SWOT Analyse Welzijnsoverleg Regio Gent

Transcriptie

1 Welzijnsoverleg Regio Gent vzw ( W R G ) Ma rte laarslaan 204B ι 9000 Gen t ι te l ι fa x ι in fo@wrg.be ι rg.be SWOT Analyse Welzijnsoverleg Regio Gent 1. Situering van de organisatie 1.1. Juridisch kader Welzijnsoverleg Regio Gent is een vereniging zonder winstoogmerk, opgericht in 1978 onder de naam Welzijnsraad Gent vzw (Belgisch Staatsblad dd. 16 maart 1978 gewijzigd in het Belgisch Staatsblad dd. 18 augustus 1988). De statuten werden nogmaals gewijzigd tijdens de bijzondere algemene vergadering van 24 oktober 2002 (Belgisch Staatsblad dd. 17 januari 2003), waarbij ook de naam gewijzigd werd naar Welzijnsoverleg Regio Gent vzw. Welzijnsoverleg Regio Gent is een regionaal en sectoroverstijgend samenwerkingsinitiatief van OCMW s, gemeentebesturen, welzijnsorganisaties en de belendende sectoren. Welzijnsoverleg Regio Gent stimuleert, ondersteunt en organiseert de samenwerking binnen het welzijnswerk in de regio Gent om, ongeacht politieke, filosofische of ideologische strekkingen, te komen tot: een betere afstemming van het aanbod; opvolging van hiaten; stimuleren van zorgstrategische planning; het vermijden van overlappingen. Toen de statuten in 2002 werden gewijzigd werd meteen ook de raad van bestuur uitgebreid met stakeholders, zodat in de praktijk stakeholders en shareholders grotendeels samenvallen Operationeel kader Besluit van de Vlaamse Gemeenschap regionaal welzijnsoverleg 19 december 1997 Convenant provincie Oost-Vlaanderen: concretisering van hierboven vermeld besluit in de regio Gent Convenant OCMW Gent: intersectorale informatiedoorstroming in Gent (o.a. sociale kaart van Gent) Convenant Stad Gent: betrekken derden bij lokaal sociaal beleid 1

2 1.3. Missie Welzijnsoverleg Regio Gent stimuleert, ondersteunt en organiseert samenwerking binnen het welzijnswerk in de regio Gent. - Welzijn slaat op de bevordering van het menswaardig leven zoals omschreven in de Belgische grondwet (art. 23) - Regio Gent omvat 16 gemeenten: De Pinte, Deinze, Destelbergen,Evergem, Gavere, Gent, Lochristi, Melle, Merelbeke, Moerbeke, Nazareth, Oosterzele, Sint- Martens-Latem, Wachtebeke, Zelzate, Zulte (meerjarenplan regionaal welzijnsoverleg provincie Oost-Vlaanderen) - bevorderen gebeurt via een dubbele methode: 1. Stimuleren, ondersteunen of organiseren van OVERLEG binnen een sector, tussen sectoren of tussen private en publieke sectoren 2. Verstrekken van INFORMATIE - Welzijnsoverleg Regio Gent richt zich daartoe tot georganiseerde gebruikers, hulpverleners, voorzieningen, lokale besturen en de provinciale overheid Visie Het Welzijnsoverleg Regio Gent stelt dat een afgestemd, vraaggestuurd en toegankelijk welzijnsaanbod pas kan gerealiseerd worden indien de betrokken actoren actief, constructief en creatief mee zoeken naar een gericht en gedragen antwoord op de hulpverleningsvragen en noden in de regio Regioafbakening Bij de provinciale beleidsplannen werd voor het regionaal welzijnsoverleg een regioindeling per bestuurlijk arrondissement gemaakt, waar telkens één ankerpunt aangeduid werd. In deze regio-indeling werd bij de start van het regionaal welzijnsoverleg één aanpassing doorgevoerd: een aantal gemeentes die onder het arrondissement Gent vallen maar in de realiteit nauwer aansluiten bij het Meetjesland werden toegevoegd aan het Regionaal Welzijnsoverleg Meetjesland. Volgende gemeenten vallen onder het Welzijnsoverleg Regio Gent: De Pinte, Deinze, Destelbergen, Evergem, Gavere, Gent, Lochristi, Melle, Merelbeke, Moerbeke-Waas, Nazareth, Oosterzele, Sint-Martens-Latem, Wachtebeke, Zelzate, Zulte Doelgroep van de organisatie 1. Lokale openbare besturen uit de regio Gent 2. Voorzieningen 3. Provinciebestuur 4. Andere sectorale overlegorganen 5. Georganiseerde gebruikers 2

