Special in samenwerking met Randstad

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Special in samenwerking met Randstad"

Transcriptie

1 HR-agenda 2010 Special in samenwerking met Randstad

2 6 Gelukkig niet in raad van bestuur Hr-functionarissen moeten veel meer conceptuele en analytische vaardigheden ontwikkelen, vindt Pauline van der Meer Mohr, directeur-generaal human resources bij ABN Amro. Maar: Ik heb geen behoefte me te mengen in discussies van het bestuur over de kredietcommissie. inhoud 22 Verantwoordelijk voor eigen loopbaan Werving, selectie en performance management zijn bij KPN hot topics om de concurrentie de baas te blijven. Directeur hr Hein Knaapen: Grote Nederlandse bedrijven zijn niet gewend naar de geschiktheid van mensen te kijken. 30 Ook hr draait om groei Er zijn weinig branches zo in beweging als de energiemarkt. Wat betekent dat voor de rol van hr? Frans Duynstee, directeur HRM van Nuon: De hrm er wordt steeds meer een verandermanagermanager. Verder in deze special Goed doel 5 De HR-agenda 2010 Investeren in mensen 10 Ondernemend mensenmanagement Hr moet nieuwe middelen inzetten 14 Rondetafeldiscussie Vergrijzing en verkleuring 20 Uit handen Hoeveel kun je van hr outsourcen? 26 Schaarste Krappe arbeidsmarkt hoeft geen probleem te zijn 13 Atze Sybrandy Oxfam Novib 29 Willy van der Luit VSO 34 Luke Disney Moving the World MANAGEMENT SCOPE A MEETING OF MINDS ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus AA Ouderkerk a/d Amstel HOOFDREDACTEUR drs. Quinty Danko RANDSTAD Roland Berendsen, Jan-Paul van den Bosch, Marcel de Brouwer, COPYRIGHT 2006 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door DECEMBER ,50 per jaar. Losse nummers Telefoon: EINDREDACTEUR Gert Jan Meppelink, Jan Vermeulen, middel van druk, foto-kopie, microfilm of op 8,70 (inclusief 6% BTW). Fax: Marjan Bleeker Andy Verstelle welke andere wijze dan ook, zonder schrifte- ISSN Schriftelijke annulering van lijke toestemming van de uitgever. Een uitgave van abonnementen is mogelijk REDACTIECOÖRDINATOR VORMGEVING Scope Publishing B.V. tot uiterlijk twee maanden voor Advertentie-exploitatie: Marlous van Krieken thielenpeters advertising COVERILLUSTRATIE Management Scope het begin van het nieuwe Jeroen Peters (art-director), Aad Goudappel is aangesloten bij Het Oplage abonnementsjaar. Voor meer Redactie: BLADMANAGER Colette Korteweg, Tim Pootjes Instituut informatie kunt u contact Martijn Lub Deze special is gemaakt door opnemen met Scope Publishing. ILLUSTRATOR Management Scope en Randstad. DIRECTEUR/UitGEVER MEDEWERKERS Aad Goudappel ADRESWIJZIGINGEN Walter Vesters Miloe van Beek, Erik van der Burgt, Het doorgeven van adreswijzigin- Aldo Dikker, Lex Draijer, Aad DRUKWERK/DISTRIBUTIE gen aan de administratie dient ADVERTENTIEVERKOOP Goudappel, Linda Huijsmans, Roto Smeets, Weert schriftelijk te gebeuren. Edgar van Bueren (commercieel Michael Klinkhamer, Carien van der OPLAGE exemplaren manager) en Nouchka Jonker Laan, Diederik van der Laan, Sjaak (opgave HOI 2004) Ramakers, Koen van Sandvoort D E C E M B E R

3 HR-agenda 2010 Hoe kan mijn organisatie flexibel inspelen op de snel veranderende marktontwikkelingen? Hoe draagt mijn hr-beleid bij aan een structureel concurrentievoordeel? Hoe zorg ik dat mijn afdeling bijdraagt aan de groei van de organisatie? Moeten we alle personeelszaken zelf doen of deels uitbesteden? Hoe zorg ik voor een optimale in-, door- en uitstroom? Hoe voorkom ik dat onze loonkosten uit de band springen? Hoe kom ik aan de juiste mensen? Moet ik onze mensen nou binden of juist mobiel maken? I N L E I D I N G Managers en directeuren krijgen dagelijks veel hr-vragen op zich afgevuurd. Deze special helpt bij het beantwoorden daarvan. Tekst Jan Vermeulen Human resources-management is in hoge mate bepalend voor het succes van organisaties en moet daarom veel meer in de kern van de organisatie komen te staan. Daarmee wordt hr steeds vaker een zaak van het topmanagement. De eisen die aan hr worden gesteld zijn zwaar. Organisaties willen het liefst minder mensen met méér competenties, meer baten tegen minder lasten. Managers maken zich zorgen dat goede medewerkers uitgerekend nu vertrekken naar andere banen. Maar hoe bind je ze? En ook: hoe vind je goede nieuwe mensen? Waartoe leid je ze op? En wat te doen met medewerkers die andere behoeften hebben: moeders, seniors en allochtonen? Vragen die hr-directeuren proberen te beantwoorden. En dan is er nog de sterke trend van flexibiliseren en uitbesteden. RANDSTAD EN MANAGEMENT SCOPE Er staan nogal wat dilemma s op de agenda van de hr-directeur, zoals zelf doen of uitbesteden, binden of loslaten van medewerkers, andersheid of eenheid waarderen. Daarom besloten Randstad en Management Scope om samen een aantal relevante artikelen en interviews te publiceren over de hr-agenda. Randstad voelt zich thuis in deze discussies. Van oudsher speelt het concern in op nieuwe ontwikkelingen en veranderende eisen van de arbeidsmarkt. Dat begon 45 jaar geleden met de eerste uitzendkracht die in Nederland werd aanboden. Randstad is nu een fullservice hr-dienstverlener en is actief in 21 landen. Blijven organisaties alles zelf doen of gaan ze zich focussen op hun kernprocessen en besteden ze de rest uit? Bij bedrijven die voor het laatste kiezen, betekent dat voor de hr-directeur dus dat een groot deel van het werk van zijn afdeling wordt uitbesteed. Hr zal er in 2010 totaal anders uit zien dan vandaag de dag. In deze special geven topbestuurders van ABN Amro, GTI, KPN, Nuon en Shell hun visie op deze zo belangrijke taak van mensenmanagement. Hr-functionarissen moeten veel meer conceptuele en analytische vaardigheden ontwikkelen, meent Pauline van der Meer Mohr, directeur-generaal human resources bij ABN Amro. Anders dreigt marginalisering. Randstad onderzocht ook wat u als belangrijkste hr-taken ziet en welke verschuivingen daarin optreden. Hieruit ontstond de hr-agenda voor 2010, met een onderscheid tussen een acute agenda met vier aandachtsvelden die geen uitstel dulden en veranderingen die meer fundamentele stappen vergen. De hr-functie in organisaties moet een nieuw instrumentarium krijgen. Daarmee kan en zal hr ook op een hoger organisatorisch niveau worden geborgd en eerder bij de strategische besluitvorming betrokken worden. Daar is alle aanleiding toe, zo blijkt ook uit de interviews in deze special. De hr-rol zal er in 2010 wezenlijk anders uitzien dan nu meestal het geval is. Jan Vermeulen is algemeen directeur van Randstad Nederland D E C E M B E R

4 I N T E R V I E W Gelukkig niet in

5 raad van bestuur Hr-functionarissen moeten veel meer conceptuele en analytische vaardigheden ontwikkelen. Anders dreigt marginalisering, vindt Pauline van der Meer Mohr, directeur-generaal human resources bij ABN Amro. Interview Roland Berendsen Tekst Aldo Dikker Fotografie Lex Draijer Een baan van negen tot vijf heeft Pauline van der Meer Mohr niet. Sinds ze in juni als directeur-generaal human rescources verantwoordelijk is voor de ongeveer honderdduizend mensen die bij ABN Amro wereldwijd werkzaam zijn, is ze zelden voor tienen thuis. Elke minuut wordt benut. Mijn auto is een mobiele werkplek. Zonder Blackberry en telefoon ga ik de deur niet uit. Heel soms laat ze zich rijden door een chauffeur, als het echt laat wordt omdat ik nog een diner heb. Uit hoofde van haar functie zou ze zich elke dag kunnen laten rijden, maar dat vindt Van der Meer Mohr geld over de balk smijten. Ze moet niets hebben van dikdoenerij en is wars van status. Daar geef ik helemaal niets om. Het gaat me om de mensen en de organisatie en om de invloed die ik daarop uit kan oefenen. Vandaar dat Van der Meer Mohr er geen probleem mee heeft dat ze niet is vertegenwoordigd in de raad van bestuur. Ik kan zelf bepalen wanneer ik aanwezig ben bij vergaderingen van de raad van bestuur. Ik heb er geen enkele behoefte aan me te mengen in discussies van de kredietcommissie over nieuwe kredietaanvragen. Maar zodra het over integratie van fusies en overnames gaat, schuif ik aan. In de praktijk besteed ik vele uren per week aan overleg met leden van de raad van bestuur. Hun deur staat wagenwijd open en ik word soms vaker dan me lief is naar binnen getrokken. Ik geef gevraagd, maar zeker ook ongevraagd adviezen. Het gaat me erom dat mijn mening wordt gehoord en dat daarmee rekening wordt gehouden. Ik wil achteraf niet worden geconfronteerd met besluiten die mijn vakgebied aangaan. Ik wil in het voortraject zitten, bepalend zijn. Hoe kunt u uw stempel drukken? De hr-discipline moet veel meer in de kern van de onderneming staan. Het vakgebied bestaat nu zo n vijftig jaar. Daarin heeft het een grote ontwikkeling meegemaakt. Aanvankelijk was het een afdeling die vooral administratieve handelingen verrichtte, zoals de salarisadministratie. Vervolgens ging de personeelsfunctie zich richten op arbeidsvoorwaarden en het ontwikkelen van de medewerkers. Daarna werd het een strategische functie, waarbij hr een business partner werd. Nu zijn we toe aan de volgende stap. Hr moet een business player worden. Wat wil dat zeggen: een business player zijn? Als business partner ben je vooral adviseur. Laten we als voorbeeld de beloning nemen. ABN Amro betaalt per jaar zes miljard aan salarissen en bonussen. Bij de beoordeling voor het toekennen van bonussen bestaat de natuurlijke neiging om mensen met wie je lang samenwerkt goed te beoordelen. Maar niet iedereen kan een ster zijn. Je moet eerlijk differentiëren in de prestatiebeoordeling van mensen. Als partner vraagt de hr-medewerker aan de lijnmanager of hij de toegekende beloningen niet nog eens zou heroverwegen. Meer kan hij niet doen, want uiteindelijk beslist de lijnmanager. Als business player is de hr-functionaris medeverantwoordelijk voor het rendement dat wordt behaald op die investering van zes miljard. Er wordt dan ook geen beloningssystematiek goedgekeurd zonder zijn handtekening. Als de hr-functionaris het niet eens is met de lijnmanager, gebeurt het niet. Hij moet handelen alsof het zijn eigen onderneming is. Geen behoefte me te mengen in discussies van het bestuur over de kredietcommissie Daar zijn de lijnmanagers blij mee? We merken dat er bij sommige business units best weerstand is, want de lijn levert vrijheid in. Maar uiteindelijk zullen ze toch mee moeten gaan, omdat dat in het belang van de bank is. Voordat ik hier in dienst kwam, heb ik indringende gesprekken met topman Rijkman Groenink gevoerd. De bank zag ook dat hr onvoldoende bijdroeg aan de bedrijfsvoering. Een bedrijf als ABN Amro onderscheidt zich niet echt met kennis. De belangrijkste concurrenten hebben die kennis ook in huis. Het gaat erom hoe je die kennis gebruikt. Dan denk ik bijvoorbeeld aan de kracht om te innoveren. Dat komt uit mensen. Het menselijk kapitaal D E C E M B E R

