Competentiemanagement bij de federale overheid. Competentiemanagement en loopbaanmanagement op elkaar afstemmen. Methodologische gids

Transcriptie

1 Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement en loopbaanmanagement op elkaar afstemmen Methodologische gids September 2010

2 September

3 I NHOUDSTAFEL 1. INLEIDING WAAROM COMPETENTIES GEBRUIKEN IN LOOPBAANMANAGEMENT EN - BEGELEIDING? GEÏNTEGREERDE AANPAK VOORDELEN VAN HET GEBRUIK VAN COMPETENTIES HOE COMPETENTIES GEBRUIKEN IN LOOPBAANMANAGEMENT EN - BEGELEIDING? STAPPEN Inventaris van de nodige functies en competenties Ontwikkelcirkels Andere instrumenten voor loopbaanbegeleiding X feedback Proeven, assessment centers en development centers Advies inzake loopbaanbegeleiding Ontwikkelingsaanbod gelinkt aan competenties Het verlaten van de organisatie Exitgesprek Kennismanagement Vooruitlopend beheer van de betrekkingen Personeelsmanagement in functie van levensfases ACTOREN Dienst P&O Medewerker Functionele chef INSTRUMENTEN REGLEMENTAIRE BASIS BEGELEIDING DOOR DE FOD P&O September

4 September

5 1. INLEIDING Deze methodologische gids werd opgesteld door de FOD P&O en behandelt het gebruik van competenties in het kader van loopbaanmanagement en begeleiding. De gids is bestemd voor de deskundigen die betrokken zijn bij loopbaanmanagement en - begeleiding in een federale organisatie. Hij maakt deel uit van een reeks van 9 gidsen over het gebruik van competentiemanagement in de verschillende processen van human resources management (HRM). Aan het eind van deze brochure vindt u de volledige lijst van de gidsen (punt 4. Instrumenten). In deze gids wordt loopbaan in de brede betekenis van het woord gebruikt: de loopbaan binnen dezelfde functie, in een andere functie, in een ander niveau, in dezelfde of in een andere organisatie, Alle etappes van de loopbaan worden besproken vanaf de indiensttreding van de medewerker totdat deze zijn functie, de organisatie of de federale overheid verlaat. Om praktische redenen maken we in dit document gebruik van de uitdrukking dienst P&O. Afhankelijk van de organisatie gaat het om de stafdienst P&O, de dienst HR of nog om de personeelsdienst. We hebben gekozen voor het gebruik van generieke termen zoals medewerker, expert of leidinggevende. Ze gelden voor zowel vrouwen als mannen. September

6 2. WAAROM COMPETENTIES GEBRUIKEN IN LOOPBAANMANAGEMENT EN -BEGELEIDING? 2.1. GEÏNTEGREERDE AANPAK Om in hun loopbaan te evolueren, moeten de medewerkers hun competenties ontwikkelen. Competentiemanagement vormt een ondersteuning voor het loopbaanmanagement van de medewerkers en alle andere HR-processen. U vindt een beknopte beschrijving van elk HR-proces in de handleiding competentiemanagement bij de federale overheid VOORDELEN VAN HET GEBRUIK VAN COMPETENTIES Door de competenties die nodig zijn voor de verschillende functies in uw organisatie en de federale overheid, en de competenties van de medewerkers te definiëren, kan het loopbaanmanagement geoptimaliseerd worden. 1 Zie Hoofdstuk 2.2. van de handleiding Competentiemanagement bij de federale overheid September