3 1.7. Cijfers en eigenheid van de regio De regio Gent is de grootste regio binnen de provincie Oost-Vlaanderen. Aantal gemeenten per regio regio Aalst 10 gemeenten 15,4 % regio Dendermonde 10 gemeenten 15,4 % regio Gent 16 gemeenten 24,6 % regio Meetjesland 11 gemeenten 16,9 % regio Oudenaarde 11 gemeenten 16,9 % regio Sint-Niklaas 7 gemeenten 10,8 % Totaal 65 gemeenten 100 % Aantal inwoners per regio De sociale situatieschets van Oost-Vlaanderen 2006 geeft ons volgende regionale verdeling van het aantal inwoners: Index inwoners/k m² km² Arro Aalst ,19 19 % ,92 15,7 % Arro Dendermonde ,01 14 % ,47 11,5 % Regio Meetjesland ,79 10 % ,38 19,2 % Regio Gent ,79 33 % ,07 23,7 % Arro Oudenaarde ,30 8 % ,80 14,0 % Arro Sint-Niklaas ,65 16 % ,60 15,9 % Oost-Vlaanderen , % , % Vlaanderen , ,30 Arro Sint- Niklaas 16% Arro Oudenaarde 8% Arro Gent 33% Arro Aalst 19% Arro Dendermonde 14% Arro Eeklo 10% Als Vlaamse grootstad heeft de stad Gent een duidelijke stempel op het sociodemografisch karakter, zowel binnen haar eigen stadskern als bij de grensgemeenten. Een grootstad brengt altijd een verdichting van complexe problematieken met zich mee. De verschillende globale welzijns- en gezondheidsproblemen die in de Vlaamse context aanwezig zijn worden in een grootstad uitvergroot waarbij de 3

4 diverse problematieken vaak nog gecombineerd worden, zodat de welzijnsproblemen vaak complexer zijn dan in andere regio s. Bovendien brengt dit een grotere aanwezigheid van allerhande hulpverleningsdiensten met zich mee, wat de afstemming van de hulpverlening bemoeilijkt. De grootte van de bevolking leidt tot een exponentieel verhoogde complexiteit van de welzijnsproblematieken bij de bevolking die dan weer leiden naar de grote aanwezigheid van actoren in het werkveld, met verhoogde afstemmingsproblemen als gevolg. Het zou al te simpel zijn om de grootstedelijke welzijnsproblematiek en de daarbij horende afstemmingsproblemen af te lijnen tot het grondgebied Gent. We zien immers dat de aanwezigheid van de grootstad in de regio ook zijn gevolgen heeft voor andere gemeenten in de regio. De grenzen van een grootstad beginnen of eindigen niet de stedelijke grenzen. Sommige wijken van grensgemeenten van Gent hebben meer te kampen met een grootstedelijke problematiek dan sommige Gentse deelgemeenten. Andere grensgemeenten zagen de afgelopen decennia een aangroei door de inwijking van Gentenaars op zoek naar een residentiële woning. Deze groep mensen heeft andere welzijnsvragen, die misschien wel minder zwaar doorwegen dan de complexe problematiek waarvan eerder sprake was, maar die van de aanwezige welzijnsvoorzieningen in de Gentse regio een gedifferentieerd aanbod verwachten. Daarnaast is er ook nog het landelijk karakter dat nog steeds aanwezig is in de regio, met haar eigen vragen en noden. Dit alles betekent dat de welzijnsvoorzieningen uit de regio Gent niet alleen geconfronteerd wordt met de meest complexe doelgroep uit Oost-Vlaanderen, maar evenzeer met de meest gedifferentieerde doelgroep. Dit bemoeilijkt het werk voor de verschillende voorzieningen uit de regio, maar heeft ook tot gevolg dat de afstemming tussen die verschillende voorzieningen moeilijker is. Dit alles heeft tot gevolg dat de samenwerking tussen de verschillende diensten essentieel is voor de aanpak van deze problematieken. Het is duidelijk dat dit niet enkel geldt voor de inwoners van Gent, maar evenzeer voor de andere gemeenten uit de regio. Het regionaal welzijnsoverleg is de enige werkvorm die structureel subsidie krijgt voor dergelijke intersectorale samenwerking. Aantal voorzieningen per regio zoals die opgenomen zijn in de provinciale Sociale Kaart Zoals gezegd brengt de verdichting van de welzijns- en gezondheidsproblemen in en rondom een grootstad een extra toevloed van welzijnsorganisaties met zich mee. Dit wordt geïllustreerd door het aantal voorzieningen die aanwezig zijn binnen de verschillende regio s. Dit wordt geïllustreerd door de regionale verschillen in de provinciale sociale kaart: 4

