ROEM OF DOEM? Toekomstscenario s voor de Nederlandse ontwerpsector Mark Hoevenaars

Transcriptie

1 ROEM OF DOEM? Toekomstscenario s voor de Nederlandse ontwerpsector 2018 Mark Hoevenaars

2 Voorwoord Door technologische ontwikkelingen verandert onze wereld steeds sneller. Onze wereld wordt steeds complexer en continu met elkaar verbonden. Om deze ontwikkelingen een menselijke maat te laten behouden speelt creativiteit een steeds grotere rol. Hiermee kunnen we problemen omzetten in kansen. Een gezonde en succesvolle ontwerpsector is voor iedereen van belang. Zowel ontwerpers als de maatschappij hebben daar baat bij. Het helpt namelijk organisaties beter, duurzamer en sneller te innoveren. Zelf heb ik altijd veel aandacht geschonken aan goed ondernemerschap binnen VanBerlo. Het heeft ons een financieel gezond en professioneel bureau opgeleverd. Een bureau dat zichzelf continu afvraagt wat de toegevoegde waarde is die geleverd wordt aan haar opdrachtgevers. Hierdoor hebben we onszelf meermalen heruitgevonden. We houden van het experiment en nemen daarbij gecalculeerde risico s. We hebben sterk geïnnoveerd op inhoud, processen en bedrijfsvoering. # #

3 Als we vinden dat onze klanten sneller en beter moeten innoveren, dan moeten we dat immers zelf ook doen. Dat doen we altijd samen met bedrijven en not-for-profit organisaties. Voor ons heeft zich dat bewezen. Innovatie heeft uitstekende resultaten opgeleverd, zowel voor de klant als voor ons zelf. De toekomstscenario s in deze publicatie zijn ontwikkeld door onze strategy director Mark Hoevenaars die bij VanBerlo al meer dan tien jaar bezig is met het ontwikkelen van strategie voor én met onze klanten. Deze studie heeft ons geholpen om onze eigen denkkaders ter discussie te stellen en onze strategieën voor het bureau aan te scherpen. Met als doel een nog professionelere partner voor onze klanten te worden. we samen meer kwaliteit kunnen maken en dat we betere producten en diensten met meer waarde kunnen leveren. Ik wens iedereen in het beroepenveld, opdrachtgevers en opdrachtnemers, veel succes met de voorbereiding op de toekomst. Onze toekomst is immers ook wat wij er zelf van willen maken. Prof. Ad van Berlo Deeltijd hoogleraar Entrepreneurial Design of Intelligent Systems Oprichter VanBerlo Door deze kennis te delen helpen we niet alleen onszelf, maar ook de creatieve industrie en haar opdrachtgevers. Innovatie leidt tot een creatieve sector die zijn klanten beter bedient. Klanten die begrijpen wat design voor hun organisatie kan betekenen, kunnen kritischer zijn en design succesvoller inzetten. Dit heeft tot gevolg dat 03

4 Executive summary Er is de laatste jaren veel enthousiasme voor de creatieve sector, zowel in de media als onder beleidsmakers. Op het vlak van het creatieve niveau en de internationale reputatie zijn grote successen geboekt. Een goed voorbeeld hiervan is de recente promotie van deze sector tot Top-sector, één van de negen sectoren waar Nederland op wil excelleren. Dit kan echter niet de grote bedrijfseconomische problematiek verbloemen die in deze sector speelt. Dit leidt tot de vraag waar de toekomst van de sector ligt en wat er gedaan moet worden om ook een positief economisch resultaat te halen. De eerste vraag wordt in deze publicatie behandeld. Op basis van informatie uit deze publicatie kan elke speler de tweede vraag individueel beantwoorden. De toekomstscenario s in deze publicatie zijn gebaseerd op onderzoek gedaan onder designers, designmanagers, onderzoekers, opleiders en beleidsmakers in de Nederlandse designsector. Op basis van interviews, workshops, surveys en kwalitatieve analyse van de respons zijn vier toekomstscenario s ontwikkeld voor de Nederlandse designsector in De ontwikkeling van de economie en de ontwikkeling van de vraag bij klanten, zowel in de aard als in de omvang, worden door de respondenten als belangrijkste kritische onzekerheden beschouwd. Dit levert vier scenario s op: 1. Design Thinking Breakthrough Opdrachtgevers gaan design thinking inzetten voor complexe vraagstukken in een florerend economisch klimaat. Dit leidt tot een versterkte strategische rol voor ontwerpers. 2. Perfect Creative Competition Opdrachtgevers blijven terughoudend en beperken opdrachten aan ontwerpers tot het ontwerpen van het creatieve object. De strategische component wordt ontkend. 04