6 Pauline van der Meer Mohr (46) Directeur-generaal human resources Group ABN Amro Opleiding: rechten, Erasmus Universiteit Rotterdam en Universiteit Florence Loopbaan: sinds juni 2006 directeur human resources, ABN Amro; directeur human resources, TNT ( ); verschillende functies bij Shell, waaronder directeur human resources bij Shell informatie technologie ( ); de Brauw Blackstone Westbroek advocaten ( ) Nevenactiviteiten: bestuur Vluchtelingenwerk Nederland, raad van toezicht Albert Schweitzer Ziekenhuis, advisory board European Professional Women s Association Hobby s: klassieke muziek Van der Meer Mohr is getrouwd en heeft vier kinderen is het wezen van een bank. Als je dat wilt ontwikkelen, kom je bij de hr-discipline terecht. Maar dan moet die wel veel meer haar op de tanden krijgen. Dat lukt niet als de raad van bestuur er niet achter staat. Nu roept Rijkman Groenink vaak dat hij wil dat hr de rol van business player speelt. Gelukkig maar, want ik ben ervan overtuigd dat hr naar de marge zal verdwijnen als die er niet in slaagt een business player te worden. Dat geldt niet zozeer voor ABN Amro. Het gevaar bestaat dat bij bedrijven waar hr niet tot de kern van de bedrijfsvoering doordringt, er uiteindelijk een situatie is waarbij outsourcing de enige optie is. Dat het administratieve deel van hr uiteindelijk wordt uitbesteed, daar ontkomen we niet aan. Maar of het strategische deel behouden blijft, ligt helemaal aan de hr-functionarissen. Hoe kunnen hr-medewerkers hun strategische invloed behouden? We zullen nieuwe vaardigheden moeten ontwikkelen. De gemiddelde hr-medewerker is goed in het klassieke personeelswerk. Dat zijn de administratieve taken zoals de implementatie van arbeidsvoorwaarden, salarisadministratie, verzuimregistratie en overplaatsingen. Ook zijn we er goed in om een klimaat te ontwikkelen waarin mensen zich goed voelen, zich ontwikkelen en tot hun recht komen. Dat zijn de relationele of softe kanten van het vak. Maar we moeten nu ook een andere rol spelen. Ik zie het als mijn verantwoordelijkheid ervoor te zorgen dat ABN Amro de doelen bereikt die worden afgesproken. Daartoe moeten we onze conceptuele vaardigheden verbeteren. Op dat punt is de hr-functie in de meeste bedrijven zwak. Hr is gewend voor elk probleem een instrument te ontwikkelen. Als prestaties achterblijven, maken we een competentiemodel en houden we ons bezig met leiderschapsontwikkeling. Terwijl het achterblijven van prestaties vaak met een bedrijfscultuur te maken heeft. Maar je kunt alleen een bedrijfscultuur in kaart brengen als je in staat bent naar de verschillende onderdelen van de bedrijfsvoering te kijken en die met elkaar in verbinding te brengen. Die vaardigheid is onderontwikkeld binnen de hr-discipline. Daardoor spelen we een te beperkte rol in het verbeteren van de prestaties. Daarnaast blijven we achter op het analytische vlak. Een senior hrmedewerker moet kwantitatieve analyses kunnen maken. Daarvoor moet je kennis hebben van finance, IT-systemen, methoden en technieken van wetenschappelijk onderzoek. Je moet snappen wat kostenmanagement inhoudt en bedrijfseconomische gegevens begrijpen. Als ik zie hoe soms budgetten worden ingediend, dan verbaas ik me in hoge mate aan het gebrek aan de financiële onderbouwing. Binnen hr gaan honderden miljoenen om. Kostenplaatjes worden geregeld slecht onderbouwd. Ik vraag de betreffende medewerker dan of hij dat ook zo makkelijk zou doen als het zijn eigen geld zou zijn. Als we te weinig discipline hebben in de eigen bedrijfsvoering, kunnen we al helemaal niet meepraten over de bedrijfsvoering binnen andere delen van de organisatie. En dat is waar we naartoe moeten. Wat betekent dat voor de hr-functionaris? Hr heeft de neiging hard te werken voor de medewerkers in het bedrijf, maar de eigen ontwikkeling te vergeten. Het is mijn taak dat te doorbreken. De 21ste eeuw vereist een nieuwe hr-manager. Ik vraag van mijn medewerkers dat ze analytische en conceptuele vaardigheden ontwikkelen. Daar maak ik harde afspraken over. Ze moeten binnen een bepaalde termijn op niveau kunnen functioneren. Daar investeren we in. We doen dat niet omdat het zo leuk is om wat nieuwe vaardigheden te leren, nee, het is noodzakelijk om effectief te kunnen zijn voor de organisatie. 8 M A N A G E M E N T S C O P E

7 U verwacht dus dat hr-medewerkers meer generalisten worden. Aan de andere kant is er de trend om het hr-vak steeds meer in specialismen op te delen. Daar zit inderdaad een spanningsveld. Vroeger was de rol van de hrmedewerker om de hele keten te begeleiden. Dat ging van werving en loopbaanbegeleiding tot het pensioen. Dat hebben we nu opgedeeld in aparte vakgebieden, die onderling weinig contact met elkaar hebben. Daar zit een gevaar in. Ik begrijp dat organisaties moeten sturen op efficiency, maar je moet ook weten hoe je het beste uit medewerkers haalt. Je moet ervoor oppassen werkprocessen zo te standaardiseren dat je de speelruimte weghaalt. Dat geldt overigens niet alleen voor hr. Als je een werkproces in te kleine specialismen opdeelt, ontneem je de mogelijkheden bij mensen om creativiteit, ondernemerschap en innovatievermogen te ontwikkelen. Dat is dodelijk voor een organisatie, omdat juist daar de groeipotentie zit. Dat zit m niet in het steeds verder specialiseren, zoals soms wordt verondersteld. Je moet dus een balans vinden tussen standaardiseren van de werkprocessen. En zorgen voor uitdagend werk. Als er niet genoeg variatie in het werk zit, put je mensen onnodig uit. Dat moeten we voorkomen als we over vijftig jaar nog willen bestaan. Arbeidsmarkt zo overspannen dat huurlingenmentaliteit heerst Als je personeel tevreden wilt houden, moet je ze ook genoeg perspectief kunnen bieden. Hoe doet u dat? We luisteren goed naar wat onze medewerkers zeggen. Het valt op dat veel thema s die ze aandragen te maken hebben met carrièreontwikkeling. De eerste vijf jaar dat mensen hier werken, worden ze doorgaans goed begeleid. Daarna treedt een periode aan dat ze hun eigen weg moeten vinden en ze op zichzelf zijn aangewezen. Sommigen weten dan niet meer waar ze aan toe zijn en voelen zich aan hun lot overgelaten. Ze willen graag meer duidelijkheid over hoe hun carrière eruit zou kunnen zien. Ze willen weten waar ze hun volgende baan kunnen vinden en bij wie ze dan kunnen aankloppen. Tot tien jaar terug was dat goed geregeld, maar dat zijn we enigszins kwijtgeraakt. Dat heeft alles te maken met de veranderde wereld. Vroeger bepaalde de werkgever wat goed voor je was. Hij stippelde je carrière uit en als hij vond dat het tijd werd voor een baan in het buitenland, dan nam je de familie onder de arm en ging je. Die tijd van het paternalisme is echter voorbij. Maar daar is nog te weinig voor in de plaats gekomen. We zijn nu druk bezig dat in te vullen. Hoe ziet het toekomstplaatje eruit? Voorheen lag het zwaartepunt van een carrièrepad bij de hr- en lijnmanager, ik wil dat verschuiven naar de medewerker. Bij ons werken mondige mensen die weten wat ze willen, en ik verwacht dan ook dat ze nadenken over hun eigen carrière. Het is prima dat ze hun ideeën toetsen bij de hr- en lijnmanager, maar ze zijn zelf verantwoordelijk. Ik streef daarom naar een volledig geliberaliseerde interne arbeidsmarkt, zodat je je eigen carrièrepad kunt uitstippelen. Op intranet staan dan de nationale en internationale vacatures met het niveau van de functie aangegeven, zodat je weet waaraan je moet voldoen om daar op te kunnen solliciteren. Op die manier toets je je eigen interne employability. Want als je vijf keer achter elkaar wordt afgewezen, dan zegt dat iets over de competenties die je mist. Wordt het door de krapte op de arbeidsmarkt niet steeds moei- lijker de juiste mensen te vinden en te houden? Dat is inderdaad verdraaid lastig. Bij de werving is het in de eerste plaats heel belangrijk om te analyseren in welke bedrijfsonderdelen je wat voor soort mensen nodig hebt en wat je kunt bieden. Dan kun je heel gericht gaan werven. Het heeft weinig zin met hagel te schieten. Daarna is het de kunst ze ook binnen te houden. Dat wordt steeds moeilijker. Alle instrumenten zijn erop gericht mensen voor een loopbaan aan te nemen. Maar in aantal bedrijfsonderdelen raakt de arbeidsmarkt dermate overspannen, dat er een soort huurlingenmentaliteit heerst. Dat geldt met name bij investment banking en vermogensbeheer, en dan vooral in Azië. Dat is een groeimarkt, maar helaas niet alleen voor ons, maar voor iedereen. Het is daar echt een gevecht. Onze mensen in Hong Kong zijn zeer intensief bezig om de juiste mensen te rekruteren. En als het dan uiteindelijk lukt, leiden we ze op, waarna ze soms naar de concurrent lopen. Met hele teams tegelijk. Als conglomeraat zijn we niet in staat hetzelfde te betalen als bedrijven die zich alleen met vermogensbeheer of investment banking bezig houden. Zou dat gevolgen kunnen hebben voor het business model van ABN Amro? Ik denk uiteindelijk wel. Wij vragen onze business units ieder jaar naar de noodzakelijke capaciteiten om hun plannen waar te maken. Dan is het gebrek aan goed gekwalificeerd personeel soms de bottleneck. Echt goede vermogenbeheerders bijvoorbeeld zijn bijna niet te vinden en als je ze hebt, wil je ze niet kwijt. In die wereld moet je met financiële middelen concurreren, want de druk is overal zo groot dat ze toch wel werkweken van tachtig uur maken. Je hoeft daar niet aan te komen met een goede afstemming tussen werk en privé, of het warme ABN Amro-gevoel. Dat kunnen we wel doen binnen andere segmenten van de bank. Wat houdt dat ABN Amro-gevoel in? We gaan er vanuit dat mensen niet alleen voor geld werken, maar dat er meer is. Dan kom je op esoterisch terrein. Er is een internationale trend naar zingeving. Wat verbindt mensen emotioneel met de werkgever? Professionals willen graag hard werken, maar willen wel weten waarvoor ze het doen. Dat zijn immateriële zaken, waar banken overigens niet makkelijk over praten. Het gaat niet alleen om een goed werkklimaat en een uitdagende baan, maar ook om een gezamenlijk doel en maatschappelijke verantwoordelijkheid op lange termijn. Steeds meer bedrijven denken na over duurzaamheid om hun personeel te binden. Ik kijk altijd met veel afschuw naar Wal Mart. Daar zijn 300 duizend mensen in dienst, van wie er veel in ontwikkelingslanden tegen hongerloontjes werken. Ik zou daar ook nooit willen werken. Ik heb altijd werkgevers uitgezocht die hun maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen. Shell is actief met duurzame energie, TNT zet haar logistieke kennis in voor het World Food Programme van de Verenigde Naties om honger en armoede te bestrijden, en ABN Amro maakt serieus werk van microfinanciering, met name in Brazilië. Het doel is om mensen met een zeer laag inkomen toegang te bieden tot financiële dienstverlening. Wij lenen geld aan kleine ondernemingen en bieden advies, zodat de onderneming kan groeien en mee kan gaan draaien in de economie. Dat schept ook banen. Veel mensen binnen de bank waarderen dat. Interviewer Roland Berendsen is directeur human resources van Randstad Nederland D E C E M B E R

