen subtiel? Op zich niet. Het heeft te maken met aandacht. De werknemer richt zijn aandacht niet bewust op deze signalen. Hij negeert ze zelfs onbewust. Hij heeft er immers geen tijd voor, te druk om alle ballen in de lucht te houden. Falen is geen optie. Zich ziek melden is geen optie. De signalen nemen langzaam in intensiteit toe en het verschil is vaak zo klein tussen de stappen, dat de werknemer ze amper merkt. Pas als de signalen niet meer te verdragen zijn, merkt hij ze op. Zeker gezien de geleidelijkheid ervan, is het niet gek dat veel mensen denken dat burn-out niet te voorkomen is. Echter: juist de geleidelijkheid biedt alle kans om de subtiele(re) signalen te leren herkennen en actie te ondernemen. 9

10 Hieronder een overzicht van signalen die wijzen op een groot burn-out risico: Stress Werkdruk Werkbelasting 's avonds moe thuiskomen meer dan voorheen ook thuis in gedachten met het werk bezig zijn 's ochtends onvoldoende uitgerust naar het werk gaan moeite om alles tot in de puntjes goed te regelen onrust en piekeren 's nachts wakker liggen over het werk snel geïrriteerd raken het gevoel hebben geleefd te worden het gevoel dat er te veel van men verwacht wordt te veel taken die men niet afkrijgt behoefte om zich af en toe ziek te melden om op adem te komen en uit te rusten het gevoel dat men meer moet presteren dan men kan het gevoel alleen te staan met de verantwoordelijkheid voor het werk het werk wordt emotioneel belastend men maakt zich zorgen over baan of inkomsten het gevoel dat men niet voldoet aan de verwachtingen van leidinggevende of klanten geen taken kunnen delegeren, geen grenzen aan kunnen geven Samenwerking onvoldoende steun ervaren door collega's en leidinggevende ergenis over de regels en de gang van zaken op het werk gevoel van onderlinge competentiestrijd en jaloezie onder collega's gevoel van niet gewaardeerd en gezien worden op het werk zich niet betrokken voelen bij beslissingen die het werk wel aangaan slecht om kunnen gaan met kritiek Balans werk-privé privéleven staat onder druk door het werk steeds vaker werk mee naar huis 's avonds en in het weekend doorwerken nauwelijks tijd voor hobby s en sociale contacten er tegenop zien om naar het werk te gaan privéproblemen hebben negatieve gevolgen voor het werk gevoel zowel privé als professioneel tekort te schieten Persoonlijke beleving onzekerheid faalangst een laag zelfbeeld men heeft niet het idee dat men het hoofd kan bieden aan alle eisen het gevoel dat men geen grip meer heeft op de situatie men ervaart nauwelijks flow en plezier in het werk men ervaart zijn pogingen om iets aan de situatie te veranderen zinloos 10

11 Burn-out, overspannenheid en depressie Ondanks het feit dat burn-out ook wel eens een werkgerelateerde depressie genoemd wordt, en er veel overeenkomsten zijn, zijn er ook wezenlijke verschillen tussen burn-out en een depressie. Gevoelsmatig en feitelijk is het lijstje met klachten voor 95% overeenkomstig, maar de resterende 5% maakt een groot verschil. In het tabel hieronder zie je het verschil tussen stressklachten, overspanning, burn-out en depressie. Overspannenheid Burn-out Depressie Oorzaak Symptomen/ klachten Ernst klachten Opeenstapeling van stressgevende factoren op het werk en/of privé; relatief korte voorgeschiedenis (+/- 3 maanden) * Vermoeidheid * Concentratieproblemen * Onmacht om te presteren * Het niet meer aankunnen Langdurige chronische overbelasting ; met lange voorgeschiedenis, vaak meer dan een jaar, in ieder geval langer dan 6 maanden Emotionele uitputting (gevoel van extreme vermoeidheid) Depersonalisatie (vervreemding van anderen, een cynische, afstandelijke houding) Gevoelens van afnemende bekwaamheid en de neiging zichzelf negatief te beoordelen Onvoldoende duidelijk; een combinatie van erfelijkheid, stress, traumatische (jeugd-) ervaringen Apathie, lusteloosheid Schuldgevoelens Een gevoel van waardeloosheid Een gevoel van hopeloosheid/hulploosheid ("het maakt allemaal niet meer uit") Slaapstoornissen Terugkerende gedachten aan zelfdoding of de dood Ernstiger Ernstig Zeer ernstig bij zware depressie Disfunctioneren, m.n. werk Functioneren is tijdelijk niet meer (goed) mogelijk, zowel op het werk als privé Functioneren voor lange tijd problematisch of onmogelijk (bij zware depressie) Behandeling Rust Probleemoplossend vermogen vergroten m.b.v. coaching Weer grip krijgen op het leven, middels coaching/counseling: - Energiebalans - Overtuigingen - Waarneming - Running therapie Psychotherapie, vaak i.c.m. antidepressiva 11

