presteren met processen

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "presteren met processen"

Transcriptie

1 presteren met processen

2 Hoofdstuk 1. Procesmanagement, waar hebben we het over? 15 Dagelijkse werkzaamheden verlopen vaak in een soort vaste stroom, het worden routines. Er kunnen nieuwe veranderingen plaats vinden door bv crisis, gevolgd door en nieuwe stroom Routines zijn nodig om niet elke dag het wiel uit te vinden. Een organisatie bestaat uit een hoeveelheid routines die met elkaar een proces vormen. 16 Wat is een proces? Definities: 1. Een proces is een verzameling onderling samenhangende middelen en activiteiten die invoer omzetten in uitvoer 2. Een proces is een aantal activiteiten in een logische volgorde gericht op een doelbewuste totstandkoming van een product of dienst voor een (interne) klant Let in de praktijk op de volgende kenmerken: - Het proces bestaat uit een serie opeenvolgende activiteiten - Het proces heeft een duidelijk begin en einde en dos ook een input en een output - De verschillende activiteiten in het proces voegen steeds een stukje waarde toe (anders kan de weg worden gelaten) - Het proces herhaalt zich en is dus in zekere zin routinematig Een van de belangrijkste doelen van procesmanagement is processen eenduidig vast te stellen. Afhankelijk van de werkplek zullen de processen vaak anders worden benoemd, daarom is de zaak om me de betrokkene gezamenlijk de processen te benoemen. 17 Waarom processen managen, wat levert dat op? - Het maakt de routines zichtbaar - Het leert verder te kijken dan de eigen werkplek - Het helpt de beste routines te vinden (best practice) - Het maakt routines (het werk) toegankelijk voor verbetering (eerst weten hoe het zit, dan verbeteren) - Het leidt daarom tot efficiency verhoging en effectiviteit verbetering - Het leidt tot een grotere beheersbaarheid (routines vastleggen) - Het is de basis voor zelfsturing op de werkvloer - Het maakt resultaten meetbaar en beïnvloedbaar Processen regelen de horizontale samenwerking tussen de afdelingen waarbij de focus ligt op de punten waar het proces van de ene naar de andere afdeling gaat. Bij procesmanagement gaat het altijd over cultuur, over gedrag van mensen en over het richten van het handelen van mensen. Het doorlopen van de deming cirkel, is essentieel om het proces te optimaliseren en is tegelijk een bouwsteen voor een lerende organisatie het beheersen van het proces: afspraken maken In de meeste gevallen is het belangrijkste doel van het beschrijven van het proces, het vastleggen van die afspraken die de activiteiten en werkwijze bij het leveren van een dienst uniformeren. Best practice: welke methode en wijzen van afspraak leveren het beste resultaat, en zijn het efficiëntst. De uniformiteit van het proces wordt op het instructie niveau geregeld. Het loont om processen te uniformeren, vanuit het gezichtspunt van de klant. Daarom is het raadzaam om bij het maken van afspraken rond het proces altijd de klant als ijkpunt te nemen. 19 Het terugdringen van variatie in processen Belangrijke constatering: een proces is nooit elke keer hetzelfde, dit geldt ook voor het resultaat. Het maken van afspraken heeft daarom als doel het resultaat van het proces minder persoonsafhankelijk te maken. In bepaalde mate loont het om professionele processen te uniformere, hoever dit moet worden doorgetrokken hangt af van het concrete proces In de ISO terminologie gaat het erom de afnemer te garanderen dat het product aan de overeengekomen specificaties voldoet, niet één keer maar elke keer, niet één product maar elke product.