8 A N A LY S E Van kostenpost naar kansenpost De arbeidsmarkt kent weer dynamiek en schaarste. Hr-managers moeten dus nieuwe middelen inzetten. Ze moeten zelfs een stap verder gaan. Met een opwaardering en herpositionering van mensenmanagement kun je knopen doorhakken en kansen grijpen. Tekst Jan Vermeulen Het gaat goed in Nederland. Maar de economische groei maakt het bedrijven niet gemakkelijk. Door de grotere bedrijvigheid kost het de managers meer moeite om aan geschikt personeel te komen. Vooral dienstverleners hebben last van onvoldoende sollicitanten. Managers van organisaties in non-profit en industrie vinden vooral dat sollicitanten niet de juiste opleiding of werkervaring hebben. Maar ook wordt geklaagd over een verkeerde instelling bij potentiele werknemers. Ze hebben vaak geen zin in het aangeboden werk of de vereiste werktijden. Voor non-profit organisaties en kleinere bedrijven is dit zelfs de belangrijkste oorzaak voor het gebrek aan goed personeel. De groei leidt niet alleen tot een kwantitatieve krapte, maar ook tot een kwalitatief tekort op de arbeidsmarkt. Bovendien is er hevige concurrentie op prijs en kwaliteit en daardoor worden aan de werknemers steeds hogere eisen gesteld. Zodoende ontstaat een grotere tweedeling op de arbeidsmarkt. Het aantal schaarse doelgroepen op de arbeidsmarkt neemt toe en tegelijkertijd stijgt het aantal mensen dat moeite heeft aansluiting te houden op de arbeidsmarkt. Die tweedeling vergt nieuwe arbeidsmarketing. We zien een acute noodzaak om het aanbod aan arbeidspotentieel groter te maken. Moeders, ouderen, allochtonen zullen meer mogelijkheden moeten krijgen om te participeren. Dat wil zeggen dat ogenschijnlijk fulltime betrekkingen in partjes moeten worden gedeeld, dat anders uitziende mensen toch representatieve functies moeten krijgen en dat ouderen actuele technieken en vaardigheden moeten leren. En we zien dat bedrijven actiever de scholen en opleidingen gaan bewerken om ervoor te zorgen dat de schoolverlaters de juiste vaardigheden aanleren én zich aangetrokken voelen tot een specifieke werkgever. Snelheid maken De arbeidsmarkt heeft een andere dynamiek gekregen, zo blijkt uit de recente Arbeidsmarktverkenning 2006 van Randstad. De rode draad in het onderzoeksrapport - gebaseerd op een enquête onder een groot aantal managers - is de snelheid waarmee veranderingen plaatsvinden. De toenemende snelheid van de ontwikkelingen vereist een grotere wendbaarheid van bedrijven en organisaties. Dit leidt ook tot een groeiende noodzaak van mobiliteit van mensen. Medewerkers moeten breder inzetbaar zijn in hun organisatie. Maar ook in de arbeidsmarkt in het algemeen. Het uitgangspunt voor mens en bedrijf is daarmee: in beweging blijven. Voor hr-dienstverleners als Randstad is dit een uitgelezen thema. Wij hebben de afgelopen jaren sterk geïnvesteerd in het onderwerp lenigheid. Dat is natuurlijk een logisch vervolg op het thema flexibiliteit waar wij vooral ook mee bezig waren toen we alleen nog maar uitzonden. De hr-managers bij de bedrijven en organisaties hebben zich de afgelopen jaren daarentegen vooral bezig gehouden met vaste structuren en systemen. Arbeidscontracten, cao s, loopbaanplannen, beschikbaarheid, persoonlijke ontwikkeling, motivatie en bedrijfscultuur: allemaal zaken om mensen te bínden. Dit is een van de belangrijkste personeelsparadoxen van dit moment. De ontwikkelingen schreeuwen enerzijds om lenigheid, om het loslaten van arbeidsrelaties. Anderzijds moeten hr-managers - gezien de krapte in het aanbod - hun mensen ook proberen 10 M A N A G E M E N T S C O P E

9 Een lastige arbeidsmarkt Randstad deed in 2006 onderzoek naar de Nederlandse arbeidsmarkt. Een representatieve steekproef van lijnmanagers en hr-managers leverde het beeld op van een snel veranderende omgeving. Dit zijn de belangrijkste bevindingen. Krapte op de arbeidsmarkt door aantrekkende economie. Bedrijven draaien beter en daardoor zijn meer mensen nodig. Maar men heeft moeite om aan geschikt personeel te komen. Ondanks de krapte hebben vooral dienstverleners hun personeelsbestand wel zien groeien het afgelopen jaar. Driekwart van de gegroeide organisaties heeft geworven ten behoeve van uitbreiding van de bestaande activiteiten. Veranderend banenaanbod door uitbesteding en automatisering. Bijna de helft van de organisaties heeft het afgelopen jaar activiteiten uitbesteed. Verplaatsing naar het buitenland vindt eigenlijk alleen in de industrie plaats. Daar wordt ook vaker routinematig werk afgestoten. Ook managers van dienstverlenende organisaties geven aan dat routinewerk afgestoten gaat worden, in reactie op de krapte op de arbeidsmarkt. Het gebruik van flexibel personeel is over de gehele linie toegenomen. Het merendeel van de managers wil een flexibilisering van het gehele personeelsbestand. Concurrentie leidt tot grotere krapte en meer veranderingen. Managers menen dat hun marktpositie is verbeterd, maar ze verwachten wel een verheviging van de concurrentie. Dit zal volgens de meeste managers leiden tot grotere investeringen in werving, selectie en opleiding van personeel. Een merendeel van de managers verwacht de komende jaren aanpassingen in de organisatie. De non-profit-organisaties het meest. De terugtrekkende overheid legt meer verantwoordelijkheid bij werknemers en werkgevers. Van het bedrijfsleven wordt meer initiatief verwacht vanuit offensieve overwegingen ( goed werkgeverschap ) en defensieve overwegingen ( de vervuiler betaalt ). De relatie tussen werkgever en werknemer verzakelijkt. Werkgevers zullen meer investeren in werknemers, maar verwachten dan ook dat een werknemer meer investeert in zichzelf. De mismatch tussen onderwijs en arbeidsmarkt is nu echt een knelpunt. Vooral in technisch beroepen, de IT en financieeladministratieve functies is de afstand groot. Ook in het praktijkgericht onderwijs en het vmbo groeit de kloof tussen aanbod en vraag. Bij een aantrekkende economie wordt dit allemaal sterker gevoeld. Bedrijven zijn bereid zelf meer te investeren in mensen. Tegelijkertijd zullen bedrijven ook meer verwachten van werkzoekenden en eigen personeel. D E C E M B E R

10 De acute HR-agenda Ruimte geven aan nieuw arbeidspotentieel. De groeiende schaarste op de arbeidsmarkt noodzaakt tot meer arbeidsparticipatie. Het personeelsbestand zal daardoor diverser van samenstelling worden. Dit vraagt ook om een andere managementstijl en om voorzieningen. Kinderopvang, parttime werk en gebedsruimten worden noodzakelijke investeringen. Voorwaarden scheppen voor wendbaarheid. De concurrentie vereist flexibele organisaties. Werkgevers willen daarom een soepeler ontslagrecht en flexibeler arbeidsvoorwaarden. Daar staat tegenover dat bedrijven meer moeten investeren in interne en externe mobiliteit van eigen personeel. Arbeidsrelaties zullen tijdelijker van aard zijn en eerder gebaseerd op een sociaal contract naast een arbeidsovereenkomst. Hierin leggen werkgever en werknemer vast welke verplichtingen werkgever en werknemer tegenover elkaar hebben in termen van investeringen, flexibiliteit en werkgaranties. Meer aandacht voor houding en gedrag. Effectief managen van diversiteit betekent dat bestaande patronen binnen de organisatie moeten worden doorbroken. Hr-managers zullen zich vaker bemoeien met gedrag van personeel en bijbehorende normen en waarden. De zachte factoren worden belangrijker in de aansturing van de organisatie. Op andere manieren mensen werven. Voor schaarse beroepen en competenties willen werkgevers potentiële medewerkers eerder aan zich binden. Er zal meer met scholen worden samengewerkt en er zal meer geïnvesteerd worden in het bevorderen van bepaalde opleidingen. Bedrijven zullen bovendien mensen werven en selecteren op leervermogen en attitude in plaats van bestaande kennis en vaardigheden. Mensen die kunnen en willen leren krijgen een voorsprong. te binden, te committeren zodat ze niet te snel afhaken. Binden versus loslaten zien we ook bij de loopbaantrajecten en bijbehorende opleidingsplannen. Want: moet je je medewerkers laten specialiseren, expertise opbouwen in de diepte? Of maak je ze breed inzetbaar en in staat om combinaties te maken? De paradox binden en loslaten heeft ook gevolgen voor de totale werkcultuur in een bedrijf. Want moet je nou streven naar eigenheid of naar andersheid, diversiteit, van de mensen in je bedrijf? Met andere woorden: wil je bereiken dat bij je mensen de neuzen dezelfde kant op staan, door middel van teamspirit, bedrijfscultuur en commitment? Of moet je je medewerkers aanzetten tot kritiek op de gangbare werkwijzen, vernieuwingsdrang? Maar ís dit wel een paradox? Binden kan volgens mij heel goed samen met loslaten. Diversiteit kan wel degelijk de eigenheid van een bedrijf zijn. Maar om dat te bereiken moet je wel op een andere manier aankijken tegen het mensenmanagement. Mensenmanagement is nu nog vooral reageren, uitvoeren. Er worden op het hoogste niveau in organisaties strategische doelen geformuleerd en de personeelsafdelingen moeten er maar voor zorgen dat er daarvoor meer, of minder, of andere mensen komen. Wat nodig is, is dat organisaties en bedrijven als geheel in staat zijn om met men- senmanagement te anticiperen, beleid te máken. Personele plannen mogen niet meer de sluitpost zijn van het management maar moeten er midden in zitten. Natuurlijk willen we ook dat de lopende alledaagse personeelszaken goed geregeld zijn. Mensenmanagement vergt ook altijd werving en selectie, afspraken maken met medewerkers, scholing verzorgen, beloning structureren, betaling organiseren en mensen begeleiden. We zien overigens dat bedrijven deze praktische uitvoeringstaken steeds vaker willen uitbesteden aan externe specialisten. Dit is een belangrijke vorm van nieuwe dienstverlening: de praktische en professionele zorg voor vast personeel. Binnen de bedrijven ontstaat hierdoor meer ruimte voor het echte mensenmanagement. Want wat het bedrijf zelf vooral moet doen, is ondernemen. Ook in en met mensen. Ondernemend mensenmanagement betekent dat je moet zorgen voor aantrekkelijkheid van de werkgever. Het betekent dat je voortdurend kijkt naar mensen als potentiële bron van toegevoegde waarde. Kunnen we er nog wat extra mee verdienen? Mensen beschouwen als kostenpost leidt alleen tot plannen voor besparingen. Mensen zien als kansenpost leidt tot nieuwe business cases. Laten mensenmanagers vaker met investeringsvoorstellen komen en met doorberekeningen van wat die investeringen in menselijk kapitaal de ondernemingen kunnen opleveren. Dat vergt wel een ander instrumentarium voor de personeelsfunctie. Finance, controlling en marketing zijn de nieuwe tools van de mensenmanager. En op het hoogste niveau: human capital accounting: bruikbare waarderings- en toetsingsmaatstaven voor de menselijke factor in het bedrijf. Er is juist op het niveau van raden van bestuur en raden van commissarissen behoefte aan dit soort beoordelingsinstrumenten voor de menselijke factor in het bedrijf. Leidt dit ertoe dat mensen in bedrijven meer en meer als factoren worden beschouwd, waarmee je naar believen kunt schuiven en varieren, als het maar winst oplevert? Met andere woorden: is dit een pleidooi voor een - weliswaar doordachte - hire and fire-strategie? Nee. We moeten altijd bedenken: het gaat om mensen. Mensen zijn niet zomaar een investering. Mensenmanagement is bij uitstek duurzaam ondernemen. Dat betekent niet: star en traag. Mensen van nu willen ontwikkeling. Ze willen in en na hun baan ook een loopbaan. Duurzaam mensenmanagement biedt dus loopbaangaranties en naast een arbeidscontract een sociaal contract. Het aspect duurzaamheid hoort dus bij mensenmanagement en past daarmee ook helemaal in de trend van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Deze trends zijn in de komende drie jaar belangrijke discussiepunten in organisaties. De Hr-agenda voor de komende jaren komt daarmee op strategisch niveau. Daar horen deze zaken ook thuis. Jan Vermeulen is algemeen directeur van Randstad Nederland 12 M A N A G E M E N T S C O P E