12 De risicogroep Het is een misverstand dat de kneusjes, de slechte werknemers burn-out raken. Ongeïnteresseerde werknemers die de kantjes ervan aflopen raken niet zo gauw burn-out. Het zijn over het algemeen juist de ambitieuze, hardwerkende, loyale werknemers die het overkomt. Hieronder de belangrijkste kenmerken van mensen die een hoog risico lopen om burn-out te raken: toegewijd harde werker ambitieus hoge eisen stellen aan zichzelf groot doorzettingsvermogen perfectionistisch loyaal Dit rijtje lijkt best op de eisen aan hoog opgeleiden in de gemiddelde vacaturetekst. De afgelopen tijden waren niet de minsten die in de media over de tong gingen vanwege een burn-out: Ton Büchner, de topman van Akzo, Antonio Horta-Osorio, topman van de Lloyds bank of Paul Huljich, een voormalig CEO een miljoenenbedrijf in biologisch voedsel. Dichter bij huis: mediamagnaat Joop van den Ende, actrice Katja Schuurman, zangeres en cabaretière Karin Bloemen, voormalig profvoetballer en coach Johan Cruijff, cabaretier Alex Klaassen of RTL-ontbijtnieuwslezer Jan de Hoop. 12

13 Burn-out voorkomen Het voorkomen van burn-out vraagt ook het nodige van werkgevers. Niet alleen de risicogroep maar ook leidinggevenden, HR-adviseurs en álle werknemers hebben voorlichting nodig over de symptomen en kenmerken van burn-out. Zo kunnen ze dat bij elkaar signaleren en aan de bel trekken. Want de personen die het meest gevoelig zijn voor burn-out, zijn degenen die dat het minst willen zien, laat staan toegeven. Daarbij geldt: een gewaarschuwd mens telt voor twee. Juist met preventie kunnen werknemers investeren in positieve en leuke aspecten van hun werk en kunnen werkgevers de juiste hulpbronnen aanbieden. Dat scheelt niet alleen veel tijd en geld, maar ook veel (persoonlijk en professioneel) leed. Investeren in talent, werkgeluk en bevlogenheid Burn-out kan voorkomen worden, onder andere door te investeren in programma s voor fysieke en mentale vitaliteit en het faciliteren van bevlogenheid. Door voorlichting over de voorspellers en signalen van psychisch verzuim. Als werkgevers investeren in de duurzame inzetbaarheid van werknemers, levert dat geld op. Als het ziekteverzuim door duurzaam werken met 1% daalt, scheelt dat alle Nederlandse werkgevers samen jaarlijks 2,6 miljard in kosten. Per werknemer komt dit neer op een bedrag van ongeveer 400 per jaar, blijkt uit een onderzoek van Capgemini in opdracht van het ministerie van SZW. 13