7 Het rooster generieke competenties competentieprofielen geeft een duidelijk overzicht van de specifieke competenties per bepalende rol, niveau en (voor niveau A) per klasse. De gedragsindicatoren, die worden opgesomd in de competentieprofielenboeken, vormen een concrete en waarneembare basis voor de evaluatie van de mate waarin een persoon over deze competenties beschikt. Aan de hand van deze indicatoren kan men eveneens bepalen welke competenties reeds goed beheerst worden en welke competenties eventueel nog ontwikkeld moeten worden om te kunnen evolueren in een functie of naar een andere functie (bijvoorbeeld een functie met een andere bepalende rol). Het rooster technische expertise geeft een overzicht van de technische competenties die nodig zijn voor de uitoefening van een functie of groep functies. Als men dit rooster toepast op een persoon of een groep personen, kan men op een meer gestructureerde manier bepalen welke competenties aanwezig zijn en welke competenties nog ontwikkeld moeten worden. Vervolgens kan men de nadruk leggen op de voorbereiding van de evolutie in zijn functie of naar de uitoefening van een andere functie. Op organisatieniveau kan men hierdoor makkelijker bepalen welke competenties aanwezig zijn, in teams of bij personen. Het beheer van functies en loopbanen kan hierdoor beter afgestemd worden op de evolutie betreffende vakkennis en de leeftijdspiramide. Denk hierbij aan de nakende pensioneringsgolf, die het noodzakelijk zal maken om de functies en de expertiseoverdracht opnieuw te bekijken. We herhalen hier dat de functiebeschrijving en het competentieprofiel de rode draad vormen in de verschillende HR-processen (ontwikkelcirkels, ). Omdat ze een gemeenschappelijke taal voorstellen, bevorderen ze de coherentie en de communicatie binnen de organisatie. September

8 3. HOE COMPETENTIES GEBRUIKEN IN LOOPBAANMANAGEMENT EN -BEGELEIDING? 3.1. STAPPEN Inventaris van de nodige functies en competenties Maak eerst een lijst van de functies in uw organisatie en de competenties die nodig zijn voor de uitvoering van deze functies. In de federale cartografie vindt u de functiebeschrijvingen van niveau A en de beschrijvingen van de functiefamilies van niveaus B, C en D. Denk hierbij ook na over: de evolutie van de context, die een invloed zal hebben op de functies en de competenties die nodig zijn in uw organisatie; de strategische en operationele plannen van uw organisatie; de uitstroom die voorzien is voor de komende jaren; de kritieke beroepen; Gebruik de handleiding De twaalf rubrieken van een functiebeschrijving Functiebeschrijvingen en competentieprofielen bij de federale overheid voor het schrijven of aanpassen van functiebeschrijvingen. Breng alle functies (en de bijhorende competenties) in uw organisatie in kaart. Werk in dit stadium met generieke functiebeschrijvingen. Zo wordt de interne mobiliteit en de competentieontwikkeling gestimuleerd omdat er een gemeenschappelijke basis bestaat voor de functies. Tijdens de ontwikkelcirkels worden de taken in detail beschreven. Via de analyse van deze cartografie kunt u beslissen welke acties het best ondernomen worden (bijv.: ontwikkeling van de interne competenties, rekrutering, ), onder meer op basis van de ingevulde en de vacante functies. Analyseer per actie hoe de medewerkers kunnen evolueren in uw organisatie, naargelang verschillende assen in hun loopbaan: in dezelfde functie; in een andere functie maar in dezelfde rol ( Ondersteunend/Expert, Leidinggevend en Projectleider ), niveau of vakrichting; in een andere rol ( Ondersteunend/Expert, Leidinggevend en Projectleider ); in een andere vakrichting; in een andere functiefamilie; in een ander niveau of een andere klasse. Het rooster generieke competenties competentieprofielen geeft aan welke specifieke competenties nodig zijn voor elke beoogde functie. September

9 Een persoon van niveau B bijvoorbeeld, die momenteel een functie heeft met als bepalende rol Ondersteunend/Expert en die in de toekomst graag een functie zou uitvoeren met als overheersende rol Leidinggevend, kan zich hierop voorbereiden door de generieke competenties Beslissen (onder Omgaan met taken) en Medewerkers aansturen (onder Omgaan met medewerkers) en de technische competenties die bij deze rol horen, te ontwikkelen. Omgaan met taken Beslissen: Definitie: Nemen van beslissingen op basis van (on)volledige informatie en doelgericht acties ondernemen om de beslissingen uit te voeren. Dimensies: # Beslissingen nemen: de juiste beslissingen nemen op basis van (on)volledige informatie, rekening houdend met de voor- en nadelen ervan en met de diverse opties. o Acties ondernemen: het ondernemen van acties op basis van een beslissing en zonder uit het oog te verliezen welke doelstellingen verwezenlijkt moeten worden. Gedragsindicatoren: # Neemt juiste beslissingen op basis van (on)volledige informatie. # Weegt de voor- en nadelen van de verschillende opties af alvorens een beslissing te nemen. # Neemt de beslissingen op tijd, rekening houdend met alle beschikbare informatie. o Initieert de nodige acties bij het opstarten van nieuwe projecten. o Onderneemt doelbewust actie. o Initieert acties op basis van genomen beslissingen. September