5 AANTAL FICHES eind dec 2003 eind dec 2004 eind dec /09/2006 eind dec 2007 Aalst Dendermonde Gent Meetjesland Oudenaarde Sint-Niklaas Totaal Oost-Vl Uitvoerend kader WRG werkt nauw samen met andere organisaties op logistiek vlak. Door een aantal taken te bundelen kan er sterk kosten besparend gewerkt worden. Samenwerking FDGG WRG huurt secretariaats- en logistieke ondersteuning in van Federatie Diensten Geestelijke Gezondheidszorg (FDGG). Project Plazzo Platform Zelfzorg Oost-Vlaanderen (PLAZZO) is gegroeid als project van WRG maar heeft ondertussen een eigen autonome werking uitgebouwd. Vermits deze werking te klein is om een volledig autonome entiteit te werken is deze verankerd aan WRG. Plazzo huurt een deeltijds medewerker in van WRG. Huisvesting ROPPOv Regionaal OverlegPlatform Participatie Oost-Vlaanderen (ROPPOV) is een vzw die een deel van de lokalen van WRG inhuurt Kader SWOT-analyse Probleemomschrijving Na 10 jaar werking heeft het regionaal welzijnsoverleg in Oost-Vlaanderen en Welzijnsoverleg Regio Gent in de regio Gent een dynamiek teweeggebracht die zeer gerespecteerd wordt door het werkveld. Dit heeft tot gevolg dat de vragen vanuit het werkveld steeds groter worden. Het regionaal welzijnsoverleg zit momenteel aan het breekpunt van de werklast binnen het huidig kader. Nog meer bijkomende taken opnemen binnen het huidig kader impliceert kwaliteitsverlies. Ofwel wordt er gestreefd naar een status quo, ofwel wordt gezocht naar manieren waarop de werking kan uitgebreid worden. De subsidiërende overheden respecteren het werk dat geleverd wordt en stellen ook steeds bijkomende vragen en hogere verwachtingen. Daarbij wordt jammer genoeg niet de gepaste conclusie aan gekoppeld dat ook de draagkracht van de organisatie mee moet vergroten. De vraag die we ons moeten stellen is hoe kan de draagkracht van het regionaal welzijnsoverleg op zijn minst geconsolideerd en bij voorkeur uitgebreid worden? 5

6 2. Interne Analyse Voor de interne analyse baseren we ons op het 7 S model van McKinsey Strategy - De belangrijkste shareholders zijn mee opgenomen in het bestuurlijk kader van de vzw (+) - Door het mee opnemen van de shareholders in het bestuur kan er soms verwarring bestaan omtrent de opdracht van de bestuurders tussen het uitvoeren van de missie de organisatie en het ontwikkelen van nieuwe visies (-) - De lange termijn planning van Welzijnsoverleg Regio Gent gebeurt in directe relatie met medewerkers en bestuurders (+) - De strategische planning van Welzijnsoverleg Regio Gent is afgestemd op de strategische planning van Provincie bestuur Oost-Vlaanderen (+) - De provinciale stuurgroep regionaal welzijnsoverleg toont weinig creatieve aanvullingen op de strategische planning van het regionaal welzijnsoverleg (-) - De jaarplanning van Welzijnsoverleg Regio Gent is zowel uitdagend als haalbaar (+) - De middelen voor de realisatie van de strategie zijn structureel te kort (-) 2.2. System - Omdat Welzijnsoverleg Regio Gent een kleine organisatie is zijn interne communicatie, wijze van besluitvorming, intern werkoverleg e.d.m. op een klein, informeel niveau georganiseerd, met een directe inhoudelijke meerwaarde tot gevolg (+) - Bij een verdere groei van de organisatie zullen er onvermijdelijk meer formele aspecten moeten uitgewerkt worden, wat door de bestaande stafleden bijna onvermijdelijk als een verlies zal bestempeld worden (en dus demotiverend zou kunnen werken) (-) maar wel essentieel zal zijn voor een goede integratie van nieuw personeel (+) 2.3. Structure - Er wordt samengewerkt met andere organisaties om een gemeenschappelijke logistieke werking uit te bouwen. Deze samenwerking met FDGG/ROPPOV/PLAZZO is sterk kostenbesparend en maakt dat met beperkte middelen meer mogelijk is (+) - De werkinhoud impliceert dat de verschillende medewerkers eigen verantwoordelijkheden dragen, met een duidelijke lijn-staf verhouding zodat taken gedeeltelijk kunnen overgenomen worden indien dit onverwachts noodzakelijk zou blijken te zijn (+) - door externe factoren bij één van die partners kan er een financieel probleem optreden (-) 2.4. Staff - De globale kennis, ervaringen en deskundigheden van de staf is groot (+) - De motivatiegraad van de stafleden is hoog (+) - Het aantal mensen binnen de staf is te beperkt voor de werklast, zodat de individuele werkdruk zeer hoog ligt (-) - Er zijn geen doorgroeimogelijkheden voor de stafleden, zowel financieel als hiërarchisch (-) 6