3 20 Vormen van procesbeheersing: - instructie - detailprocesschema (DPS) - Checklist - model en standaarddocumenten - software applicaties - bekwaamheidsniveau medewerkers - formulier - gebruiksaanwijzing - normen - protocol (gezondheidszorg) - gedragsregels - voorbeeld (plaatje) - trainen en handelingen - beschrijving van de administratieve organisatie (AO) 20 Feedbackloop/regelkring Een andere manier om een proces te beheersten is op bepaalde punten binnen het proces te meten of alles nog goed gaat. Bij automatische processen kan dit door een automatische feedbackloop of regelkring, denk aan een thermostaat. Bij dienstverlenende processen zijn dergelijke metingen niet mogelijk. Vaak is relevanter om na te gaan of een voorwaarde is voldaan of niet. Bv: De afspraak om een uitgaande correspondentie altijd door een collega te laten checken is zo n voorwaarde. Hierdoor is te meten hoe vaak aan de regel is voldaan en hoe vaak niet Naar een management- of kwaliteitssysteem processen beschrijven Een dergelijk systeem bevat minimaal een aantal procesbeschrijvingen, afspraken om te toetsen of deze processen nog functioneren zoals was bedoelt, en afspraken hoe wijzigingen in de processen worden aangebracht. Een management systeem bevat minimaal: - Een aantal procesbeschrijvingen inclusief daarbij behorende instructies - Periodieke interne audits waarin getoetst wordt: o Of we nog volgens de procesbeschrijving werken, en o Of de processen nog aan hun doel beantwoorden (of de nog actueel zijn) o Plus een afspraak om het realiseren van verbeteringen te monitoren en bij te sturen Door de volgorde: procesbeschrijving, toetsen en verbeteren, ontstaat zo een zichzelf corrigerend systeem 22 Om tot een logisch geheel van procesbeschrijving te komen is het zinvol drie niveaus te onderscheiden: - Hoofdproces Concretiseert de doelstelling of missie van de organisatie als geheel - Werkprocessen Regelen relaties tussen afdelingen en zijn afdeling overschrijdend - Instructies schrijven voor, protocollen, enz.. Er wordt in principe top-down gewerkt. Eerst het hoofdproces, van daaruit de werkprocessen en vervolgens de instructies. Let op met het onderscheid tussen de drie niveaus indien er met procesmanagement begonnen wordt. Woorden als bv proces instructie, procedure en werkinstructie worden vaak door elkaar gehaald. Ga daarom na op welk niveau de verschillende document horen. Werkproces Afdelingoverschrijdend Geeft aan wat er gebeurt Kent meerdere actoren in het proces Van belang voor management Van belang voor processturing Instructies/werkvoorschrif/protocollen e.d. Blijft binnen één afdeling Geeft aan hoe het moet gebeuren Kent vaak één actor Vaak van belang voor één specifieke werkplek Van belang voor procesbeheersing 23 Niet elk systematiek of indeling van processen is even goed, let in elk geval op de volgende aspecten: - Gebruik nooit verschillende procesniveaus door elkaar. Bv een mix van werkprocessen en instructies. - Gebruik niet meer dan drie niveaus van proces beschrijven. - Bij voorkeur zijn de beschreven werkprocessen dekkend voor de gehele organisatie. Dit betekent dat alle kritische functies binnen uw organisatie in de processen terugkeren. Wat kritisch is hangt af van de visie van de organisatie en haar doelstellingen - De werkprocessen moeten bij voorkeur de interfaces tussen afdelingen zichtbaar en beheersbaar maken. Juist op de overgang van afdeling A naar afdeling B zien we vaak de grootste problemen - De systematiek moet eenvoudig overzichtelijk en logisch zijn. Ingewikkelde procedures vergroten de bureaucratie. Doorslaggevend is de wijze waarop u de processen het geïdentificeerd