14 Zeker in preventieve zin kan de HR-professional en de leidinggevende een belangrijke rol spelen bij het voorkomen van burn-out en het faciliteren van bevlogenheid. Hierbij een paar tips: o Zorg voor voorlichting over stress en burn-out, organiseer lunchbijeenkomsten /themacafés waar collega s hun ervaringen met elkaar kunnen delen; o Draag actief bij aan een sfeer waarin alle werknemers de dialoog open aangaan over de werk- en persoonsgerelateerde aspecten die volgens hen bijdragen aan het ontstaan van burn-out; o Zet een jaarprogramma op waarin bevlogenheid en vitaliteit centraal staan; ga uit van co-creatie (vraag werknemers om mee te denken, om onderdelen van het programma te verzorgen); o Neem de talenten van werknemers als uitgangspunt, in plaats van de formele functiebeschrijvingen; modelleer functies naar het individu, in plaats van andersom; o Besteed aandacht aan het evenwicht tussen werken en ontspannen, resultaten behalen en plezier hebben met elkaar; o Kies voor ontwikkelprogramma s die werknemers uitdagen om te reflecteren op de eigen persoonlijkheidskenmerken, coping stijl en hulpbronnen; o Stimuleer leidinggevenden om in gesprek te gaan over passie, talenten en energiegevers; zo vergroot je de kans dat zij onbenutte talenten van werknemers (helpen) aanboren en inzetten; o Wijs werknemers op hun verantwoordelijkheid als het gaat om het maken van de juiste keuzes, bijvoorbeeld m.b.t. een passende functie en werkomgeving; o Schakel tijdig deskundige externe begeleiding in bij het vermoeden van een burn-out. 14

15 Waarom investeren in bevlogenheid? Diverse onderzoeken in Nederland en internationaal hebben bewezen dat werknemers die gelukkig en bevlogen zijn daar veel voordeel van hebben. Zij: Doen gedrevener hun werk Functioneren beter Zijn socialer, meer empathisch, sympathiek en tolerant Zijn geneigd anderen te helpen Hebben meer discipline en zijn meer vasthoudend Hebben meer zelfvertrouwen en een positiever zelfbeeld Staan meer open voor nieuwe ervaringen Relativeren makkelijker bij tegenslag, zijn optimistisch en vieren successen Ervaren meer betekenis in het leven waardoor het leven meer zin heeft Zijn meer geneigd om ethisch en integer te handelen Zijn innerlijk rustiger en lichamelijk actiever Zijn gezonder dan minder gelukkige mensen Verzuimen 27% minder Kunnen beter geconcentreerd hun werk doen Zijn creatiever en beter in het oplossen van problemen Zien meer kansen op het werk Zijn 18% productiever Benutten en ontwikkelen beter hun bekwaamheden Hebben betere sociale relaties Dragen bij aan de positieve beweging in de organisatie bij veranderingen Tonen meer commitment, loyaliteit en goed werknemerschap Zijn meer tevreden over hun werkgever en bevelen deze bij anderen aan Werken correcter en daardoor kwalitatief beter en veiliger (62% minder bedrijfsongevallen) Zijn meer gemotiveerd om goed te presteren Dragen meer bij aan een hogere omzet, lagere kosten, innovatie, productiviteit en klantbehoud 15

16 Eerste hulp bij dreigende burn-out Ondanks het feit dat burn-out veelvuldig voorkomt, weten de meeste werkgevers niet zo goed wat zij ermee aan moeten. Dat is meestal geen onwil, eerder onbekendheid met de materie. De juiste begeleiding bieden aan een burn-out werknemer vereist een aantal zaken: o Kennis over de symptomen en klachten in de verschillende stadia van burn-out o De dialoog aangaan met de werknemer o Maatwerk afspraken maken met de werknemer o De juiste begeleiding inschakelen Ik zal deze punten kort toelichten en praktische tips geven. 1. Kennis over de symptomen en burn-outklachten in de verschillende stadia van burn-out Je kunt pas iets als een aandachtspunt of probleem signaleren, als je het als zodanig herkent. Daarom is het van cruciaal belang om aandacht te besteden aan voorlichting over de signalen van overspanning en burn-out. Het beste is als de voorlichting zowel aan leidinggevenden en HR gebeurt als aan alle werknemers. Het voorkomen van burn-out is namelijk een gedeelde verantwoordelijkheid. Met de juiste kennis op zak weten HR-professionals en leidinggevenden wat zij kunnen doen en wanneer zij in actie moeten komen. Werknemers zijn op hun beurt alerter op signalen van stress, overspanning en een dreigende burn-out en kunnen ze elkaar zelfs hierop attenderen. Ik verzorg in-company masterclasses en workshops over burn-out-preventie. Daarin geef ik antwoord op: o Welke factoren van invloed zijn op het ontstaan van stress, overspannenheid, burn-out en depressie o Hoe je de signalen van psychisch verzuim kunt herkennen o Wat de kenmerken van de meest voorkomende psychische problemen zijn o Wat de nuttige interventiestrategieën en de meest effectieve preventiemaatregelen zijn 16