10 Omgaan met medewerkers Medewerkers aansturen: Definitie: Duidelijke instructies geven, de resultaten van medewerkers opvolgen en bijsturen en ervoor zorgen dat iedereen zich gepast gedraagt. Dimensies: # Instructies geven: duidelijke richtlijnen geven over de taak en het verwachte resultaat. o De acties van medewerkers bijsturen: het werk van medewerkers opvolgen en de nodige maatregelen nemen om hun acties bij te sturen indien nodig. x Ervoor zorgen dat de regels en reglementen worden nageleefd: normen voor juist gedrag bepalen en ervoor zorgen dat iedereen zich aan de regels houdt. Gedragsindicatoren: # Legt vast hoe de taken uitgevoerd moeten worden en welke termijnen gerespecteerd moeten worden. # Maakt duidelijke afspraken als hij/zij een taak toewijst. o Controleert op geregelde tijdstippen de resultaten van de medewerkers. o Onderneemt corrigerende acties als de beoogde doelstellingen niet bereikt zijn. x x Zorgt ervoor dat iedereen de vastgelegde regels en procedures volgt. Controleert regelmatig of de collega s zich aan de regels houden. Een persoon kan ook nieuwe technische competenties ontwikkelen die nodig zijn voor een verandering van functie, vakrichtingen of nieuwe taken in zijn functie Ontwikkelcirkels Optimaliseer de ontwikkelcirkels door het competentieprofiel te integreren in de functiebeschrijving. Voor meer informatie, zie methodologische gids Competentiemanagement en ontwikkelcirkels op elkaar afstemmen. Wat loopbaanmanagement en begeleiding betreft, kan men via de ontwikkelcirkels: duidelijker zien wat de sterke competenties zijn en welke competenties nog ontwikkeld moeten worden door het competentieprofiel van de functies te vergelijken met de competenties van de persoon die deze functie invult; zien welke eventuele competenties van de persoon geen deel uitmaken van het competentieprofiel van de functie; bepalen welke competenties al aanwezig zijn en welke competenties nog ontwikkeld moeten worden in het kader van de loopbaan (bijvoorbeeld om van functie of overheersende rol te veranderen); de dialoog tussen chef en medewerker bevorderen; relevante ontwikkelingsdoelstellingen formuleren en de meest geschikte ontwikkelingsmiddelen kiezen (de tabel ontwikkelingsmiddelen kan u hierbij helpen); bepalen welke ontwikkelingsacties ondernomen moeten worden op het niveau van de teams en de organisatie en aangepaste plannen voor de ontwikkelingsacties voorstellen; de individuele en/of geconsolideerde ontwikkelingsbehoeften voorzien; rekening houden met deze informatie bij de opstelling van het personeelsplan. September

11 Andere instrumenten voor loopbaanbegeleiding Als aanvulling op de ontwikkelcirkels en/of om de inhoud van de cirkels te verrijken, kunt u ook gebruikmaken van de volgende instrumenten: X feedback In het X feedback geeft de entourage van een persoon feedback over de generieke en technische competenties van die persoon in de uitoefening van zijn functie. Via dit proces kan men ook on the job ontwikkelingsadvies voorstellen. Voor meer informatie, zie methodologische gids Competentiemanagement en X feedback op elkaar afstemmen Proeven, assessment centers en development centers Ook aan de hand van bepaalde proeven en assessment en development centers kan men de competenties van een persoon analyseren. Op basis van de resultaten hiervan kan men beter beschrijven wat de sterke punten en de ontwikkelingsprioriteiten zijn van een persoon in het kader van zijn functie en/of zijn loopbaan Advies inzake loopbaanbegeleiding De persoon is in de eerste plaats zelf verantwoordelijk voor zijn loopbaan. Ook zijn chef heeft een belangrijke rol als begeleider. Toch kunt u als dienst P&O gevraagd worden advies te geven in het kader van de loopbaan van een medewerker of aan een chef die advies nodig heeft bij de begeleiding van zijn medewerkers. Baseer u hiervoor niet alleen op de prestaties en de competenties van de medewerker zoals de ontwikkelcirkels en de hierboven beschreven instrumenten die hierin inzicht geven, maar ook op zijn potentieel, zijn motivatie, Houd op het niveau van de organisatie rekening met de kansen die geboden worden door zijn huidige functie, interne mutaties of federale mobiliteit. Een loopbaanbegeleidingsgesprek wordt zo georganiseerd dat de persoon zelf kan beslissen wat de geschikte oplossing is, op basis van verschillende uitgewerkte alternatieven. Het GRROW-model vergemakkelijkt uw begeleiding via heel concrete vragen die besproken moeten worden met de persoon: G: goal: Welke doelstelling wilt u bereiken? R: reality: Hoe ziet de huidige situatie eruit? R: ressources: Wat zijn uw resources (personen)? O: options: Wat zijn de opties? W: will: Wat wilt u doen? Welke acties wilt u ondernemen? September