5 3. Defenders of the Status Quo Opdrachtgevers willen graag ontwerpers inzetten op complexe problemen, maar door de lage economische groei is de ruimte beperkt tot het verdedigen van bestaande posities. 4. Network of Jobbers and Stars Opdrachtgevers hebben krimpende budgetten die bovendien ingezet worden in de laatste fase voor de styling van objecten. Een enkeling stijgt uit boven dit legioen van jobbers. Er blijven maar een paar grotere bureaus over. Het verdient dan ook aanbeveling voor elke ontwerper en elk bureau om de huidige strategie te toetsen, een strategie te ontwikkelen en waardeinnovatie op gang te zetten die het mogelijk maakt om succesvol te zijn in al deze vier mogelijke toekomstscenario s. Uiteindelijk leidt dat tot een lerende en zichzelf continu vernieuwende organisatie. Hierdoor kan de sector sterker worden. De rol van de ontwerper en het bureau is in al deze vier scenario s significant anders. Gebruikelijk hebben mensen een voorkeur voor één van de vier scenario s. Helaas kunnen we de toekomst zelf niet kiezen. Wel hebben we invloed op hoe wij ons in die toekomst strategisch positioneren. 05

6 Omzetontwikkeling in de designsector t.o.v BNO (2006 = 100%) Linear BNO (2006 = 100%) Bron: BNO branche monitor

7 Inleiding In de media zijn de laatste jaren veel jubelverhalen gepubliceerd over de creatieve sector. Op ministerieel niveau is de sector zelfs tot Top-sector benoemd. Ook design als onderdeel van deze sector is sterk gegroeid in de afgelopen decennia. Zowel inhoudelijk als qua omvang en het aantal designdisciplines is de sector geëxplodeerd. Bij deze positieve geluiden zijn ook een aantal kanttekeningen te zetten. De sector als geheel heeft te kampen met lichte tot sterk dalende omzetten. In het bijzonder heeft de subsector van grafisch en communicatieontwerpers te maken met sterke krimp in omzet, terwijl het aantal bureaus en zelfstandigen in vijf jaar zijn verdriedubbeld. Als we de cijfers bekijken van bureaus die lid zijn van de BNO, dan zien we dat zelfs bij deze groep bureaus de gemiddelde omzet licht dalend is en de winst per medewerker een sterk dalende tendens vertoont. 07

8 08 Veel markten tonen in de volwassenheidsfase een toenemende concentratie en daardoor steeds grotere organisaties. De designsector is in deze a-typisch. We zien hier juist een toenemende fragmentatie. Veel tijdens de economische crisis ontslagen medewerkers beginnen als zelfstandige ontwerpers en andere reeds gestarte bureaus groeien niet door. Dit leidt tot een versplintering van kennis onder individuele deelnemers en ook de meester-gezel relatie, waarbij afstudeerders het vakmanschap leren, komt onder druk te staan. Daarnaast zien we dat klanten veel meer kennis in huis hebben op design, marketing en innovatie dan tien jaar geleden het geval was. Een industrieanalyse uitgevoerd door Cooper in 2009 in de UK bevestigt deze ontwikkelingen. Eén van de respondenten concludeerde: Uiteindelijk zijn er meer goede bureaus dan dat er goede klanten zijn. Dit leidt tot grote concurrentie onder bureaus en prijs- en margedruk waardoor het moeilijk wordt om investeringen te financieren. Redenen genoeg voor ontwerpbureaus om een toekomststrategie te ontwikkelen of bij te stellen.

9 Gemiddelde inkomsten per FTE in 1000 euro Product Design Linear Product Design Communicatie Linear Communicatie Bron: BNO branche monitor

10 Gemiddelde winst per FTE in 1000 euro Product design Linear product design Communicatie Linear communicatie Bron: BNO branche monitor

11 Wat brengt de toekomst? De vraag is: voor welke toekomst moeten we die strategie ontwikkelen? Hiervoor hebben we een beroep gedaan op de methode van scenarioplanning. Deze methode gaat ervan uit dat er meerdere uitkomsten van de toekomst mogelijk zijn en dat de organisatie haar strategie zo ontwikkelt dat deze in meerdere mogelijke toekomstscenario s tot een goede uitkomst leidt. Ontwerpers zijn opgeleid binnen het concept van een maakbare toekomst. Helaas moeten wij de toekomst nemen zoals die ons wordt aangeboden. Wel kunnen we onze keuzes zodanig aanpassen zodat we een zo goed mogelijk uitgangspunt hebben. Wij hopen dat deze toekomstscenario s de diverse ontwerpbureaus en individuele ontwerpers inspireert om een toekomstbestendige strategie te ontwikkelen die tot goede resultaten leidt in elk van de toekomstscenario s. 11