11 G O E D D O E L Met conflicterende partijen omgaan Atze Sybrandy is hr advisor international bij Oxfam Novib. Per jaar zendt de organisatie zo n 25 mensen uit naar ontwikkelingslanden. Tekst Miloe van Beek Fotografie Sjaak Ramakers Tsunami Novib werkte tot 2004 alleen samen met lokale organisaties in ontwikkelingslanden. Pas na de tsunami zijn wij ook deskundigen vanuit Nederland gaan uitzenden. Er was zoveel hulpgeld beschikbaar, lokale organisaties hadden niet voldoende capaciteit om het goed te besteden. Sinds Novib zich heeft aangesloten bij Oxfam International, zijn we een grotere speler geworden op het gebied van ontwikkelingsprojecten. Jaarlijks hebben zij 600 miljoen euro hulpgeld te besteden. Rampen Op onze kantoren in het buitenland werken zo n 25 mensen die we vanuit Nederland hebben gecontracteerd. Zij coördineren hulpprojecten en kunnen direct reageren bij rampen. De helft is extern geworven via internationale websites, bijvoorbeeld projectmanagers met ervaring in het werkveld. De andere helft werkt bij Novib. Meestal worden ze voor minimaal een jaar uitgezonden. Salaris Het is moeilijk om geschikte medewerkers te vinden, de concurrentie tussen de NGO s is groot. Amerikaanse organisaties en de Verenigde Naties hebben meer te besteden dan wij. Oxfam-Novib betaalt externe werknemers die als manager aan de slag gaan ongeveer 50 duizend euro per jaar, daarnaast krijgen ze een vergoeding voor huisvesting en scholing. Hun verantwoordelijkheid is groot, meestal sturen ze een team aan en werken ze in moeilijke, soms onveilige situaties. Medewerkers moeten diplomatiek zijn ingesteld, ze hebben vaak te maken met conflicterende partijen. Burnout Het is lastig om op afstand goed te beoordelen hoe iemand functioneert, de communicatieverbindingen zijn soms slecht. Daarom is er regelmatig face-to-face contact. Nieuwe medewerkers laten we eerst een maand een introductie volgen op ons kantoor in Nederland. Ik heb nog niet meegemaakt dat mensen slecht functioneerden, maar mensen die in onveilige gebieden werken, lopen wel een risico op een burnout. Ze worden geconfronteerd met veel ellende, er is vaak geen enkele vorm van afleiding in de buurt waardoor ze zeven dagen per week werken. We bieden ze daarom eens per twee maanden een rest and recuperation. Dan mogen ze bijkomen en ontspannen in de dichtstbijzijnde stad. D E C E M B E R

12 R O N D E TA F E L Vergrijzing en verkleuring Hoe gaan we om met schaarste op de arbeidsmarkt en hoe reageren we op de vergrijzing en verkleuring van de arbeidsmarkt? Interview Jan Vermeulen Tekst Linda Huijsmans Fotografie Eric van der Burgt 14 M A N A G E M E N T S C O P E

13 Rein Willems en Eric Koenen Slagen we er ook in de toekomst in mensen aan ons te binden en wat verandert daarin? Is het outsourcen van human relations wenselijk of moeten we daar niet aan denken? Algemeen directeur van Randstad Nederland Jan Vermeulen sprak over deze en andere onderwerpen met Rein Willems, presidentdirecteur van Shell Nederland en Eric Koenen, lid van de directie van technisch dienstverlener GTI. Vermeulen doet zelf ook actief mee als gesprekspartner. Nederland is toe aan de coming out van werk. De gemiddelde Nederlander is eigenlijk heel tevreden over zijn werk, maar we praten erover alsof het niet zo belangrijk is. Daarom ben ik blij dat u hier bent. Beiden werkt u voor technisch georiënteerde bedrijven, wat speelt bij uw werk een belangrijke rol? Willems: Om te beginnen hebben we tien jaar geleden een grote reorganisatie in gang gezet en daar heeft de basis van de core business hier bij Shell, de technologie, onder geleden. Daarom zijn we nu bezig met een inhaalslag: de technologie moet weer centraal komen te staan. In Europa is het moeilijk om ingenieurs te vinden. Shell heeft het voordeel dat het wereldwijd opereert. Wij trekken ze aan in India en zelfs China. In Nederland studeren per jaar zo n mensen in de bèta-richtingen af, in India zijn dat er 150 duizend en in China hebben we jaarlijks een potentieel van drie- tot vierhonderdduizend goed opgeleide technici. In Nederland hebben we twee grote researchcentres en die kunnen we nog net voldoende bemensen. D E C E M B E R

14 Het tweede is de crisis waar we twee jaar geleden in terecht zijn gekomen. We hebben flink wat steken laten vallen (In 2004 maakt Shell bekend dat de bewezen olie- en gasreserves dertig procent lager waren dan in de boeken stond - red). Dat heeft intern en extern veel problemen opgeleverd, maar het voordeel was, dat de leiding weer eens goed is gaan kijken naar wat is nu eigenlijk onze core business is. Die crisis heeft intern een enorm effect gehad. Mensen zijn daar persoonlijk door geraakt, ook gepensioneerden. De sfeer is inmiddels enorm verbeterd. We hebben zeer gemotiveerde mensen en een extreem laag ziekteverzuim van rond de twee procent. Jonge vrouwen en mannen ervaren een veel hogere druk dan ikzelf destijds Willems (Shell) Zijn er onderwerpen die u uit de slaap kunnen houden? Zaken waarvan u echt wakker ligt? Koenen: Het was de laatste twee jaar mijn taak om GTI te reorganiseren. Van bijna elfduizend medewerkers in Nederland zijn we teruggegaan naar We hebben onze focus scherper gesteld op gebieden waar we duurzaam kunnen groeien en waar onze expertise ligt, zoals energie-efficiëncy en het creëren van een goed leef- en werkklimaat. Maar de grootste belemmering in onze groeistrategie is het gebrek aan instroom van goede mensen. Het gros van onze medewerkers zijn technische vakmensen op mts-niveau. Een jaar geleden kwamen er in de regio Amsterdam maar tien, vijftien mensen van de opleiding af. Als je er vanuit gaat dat het daarna nog een jaar of tien duurt voor je een echte vakman bent, krijgen wij over vijf tot tien jaar een megaprobleem. Een belangrijke markt voor ons is technisch onderhoud. Daar hebben we creatieve technische mensen nodig en daaraan gaat een enorme schaarste ontstaan. Dat vraagt een flexibele benadering van onze Rein Willems, Shell Nederland kant en ik buig me dan ook over de vraag: blijven we proberen om hoe dan ook meer technische mensen binnen te krijgen, of gaan we kijken hoe we met minder mensen hetzelfde kunnen bereiken, bijvoorbeeld door op afstand te werken. Hebben jullie ideeën over hoe je dat aan moet pakken? Koenen: We sponsoren de weekendschool hier in Amsterdam. Daarin komen drop-outs uit het reguliere onderwijs vrijwillig naar school. Wij bieden daar het vak techniek aan, maar dan op een andere manier dan ze gewend zijn. De jongens, want het zijn bijna allemaal jongens, zijn bijvoorbeeld bezig met het beveiligen van het klaslokaal. Ze zijn razend enthousiast. Willems: Onze mensen zijn voor het grootste deel hoogopgeleid en ons grootste probleem is dat in Nederland veel te weinig mensen bèta-vakken gaan studeren. Die aantallen dalen nu al vijftien jaar. We participeren in het project Jet-Net, net als GTI overigens, het Jongeren en Technologie Netwerk, waarin dertig tot veertig bedrijven contacten onderhouden met middelbare scholen en proberen over te brengen hoe leuk techniek is. Die maak- en creatieve industrie blijft toch een wezenlijk onderdeel van de economie. Vanuit het Innovatieplatform waar ik lid van ben, heb ik heel wat vmbo-scholen bezocht en daar zie ik de neiging om er een soort super-mavo s van te maken. Dat gaat ten koste van de mensen die liever met hun handen werken én van het techniekonderwijs. Dat moet echt veranderen. Hoe nu verder? Randstad heeft een stap gezet naar de markt van vast personeel. Wordt er bij jullie nagedacht over het uitbesteden van hr-taken en -processen? Willems: Heb je het dan over zaken als het uitbesteden van de pay roll? Of ook over staffplanning en recruitment? Een groot deel van de hr-taken en -processen. Ondernemingen geven bijvoorbeeld ongeveer euro per werknemer uit aan hr en het grootste deel gaat op aan systemen en diensten die voor de werknemer onzichtbaar zijn. Die kun je uitbesteden zodat je je zelf kunt concentreren op zaken als persoonlijke ontwikkeling, opleiding en carrièreperspectief van je medewerkers. Willems: Ik denk niet dat Shell de gehele hr gaat outsourcen. Voor ons is het heel belangrijk dat we excellente, gemotiveerde mensen hebben en houden. Wel hebben we daarvoor people-systemen die wereldwijd gestandaardiseerd zijn. Maar het allerbelangrijkste is een goed, aantrekkelijk recruitmentsysteem en daar hebben we onze eigen mensen voor nodig. Elk van mijn collega s in de directie van Shell Nederland vormt een Campus Ambassadors Team voor de universiteit waar hij vandaan komt. Samen met een team van jonge medewerkers organiseren we lezingen, workshops. Op die manier houden we contact met de universiteit en zien we als eerste de goede studenten die daar rondlopen. Ik kan me niet voorstellen hoe je zoiets kunt outsourcen. Een ander aspect is dat we een beetje terugkomen van de Amerikaanse benadering, waarbij iedereen zelf zijn loopbaan uitstippelt en invult. Met name voor onze leadership development voor de mensen die we straks in de top nodig hebben, is een zekere carrièreplanning nodig. Wat meer persoonlijke aandacht dus. Koenen: In tijden van grote reorganisaties zoals bij ons, zie je dat relaties onder druk komen te staan. De loyaliteit en de binding van mensen met het bedrijf komt in gevaar. Hr heeft een belangrijke rol in het opbouwen en bewaren van een eigen cultuur. Mensen willen toch graag ergens bijhoren. Willems: Werkt Randstad eigenlijk met open resourcing?

15 Jan Vermeulen, Randstad Nederland Vermeulen: Hier bij de holding staat elke functie op het web en iedereen kan solliciteren, maar of dat nou altijd even open werkt, betwijfel ik. Eerder ontstaat het klassieke patroon, waarbij mensen eerst naar hun leidinggevende stappen om te overleggen. Willems: Het voordeel van zo n systeem, heb ik gemerkt, is dat je blik breder wordt doordat er aanbod uit onverwachte hoek komt. Nou wordt wel gezegd dat je het best de oorlog kunt winnen met de mensen die je kent, maar voor elk bedrijf geldt ook dat je creatief moet zijn met talent. Koenen: Lee Iacocca stelde aan zijn naaste medewerkers vaak de vraag: Stel dat jij en ik samen in het vliegtuig zitten en we storten neer. Wie, vind jij, moet mij dan opvolgen? De top moet zich continu bezighouden met opvolgingsvraagstukken en management development. Elke organisatie kent een brede tussenlaag die buiten het blikveld van het topmanagement valt. Voor jonge trainees hebben we GTI-Next opgezet. Met een eigen budget en bestuur doen zij hun eigen dingen, maar af en toe betrekken we een aantal mensen uit die groep bij discussies over onderwerpen die actueel zijn. Op die manier verbreden wij ons blikveld. Vermeulen: Wij hebben een hipo-programma van een kleine groep mannen en vrouwen. Die groep heeft het heel goed gedaan, maar als ik het omdraai en me afvraag hoeveel vergelijkbare groepjes van tien ik had kunnen vormen uit die laag van anderen, realiseer ik me dat we veel groeipotentieel beter kunnen benutten. De oude piramide-organisatie creëert mummies Koenen (GTI) Koenen: Ambitie kan zich op veel manier uiten. Wij hebben veel technici aan het werk wier ambitie niet zit in het hogerop komen in het bedrijf, maar in de inhoud van hun werk. GTI was altijd een vrij traditioneel bedrijf dat strak werd geleid en waar het om geringe marges ging. De druk waaronder moest worden gewerkt, was enorm, want je hoefde maar één fout te maken en het ging helemaal mis. Daar stappen we langzaam vanaf. We geven gemotiveerde technici meer ruimte om zelf oplossingen te bedenken en ik zie hoe de drive en het enthousiasme bij velen terugkeert als je ze betrekt bij je problemen en ze de kans geeft naar een oplossing te zoeken. De oude piramide-organisatie creëert mummies, wij bouwen een netwerkorganisatie met dwarsverbanden waar verantwoordelijkheden veel lager worden neergelegd. Het atomium als metafoor in plaats van de duizenden jaren oude piramide. Wat me bij de jongere generatie wel opvalt, is dat ze naar een andere balans zoeken tussen werk en vrije tijd. Ze werken hard, maar daar moet wel wat tegenover staan. De vraag hoe goed we die generatie kennen en in staat zijn ze arbeidsvoorwaarden te bieden die aansluit op hun behoeftes houdt me wel bezig. Als ik analytischer zou kijken, zou ik betere kandidaten vinden Vermeulen (Randstad) Willems: Interessant. Wij hebben een vrouwennetwerk binnen Shell, want als we ergens behoefte aan hebben, dan is het meer vrouwen. Daar kun je niet omheen als je als bedrijf een goede weerspiegeling wilt zijn van de maatschappij waar je in werkt. De geschiedenis met de Brent Spar bijvoorbeeld, was een typisch mannen-ingenieursprobleem. Voor de technische oplossingen hadden we gezorgd, maar andere componenten werden in het denken niet meegenomen. Een divers bedrijf is een sterk bedrijf. Met die vrouwen praat ik regelmatig over problemen die zij tegenkomen in een groot bedrijf als het onze en dan merk ik, ook bij jonge mannen trouwens, dat zij een veel hogere druk ervaren dan ikzelf destijds. Hoe komt dat? Laten we ze teveel aan hun lot over? Bieden we te weinig zekerheid? Ik weet het niet maar we moeten ons als bedrijfsleven én samenleving druk maken over het feit dat steeds meer mensen steeds jonger overspannen raken en afhaken. Hebben die discussies er toe geleid dat je binnen het bedrijf zaken anders bent gaan regelen of faciliteren? Willems: We zijn met een pilot bezig voor levensfasebewust personeelsbeleid: welke typische thema s spelen in welke levensfase en wat kunnen wij er aan doen om te zorgen dat mensen bij het bedrijf blijven? We investeren in mensen en als die weglopen, is dat ook een D E C E M B E R