17 2. De dialoog met de werknemer aangaan Als je tijdig de dialoog aangaat met de werknemer, kun je mogelijk langdurig verzuim voorkomen. Bij signalen als kort frequent verzuim, fouten maken, cynische, afstandelijke houding is het raadzaam om het gesprek aan te gaan met de werknemer. In eerste instantie is deze rol weggelegd voor de leidinggevende. HR kan hierbij adviseren en ondersteunen. Een paar tips voor het voeren van dit gesprek: a. Als de signalen dat er iets aan de orde zijn, heel subtiel zijn o Geef aan dat het gesprek een belangstellend karakter heeft, je wilt weten hoe het met de werknemer gaat. Een soort voortgangsgesprek, maar dan informeel. o Stel open vragen: hoe gaat het, waar ben je tevreden over, waar heb je moeite mee e.d. Houd het gesprek open voor onderwerpen die de werknemer zelf inbrengt: successen, ergernissen, inzet van kwaliteiten, werkdruk e.d. o Als de werknemer niet zelf over begint, stel vragen over balans (in taken, werkdruk, maar ook werk-privé), hersteltijd, activiteiten buiten het werk, energiebronnen, o Laat de werknemer aan het woord en luister vooral. b. Als de signalen dat de werknemer dreigt vast te lopen, sterker zijn o Benoem bij dit gesprek gelijk aan het begin waar je over wilt praten (bijvoorbeeld dat het je opgevallen is dat de werknemers vaak verzuimt, veelt fouten maakt in het werk, cynische uitlatingen heeft e.d.): Ik heb deze afspraak met je gemaakt om Ik heb gemerkt dat (vertel over wat jij waarneemt: feitelijk gedrag benoemen, niet interpreteren en wees eerlijk als je je zorgen maakt over de werknemer) o Stel vragen om een eerste indruk te krijgen waarom de werknemer op dit moment, in deze specifieke situatie(s) en onder de gegeven omstandigheden onderuit dreigt te gaan c.q. zijn/haar controle kwijt aan het raken is. Gebruik de checklist hieronder: 17

18 Checklist probleemverkenning Gebruik deze checklist om vragen te selecteren die bij jou passen. Je hoeft niet de hele lijst af te lopen. 1. Wat is het probleem? 2. Hoe is het een probleem voor je? 3. Hoe heb je er last van? / Hoe belemmert het jou? (vraag naar concrete voorbeelden en situaties) 4. Hoe lang speelt dit probleem? 5. Waardoor is het probleem begonnen? 6. Hoe lukt het je om door te gaan? 7. Wat helpt je om het vol te houden? 8. Wanneer is het probleem er niet of minder? 9. Wat was er toen anders? 10. Wat deed jij anders om dat voor elkaar te krijgen? 11. Wat hoeft niet te veranderen? 12. Waar krijg je nog energie van op het werk (of buiten het werk)? 13. Wat gaat nog wel goed? 14. Waardoor gaat dat nog goed? 15. Wat zou je willen veranderen? 16. Wat zou daar goed aan zijn? 17. Stel dat het probleem is opgelost, wat gaat er dan beter? 18. Waaraan zou je merken dat het probleem is opgelost? 19. Wie of wat zou kunnen helpen om het probleem op te lossen? 20. Wie of wat staat een oplossing van de probleem in de weg? 21. Wat heb je tot nu toe geprobeerd om het probleem op te lossen? 22. Wat werkte daarvan? 23. Wat zou je nog meer kunnen/willen proberen? 24. Waar kan ik/hr/de organisatie doen om je te helpen/ondersteunen? 18