12 In elke stap kan men via de competentieprofielen het profiel van de persoon vergelijken met het profiel van de huidige functie en dat van de functie waarnaar de persoon wil evolueren Ontwikkelingsaanbod gelinkt aan competenties Stel een aanbod op van ontwikkelingsmiddelen op basis van de competenties die nodig zijn voor de goede werking van uw organisatie. Voor meer informatie, zie methodologische gids Competentiemanagement en competentieontwikkeling op elkaar afstemmen Het verlaten van de organisatie Om de continuïteit en de kwaliteit als werkgever van uw organisatie te garanderen, is het belangrijk dat het verlaten van de organisatie gepaard gaat met een begeleiding. Een vertrek heeft veel gevolgen voor de achterblijvende medewerkers en de competenties van deze medewerkers (nieuwe verdeling in de teams, nieuwe competenties die verworven moeten worden, ). September

13 Hiervoor kunt u de volgende instrumenten invoeren: Exitgesprek Nodig de medewerker die de organisatie verlaat (pensioen, einde van het contract, ontslag), uit voor een exitgesprek. Daarin overloopt u samen met hem verschillende elementen (factoren van tevreden- en ontevredenheid in de organisatie, loopbaanmogelijkheden, competentieontwikkeling, ). Gebruik de verzamelde informatie om de processen van de organisatie en de rol als coach van de functionele chefs te verbeteren Kennismanagement Bepaal welke kritieke competenties de functie houden die de organisatie zal verlaten, bezit op basis van zijn competentieprofiel en organiseer een overdracht naar een of meerdere personen. Plan deze overdracht voldoende op voorhand. Hiervoor bestaan er verschillende hulpmiddelen. Zie methodologische gids Competentiemanagement en kennismanagement op elkaar afstemmen Vooruitlopend beheer van de betrekkingen Anticipeer voor zover mogelijk het vertrek van medewerkers (projectie van pensioenen, rekening houden met de turnover, informatie over de loopbaanwensen van de medewerkers, ) zodat u de juiste maatregelen (ontwikkeling van de competenties, opvolging, mutatie, rekrutering, ) kunt nemen om de continuïteit van de dienstverlening te garanderen en tegelijkertijd loopbaanmogelijkheden kunt voorstellen. Voor meer informatie, zie methodologische gids Competentiemanagement en personeelsplanning op elkaar afstemmen Personeelsmanagement in functie van levensfases De levensfase waarin iemand zich bevindt (begin van de loopbaan, jonge kinderen, midden van de loopbaan, ) kan een invloed hebben op zijn loopbaanbehoeften. Houd hiermee rekening in uw HR-processen en stimuleer de samenwerking tussen generaties zodat iedereen zijn competenties kan ontwikkelen en de teams op een stabiele manier kunnen functioneren ACTOREN Dienst P&O De dienst P&O, in samenspraak met het management van de organisatie, stippelt de strategie uit voor wat betreft de loopbaan en het loopbaanbegeleidingkader. Het gaat om: het beschikbaar stellen van instrumenten waarmee de chefs en medewerkers competenties kunnen identificeren en ontwikkelen (onder meer via ontwikkelcirkels en in het bijzonder personeel ontwikkelingsplan); het meedelen van de vacante betrekkingen in de organisatie (functiebeschrijving en competentieprofielen); advies voor competentieontwikkeling; September