16 Koenen: Een van de fouten die we in de emancipatie hebben gemaakt, is dat vrouwen moesten voldoen aan mannencriteria, terwijl emancipatie voor mij gaat om het erkennen van de verschillen. Ik geloof heel sterk in een gemixt team waarin verschillende krachten vertegenwoordigd zijn. Eric Koenen, GTI economisch verlies. Behalve naar vrouwen, kijken we bijvoorbeeld ook naar operators van achter in de vijftig die het werken in ploegendiensten zwaar begint te vallen: hoe kunnen we hun expertise op een andere manier inzetten? Hetzelfde geldt voor ingenieurs die de zestig zijn gepasseerd; die willen vaak best een paar dagen per week in een consultantsfunctie blijven werken. Zo zijn we met een paar experimenten bezig die hopelijk zullen leiden tot een hogere flexibiliteit, maar ook een betere productiviteit. Dat verliezen we niet uit het oog. Koenen: Een speciaal aandachtsgebied voor ons zijn de allochtonen. Zij zijn de new kids on the block. In Amsterdam is vijftig procent van de bevolking inmiddels van niet-nederlandse afkomst. Dat is niet alleen een enorm arbeidspotentieel, het zijn ook je toekomstige klanten. Als je dat onvoldoende integreert, stichten ze hun eigen bedrijven, vaak met eigen toeleveranciers uit het land van herkomst en niet uit Nederland. Integratie is dus ook economisch van groot belang. Doordat we die weekendschool sponsoren, halen we steeds meer allochtone jongeren binnen en ik moet zeggen, dat zijn vaak buitengewoon goede krachten. Maar het gaat niet vanzelf. Je moet er heel nadrukkelijk aandacht aan besteden. Dat is echt een belangrijke zaak de komende jaren. Willems: Wat dat betreft heerst er nog veel koudwatervrees binnen onze organisaties: allochtoon is vreemd, lastig, onbekend, dus schuif ik dat cv maar even opzij. Dat is gewoon een feit. Daarom hebben we ons expliciet ten doel gesteld dat minimaal vijf procent van de nieuwe mensen van allochtone afkomst moet zijn. Vermeulen: Het komt neer op de vraag hoe je patronen doorbreekt. Er leven wederzijds veel onuitgesproken veronderstellingen op grond waarvan iets al dan niet gebeurt. Het is kil en hard in de directiekamer, is daar een van. Dat is niet mijn ervaring, maar hoe doorbreek je dat beeld? Je maakt altijd keuzes en daarin neem je altijd jezelf als referentie. Dus kies je iemad die je vertrouwt en veelal over vertrouwde kenmerken beschikt. Zo werkt dat nu eenmaal. Als je dat kunt veranderen, doorbreek je bestaande patronen. Vermeulen: Het zit hem in de vaardigheid om te kijken naar wat mensen kunnen. Als ik gevraagd wordt naar kandidaten voor een bepaalde positie, kijk ik altijd naar dezelfde groep. Zou ik wat analytischer kijken naar de hele populatie, dan zou ik wellicht een betere koppeling tot stand brengen. Randstad is een vrouwenbedrijf. Zeventig procent van de intercedenten is vrouw. De managementlaag daarboven bestaat ook nog grotendeels uit vrouwen, daarboven loopt het hard terug naar vijftien procent en op directieniveau in Nederland zijn er nog nul, in de raad van bestuur ook nul. We willen het absoluut, zeker in onze branche kan een vrouw zeker een toegevoegde waarde hebben, en toch gebeurt het nog niet. Willems: Het helpt wel om een voorbeeld te stellen. We hebben ook voor seniorfuncties bewust gestreefd naar meer vrouwen. In tien jaar is hun aandeel gegroeid van vier procent naar negen procent. Dat is dus een langzaam proces waarbij ook fouten zijn gemaakt. Er zijn vrouwen aangesteld die het niet gered hebben, maar dat gebeurt bij mannen toch ook? De weerstand van mannen is moeilijk te doorbreken. Flauwe grappen als: Ik moet me laten ombouwen om hier nog carrière te kunnen maken, moet je heel bewust de kop indrukken. In de top hebben we nu een vrouwelijke ingenieur, Linda Cook, en ook in de lagen daaronder begint het te komen. Allochtoon is vreemd, lastig, onbekend, dus schuiven we dat cv maar even opzij Willems (Shell) Koenen: Door technologie te verbinden met maatschappelijke vraagstukken zouden we het imago van de techniek misschien kunnen verbeteren. Duurzame ontwikkeling, efficiency, energie, dat zijn items die voor ons en ook voor Shell buitengewoon cruciaal zijn voor de toekomst. Ook op politiek niveau moet dat veel meer aandacht krijgen. Ik heb het idee dat het in Den Haag nog steeds niet écht is doorgedrongen dat een goede kenniseconomie voldoende investeringen vraagt. Wil je vakmanschap ontwikkelen, de allochtone doelgroepen bereiken en de vmbo-scholen terugbrengen van massafabrieken tot scholen die zich concentreren op technisch vakmanschap, dan kost dat geld. Willems: Het Innovatieplatform komt een dezer dagen met de stelling dat er 6 miljard euro extra geïnvesteerd moet worden in kennis en onderwijs. Bovenop de 2 miljard die daar nu voor beschikbaar is. Misschien kampt de technologische sector in Nederland wel met een imagoprobleem? Willems: Rond Almere zitten veel, grotendeels kleine bedrijven die computerspelletjes maken. Nederland loopt daarin voorop. Die sterke en hard groeiende sector is een mooi voorbeeld van hoe je technologie en creativiteit kunt combineren in een hip en jong product. 18 M A N A G E M E N T S C O P E

17 A N A LY S E 'Het' heb ik voor de kop gezet i.v.m. de layout, is dat oke? Uitbesteden of zelf doen Lange tijd durfden ondernemers alleen de loonadministratie en werving en selectie uit te besteden. Langzamerhand laten zij ook meer kritische hr-processen aan anderen over. Tekst Marcel de Brauwer en Andy Verstelle Illustratie Aad Goudappel Na outsourcing van IT en van finance worden nu ook hr-taken aan anderen overgelaten. Gespecialiseerde partijen kunnen deze taken op grotere schaal en dus efficiënter en goedkoper uitvoeren. Ook de kwaliteit speelt een rol. Ondernemingen kiezen er steeds vaker voor om bijvoorbeeld hun administratie over te laten (te outsourcen) aan een salarisadministrateur, omdat die met specifieke expertise dikwijls betere resultaten bereikt. Het gebruik van werving- en selectiebureaus is al heel gewoon. Die kennis en ervaring wordt van buiten gehaald (geinsourced) wanneer een organisatie deze expertise zelf niet in huis heeft - of wil hebben. Een belangrijk effect van beide vormen van sourcing is dat de organisatie zich kan richten op de core business en meer aandacht kan besteden aan de ontwikkeling van het hr-beleid. Het palet van hr-taken dat zich goed leent voor uitbesteding is de laatste jaren steeds breder geworden. Het begon bij uitbesteding van loonadministratie en werving en selectie, inmiddels laten organisaties bijvoorbeeld ook grootschalige mobiliteits- en reïntegratietrajecten aan gespecialiseerde derden over. Het bedrijfsleven ziet blijkbaar dat specialisten in staat zijn - tegen harde resultaatafspraken - verantwoordelijkheid voor grote delen van het werk van de hr-afdeling over te nemen. Waarbij niet alleen de omvang van de uit te besteden hr-taken groeit, maar ook de complexiteit. Deze trend doet zich voor in een tijdperk waarin de hr-afdeling zich in een spagaat bevindt. Want aan de ene kant leeft het besef in ondernemingen dat hr grote invloed heeft op de lenigheid waarmee de organisatie groeit, krimpt en links- dan wel rechtsaf slaat. Aan de andere kant wordt menig hr-manager zozeer in beslag genomen door de dagelijkse administratieve sores, dat de aandacht voor strategische personeelsontwikkeling erbij in schiet. Relatief eenvoudige administratieve taken - zoals de zorg voor betaling van de salarissen - trekken immers per definitie aan het langste eind. Strategische zaken, zoals de ontwikkeling van een managementstructuur die aansluit bij de ondernemingsstrategie, krijgen niet de aandacht die ze verdienen. De waan van de dag regeert dus op menig afdeling personeelszaken. Daarom kan het voor veel organisaties interessant zijn om delen van de hr-functie uit te besteden en zo zelf de regie te pakken over de hr-strategie. Om de organisatie wendbaar te maken, zal er stevig ingegrepen moeten worden in zaken als cultuur, beloning en competentie-ontwikkeling. De sleutel ligt bij medewerkers die bij het nemen van de scherpe bochten in de achtbaan van de concurrentiestrijd niet direct buiten westen raken. Behalve om het vrijmaken van tijd voor het uitstippelen van de strategie, gaat het bij outsourcing van hr-taken om de kwaliteit van de uitvoering en om het terugdringen van de kosten. Waarbij het erop lijkt dat de bedrijfsleiding de kwaliteit van de hr-functie tegenwoordig belangrijker vindt dan de kans om door uitbesteding rechtstreeks kosten te besparen. Wie de hr-functie beter vervult, heeft meer greep op de indirecte kosten die ontstaan door bijvoorbeeld een hoog verloop, zoals kosten voor werving en selectie en opleidingen. Maar misschien belangrijker: De hr-manager krijgt haarfijn zicht op de gemiste opbrengsten doordat een functie tijdelijk niet wordt bezet. Doordat hij daar aandacht aan kan gaan besteden, kan de onderneming indirect kosten besparen en intussen slagvaardiger worden. Ondernemers denken bij hr-outsourcing steeds minder aan rechtstreekse kostenbesparing (vaak twintig tot dertig procent). Ze zijn steeds meer geïnteresseerd in een goede organisatie van de hr-functie, omdat dat bepalend is voor de slagkracht van hun organisatie. In-, door- en uitstroom uitbesteden Niet alleen voor de administratieve processen, maar op steeds meer 20 M A N A G E M E N T S C O P E