12 Scenario ontwikkelproces Literatuur onderzoek Industrie analyse Scope bepalen Methode ontwikkeling Seven Questions interviews met VanBerlo & thought leaders in de sector Factor analyse Trends & onzekerheden workshop Scenario ontwikkeling Scenario publicatie & workshops Scenario revisie BESCHRIJVING HUIDIGE SITUATIE FACTOR INVENTARISATIE ONTWIKKELING SCENARIO MATRIX VIER SECTOR SCENARIO S 2018 STRATEGISCHE DISCUSSIE SCENARIO S 2020

13 Proces en methode Methode Op basis van een literatuurstudie is een proces ontwikkeld met methodes, vragenlijsten en tools, gebaseerd op Seven Questions van Amara en Lipinski, scenarioplanning van Van der Heijden en scenario-ontwikkeling volgens Wulf (zie referentielijst). Het proces begon met interviews, wat heeft geleid tot een inventarisatie van diverse toekomsttrends. Deze kwalitatieve gegevens zijn met behulp van grounded theory van Glaser en Straus geclusterd tot 164 trends. In een workshop zijn deze beoordeeld op mate van impact en onzekerheid. Vervolgens zijn deze geclusterd tot 16 kritische onzekerheden. Daarna zijn deze in een survey door de participanten geranked. Dit leidde tot twee dominante kritische onzekerheden waarop de scenariomatrix is ontwikkeld. De trends met de hoogste impact en zekerheid zijn aan de scenario s toegevoegd om de verhaallijn meer diepgang te geven. Selectie van participanten De selectie van participanten had tot doel om een zo breed mogelijk scala aan opvattingen op de mogelijke toekomst te inventariseren en beoordelen. Binnen VanBerlo hebben zowel strategen als leden van het management geparticipeerd, in totaal 19 personen. Buiten VanBerlo hebben 17 personen geparticipeerd, bestaande uit onderzoekers, ontwerpers, klanten en beleidsmakers. Van deze participanten viel meer dan de helft naar eigen zeggen in meer dan één van deze categorieën, wat tekenend is voor de maat van de sector. Door het kiezen van subjecten met verschillende visies en invalshoeken is de geldigheid van de uitkomsten verhoogd. 13

14 Definities en afbakeningen De toekomstscenario s beperken zich tot bedrijven die geregistreerd zijn conform de standaard bedrijfsindeling SBI en zich richten op het leveren van strategische design diensten: design dat ontwikkeld wordt in opdracht om strategische doelstellingen van de opdrachtgever te bereiken. Hierbij definiëren we strategisch design als het ontdekken, ontwikkelen, innoveren en communiceren van proposities, beperkt door de uitvoerbaarheid, haalbaarheid en wenselijkheid met als doel om waarde te creëren voor zowel de eindgebruiker als opdrachtgever. Validiteit Dit onderzoek is beperkt qua opzet en omvang. Alle respondenten hebben een design gerelateerde achtergrond. De kwantitatieve analyse van de industrie heeft een beperkte betrouwbaarheid, mede door het gebrek aan kwalitatief goede gegevens. Het onderzoek dient daarom beschouwd te worden als een aanzet tot een groter onderzoek met een hoger aantal respondenten in meer organisaties. 14

15 CULTURELE INDUSTRIE CREATIEVE INDUSTRIE PROFESSIONELE SERVICE FIRMAS CREATIEVE PROFESSIONELE SERVICE FIRMAS MARKT ONDERZOEK KUNST DESIGN SBI STRATEGISCH DESIGN IT ADVIES MEDIA EN ENTERTAINMENT ARCHITECTUUR MARKETING COMMUNICATIE MANAGEMENT ADVIES ERFGOED EN MUSEA MODE ACCOUNTANCY Bron: EU Green Paper 2010, Advies Topteam Creatieve Industrie 2011, Scott