7 - Er zijn te weinig finaciële middelen om een volwaardig competentiebeleid te volgen (-) 2.5. Supplies - De bestaande middelen zijn redelijk zeker voor de komende jaren (+) - De middelen zijn net voldoende om mee te gaan met index, maar houden geen rekening met anciënniteitsaanpassingen, doorgroeimogelijkheden of bonussen (-) - Voor bijkomende opdrachten worden steeds beperkte projectmiddelen voorzien. De middelen zijn uiteraard mooi meegenomen om toch in de anciënniteitsaanpassingen te kunnen voldoen, maar betekenen ook dat er steeds meer taken moeten opgenomen worden met de zelfde beperkte staf, wat automatisch naar een kwaliteitsvermindering leidt (-) 2.6. Style - Er wordt voornamelijk gewerkt met een onderhandelende stijl, wat ook in de lijn van de missie van de organisatie ligt (+) - Vanuit de evidentie van een onderhandelende stijl wordt soms verwacht dat alle aspecten onderhandelbaar zijn, ook op momenten directe sturing naar een meer efficiënte werking noodzakelijk is (-) 2.7. Skills - Sterke kennis van werkveld en vaardigheden aanwezig op intuïtief vlak (+) - De huidige vaardigheden zijn ruim voldoende om de huidige taken op te nemen, maar om te kunnen groeien zullen bijkomende vaardigheden moeten ontwikkeld worden (+) - Onvoldoende financiële ruimte voor bijkomende scholing (-) 2.8. Shared values - De missie van de organisatie is duidelijk geformuleerd en wordt gedragen door alle bestuurders (+) - De missie van de organisatie zal bij een aantal shareholders die niet nauw betrokken zijn bij de werking van de organisatie geassocieerd worden met negatieve termen als praatbarak (-) - Zowel jaarplanning als houding van zowel medewerkers als bestuurders is gericht op concrete resultaten om te vermijden dat de associatie blijft van zodra shareholders met de organisatie te maken krijgen (+) - Welzijnsoverleg Regio Gent heeft een nauwe positieve relatie uitgebouwd met de direct betrokken subsidiërende overheden (Stad Gent, OCMW Gent, Provincie Oost-Vlaanderen), zodat deze overtuigd zijn van de meerwaarde van de werking (+). Er is geen direct overleg met de regelgevende overheid (Vlaamse Gemeenschap) (-) 7