4 Kwaliteitscriteria voor een management- of kwaliteitssysteem: - Eenvoudig - Overzichtelijk - Logisch - Dekt de interfaces - Dekt de kritische functies binnen de organisatie - Heeft bij voorkeur niet meer de dan drie niveaus - Elk volgend niveau is uit het vorige afgeleid. 24 werken volgens de afspraken: het toetsen en verbeteren van processen De procestoets of audittoets voorkomt dat de processen gevolgd worden en of ze nog voldoen. Definitie: Dit is een onderzoek met als doel te weten te komen of het proces loopt zoals het op papier beschreven staat. Tevens wordt onderzocht of het proces aan een aantal kwaliteitsaspecten (met name op het gebied van procesbeheersing) voldoet. Belangrijk aan de interne audit is het leerelement, de feedback van de buitenstaander. 25 Interne procesaudits of toetsen zijn: - Objectief - Planmatig - Systematisch - Onafhankelijk - Normatief (toetsingskader of normen zijn van te voren bekend) - Gedocumenteerd, op basis van feiten - Rapportages aan alle betrokken De interne auditors zijn medewerkers van de organisatie zelf. Zij bestuderen eerste de documenten van het proces, en vervolgens bezoeken zij de afdelingen die met het proces werken en interviewen zij meerdere medewerkers over het verloop van het proces. Meestal wordt per audit één proces getoetst. Resultaat is een aantal verbeterpunten die aan alle betrokkenen worden gepresenteerd. Diegene die met het proces zelf werken zijn zelf verantwoordelijk van het implementeren van de verbeterpunten. Ook zullen de medewerkers zich meer bewust worden van het proces en hun eigen sturingsmogelijkheden processen en AO (administratieve organisatie) In de administratieve organisatie ligt de focus op correcte registratie van de activiteiten in aantellen en in kosten, en op het genereren van adequate bestuurlijke informatie. Op basis daarvan kan financieel verantwoording afgelegd worden en een goedkeurende accountants verklaring verkregen worden. In plaats van AO spreekt men daarom vaak over de bestuurlijke informatievoorziening. 6 W s van de administratieve organisatie: Wie (welke functionaris) mag Wat (welke gegevens) Waarom Wanneer en Waarmee (met welke hulpmiddelen) bewerken en Waar gaan deze gegevens naar toe. De administratieve organisatie is een integraal onderdeel van procesmanagement. Bij het uitwerken van een processtap hoort ook het vaststellen hoe de registratie moet verlopen, in welk systeem de gegevens opgeslagen worden en wie de informatie daaruit genereert. De AO is daarmee niet primair iets van de afdeling financiën maar iets van de medewerkers die in het proces werken. Correcte, volledige en tijdige informatie over het proces help leidinggevende en medewerkers immers het proces beter te sturen en te optimaliseren. 26 Procesmanagement AO Primaire processen Ondersteunende processen Klant centraal Correcte registratie en verantwoording centraal Globale stappen (wat) Detailstappen (hoe) Proces audits Interne controle Krijgt de klant wat is belooft Check gegevens op juistheid, tijdigheid en volledigheid

5 27 een belangrijk aspect van de AO is het toepassen van functiescheiding. In de kern gaat het bij functiescheiding om het in bescherming nemen van mensen tegen zichzelf. Of het niet in verleiding brengen om te frauderen. In het kader van het integriteit beleid van de organisatie dient getoetst te worden in welke mate de processen en de daarbij behorende administratieve detailprocedures voldoen aan de eis van functiebescherming.