18 imago oogpunt van groot belang voor de onderneming. De volgende stap in het proces die naar verwachting steeds vaker zal worden uitbesteed, is de employability. Een goede, professioneel begeleide doorstroom van medewerkers maakt de organisatie vitaal en motiveert de betrokkenen. Ook hier kijken bedrijven niet alleen naar de kwaliteit, maar ook naar de indirecte kostenbesparingen die mogelijk zijn bij uitbesteding. Ondernemers die op het punt staan om kritische taken uit te besteden, hebben aanvankelijk te maken met aarzelingen in de organisatie. Zal de besparing door outsourcing wel overeenkomen met de verwachtingen? Raken we de regie kwijt over de eigen hr? Gooien we door de uitbesteding onze opgebouwde hr-expertise weg? En: heeft de outsourcingpartner oog voor onze specifieke bedrijfscultuur? De aarzelingen verdwijnen doorgaans als duidelijk wordt dat het voortzetten van de bestaande hr-structuur op termijn duurder uitpakt. Ook wordt het voordeel erkend dat de eigen hr-functionarissen door uitbesteding van taken meer ruimte krijgen om daadwerkelijk de regie in handen te nemen over de strategie. Het gevoelde bezwaar van de mogelijke cultuurschok blijkt in de praktijk meestal mee te vallen: hradviseurs maken doorgaans veel werk van het kennen van de gebruiken van de organisatie en passen zich hieraan aan. processen op het gebied van in-, door- en uitstroom zetten grotere ondernemingen hr-outsourcingspartners in. Bijvoorbeeld om snel te kunnen uitbreiden of inkrimpen. Zo kunnen ze snel en met een minimum aan rompslomp de organisatie veranderen om optimaal in te spelen op nieuwe marktkansen. Daarbij spelen twee wensen een rol: het snel kunnen realiseren van de gewenste verandering (in dit geval het aantrekken of afvloeien van medewerkers) tegen goed voorspelbare kosten. De mogelijkheid om snel te schakelen, met een maximum aan lenigheid en flexibiliteit, wordt steeds belangrijker gevonden. KPN laat een goed voorbeeld van outsourcen zien. Door veranderde marktomstandigheden was de telecom-onderneming genoodzaakt een mobiliteitstraject te organiseren voor in eerste instantie duizend medewerkers. Begeleiding van de medewerkers naar een andere baan buiten het bedrijf was zonder meer noodzakelijk, maar KPN kon niet precies van maand tot maand voorspellen hoeveel medewerkers het zou betreffen. Afhankelijk van de marktontwikkelingen zou een eigen mobiliteitsorganisatie het eerst heel druk kunnen hebben en enkele maanden later heel rustig. KPN besteedde het traject daarom uit, met garanties voor doorlooptijd, procedures, methoden en resultaat. Een overheidsorganisatie had verder zeer wisselende behoefte aan nieuwe medewerkers en besteedde daarom de werving en selectie uit. Er kwamen afspraken over kwaliteit en zekerheid van de werving van medewerkers tegen een vooraf vastgestelde prijs. Zo verkreeg de organisatie de zekerheid van continuïteit in het wervingsproces zonder het risico dat het proces financieel uit de hand zou gaan lopen. Een goed georganiseerd instroomproces van talent is van grote waarde om voor nu én straks de juiste mensen aan boord te hebben. En een goede uitstroom, waarbij medewerkers op een nette manier worden geholpen aan een vervolg van hun loopbaan, is vanuit zowel ethisch als Waarde toevoegen Als je als onderneming besluit tot uitbesteding van hr-taken, hoe doe je dat dan? Alle traditionele hr-outsourcingsbedrijven, zoals salarisservice of IT-organisaties, raden aan eenvoudig te beginnen en wel aan de administratieve kant. De reden daarvoor is vrij eenvoudig: dat is het enige proces waarop zij zich richten. Het aantal partijen dat zich kan opstellen als outsourcing-partner voor het volledige hr-werkterrein is beperkt. Bij de keuze van de juiste vorm van outsourcing gaat het erom of je alleen kosten wilt besparen of ook aan flexibiliteit wilt winnen en waarde wilt toevoegen aan het proces. Als dat laatste het geval is, dan moet je aan de andere kant beginnen: bijvoorbeeld bij werving en selectie of bij verzuimmanagement. Denk daarbij vooral aan de knelpunten van morgen en niet aan de problemen van vandaag. Wie klaar wil zijn voor de uitdagingen van straks, dient zich de vraag te stellen of de huidige hr-afdeling volledig is toegerust op de taak als strategisch stuurder van de factor arbeid in de organisatie. Hr wordt in steeds meer organisaties verantwoordelijk gemaakt voor de productiviteit van de medewerkers, een taak die zowel een kwantitatieve (hoeveel medewerkers) als een kwalitatieve (wat zijn de competenties van de medewerkers) dimensie heeft. Ook zorgt hr ervoor dat de organisatie klaar is om snel en adequaat in te spelen op marktontwikkelingen. Natuurlijk zijn er do s en don ts. Maak duidelijke afspraken over de kwaliteit en over de doelen van de samenwerking. Dat kan door scores af te spreken, bijvoorbeeld op het gebied van het ziekteverzuim of de gegarandeerde invulling van vacatures binnen een bepaalde termijn bij werving- en selectietrajecten. Sommige organisaties geven garanties, met bonus/malus-afspraken. Maar houd ook rekening met de mogelijkheid dat de doelen over twee tot drie jaar verschoven kunnen zijn. Wie met een leverancier afspreekt te communiceren via , moet zich realiseren dat over vijf jaar msnachtige technieken veel meer worden gebruikt. Het is dus belangrijk om als goed communicerende partners in vertrouwen en op basis van goede afspraken een meerjarige samenwerking aan te gaan. Marcel de Brauwer is directeur van Randstad HR Solutions en Andy Verstelle is directeur Operations van Randstad Nederland D E C E M B E R

19 I N T E R V I E W

20 voor Verantwoordelijk eigen loopbaan Niks ouderenbeleid. Bij KPN is iedereen verantwoordelijk voor de eigen loopbaan. Directeur hr Hein Knaapen: Grote Nederlandse bedrijven zijn niet gewend naar de geschiktheid van mensen te kijken. Interview Jan-Paul van den Bosch Tekst Carien van Dijk Fotografie Diederik van der Laan Nog vijf jaar te gaan. Dan behoort Hein Knaapen - bijna vijftig - volgens het CBS officieel zélf tot de groeiende ouderen in Nederland. Volgens het UWV is het zelfs al zover. De uitkeringsinstantie hanteert de leeftijdsgrens van 45 jaar. Knaapen is niet de enige: net als bij veel grote Nederlandse bedrijven ligt de gemiddelde leeftijd bij KPN ruim boven de veertig jaar. Toch kent KPN geen officieel ouderenbeleid. En als het aan Knaapen ligt, komt het er ook niet. Omdat het stigmatiserend werkt en passief maakt. Oud vanaf je 55ste; van dat idee moeten we af. Mannen worden tegenwoordig gemiddeld tachtig jaar, vrouwen nog ouder. Of je nou 55 of 25 bent, je bent verantwoordelijk voor je eigen loopbaan. Het centrale thema van onze hr-agenda van 2010 is wendbaarheid en flexibiliteit voor mens én organisatie. Dat vraagt inzet van onze kant, maar ook van werknemers. Knaapen - sinds een jaar directeur human recources van KPN - doelt indirect op een lastig dilemma waar KPN op dit moment mee kampt. De technologische ontwikkelingen in de telecom-industrie volgen elkaar in een razend tempo op. Nu al heeft twintig procent van alle huishoudens in Nederland geen vaste aansluiting meer. Tegelijkertijd worden honderden schakelcentrales opgeheven door het gebruik van de nieuwste technologie waardoor KPN aan het eind van dit decennium krap tienduizend van de zestienduizend mensen nodig heeft om de strijd met de concurrentie te kunnen volhouden. Tot ver in 2009 zullen zesduizend werknemers - veelal monteurs en administratief medewerkers - het bedrijf moeten verlaten. De meesten hebben een dienstverband van tientallen jaren en zijn gespecialiseerd in de vaste telefonie. Werknemers die nu van hun chef te horen krijgen dat ze moeten bewegen, krijgen daarom een jaar de tijd om elders een baan te vinden. Gedurende dat jaar blijven ze in dienst van KPN en worden ze begeleid. Van de bonden kreeg Knaapen onlangs het verwijt dat selectie door de werkgever er automatisch toe leidt dat oudere werknemers worden weggestuurd en goedkopere, jongere werknemers mogen blijven. Niet waar, zegt Knaapen. De scheiding tussen geschikt en niet-geschikt loopt dwars door alle leeftijdsgroepen heen. We willen mensen selecteren op geschiktheid, maar met de huidige ontslagbescherming is dat bijna onmogelijk. In 2001 waren we bijna failliet. Niemand had toen kunnen denken dat wij nu al mobiel breedband zouden hebben. Je moet als organisatie wel voldoende zijn toegerust om dit soort stappen te kunnen zetten. Wanneer heeft de gemiddelde vijftig-plusser bij KPN voor het laatst een gesprek gevoerd over zijn plannen voor de komende vijftien jaar? Dat is een goede vraag. Ik vrees dat ik het antwoord niet weet. Maar wel redelijk lang geleden. We gaan onze lijnmanagers trainen op het voeren van functioneringsgesprekken Klinkt een beetje als achterstallig onderhoud. Hoe komt dat nou? Nederland is een heel egalitair land. Vooral grote Nederlandse bedrijven zijn niet gewend om mensen op hun geschiktheid aan te spreken. Sinds we ons van de Spanjaarden bevrijd hebben, staan we elkaar niet toe over kwaliteitsverschillen te praten. We hebben ook geen excellence-cultuur waarbij je je kop boven het maaiveld mag uitsteken. Ik ben blij dat ik in zo n ontspannen samenleving woon, alleen worden we nu keihard met de nadelen geconfronteerd. Dat is een uitdaging die los staat van alle ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. Daarom gaan we onze lijnmanagers de komende jaren heel saai trainen op het voeren van functioneringsgesprekken; hoe geef je feedback, hoe spreek je elkaar aan op de bijdrage die je levert? D E C E M B E R

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

Aantal financials dat actief een andere functie zoekt bijna verdubbeld

Aantal financials dat actief een andere functie zoekt bijna verdubbeld Persbericht Yacht, 23 februari 2010 Aantal financials dat actief een andere functie zoekt bijna verdubbeld Trends en ontwikkelingen op de financiële arbeidsmarkt Door: mr.drs. E. Kolthof, Yacht, Competence

Nadere informatie

Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent

Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent Talent wordt schaars en er zal om gevochten worden. Dat was kort samengevat de gedachte achter de term The War for Talent, die eind vorige eeuw werd

Nadere informatie

Proactiviteit op de arbeidsmarkt. Minder mensen & meer beweging

Proactiviteit op de arbeidsmarkt. Minder mensen & meer beweging Proactiviteit op de arbeidsmarkt Minder mensen & meer beweging Drie belangrijke trends Op de arbeidsmarkt zijn een drietal trends te onderscheiden die van invloed zijn op de beschikbaarheid van personeel

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Tijdbom onder arbeidsmarkt financiële dienstverlening

Tijdbom onder arbeidsmarkt financiële dienstverlening Marktvisie Finance Tijdbom onder arbeidsmarkt financiële dienstverlening Marktvisie > Finance 3 Inleiding In de financiële dienstverlening zullen de komende jaren mede onder invloed van de digitalisering

Nadere informatie

Staffing Professionals On Site Services Payrolling

Staffing Professionals On Site Services Payrolling Staffing Professionals On Site Services Payrolling Logistiek Office Finance Industrie De heldere keuzes van Flexpoint flexpoint Dagelijks zijn meer dan 3000 Flexpoint medewerkers aan de slag bij onze opdrachtgevers

Nadere informatie

MotivatieMonitor voor HR-professionals

MotivatieMonitor voor HR-professionals MotivatieMonitor voor HR-professionals Een onderzoek naar de ambities en verwachtingen van studenten en starters betreffende de arbeidsmarkt en het beeld dat HR-professionals van deze nieuwe generatie

Nadere informatie

EEN PARTNER DIE WERKT

EEN PARTNER DIE WERKT EEN PARTNER DIE WERKT Goed personeel bepaalt het succes van uw organisatie. Goed personeelsbeleid is daarbij essentieel. U zoekt dan ook een ervaren en betrouwbare HR partner. Een partner die u kan adviseren

Nadere informatie

Conclusies enquête The Future Group. November 2015

Conclusies enquête The Future Group. November 2015 November 2015 Conclusies enquête Een zzp er kiest voor zelfstandigheid, vrijheid en ondernemerschap. Daar moet je hem/haar de ruimte voor geven. Verplichte collectieve zaken staan in tegenstelling tot

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Personeelsmanagement HRM 1 Inleiding Waar gaat het om? Uw mensen zijn uw meest waardevolle bezit. U spaart tijd noch geld om uw mensen de erkenning te geven die zij

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

E-QUALITY KENNISCENTRUM VOOR EMANCIPATIE, GEZIN EN DIVERSITEIT. Vaderschap 2.0 Opvoedingsondersteuning voor vaders van nu

E-QUALITY KENNISCENTRUM VOOR EMANCIPATIE, GEZIN EN DIVERSITEIT. Vaderschap 2.0 Opvoedingsondersteuning voor vaders van nu E-QUALITY KENNISCENTRUM VOOR EMANCIPATIE, GEZIN EN DIVERSITEIT Vaderschap 2.0 Opvoedingsondersteuning voor vaders van nu Vaderschap 2.0 E-Quality 55 UIT DE PRAKTIJK 3.3 Interview met Arno Janssen en Caroline

Nadere informatie

Duurzaam inzetbaar blijven doe je zelf

Duurzaam inzetbaar blijven doe je zelf Nationaal Onderzoek duurzame inzetbaarheid 2013 laat zien: Duurzaam inzetbaar blijven doe je zelf Duurzame inzetbaarheid, het is best wel belangrijk, ondanks (of misschien juist wel dankzij) de economische

Nadere informatie

De oplossing voor duurzame inzetbaarheid van uw personeel. Brochure

De oplossing voor duurzame inzetbaarheid van uw personeel. Brochure Brochure Uw situatie Nederlandse werkgevers zijn ervan overtuigd dat een vergrijzende en ontgroenende arbeidsmarkt leidt tot stijgende personeelskosten [bron: CBS/2013]. De kans dat relatief meer ouderen