19 3. Maatwerk afspraken maken met de werknemer Als jullie samen tot de conclusie komen dat de werknemer dreigt vast te lopen, en hij niet zelfstandig een positieve verandering weet te realiseren, is het tijd voor afspraken. Inventariseer samen welke mogelijkheden er zijn om de werknemer te ondersteunen en de balans te herstellen. Vraag de werknemer wat hij nodig heeft in zijn werk, wat hem helpt om zijn werk goed én met plezier te doen (de vragen 7 t/m 24 van de checklist kunnen hierbij helpen). Laat vooral de werknemer met oplossingen komen. Pas als hij niets weet te bedenken, kun je ideeën opperen en deze aan de werknemer voorleggen. 4. De juiste begeleiding inschakelen Indien werknemer aangeeft dat hij zijn werk niet meer aankan of zich al ziek gemeld heeft, is het raadzaam om vroegtijdig begeleiding in te schakelen. Er zijn meerdere professionals die hierbij een rol kunnen spelen. Veel werknemers gaan als eerste naar de huisarts en/of naar de bedrijfsarts. De bedrijfsarts kijkt naar de belastbaarheid van de werknemer en geeft advies hierover. Denk bijvoorbeeld aan een aangepast rooster, tijdelijk minder werken of andere taken uitvoeren. Om burn-out te voorkomen of om hiervan te herstellen, is begeleiding door een deskundige hulpverlener nodig. Begeleiding bij burn-out, overspanning en stressklachten wordt aangeboden door een zeer divers scala aan zorgverleners: Psychosociaal therapeuten (counselors) Vrijgevestigde GZ-psychologen Psychotherapeuten GGZ-instellingen Privéklinieken Arbodiensten Stress-counselors Fysiotherapeuten 19

20 Bedrijfs- en huisartsen verwijzen (te vaak) automatisch door naar een psychotherapeut of psycholoog. Dit is echter meestal niet nodig. Een psychotherapeut of GZ-psycholoog is namelijk gespecialiseerd in zwaardere psychische problematiek en stoornissen. Deze professionals benaderen burn-out dan ook vanuit een medisch model: er wordt eenzijdig gekeken naar wat er mis is met de werknemer. Vaak wordt ook medicatie voorgeschreven (terwijl bij burn-out dit geen bewezen effect heeft). Arbodiensten bieden ook burn-out begeleiding aan, vaak in de persoon van bedrijfsmaatschappelijk werkers. Deze professionals hebben vaak geen specialistische deskundigheid op het gebied van burn-out. Het voordeel van begeleiding door een psychosociaal therapeut (counselor) is dat deze uitgaat van het aanboren van persoonlijke energiebronnen, het vergroten van het zelfvertrouwen van de werknemer en het activeren van diens herstelmogelijkheden. Zonder je situatie onnodig te problematiseren wordt doelgericht gewerkt aan herstel en werkhervatting. Psychosociale begeleiding gaat niet uit van een medisch model en er kleeft minder een taboe aan. 20