16 Trends en kritische onzekerheden Trends De trend waar de respondenten in de Seven Questions interviews het meest zeker over waren is de vergrijzing. De hoogste impact werd toegedicht aan connectivity, het altijd en overal verbonden zijn met het netwerk. Technologische ontwikkelingen als digitalisering, big data, hightech systemen en gezondheidstechnologie scoorden hoog op zowel zekerheid als impact. Daarnaast scoorden veranderingen van businessmodellen, zowel bij klanten, consumenten als opdrachtgevers hoog. Ook designservices als commodity, de kritische consument en duurzaamheid stonden in de top 20. Opvallend laag scoorde de impact van de kunsten op design, iets dat in de voorafgaande interviews ook al door meerdere respondenten expliciet werd uitgesproken. Dit is opvallend omdat veel ontwerpers worden opgeleid op een kunstacademie. Kritische onzekerheden Trends zijn over het algemeen aardig te voorspellen en hierop inspelen is relatief gemakkelijk. Veel ingewikkelder ligt het bij ontwikkelingen die van belang zijn voor de toekomst, maar waarvan de richting en uitkomst nog onzeker is. Juist als de impact en ook de onzekerheid over de richting groot is, praten we over kritische onzekerheden. De participanten hebben aangegeven welke impactvolle ontwikkelingen zij als onzeker bestempelen. De belangrijkste kritische onzekerheid voor de designsector is de economische groei. Als deze hoger is investeren bedrijven meer in design. Economische groei is een factor die niet te beïnvloeden is door de sector en voor een groot deel door internationale ontwikkelingen bepaald wordt. Hiernaast zijn ook andere economische factoren van belang, zoals het economische klimaat, financiële stabiliteit, beschikbaarheid van kredieten, economische macht van Europa en de Euro. Deze factoren zijn geclusterd onder Staat van de economie. 16

17 MATE VAN IMPACT Trends Verouderende samenleving Connectiviteit Digitalisering Duurzaamheid Bezetting van design Kritsche onzekerheden Staat van de economie Klantvraag naar design MATE VAN ONZEKERHEID De tweede kritische onzekerheid voor de designsector is de vraagontwikkeling bij opdrachtgevers. Zien opdrachtgevers design in de toekomst als één van de gereedschappen om multidisciplinaire complexe uitdagingen op te lossen en om groei te bereiken of zien opdrachtgevers designers als uitvoerende creatieven die artefacten ontwikkelen. Het lijkt of ontwerpers daar invloed op zouden hebben. Helaas is vraagontwikkeling bij klanten en zeker de kwalitatieve kant hiervan een autonoom proces. De discussie over de inhoud van de vraag wordt met name gevoerd door managementdenkers op onder andere Harvard en Stanford. Designers participeren hier nauwelijks in. Platformen voor deze discussies lijken met name de Harvard Business Review, Business Week en The Economist. De impact van de uitkomst is groot en beïnvloedt de kwalitatieve vraag vanuit opdrachtgevers waarschijnlijk sterk. Factoren die de participanten in dit verband noemen en die hier mee te maken hebben zijn: het te kort aan kwalitatief goede klanten, vertrouwen in design als een business driver, klant specifieke innovatie, consolidatie, gedrag van multinationals en voorwaartse integratie. Deze factoren zijn geclusterd tot klantvraag naar design als een bedrijfskundige factor. 17

18 De scenariomatrix De belangrijkste kritische onzekerheden dienen als de assen voor de scenariomatrix. Voor elk van deze twee assen zijn twee extreme waarden gedefinieerd. Dit resulteert in een matrix met vier kwadranten met in elk kwadrant een ander toekomstscenario. Deze vier scenario s zijn aangevuld met trends met een hoge impact en hoge mate van zekerheid om meer diepgang in de verhaallijn te krijgen. De twee uiteinden van de assen zijn hieronder in een verhaallijn beschreven op basis van de trends uit de interviews en workshop sessies. Klantvraag naar design De uitkomst in een positief scenario voor de klantvraag naar design is dat bedrijven en overheidsorganisaties inzien dat ze andere manieren van werken en denken nodig hebben om oplossingen te vinden voor complexe problemen. De analyses van management consultants vertelt hoe ze kosten kunnen schrappen, maar na de bezuinigingsronde blijft de vraag staan hoe bedrijven waarde gaan scheppen met product-dienst combinaties die echte klantbehoeften bevredigd. Om deze moeilijke, vernetwerkte en dynamische problemen op te lossen is er behoefte aan multidisciplinaire co-creatie om disruptieve innovatie te realiseren die door meerdere stakeholders geaccepteerd wordt. ONTWERPERS EN STYLISTEN VAN ARTEFACTEN COMPLEXE PROBLEEM OPLOSSERS In het negatieve scenario geloven opdrachtgevers niet dat design een echte business driver is. Zij huren ontwerpers in om de aantrekkelijkheid van hun producten en diensten te verhogen. Dit wordt georganiseerd in online pitches waarbij het meest aantrekkelijke ontwerp een prijs wint en de rest 18