Nadere informatie

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN biedt mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt meer kansen door het optimaal benutten van talenten,

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,

Nadere informatie

Meer kansen, meer banen. SW-bedrijven als banenmakelaar

Meer kansen, meer banen. SW-bedrijven als banenmakelaar Meer kansen, meer banen Inleiding Mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt hebben terecht de volle aandacht van de politiek. Vrijwel alle verkiezingsprogramma s besteden er aandacht aan. Het gaat

Nadere informatie

MotivatieMonitor voor HR-professionals

MotivatieMonitor voor HR-professionals MotivatieMonitor voor HR-professionals Een onderzoek naar de ambities en verwachtingen van studenten en starters betreffende de arbeidsmarkt en het beeld dat HR-professionals van deze nieuwe generatie

Nadere informatie

EXPERTS MET KARAKTER

EXPERTS MET KARAKTER EXPERTS MET KARAKTER KANSEN BENUTTEN? EERST ZIEN, DAN SCHAKELEN Tempo-Team is specialist in flexibele arbeid. Door onze koppeling van commercieel denken en een sterke betrokkenheid, zijn we al 35 jaar

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

R E C R U I T M E N T R E S O U R C E S R E S U L T S DE DRIJVENDE KRACHT ACHTER DYNAMISCHE ICT RECRUITMENT OPLOSSINGEN

R E C R U I T M E N T R E S O U R C E S R E S U L T S DE DRIJVENDE KRACHT ACHTER DYNAMISCHE ICT RECRUITMENT OPLOSSINGEN R E C R U I T M E N T R E S O U R C E S R E S U L T S DE DRIJVENDE KRACHT ACHTER DYNAMISCHE ICT RECRUITMENT OPLOSSINGEN VERDER KIJKEN HumanR is dé specialist bij uitstek op het gebied van werving, selectie

Nadere informatie

Werving en contractering van kandidaten. Administratie, subsidies en voorzieningen

Werving en contractering van kandidaten. Administratie, subsidies en voorzieningen Introductie Business case en visie op inclusief ondernemen Communicatie en interne organisatie Analyse van processen, rollen en taken voor plaatsing Werving en contractering van kandidaten Administratie,

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Beveiligers die ook post bezorgen

Beveiligers die ook post bezorgen Beveiligers die ook post bezorgen PostNL kan postbezorgers geen fulltime baan meer bieden, maar wil wel werven onder kostwinners. Veel facilitaire branches hebben te maken met een veranderende en soms

Nadere informatie

arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo het beeld van het hbo als werkgever onder hoogopgeleide professionals Samenvatting imago-onderzoek

arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo het beeld van het hbo als werkgever onder hoogopgeleide professionals Samenvatting imago-onderzoek arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo het beeld van het hbo als werkgever onder hoogopgeleide professionals Samenvatting imago-onderzoek Zestor is opgericht door sociale partners in het hbo: onderzoeksvraag

Nadere informatie

Habilis Executive Search. Productie en Techniek

Habilis Executive Search. Productie en Techniek Habilis Executive Search Productie en Techniek Habilis mens en organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel het meest optimale resultaat

Nadere informatie

Uitdagingen ICT markt

Uitdagingen ICT markt Uitdagingen ICT markt Kwalitatieve verstoring arbeidsmarkt Kwantitatieve verstoring arbeidsmarkt Sociaal-Maatschappelijke frictie door veranderende perceptie van arbeid Traditionele organisatie modellen

Nadere informatie

Blijvend beter inzetbaar. Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking

Blijvend beter inzetbaar. Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking Blijvend beter inzetbaar Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking mogelijkheden Aanleiding Door vergrijzing en ontgroening kan in de nabije toekomst het aantal mensen dat met pensioen

Nadere informatie

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: Rapportage Competenties Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Competenties (QPN) 2 Inleiding In dit rapport wordt ingegaan op de competenties

Nadere informatie

concurrentiefactor arbeid Arbeid Werkt! Logistic Labour Survey 2014 NDL, TLN, Tempo-Team Agenda

concurrentiefactor arbeid Arbeid Werkt! Logistic Labour Survey 2014 NDL, TLN, Tempo-Team Agenda Logistiek Nederland en de concurrentiefactor arbeid Arbeid Werkt! Logistic Labour Survey 2014 NDL, TLN, Tempo-Team Agenda Waarom dit onderzoek? Logistieke arbeidsmarkt Arbeid als concurrentiefactor Slim

Nadere informatie

Op weg naar wendbaarheid

Op weg naar wendbaarheid Op weg naar wendbaarheid Thema: Talent 28 juni 2011 Management summary Krapper wordende arbeidsmarkt vraagt om actie Steeds meer positieve signalen zijn waarneembaar uit het Nederlandse bedrijfsleven dat

Nadere informatie

(Hoe) houden organisaties zich bezig met duurzame inzetbaarheid? Uitkomsten onderzoek. Uitkomsten enquête duurzame inzetbaarheid

(Hoe) houden organisaties zich bezig met duurzame inzetbaarheid? Uitkomsten onderzoek. Uitkomsten enquête duurzame inzetbaarheid (Hoe) houden organisaties zich bezig met duurzame inzetbaarheid? Uitkomsten onderzoek Datum: november 2012 Samensteller: Nicole Plugge, onderzoeker Business development, marketing en communicatie E-mail:

Nadere informatie

Workplace Transformation

Workplace Transformation Workplace Transformation Workplace Transformation Ruimte om productief, creatief en inzichtelijk te werken Met een waardering van 10 miljard dollar is huisverhuurdienst Airbnb meer waard dan een aantal

Nadere informatie

Uitdagingen ICT markt

Uitdagingen ICT markt Uitdagingen ICT markt Kwalitatieve verstoring arbeidsmarkt Kwantitatieve verstoring arbeidsmarkt Sociaal-Maatschappelijke frictie door veranderende visie op arbeid Traditionele organisatie modellen zijn

Nadere informatie

Nieuwe kansen voor intermediairs

Nieuwe kansen voor intermediairs 1 Bemiddeling van werkzoekenden met een arbeidsbeperking Nieuwe kansen voor intermediairs De komende jaren is het aan werk helpen van werkzoekenden met een arbeidsbeperking een groot thema. In 2026 moet

Nadere informatie

7 INGREDIENTEN VOOR ENTHOUSIASTE MEDEWERKERS (SPECIAL MANAGER)

7 INGREDIENTEN VOOR ENTHOUSIASTE MEDEWERKERS (SPECIAL MANAGER) E-blog 7 INGREDIENTEN VOOR ENTHOUSIASTE MEDEWERKERS (SPECIAL MANAGER) In leidinggeven Er zijn 7 interessante ingrediënten voor leidinggevenden om uit hun medewerkers te halen wat er in zit en hun talent

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen 3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen en die het managen veel simpeler en succesvoller maken! Door Esther Mallant 2012 Esther Mallant www.hrmallant.nl Introductie De 3 vragen die managers

Nadere informatie

Individuele Reïntegratie Overeenkomsten (IRO)

Individuele Reïntegratie Overeenkomsten (IRO) // NOMIA CONSULTANTS Routeplanner naar Werk Individuele Reïntegratie Overeenkomsten (IRO) Zit u in de WW of WAO dan is het nu mogelijk uw eigen reïntegratiebureau te kiezen. Ook kunt u naar Nomia overstappen

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Geëngageerde medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Workshop opleiding op leeftijd. Margreet Verbeek

Workshop opleiding op leeftijd. Margreet Verbeek Workshop opleiding op leeftijd Margreet Verbeek Workshop opleiding op leeftijd Werken aan een gezonde toekomst Kom in beweging! 2 Wat gaan we doen? Kennismaking: Wie zijn wij? Actieve kennismaking Ik ga

Nadere informatie

Toekomst HR in logistiek

Toekomst HR in logistiek Toekomst HR in logistiek Seminar 13 februari 2012 Bart Banning, Sector Banker Transport en Logistiek Logistieke arbeidsmarkt, úw uitdaging! uw meest waardevolle asset is sterk in beweging ABN AMRO Sectorrapport

Nadere informatie

Nationale Zorgvernieuwingsprijs. Zorgarbeidspool 30-06-2010

Nationale Zorgvernieuwingsprijs. Zorgarbeidspool 30-06-2010 Nationale Zorgvernieuwingsprijs Zorgarbeidspool 30-06-2010 Zorgarbeidspool Samenvatting Vooral mannen hebben in deze economisch slechte tijden, hun baan verloren. Zij vormen tweederde van de nieuwe groep

Nadere informatie

Boost uw carrière. Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past. Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door

Boost uw carrière. Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past. Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door Boost uw carrière Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door Introductie Update uw kennis De wereld om ons heen verandert in een steeds hoger tempo. Hoe goed

Nadere informatie

WERVEN EN TRAINEN IN CUSTOMER CONTACT DE IDEALE OPZET ONDERZOCHT

WERVEN EN TRAINEN IN CUSTOMER CONTACT DE IDEALE OPZET ONDERZOCHT WERVEN EN TRAINEN IN CUSTOMER CONTACT DE IDEALE OPZET ONDERZOCHT WERVEN EN TRAINEN IN CUSTOMER CONTACT DE IDEALE OPZET ONDERZOCHT De recessie loopt ten einde. De markt trekt aan en het aantal vacatures

Nadere informatie

Junior medewerker Bezwaar en Beroep

Junior medewerker Bezwaar en Beroep Kennis van de Overheid Junior medewerker Bezwaar en Beroep Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere rol spelen bij de transformatie

Nadere informatie

AWVN trends voor HRM Innoveren met flexibiliteitsbeleid

AWVN trends voor HRM Innoveren met flexibiliteitsbeleid AWVN trends voor HRM Innoveren met flexibiliteitsbeleid Introductie AWVN 6 trends voor HRM trend flexibeler Innoveren met HR flexibiliteitsbeleid Verander richtingen arbeidsverhoudingen arbeidsvoorwaarden

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Zorgen voor Anderen. WOMEN Inc 5-12-2014. Rapportage kwantitatief en kwalitatief onderzoek Fenneke Vegter, Marcel Voorn en Ester Koot Project Z5069

Zorgen voor Anderen. WOMEN Inc 5-12-2014. Rapportage kwantitatief en kwalitatief onderzoek Fenneke Vegter, Marcel Voorn en Ester Koot Project Z5069 Zorgen voor Anderen WOMEN Inc Rapportage kwantitatief en kwalitatief onderzoek Fenneke Vegter, Marcel Voorn en Ester Koot Project Z5069 5-12-2014 Inhoudsopgave Klik op icoon om naar het hoofdstuk te gaan

Nadere informatie

De TalentenCoach, centrum voor mobiliteit en ontwikkeling

De TalentenCoach, centrum voor mobiliteit en ontwikkeling Het beste uit jezelf halen en met plezier werken De TalentenCoach, centrum voor mobiliteit en ontwikkeling Tekst: Fenny Brandsma / Fotografie: Kees Winkelman Wat zijn je talenten en hoe zet je ze effectief

Nadere informatie

DE DRIJVENDE KRACHT ACHTER DYNAMISCHE ICT RECRUITMENT OPLOSSINGEN

DE DRIJVENDE KRACHT ACHTER DYNAMISCHE ICT RECRUITMENT OPLOSSINGEN R E C R U I T M E N T R E S O U R C E S R E S U L T S DE DRIJVENDE KRACHT ACHTER DYNAMISCHE ICT RECRUITMENT OPLOSSINGEN VERDER KIJKEN HumanR is dé specialist op het gebied van werving & selectie en de

Nadere informatie

Onderzoeksresultaten. Veranderende arbeidsrelaties: Wat betekent het als niemand meer loyaal is? kfofkfokofk

Onderzoeksresultaten. Veranderende arbeidsrelaties: Wat betekent het als niemand meer loyaal is? kfofkfokofk Onderzoeksresultaten Veranderende arbeidsrelaties: Wat betekent het als niemand meer loyaal is? kfofkfokofk Onderzoek naar loyaliteit (1/2) De Kamer heeft onderzoek laten uitvoeren onder 102 topbestuurders

Nadere informatie

Flitsende en bruisende dienstverlening

Flitsende en bruisende dienstverlening Beleidsprogramma A+O fondsen Flitsende en bruisende dienstverlening Door: Rieke Veurink/ Fotografie: Shutterstock / Kees Winkelman Niet meer alleen het oude faciliteren, maar op weg gaan naar iets nieuws.

Nadere informatie

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer?

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.