21 Burn-out en aansprakelijkheid Het risico dat een werkgever loopt op aansprakelijkheidsclaims is niet gering bij als een werknemer burn-out raakt. Dit bewijst onder andere een uitzending van Een Vandaag Gevolgen van burn-out onderschat? Er zijn voldoende voorbeelden van rechterlijke uitspraken waarbij de werkgever aansprakelijk is gesteld wegens schending van de zorgplicht conform artikel 7:658 lid 2 BW. Artikel 7:658 BW verplicht de werkgever om maatregelen te treffen die moeten voorkomen dat werknemers schade lijden door de uitoefening van hun werkzaamheden. Deze zorgplicht heeft niet alleen betrekking op de inrichting en het onderhoud van de werkplekken, materialen en instrumenten die werknemers gebruiken, maar ook het voorkomen van psychische schade. Als de zorgplicht is geschonden, is de werkgever in beginsel aansprakelijk voor de schade die de werknemer lijdt als gevolg daarvan. Er is sprake van schending van de zorgplicht bijvoorbeeld als een werknemer jarenlang stelselmatig een aanzienlijk aantal overuren maakt en er sprake is van een permanente op de werknemer rustende druk. Er is ook sprake van schending van zorgplicht als de werkgever de bijzondere persoonskenmerken van de werknemer kent die het risico op een burn-out kunnen vergroten. De werknemer heeft op zijn beurt de verantwoordelijkheid om op een of andere wijze kenbaar te maken dat hij (inmiddels) een verhoogd risico loopt op het krijgen van een burn-out. 21

22 Er zijn echter ook voorbeelden van uitspraken waarbij de werkgever aansprakelijk was gesteld voor de burn-out van een werkneemster, ook al had deze niet laten blijken aan haar werkgever dat zij het werk eigenlijk niet meer aankon. Het Hof oordeelde dat de werkgever wel degelijk aansprakelijk was voor de burn-out, hij had immers de zorgplicht om na te gaan of werknemers voldoende pauze kunnen nemen, temeer daar in dit geval de werkgever op de hoogte was van de persoonskenmerken. Op grond van artikel 3 lid 2 Arbowet dient een werkgever beleid te voeren dat is gericht op het voorkomen van psychosociale arbeidsbelasting. Daarvoor is wel nodig dat de werkgever weet welke werkgerelateerde klachten en risico s werknemers kunnen hebben en hoe deze te voorkomen zijn. Daarnaast heeft de werkgever ook een onderzoeksplicht naar werkgerelateerde factoren die psychisch letsel zouden kunnen veroorzaken. Als het risico op het ontwikkelen van psychisch letsel kenbaar is doordat een werknemer reële klachten uit of als het risico uit de omstandigheden blijkt dient de werkgever concrete maatregelen te nemen. Ook het bieden van opvang en nazorg valt onder de zorgplicht van de werkgever. Hiervoor is nodig dat de werkgever voldoende weet over werkgerelateerde psychische problematiek en hoe te handelen bij bijvoorbeeld uitval door burn-out. Wat voor begeleiding heeft de werknemer nodig, welke deskundigen komen in aanmerking en hoe kan herstel optimaal gefaciliteerd worden? op deze vragen móet de werkgever een antwoord hebben. 22

23 Over anderzverder Ik, Leona Aarsen, de drijvende kracht achter anderzverder, ben een 36-jarige professional met ruime ervaring op het gebied van het begeleiden en ontwikkelen van individuen. Sinds 2010 heb ik een zelfstandige praktijk voor coaching en psychosociale therapie. Mijn specialisme is begeleiding bij werkgerelateerde psychosociale problemen zoals overspanning, burn-out en depressieve klachten. Daarnaast ondersteun ik cliënten bij diverse problemen, variërend van functioneringsproblemen, werkeloosheid, angstklachten en rouw tot opvoedings- en relatieproblemen. Naast een afgeronde HBO opleiding Personeel & Arbeid heb ik een 4-jarige post-hbo opleiding coaching en counseling (psychosociale hulpverlening) gevolgd aan het gerenommeerde Europees Instituut. Daarnaast heb ik diverse cursussen gevolgd op het gebied van (loopbaan-)coaching en burn-out begeleiding. Ik ben tevens redacteur van Counselling Magazine, een vakblad op het gebied van psychosociale begeleiding. Missie Als coach en psychosociaal therapeut faciliteer ik de bevlogenheid en schittering van professionals, zodat zij met passie en plezier in hun werk en leven kunnen staan, ook na een tegenslag als een burn-out. Ook geef ik diverse trainingen aan leidinggevenden en HRadviseurs, met als doel het voorkomen van productiviteitsverlies en uitval door psychische problemen op het werk. Daarbij treed ik desgewenst op als adviseur en sparring partner. 23