19 zijn inspanning voor niets heeft gedaan. Design is een commodity geworden en wordt internationaal ingekocht, vaak bij één van de voormalige studenten van de designscholen in China. STABIELE GROEI kleine en kortdurende crisis. Amerika is min of meer zelfvoorzienend op energiegebied en groeit stabiel. Dit heeft Azië en de ontwikkelende landen geholpen om ook te groeien. Brazilië, Zuid-Afrika en Turkije groeien door. Europa heeft nog steeds de Euro, met lage maar stabiele groei boven de 1%. De overheden zijn begonnen om hun schulden af te betalen. Duurzaamheid is iets dat we ons kunnen permitteren. STAGNATIE EN KRIMP De staat van de economie De uitkomst voor de staat van de economie in een positief scenario is stabiele groei met een Het negatieve scenario is dat de USA opnieuw in een recessie is beland, de FED geen bestedingen meer kan stimuleren en dat de opkomende markten omlaag gaan omdat zij afhankelijk zijn van de bestedingen in Amerika. Het Japanse scenario is uitgekomen voor Europa, met deflatie, stagnerende huizenprijzen en oplopende overheidsschuld omdat de belastingen op inkomens en winsten naar beneden gaan. Duitsland is niet meer in staat te exporteren vanwege de lage groei in China, de belangrijkste afzetmarkt. Duurzaamheid is alleen belangrijk omdat het goedkoper is om te recyclen en het minder energie kost. 19

20 STABIELE GROEI ONTWERPERS EN STYLISTEN VAN ARTEFACTEN PERFECT CREATIVE COMPETITION DESIGN THINKING BREAKTHROUGH COMPLEXE PROBLEEM OPLOSSERS NETWORK OF JOBBERS AND STARS DEFENDERS OF THE STATUS QUO STAGNATIE EN KRIMP

21 Toekomstscenario s Design Thinking Breakthrough Deze vier scenario s zijn verhaallijnen. Zij zijn gebaseerd op de scenariomatrix en de trends die door participanten zijn aangegeven. Hierbij zijn de vier uiterste hoeken beschreven met reëel voorstelbare uitkomsten op basis van ontwikkelingen rondom de designsector. Mogelijke Black Swans zijn nadrukkelijk vermeden. De scenario s verbeelden de gevolgen van de verschillende toekomstbeelden voor de designsector. Wanneer de economie goed draait en de behoefte van klanten voor design als business driver groeit, dan is dit het tijdperk van de design thinking consultant. Bedrijven en overheidsorganisaties zijn ontvankelijk voor de ideeën van ontwerpers om wicked problems op een andere manier op te lossen en ze hebben het geld om hierin te investeren. Grote uitdagingen, zoals vergrijzing, duurzaamheid en de stijgende kosten van de gezondheidszorg zijn belangrijke onderwerpen. Dit leidt tot innovatie in product-service systemen en transformatie van business modellen van klanten. Het gevolg is dat ontwerpbureaus echt multidisciplinair zijn geworden met marketeers, psychologen, softwareontwikkelaars en change managers in dienst. Gespecialiseerde expertise huren ze in. De adviesbureaus zijn ook multicultureel geworden, omdat ze wereldwijd multinationals helpen om de complexe problemen op te lossen. 21

22 Perfect Creative Competition Wanneer de economie goed draait, maar de vraag van de klant naar ontwerpers als complexe probleemoplossers beperkt is, dan wordt creativiteit de belangrijkste concurrentiefactor. Designmanagers drijven binnen bedrijven een intern bureau. Ontwerpers worden geselecteerd via online wedstrijden, tegen de laagste prijzen. Online polls en crowd sourcing, crowd funding en e-business zijn dominant omdat bedrijven denken dat deze vorm van directe democratie de klant centraal zet. Innovatie beperkt zich hierdoor tot incrementele innovatie. Als gevolg hiervan richten de meeste ontwerpers zich op de styling en creatie van artefacten. In de perceptie van opdrachtgevers is dat waar ze voor zijn. Veel eigen-merk-ondernemers worden geboren. Strategische designbureaus blijven klein of fuseren met management consultants. De markt is stabiel of krimpt licht en de weinige geïntegreerde bureaus die overleven, zijn diegene met de meest economische organisatie. Defenders of the Status Quo Wanneer de economie slecht draait, maar klanten de noodzaak zien voor ontwerp als business driver, zijn grote bureaus nog steeds erg in trek. Ontwerpers worden door klanten gebruikt om de status quo te verdedigen om de crisis te overleven. Slimmere en goedkopere oplossingen die gepercipieerde waarde aan klanten brengen worden gemaakt door multidisciplinaire teams, die met behulp van big data bepalen waar de ruimte om incrementeel te innoveren zit. Veel producten bestaan uit een standaard kern, maar worden aangepast aan de individuele smaak, gebaseerd op digitale oplossingen door middel van 2D- of 3D-printen. De bureaus die het goed doen zijn in staat om de digitale en fysieke merkbeleving in complexe product-service systemen te combineren. De verbeterde internationale connectiviteit maakt het goedkoper en gemakkelijker om de best-of-breed specialisten online in te huren. Digitale platformen zijn een belangrijk concurrentievoordeel en worden ingezet tijdens de verkoop van designservices in de implementatiefase. 22