Nadere informatie

Presentatie Tekst Top plan (talentontwikkelingsplan) Amy Kouwenberg OABCE1A

Presentatie Tekst Top plan (talentontwikkelingsplan) Amy Kouwenberg OABCE1A Presentatie Tekst Top plan (talentontwikkelingsplan) Amy Kouwenberg OABCE1A INLEIDING Ik heb vandaag een cadeautje meegenomen. Niet voor jullie, maar voor mijzelf. Het cadeautje staat voor de verrassingen

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Human Resources Management & Leadership De Post HBO opleiding Human Resources Management & Leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten

Nadere informatie

Verbeter je Werving en Selectie beleid met de inzet van e-hrm

Verbeter je Werving en Selectie beleid met de inzet van e-hrm Verbeter je Werving en Selectie beleid met de inzet van e-hrm In deze whitepaper geven wij inzicht hoe P&O het wervings en selectie beleid kan verbeteren en zo effectiever kan werken. 1 Inleiding De overvloed

Nadere informatie

OfficeTeam Salary Guide 2011. Nederland

OfficeTeam Salary Guide 2011. Nederland OfficeTeam Salary Guide 2011 Nederland Inleiding Als de economie aantrekt, is het voor bedrijven nog belangrijker om hun jaarlijkse beloningen en secundaire arbeidsvoorwaarden te vergelijken met die van

Nadere informatie

tips voor het sollicitatiegesprek

tips voor het sollicitatiegesprek tips voor het sollicitatiegesprek algemeen In elk gesprek komen vragen voor die op meer manieren te beantwoorden zijn. Hiermee probeert een selecteur duidelijkheid te krijgen over je echte motivatie, persoonlijkheid

Nadere informatie

Dank u wel kolonel Lambrichts, mevrouw Sybilla Dekker, Generaal, geachte aanwezigen,

Dank u wel kolonel Lambrichts, mevrouw Sybilla Dekker, Generaal, geachte aanwezigen, Spreekpunten staatssecretaris De Vries van Defensie ter gelegenheid van de eerste deeltijdopleiding Middelbare Defensie Vorming te Den Haag. Let op: Alleen gesproken woord geldt! Dank u wel kolonel Lambrichts,

Nadere informatie

Vraag 1. Wanneer zijn outsourcingprojecten van belang voor medewerkers?

Vraag 1. Wanneer zijn outsourcingprojecten van belang voor medewerkers? Vragen en antwoorden over outsourcing-projecten Vraag 1. Wanneer zijn outsourcingprojecten van belang voor medewerkers? Outsourcingprojecten zijn relevant voor medewerkers als een bedrijf niet alleen ICT-diensten

Nadere informatie

Werken in 2050 H U M A N C A P I T A L C A R E / B E R T O V E R B E E K 2 4 S E P T E M B E R 2 0 1 5

Werken in 2050 H U M A N C A P I T A L C A R E / B E R T O V E R B E E K 2 4 S E P T E M B E R 2 0 1 5 Werken in 2050 H U M A N C A P I T A L C A R E / B E R T O V E R B E E K 2 4 S E P T E M B E R 2 0 1 5 Minder mensen een baan? In 2050 zullen er 9 miljard mensen zijn; nu 7 Werkende bevolking groeit met

Nadere informatie

Werken in een andere sector of branche: iets voor u?

Werken in een andere sector of branche: iets voor u? Werken in een andere sector of branche: iets voor u? Uw hele loopbaan blijven werken in dezelfde sector of branche? Voor veel werknemers is het bijna vanzelfsprekend om te blijven werken in de sector of

Nadere informatie

Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven

Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven Valsamis, D. & Vandeweghe, B. 2012. Instroom- en retentiebeleid van bedrijven: wachten

Nadere informatie

Paradigmashift in kantelperiode

Paradigmashift in kantelperiode Paradigmashift in kantelperiode Van aanbodgericht naar vraaggericht Van grootschalig naar kleinschalig Centraal naar Decentraal Van landelijk naar lokaal Van hiërarchisch naar zelforganiserend Van bureaucratisch

Nadere informatie

WERKEN MET FREELANCERS IN JOUW ORGANISATIE?

WERKEN MET FREELANCERS IN JOUW ORGANISATIE? WERKEN MET FREELANCERS IN JOUW ORGANISATIE? Freelancen, interimmen, contracting zijn allemaal verschillende benamingen voor een zeer sterk groeiend verschijnsel in de economie. Steeds meer industrieën

Nadere informatie

Personeelsvoorziening van de toekomst

Personeelsvoorziening van de toekomst Personeelsvoorziening van de toekomst een transitienetwerk voor Noordoost-Brabant Food & Feed Noordoost-Brabant Wie doet over tien jaar het werk? Waar staat uw bedrijf over tien jaar? De crisis voorbij,

Nadere informatie

HCMS N.V. Human Capital Management Solutions. Company Profile

HCMS N.V. Human Capital Management Solutions. Company Profile HCMS N.V. Human Capital Management Solutions HCMS N.V. Company Profile 1 Inhoud Inhoud HCMS N.V. 3 Dienstverlening De Oplossing 4 360 HR Consulz 5 E4K Education For Knowledge 6 Referenties 7 2 HCMS N.V.

Nadere informatie

Tineke Boudewijns VERSTAG

Tineke Boudewijns VERSTAG Tineke Boudewijns VERSTAG Colofon Eindredactie Joost Pool Redactie Boris Goddijn Vormgeving Pien Vermazeren Fotografie Boris Goddijn Beeldbewerking Pien Vermazeren Copyright en disclaimer Het overnemen

Nadere informatie

Jong en veelbelovend

Jong en veelbelovend Jong en veelbelovend Geen bedrijf kan zonder jong talent. Ook Facilicom niet. Maar in tijden van krimp is het moeilijk om plekken voor hen te creëren. Hoe gaan jonge talenten hiermee om? Denken ze een

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

vooral ook het management en HRM bij betrokken hoog op de agenda, omdat ze op zoek zijn

vooral ook het management en HRM bij betrokken hoog op de agenda, omdat ze op zoek zijn goed werken Ons nieuwe kantoor wordt een inspirerende ontmoetingsplek, waarbij we tijden plaatsonafhankelijk werken Klaas Bakker, Manager Facilities en Real Estate TenneT TSO B.V. Het nieuwe werken start

Nadere informatie

Professional Engineering Programme TU Delft De stap terug naar de techniek

Professional Engineering Programme TU Delft De stap terug naar de techniek 1 Professional Engineering Programme TU Delft De stap terug naar de techniek Jan de Kreij/Ellard Groenewegen Programmamanagers 2 De TU Delft in het kort 3 Volwassenenonderwijs op de TUD 4 Professional

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Profiel. Strategisch HR adviseur. 8 december 2015. Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord

Profiel. Strategisch HR adviseur. 8 december 2015. Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord Profiel Strategisch HR adviseur 8 december 2015 Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord Voor meer informatie over de functie Erik Frieling, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 evt. mobielnummer

Nadere informatie

private label recruitment

private label recruitment private label recruitment Uw eigen recruitment afdeling voor 1 vacature of uw volledige wervingsproces. Investeer uw wervingsbudget in uw eigen organisatie! Innovatie maakt succesvolle organisaties nóg

Nadere informatie

Recruitment Process Outsourcing

Recruitment Process Outsourcing Recruitment Process Outsourcing Whitepaper : Recruitment Process Outsourcing Auteur : Jacco Valkenburg RPO: Recruitment Process Outsourcing Nu organisaties weer aan groei durven denken kan het aantrekkelijk

Nadere informatie

Van financieel talent naar Public Business Controller

Van financieel talent naar Public Business Controller Kennis van de Overheid Van financieel talent naar Public Business Controller Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw financiële afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere

Nadere informatie

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst?

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Ordina ICT Talent Development Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Waarom het thema ICT Talent Development? 2 Onze klanten hebben een structurele behoefte aan gekwalificeerde ICT professionals

Nadere informatie

Concurrentiekracht van de Nederlandse ondernemer

Concurrentiekracht van de Nederlandse ondernemer samenvatting onderzoek Concurrentiekracht van de Nederlandse ondernemer Kwalitatief internationaal onderzoek onder ondernemers in buurlanden over zakendoen met Nederlandse bedrijven Hoe is het gesteld

Nadere informatie

BAANBREKEND AL MEER DAN 50 JAAR IN KANTOORPERSONEEL. Uitzenden, payrolling, werving & selectie voor werk op elk niveau

BAANBREKEND AL MEER DAN 50 JAAR IN KANTOORPERSONEEL. Uitzenden, payrolling, werving & selectie voor werk op elk niveau BAANBREKEND AL MEER DAN 50 JAAR BAANBREKEND Uitzenden, payrolling, werving & selectie voor werk op elk niveau IN KANTOORPERSONEEL De Koning uitzendbureau is een van de langst bestaande uitzendorganisaties

Nadere informatie

Profiel. Strategisch beleidsadviseur P&O. 7 april 2015. Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land

Profiel. Strategisch beleidsadviseur P&O. 7 april 2015. Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land Profiel Strategisch beleidsadviseur P&O 7 april 2015 Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land Voor meer informatie over de functie Bianca van Winkel, adviseur Leeuwendaal Telefoon

Nadere informatie

Inge Test 07.05.2014

Inge Test 07.05.2014 Inge Test 07.05.2014 Inge Test / 07.05.2014 / Bemiddelbaarheid 2 Bemiddelbaarheidsscan Je hebt een scan gemaakt die in kaart brengt wat je kans op werk vergroot of verkleint. Verbeter je startpositie bij

Nadere informatie

MKB ICT-onderzoek 2009

MKB ICT-onderzoek 2009 ICT: noodzakelijk kwaad of concurrentievoordeel? Voor 32% van het MKB vormt ICT een bijrol binnen de business, terwijl voor het overig deel ICT een sleutelfunctie heeft binnen de bedrijfsvoering: als de

Nadere informatie

In samenwerking met. White paper. grafieken. interim index 8. vakmanschap is niet genoeg. Your business technologists.

In samenwerking met. White paper. grafieken. interim index 8. vakmanschap is niet genoeg. Your business technologists. In samenwerking met White paper I grafieken interim index 8 vakmanschap is niet genoeg Your business technologists. Powering progress Contents Voorwoord 3 Onderzoeksresultaten 4 Extra bevindingen 8 Op

Nadere informatie

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid 18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid Goed, gezond en gemotiveerd aan het werk tot je pensioen? Dat bereik je door kansen te pakken op het werk. Leer aan de hand van onderstaande punten hoe je

Nadere informatie

Mijn levensloop. Werknemers en werkgevers veranderen. Een introductie: Ardiënne Verhoeven. Arbeidsmarktveranderingen Twee ontwikkelingen

Mijn levensloop. Werknemers en werkgevers veranderen. Een introductie: Ardiënne Verhoeven. Arbeidsmarktveranderingen Twee ontwikkelingen Werknemers en werkgevers veranderen Een introductie: Ardiënne Verhoeven Mijn levensloop 1985-1992 1992-1994 1994-2000 2000 - nu Recht en bedrijfskunde Personeelsmanager HRM manager Zelfstandig HR ondernemer

Nadere informatie

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Het gemak waarmee sommige organisaties interimmers aan het werk houden verbaast ons wel eens. De essentie van waar interim management om draait

Nadere informatie

Wat gaan we doen? Colofon. Almeerse Scholen Groep. Koersplan maart 2015

Wat gaan we doen? Colofon. Almeerse Scholen Groep. Koersplan maart 2015 Colofon De uitgebreide versie van het ASG Koersplan 2015-2018 kunt u vinden op www.almeersescholengroep.nl. Dit is een uitgave van de Almeerse Scholen Groep. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd

Nadere informatie

Goede Mensen: uw kostbaarste bezit

Goede Mensen: uw kostbaarste bezit Goede Mensen: uw kostbaarste bezit In de komende jaren zullen Mensen als Resource alsmaar belangrijker worden door: Demografische ontwikkelingen: vergrijzing en krimpende bevolking. Veranderende samenleving:

Nadere informatie

Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special

Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special Actuele HR-trends door de ogen van medewerkers en HR-managers uit de zakelijke markt Inhoudsopgave Voorwoord 3 Samenvatting 4 Inleiding 5 1 HR prioriteiten in

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Human Resource Analytics De cursus Human Resource Analytics duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Loopbaanadvisering door HR

Loopbaanadvisering door HR Loopbaanadvisering door HR White paper Auteur: drs. Willem de Jong Februari 2014 Personeel & Organisatie Avans +, dé specialist in het ontwikkelen van mensen en organisaties. www.avansplus.nl Loopbaanadvisering

Nadere informatie