24 Onderscheidend? Ja. Omdat ik passie, ervaringsdeskundigheid én professionaliteit gebruik om topkwaliteit te bieden in mijn begeleiding: o Met een stevige theoretische bagage ben ik als professioneel coach en psychosociaal therapeut in staat om effectieve begeleiding te bieden naar duurzaam herstel en bevlogenheid. o Met ruim 13 jaar ervaring als bestuursadviseur en HR beleidsadviseur op strategisch niveau kan ik leidinggevenden en P&O-adviseurs uitstekend adviseren over het ontwikkelen van beleid gericht op verzuimpreventie, talentontwikkeling en het bevorderen van bevlogenheid. o Wat mij ook kenmerkt, is een sterke combinatie van daadkracht én zachtheid, zakelijkheid én compassie. o Mijn eigen succeservaring om mijn burn-out te boven te komen gebruik ik om mijn klanten te inspireren en te bemoedigen. Diensten anderzverder richt zich op de preventie, voorlichting en begeleiding van stress- en burn-outgerelateerde klachten. De doelgroep van anderzverder zijn organisaties en professionals in Oost-Nederland die hiermee aan de slag willen en bevlogenheid en werkgeluk tot doel hebben. anderzverder biedt de volgende diensten: - Individuele begeleiding aan hoogopgeleide werknemers die dreigen vast te lopen in hun functie of al burn-out geraakt zijn - Teamcoaching aan opgebrande teams waar behoefte is aan meer bevlogenheid en werkplezier - Advisering bij en ondersteuning van P&O professionals bij het inzetten van preventiemaatregelen en het ontwikkelen van beleid voor duurzame inzetbaarheid 24

25 - Workshops en training: o Voor werknemers: Gelukkig en bevlogen werken Krachtig en effectief: zicht op je passie en talenten Duurzame inzetbaarheid: blijvend uitdagend werk Nooit meer dezelfde: weer aan het werk na een burn-out Niet perfect, meer effect: omgaan met perfectionisme o Voor HR-professionals en leidinggevenden: Grip op psychisch verzuim Aanpak De begeleiding van anderzverder is maatwerk en is gebaseerd op evidence based methoden en de nieuwste wetenschappelijke inzichten. Intuïtie, afstemming op mijn klant en dialoog zijn belangrijke elementen in mijn begeleiding. Ik gebruik oefeningen, testen en (huiswerk-) opdrachten om mijn klanten te stimuleren om de opgedane inzichten actief toe te passen. Methodiek De begeleiding van anderzverder is cliëntgericht, bekrachtigend en laagdrempelig. Ik werk integratief en gebruik onder andere technieken uit de cognitieve gedragstherapie, transactionele analyse, oplossingsgerichte therapie, positieve psychologie, lichaamsgericht en systemisch werken. Mijn individuele begeleiding is kortdurend en doelgericht en beslaat gemiddeld tussen de 5 en 8 sessies. Vergoeding De begeleiding van werkgerelateerde problematiek (zoals overspanning en burn-out) wordt sinds 1 januari 2013 niet (meer) vergoed door zorgverzekeraars. Dit impliceert dat werknemers die burn-out raken, hun begeleiding niet meer vergoed krijgen, ook al hebben ze een verwijzing van de huisarts. Vanuit de verplichting voor re-integratie en goed werkgeverschap vergoeden werkgevers verreweg in de meeste gevallen de begeleiding bij klachten van overspanning en burn-out. Werkgevers hebben groot belang bij zo weinig mogelijk uitval en zo laag mogelijke kosten. Hierdoor is het aantrekkelijker voor werkgevers om vroegtijdig begeleiding in te schakelen en om investeren in vitaliteit en bevlogenheid. Dit is een stuk goedkoper (en zowel voor de werkgever als de betrokken werknemer aangenamer) dan het reintegreren van werknemers die langdurig uitvallen vanwege psychische klachten. 25