23 Netwerk of Jobbers and Stars Als de economie slecht draait en klanten nauwelijks waarde zien in ontwerpers als complexe probleemoplossers worden ontwerpers gezien als makers van artefacten en als stylisten. Ontwerpdiensten zijn een commodity geworden en worden door opdrachtgevers voornamelijk online ingekocht bij de BRIC-landen. Anderzijds is er een behoefte vanuit Europese consumenten om authenticiteit te bereiken, al dan niet echt of gemaakt. Uit het legioen van ontwerpers, groeien diegenen met de meest uitgesproken stijl uit tot sterren die in ontwerptijdschriften worden aanbeden. Aan de andere kant zijn de jobbers bezig met projecten voor bedrijven die ooit werden gedaan door bureaus, maar nu worden gedaan in netwerken die samenwerken in online gemeenschappen, zonder de overheadkosten van een traditionele agency. Bureaus zelf overleven alleen vanwege het hoge percentage stagiaires die het werk doen. Het middenveld van bureaus is verdwenen. Enkele bureaus zullen in omvang, kwaliteit en rentabiliteit boven de rest uitsteken. Conclusie De Nederlandse designsector kan in de nabije toekomst zowel buitengewoon succesvol worden als compleet instorten. Waarschijnlijk is dat er behoorlijke beproevingen voor de sector aan kunnen komen die om behoorlijke aanpassingen vragen. Afhankelijk van de economische en de kwalitatieve vraagontwikkeling wordt de sector op verschillende wijze op de proef gesteld. Het stuurmanschap van de leiding bepaalt daarbij hoe men hieruit zal komen. Het is daarom van belang dat de sector haar beleid niet gaat bepalen vanuit één lineaire prognose of gewenst toekomstbeeld, maar op basis van al deze verschillende toekomstperspectieven. 23

24 Discussie Vervolg De gepresenteerde scenario s tonen ons geheel verschillende toekomstbeelden. Ook al hebben we voorkeuren voor één van deze mogelijke toekomsten, we kunnen helaas niet kiezen welke van deze scenario s we tegemoet gaan. Deze worden namelijk bepaald door factoren die we zelf niet kunnen beïnvloeden. We zullen dus moeten anticiperen op al deze mogelijkheden en moeten inspelen op de ontwikkelingen. Dit vraagt om keuzes die elke individuele speler voor zichzelf moet maken. Zowel ontwerpers als bureaus moeten een strategie ontwikkelen die in elk van deze scenario s houdbaar is. Aanbevelingen Ontwerpers, beleidsmakers, opleiders en bureaus kunnen een aantal concrete activiteiten ontwikkelen en implementeren op basis van deze scenario s. Toetsen van huidige strategie en beleid. Stel de vraag: Is onze huidige strategie wel houdbaar in al deze mogelijke toekomstscenario s? Zo niet, stel de strategie bij. Strategie en beleidsontwikkeling. Stel de vraag: Wat zou onze strategie moeten zijn? Hoe kunnen we deze meer op de toekomst baseren dan dat we het verleden extrapoleren? Waarde-innovatie. Stel de vraag: Welke nieuwe waarde verlangen onze klanten in deze verschillende toekomstbeelden? Hoe gaan we die waarde leveren en wat moeten wij nog vernieuwen om dat te kunnen doen? 24