8 2.9. Samengevat Sterktes 1. Zowel shareholders als stakeholders dragen de missie en ondersteunen de strategische planning van de organisatie 2. Door de krachtenbundeling van verschillende kleinere organisaties wordt een grote effectiviteit bereikt op het vlak van secretariaatsondersteuning en logistieke kosten 3. Deskundig personeel met sterke kennis van het werkveld en goede onderhandelingscapaciteiten 4. De bestaande middelen zijn op middellange termijn (min of meer) gegarandeerd Zwaktes 1. Er is geen competentiebeleid 2. Er zijn geen groeimogelijkheden voor het personeel met als gevolg weinig extra stimulansen om personeel te laten evolueren en mogelijke problemen om personeel te behouden 3. Er zijn geen groeimogelijkheden voor de organisatie zonder dat dit leidt naar kwaliteitsverlies 4. Visieontwikkeling en strategische planning gebeurt ad-hoc en houdt onvoldoende rekening met middellange of langetermijnperspectief 3. Externe analyse 3.1. Politieke - Provincie Oost-Vlaanderen neemt een voortrekkersrol op en hanteert het RWO als een methode waarmee een spreiding over het gehele werkveld bereikt wordt (+) - Binnen het provinciebestuur ondersteunen niet alle beleidsverantwoordelijken dezelfde visie (-) - Ondanks het feit dat we werken binnen een besluit van de Vlaamse Gemeenschap blijkt steeds weer dat die overheid geen visie heeft waar het naar toe wil met het regionaal welzijnsoverleg (-) - De werking van het regionaal welzijnsoverleg verschilt zeer sterk van provincie tot provincie, zodat er geen eenduidige profilering van de werkvorm is (-) - Zowel in Oost als West-Vlaanderen wordt op een gelijkaardige manier gewerkt en is er een politieke bereidheid om het regionaal welzijnsoverleg verder in die richting te laten groeien (+) 3.2. Economisch - De huidige financieringslijn volgt de indexatie, zonder verder uitbreidingsperspectief (-) - Indien gesproken wordt over een uitbreidingsperspectief wordt vanuit het provinciebestuur Oost-Vlaanderen gedacht om de regionale coördinatoren van de 6 RWO s provincieambtenaren te maken. Indien dit zou gebeuren zou het RWO zijn perceptie van neutraliteit verliezen t.a.v. de voorzieningen, en van daaruit zijn geloofwaardigheid (-) 8

9 - Het provinciebestuur geeft te kennen dat ze het nut van investeringen in logistieke ondersteuning van 6 verschillende kleine entiteiten niet efficiënt vindt - Om financiële tekorten op te vangen wordt gezocht naar aanvullende subsidiëring in de vorm van projectsubsidies. Deze middelen zijn vaak ontoereikend om extra personeel aan te werven zodat in de praktijk steeds meer werk moet gebeuren met hetzelfde personeelsbestand. (-) - Sectoren geven duidelijk aan dat zij geen vorm van lidgeld of andere financiering willen doen aan het regionaal welzijnsoverleg. Indien het regionaal welzijnsoverleg een beroep zou doen op het lidgeld van sectoren om hun financiering rond te krijgen zouden zij ook hun neutrale positie ten opzichte van die sectoren verliezen - De perceptie leeft bij een aantal beleidsmensen van de verschillende overheden dat al hetgeen zij (als provinciale of lokale besturen) investeren in het regionaal welzijnsoverleg een investering is in hun eigen oppositie (-) 3.3. Sociaal - Het regionaal welzijnsoverleg is de enige actor die als permanente opdracht heeft om afstemming te stimuleren in een steeds veranderend en complexer wordend werkveld (+) - Het werkveld geeft soms signalen van overbezadiging op het vlak van veranderingen (-) - Het RWO wordt door de meeste overheden en voorzieningen als neutraal ervaren, en vandaar uit als geschikte partner voor procesondersteuning aanzien (+) - Inspelen op allerhande projecten 3.4. Technologisch - communicatie is één van de belangrijke taken van het RWO. WRG is momenteel mee met de technische evoluties om een goede communicatie op maat te leveren aan de shareholders (+) - de 6 RWO s werken met verschillende technologische methodes, gebrek aan technologische solidariteit. (-) - Er is onvoldoende tijd om verdere evoluties verder op te volgen. Het ontbreekt ook aan financiële middelen om de nodige kennis in te huren (-) 3.5. Wettelijke - Het besluit regionaal welzijnsoverleg van december 1997 wordt door de Vlaamse Gemeenschap vrij systematisch stiefmoederlijk behandeld. De Vlaamse overheid geeft geen signalen over de richting waarin ze wil uit gaan met het regionaal welzijnsoverleg (-) - De invulling in de verschillende provincies is sterk verschillend, waardoor er vanuit de Vlaamse overheid ook geen eenduidige opdracht kan gegeven worden aan het regionaal welzijnsoverleg (-) 3.6. Demografische - Demografische veranderingen leiden tot herschikkingen in het werkveld en een veranderend werkveld betekent nieuwe potentiële werkterreinen voor het regionaal welzijnsoverleg (+) 9