14 advies in het kader van de loopbaanoriëntering; het uitwerken van ontwikkelingsmiddelen (opleidingen, mentoringprogramma, ) Medewerker De medewerker is in de eerste plaats zelf verantwoordelijk voor zijn loopbaan. Hij analyseert de competenties waarin hij sterk is en welke competenties nog verbeterd kunnen worden. Zo kan hij in combinatie met de analyse van zijn prestaties en zijn belangen een duidelijker beeld krijgen van de mogelijke oriëntaties van zijn loopbaan. In samenspraak met zijn chef en de dienst P&O neemt hij deel aan de gepaste ontwikkelingsacties Functionele chef De functionele chef begeleidt de medewerker zodat deze zijn functie goed kan uitoefenen. In het kader van de ontwikkelcirkels geeft hij zijn medewerker regelmatig feedback over zijn prestaties en competenties, bevordert hij de manier waarop zijn competenties gebruikt worden in het team (sterke punten, complementariteit, samenwerking, ) en begeleidt hij de ontwikkeling van competenties. Hij staat ook open voor de loopbaanbegeleiding van zijn medewerkers, onder meer via gesprekken over de mogelijkheden over de evolutie van de loopbaan. September

15 4. INSTRUMENTEN De handleiding Competentiemanagement bij de federale overheid (ook beschikbaar op De functiebeschrijvingen (zie meer bepaald de cartografie van de functies van de federale overheid voor niveau A: Template voor de functiebeschrijving Het competentiewoordenboek van de federale overheid (ook beschikbaar op Het rooster generieke competenties - competentieprofielen Het competentieprofielenboek basis, Het competentieprofielenboek basis en marges of de webapplicatie Crescendo ( Het rooster technische expertise of de webapplicatie Crescendo ( De tabel ontwikkelingsmiddelen Functiebeschrijvingen en competentieprofielen bij de federale overheid - handleidingen: Inleiding voor het gebruik van de functiebeschrijvingen en het opstellen van de competentieprofielen De twaalf rubrieken van een functiebeschrijving De generieke competentieprofielen De technische competentieprofielen Competentiemanagement bij de federale overheid praktische gids voor een implementatieplan in een organisatie Competentiemanagement bij de federale overheid methodologische gidsen: Competentiemanagement en managementplannen, bestuursovereenkomsten en bestuursplannen op elkaar afstemmen Competentiemanagement en personeelsplanning op elkaar afstemmen Competentiemanagement en screening op elkaar afstemmen Competentiemanagement en onthaal en integratie op elkaar afstemmen Competentiemanagement en ontwikkelcirkels op elkaar afstemmen Competentiemanagement en X feedback op elkaar afstemmen Competentiemanagement en competentieontwikkeling op elkaar afstemmen Competentiemanagement en kennismanagement op elkaar afstemmen Competentiemanagement en loopbaanmanagement op elkaar afstemmen Deze instrumenten, handleidingen en methodologische en praktische gidsen zijn beschikbaar op de e-communities (onder P-net) en/of op in een elektronische versie. De handleiding competentiemanagement bij de federale overheid kunt u ook in een papieren versie bekomen op aanvraag bij cm@p-o.belgium.be. September

16 5. REGLEMENTAIRE BASIS Zie hiervoor de reglementaire basis van de HR-processen waaraan gerefereerd wordt in het kader van het loopbaanmanagement. September

17 6. BEGELEIDING DOOR DE FOD P&O De FOD P&O kan u helpen bij het toepassen van het competentiemanagement in de verschillende HR-processen binnen uw organisatie. Voor meer inlichtingen kunt u contact opnemen met het Directoraat-generaal Organisatieen Personeelsontwikkeling op het adres cm@p-o.belgium.be. September

18 Bedankingen en bijdragen Het team Competentiemanagement van de Directie-generaal Organisatie- en Personeelsontwikkeling, bestaande uit Christel Brouwers, Maria De Leeuw, Sabine Jennes, Sonia Mendoza en Laurence Mortier, dankt Sarah Blancke, FOD Binnenlandse Zaken, en Peter Van Der Hoeven, OFO, voor hun gewaardeerde bijdrage aan deze gids. Verantwoordelijke uitgever: Jacky Leroy, Wetstraat 51, 1040 Brussel Wettelijk depot: D/2010/7737/63 September 2010