25 Vormen van een lerende organisatie. Stel de vraag: Hoe kunnen we deze scenario s gebruiken om een dialoog aan te gaan met onze medewerkers, klanten en andere stakeholders om na te denken over het aanpassen aan de mogelijke externe ontwikkelingen? Als dit in een cyclus gedaan wordt bereiken we een continu lerende organisatie. Grootschaliger onderzoek. Hiernaast beveel ik grootschaliger onderzoek aan naar de economische performance en de toekomst van de sector. Hierbij moeten niet alleen participanten uit de sector, maar ook van buiten de sector meegenomen worden. Daarnaast is een diepergaand kwantitatief onderzoek met een longitudinaal karakter belangrijk om op termijn onderbouwde uitspraken te doen over de status en ontwikkeling van de sector. En nu strategieontwikkeling De scenario s kunnen gezien worden als een toolkit om aan de slag te gaan met deze en nog andere vragen. Ik hoop dan ook dat deze toekomstscenario s de diverse ontwerpbureaus en individuele ontwerpers inspireren om, onafhankelijk van welk van deze scenario s in de toekomst zal uitkomen, een toekomstbestendige strategie uit te denken die tot goede resultaten leidt. 25

26 Appendix Externe participanten Functie en organisatie ten tijde van onderzoek Pieter Aarts, Online Strateeg bij TamTam Erik Roscam Abbing, Strategist bij Zilver Innovation Bart Ahsmann, Valorisation Manager bij TU Delft Marco Bevolo, Auteur en Docent bij NHTV Marco Bongers, Project Leader Innovation bij Friesland Campina Robert Carsouw, Partner bij McKinsey Victor Van der Chijs, Partner bij OMA Jeroen van Erp, Partner bij Fabrique Paul Gardien, Head of Design Strategy & Design bij Philips Design Cathelijne Hermans, Consultant bij Berenschot Arne van Oosterom, Consultant bij Design Thinkers Frits Oukes, Consultant bij Red Merito Ton van der Pluijm, Global Design Director bij Reckitt Benckiser Hans Robertus, Creative Director bij Dutch Design Week Mark Schrooten, Innovation Manager bij Dorel Harry Wessels, Concept development manager bij Douwe Egberts Referenties Selectie uit de geraadpleegde literatuur Aaker, J.L. (1997), Dimensions of Brand Personality, Journal of Marketing Research, Vol. XXXIV (August 1997), Advies Topteam Creative Industrie (2011), Creatieve industrie in topvorm, Ministerie EZ, Den Haag. Amara, R. & Lipinsky, A.J. (1983), Business Planning for an Uncertain Future, Scenarios and Strategies, Pergamon Press, New York. BEDA (2011), European Design Report, Supplement on designers in Europe, BEDA, Vienna. BNO ( ), BNO Branchemonitor, BNO, Amsterdam. CBS Statline, Bedrijven; bedrijfstak/branche (SBI 2008), grootte, rechtsvorm, 1 januari, statline.cbs.nl, retrieved

27 Cooper, R, Evans, M., Williams, A. (2009), Design 2020, Design, Industry, Futures. Cox, G. (2005), Cox Review of Creativity in Business: Building on the UK s strengths, HM Treasury, London, Design Counsil (2011), Design Industry Insights 2010, Design Counsil, London. EU (2010), Unlocking the potential of cultural and creative industries, Green Paper, Brussels. Scott, M.C. (1998), The intellect Industry: Profiting and Learning from Professional Service Firms, John Wiley and Sons, Chichester, England. Von Nordenflycht, A. (2010), What is a professional service firm? Toward a theory and taxonomy of knowledge-intensive firms, Academy of Management Review, Vol. 35, No. 1. pp Wulf, T, et al. (2010), A Scenario-based Approach to Strategic Planning, Working Paper 1, 3, 5, and 12, HHL, Leipzig. Heijden, K. van der (2005), Scenarios, The Art of Strategic Conversation, 2nd edition, John Wiley & sons, Chichester. Roscam Abbing, Erik (2010), Brand-Driven Innovations, strategies for development and design, AVA Publishing, Lausanne. 27

28 Over de auteur Mark Hoevenaars startte als 14-jarige zijn eerste designklus bij de schoolkrant op het Eckart College. Zijn drang tot vernieuwing en verbetering zorgde ervoor dat hij dit wist uit te bouwen tot een blad met soms wel 60 pagina s en vijf uitgaven per jaar dat werd geschreven en vormgegeven door een team van meer dan 20 mensen. Die behoefte tot innovatie had hij later op de Design Academie ook. Daar lag zijn focus op de toepassing van de computer in het ontwerpproces. Hij studeerde af in 1992 met een user interface ontwerp voor een interactief kookboek, op wat we nu een tablet zouden noemen. Sinds tien jaar werkt hij bij VanBerlo aan het innoveren en renderen van de ontwerppraktijk. Daarom deed hij een MBA aan de TIAS business school en studeerde af met een management project gericht op strategieontwikkeling. De onderdelen industrieanalyse en toekomstscenario s hiervan zijn samengevat in deze publicatie. In zijn visie is een solide bedrijfseconomische basis een voorwaarde voor een sterke, innovatieve en creatieve designsector. 28