10 3.7. Samengevat Kansen 1. De neutrale positie van het RWO ten opzichte van de diverse besturen en de diverse sectoren zorgt er voor dat de werkvorm niet bedreigend gepercipieerd wordt door de verschillende partners 2. Het RWO heeft een breed netwerk, zowel op lokaal vlak als op (inter)sectoraal vlak en is daarmee de werkvorm die er best in slaagt het volledige territorium van een regio te bereiken 3. Het immer veranderend werkveld betekent dat er zich steeds nieuwe mogelijke taken aandienen voor het RWO 4. De dienst welzijn van het provinciebestuur Oost-Vlaanderen, Stad Gent en OCMW Gent geven aan blijvend te willen investeren in het RWO 5. Door zijn positie op de kruising tussen sectoren en besturen krijgt het RWO zeer belangrijke kansen op het vlak van communicatie Bedreigingen 1. Door een gebrek aan éénduidige werking van het RWO in Vlaanderen wordt op Vlaams niveau onvoldoende gebruik gemaakt van de werkvorm 2. Het RWO krijgt steeds meer taken voor een steeds slinkend personeelsbudget, wat onherroepelijk leidt tot kwaliteitsverlies 3. Er komen signalen dat uitbreiding enkel kan via verbreding zonder duidelijke invulling over die verbreding: territoriale of inhoudelijke verbreding? 4. De werkvorm draagt de perceptie praatbarak mee 5. Er is geen duidelijk communicatiebeleid 10

11 Confrontatiematrix Sterktes 1. Gedragen missie en strategische planning 2. Krachtenbundeling organisaties 3. Deskundig personeel 4. Middellange termijn werking gegarandeerd Zwaktes 1. Geen competentiebeleid 2. Geen groeimogelijkheden personeel 3. Geen groeimogelijkheden organisatie 4. Ad-hoc visieontwikkeling en strategische planning Opportuniteiten 1. Neutrale positie RWO 2. Breed netwerk RWO tot op het kleinste niveau (zowel sectoraal als lokaal) 3. Veranderend werkveld 4. Ondersteunende besturen 5. Kruising bestuurlijk - sectoraal De neutrale positie van het RWO t.o.v. besturen en sectoren wordt sterk bewaakt. Het netwerk wordt verder verbreed door een uitbreiding van de krachtenbundeling, met het oog op een diversifiëring van personeelsinzet binnen het veranderend werkveld Het personeel wordt gericht opgeleid in functie van netwerkontwikkeling De strategische planning houdt rekening met diversiteit tussen sectoren en besturen, sectoren onderling en besturen onderling Bedreigingen 1. Geen eenduidige werking 2. Meer taken met slinkend budget 3. Geen uitbreiding zonder verbreding 4. Perceptie praatbarak 5. Geen duidelijk communicatiebeleid Er wordt een duidelijke analyse gemaakt van de potentiële nieuwe taken van het RWO en hun impact op de bestaande taken Nieuwe taken zijn strategisch uitgewerkt alvorens ze naar het werkveld gecommuniceerd worden Het RWO werkt zelf een verbredingscenario uit met een duidelijk een eenduidig personeels-, competentieen communicatiebeleid 11

12 4. Voorgestelde doelstellingen De draagkracht van het regionaal welzijnsoverleg wordt minimaal geconsolideerd en bij voorkeur uitgebreid. De neutrale positie van het RWO t.o.v. besturen en sectoren wordt sterk bewaakt Het netwerk wordt verder verbreed door een uitbreiding van de krachtenbundeling, met het oog op een diversifiëring van personeelsinzet binnen het veranderend werkveld Het personeel wordt gericht opgeleid in functie van netwerkontwikkeling De strategische planning houdt rekening met diversiteit tussen sectoren en besturen, sectoren onderling en besturen onderling Er wordt een duidelijke analyse gemaakt van de potentiële nieuwe taken van het RWO en hun impact op de bestaande taken Nieuwe taken zijn strategisch uitgewerkt alvorens ze naar het werkveld gecommuniceerd worden Het RWO werkt zelf een verbredingscenario uit met een duidelijk een eenduidig personeels-, competentie- en communicatiebeleid Koen Berwouts 4 januari