29 Op weg naar een sterke, rendabele en innovatieve designsector!

30 Dankwoord Met het realiseren van deze publicatie is mijn MBA afgerond. Het heeft mij veel meer tijd en energie gekost dan verwacht, maar het is een waardevolle ervaring, erg leerzaam en heel plezierig geweest. Het krediet hiervoor gaat naar hen die naast me stonden en mij ondersteund hebben in mijn inspanningen om strategische verdieping te bereiken. Daarom wil ik gebruik maken van de mogelijkheid om enkelen te danken die dit mogelijk gemaakt hebben. Ik bedank prof. Rudy Moenaert, mijn TIAS-coach en Jan-Erik Baars, mijn bedrijfscoach voor hun geduld, kennis en ondersteuning. Ik heb veel voordeel gehad van hun soms confronterende inzichten en hun uitdagende feedback. Dit project had nooit dit niveau bereikt zonder hen. Speciale dank gaat uit naar Boudewijn Soetens en Bas Berkhout voor het lezen van mijn papers en het geven van feedback gedurende dit project. Mijn dank gaat uit naar Ad van Berlo, de oprichter van VanBerlo, die mij in elk gesprek weer inspireert met nieuwe ideeën. Dank gaat ook uit naar Thomas Paulen die me de ruimte gaf om dit project te realiseren. Ik ben veel verschuldigd aan Pascal Snelders en Pascal Mariën die mij voorzagen van alle financiële en andere data die ik heb opgevraagd. Veel dank gaat ook uit naar de interne en externe participanten voor al hun antwoorden op de vragen en interviews die zij moesten ondergaan. Bovenal gaat mijn liefde uit naar diegenen die het dichtst bij mij staan, mijn vrouw Mick, mijn zonen Jasper en Rik en mijn ouders Piet en Corry. Mijn ouders voor de manier waarop zij mij altijd aangemoedigd en ondersteund hebben in zaken die veel verder gaan dan alleen een MBA. Mick voor al haar geduld met een geestelijk afwezige metgezel. En voor Jasper en Rik die gewoon hun eigen ding doen, onafhankelijk van wat ik er van vind. Zij herinneren me aan het feit dat er meer in het leven is om van te genieten dan een MBA. Mark Hoevenaars 30

31 Roem of Doem Toekomstscenario s voor de Nederlandse ontwerpsector 2018 Mark Hoevenaars, Eindhoven, Samenvatting van management project als afronding van de Executive MBA in 2013 aan TIAS, School for business and society, Tilburg, Ontwerp, illustraties en opmaak: Liza Blummel, Inge van Gerwen, VanBerlo. Creative Commons: Naamsvermelding Niet Commercieel Geen afgeleide werken 4.0 Internationaal Licentie Sommige onderdelen kunnen beschermd zijn door oorspronkelijke auteursrechthebbenden zoals de beelden. Naamsvermelding De gebruiker dient Mark Hoevenaars, VanBerlo, Eindhoven te vermelden, een link naar de licentie te plaatsen en aan te geven of het werk veranderd is. Je mag dat op redelijke wijze doen, maar niet zodanig dat de indruk gewekt wordt dat de licentiegever instemt met je werk of je gebruik van het werk. NietCommercieel Je mag het werk niet gebruiken voor commerciële doeleinden. GeenAfgeleideWerken Je mag het veranderde materiaal niet verspreiden als je het werk hebt geremixt, veranderd, of op het werk hebt voortgebouwd. Deze publicatie is mogelijk gemaakt door: VANBERLO EINDHOVEN VANBERLO DELFT Beemdstraat 29 Mijnbouwstraat MA Eindhoven 2628 RX Delft The Netherlands The Netherlands T +31 (0) T +31 (0)

32 Roem of Doem Toekomstscenario s voor de Nederlandse ontwerpsector 2018 Mark Hoevenaars De creatieve sector roept veel enthousiasme op in de media en bij beleidsmakers. Er zijn grote successen geboekt op het gebied van creativiteit, ook internationaal. Hieronder gaan echter grote bedrijfseconomische problemen schuil. Waar ligt de toekomst van deze mooie sector? Op basis van een jaar onderzoek, interviews en workshops presenteert Mark Hoevenaars vier toekomstscenario s. Hierop kunnen creatieven hun eigen toekomststrategie ontwikkelen. Een need-toknow voor iedereen die met de creatieve industrie te maken heeft.