6 Hoofdstuk 2: Proces organiseren, een Visie 29 Een organisatieschema of de hark zegt vooral iets over de functies: - Functies binnen de organisaties - De bevellijnen - Posities van mensen Processtromen laten zien hoe: - De werkstromen lopen Processen of delen van processen zijn onder verschillende namen bekend, bv: sollicitatieprocedure, recept etc. In alle gevallen wordt een deel van de horizontale werkstroom beschreven. Bij procesmanagement staat de werkstroom centraal. Het stelt de vraag hoe het werkt verloopt centraal. Posities zijn daar van afgeleid en dus van secundair belang. Waar het organisatieschema in verticale termen en hiërarchie denkt, haalt procesmanagement de horizontale werkstromen naar voren. Procesmanagement wordt nog nauwelijks tot een integrale besturingsfilosofie gemaakt. Zo is de basis voor het ooit zeer populaire business process redesign (BPR) het proces. Bij BPR gaat het vooral om het proces drastisch, sprongsgewijs te verbeteren. Daartoe wordt het proces geanalyseerd en gereorganiseerd. 32 Workflow management is een variant van procesbesturing die met name voor administratieve processen een Combinatie legt tussen: automatisering, informatisering en processen. met andere woorden, kennis van processen is van groot belang om workflow management succesvol te implimenteren. Erp systemen zijn in staat de workflow in het systeem te bakken de basis van en zelfsturend team is een eenduidig vastgelegd proces met een bepaalde mate van regelvrijheid. Dat wil zeggen er moet daadwerkelijk iets te sturen zijn aan het proces. Dit is het proces waar het team verantwoordelijk voor is en ook de eigenaar van is. Op basis van dit proces wordt ook de outputverantwoordelijkheid van het team bepaald. Ten slotte beschikt het team over kennis en vaardigheden om hun eigen proces te sturen (meten en corrigeren) en te verbeteren (optimaliseren, verhogen van de doeltreffendheid) Empowerment is wat men vroeger delegeren noemde De balance score card is een insturment dat financiele kengetallen, innovatie, klanten en bedrijfsvoering in kengetallen meet. Benchmarking is het vergelijken met je eigen aanpak, met die van andere bedrijven. Op dit moment wordt benchmarking vaak versmalt tot het maken van een vergelijking door middel van bedrijfskengetallen. Processen vormen tevens de basis van total quality management. Het INK management model plaatst management van processen in het hart van het streven naar kwaliteit en voortdurende kwaliteitsverbetering. 33 Van Visie en Missie naar processen meten In de processen wordt de missie en visie concreet. In de eerste plaats is de visie en missie van de organisatie leidend voor de inrichting van de processen. Vanuit de gewenste richting van de organisatie zal vastgesteld moeten worden met welke processen de bedrijfsdoelstellingen het best gerealiseerd kunnen worden. 35 De visie en missie worden vervolgens in de doelstelling van een proces uitgewerkt. De doelstelling geeft aan wat u met het proces wil bereiken. Bv tevreden klanten, zo snel mogelijk et. Voor elk proces wordt zo de aansluiting gemaakt met de strategie van de organisatie. In de tweede plaats lever u een dienst aan de klant. Hiervoor moeten de behoefte en wensen van de klant bekend zijn. Op basis van deze wensen wordt de dienst gedefineert. De theorie van dienstenmarketing biedt u het kader om de relatie tussen de klant en de dienst gericht te managen. De dienst wordt gedefinieerd door specificaties te benoemen. De gedefinieerde dienst is het uitgangspunt om het proces in te richten. In het proces komen de wensen van de klant en de visie/missie in de vorm van een doelstelling bij elkaar. De procesbeheersing maatregelen hebben een directe relatie met de gedefinieerde dienst. Ze dienen er in eerste instantie om te garanderen dat de klant daadwerkelijk de dienst geleverd krijgt.

7 Op basis van de doelstellingen den de gedefinieerde dienst worden vervolgens een aantal kengetallen benoemd. deze kengetallen meten ofwel een kenmerk van output, ofwel van de througput (bv gemiddelde doorlooptijd). Deze kengetallen brengen een focus aan voor het proces. Op basis van de uitkomst kan bijgestuurd en verbeterd worden. Vanuit de missie/visie wordt een balance score card ontwikkeld met daarin de kpi s 36 Procesmanagement en dienstverlening Voor procesmanagement maakt het wel degelijk uit of u in een productiebedrijf werkt of in een dienstverlenende organisatie. Het onderscheid tussen productie vs dienstverlener is beslissender dan het onderscheid profit vs non profit. Enkele belangrijke verschillen waar rekening mee gehouden moet worden: - Het niveau waarop u de processen beschrijft; - De mate van beheersbaarheid en de wenselijkheid daarvan - De meetbaarheid van het proces - Wie u bij het procesbeschrijving betrekt - De mate waarin de klant mede het resultaat bepaalt. Het detailleringniveau is verschillend voor productie of dienstverlener. Dit heeft gevolgen voor de inrichten van uw gehele management- of kwaliteitssysteem. 37 Dienstverlening kan gedefinieerd worden als een activiteit of een serie activiteiten die min of meer ontastbaar zijn. (niet fysiek). Deze wordt gewoonlijk tussen klant en organisatie geproduceerd. Voor procesmanagement zijn drie aspecten essentieel: - De mate waarin de dienst daadwerkelijk niet fysiek tastbaar is - De intensiteit of de betrokkenheid van medewerkers in de interactie - De mate waarin de klant invloed heeft op de te leveren dienst. 38 vier type dienstverlening Type dienstverlening en proceskenmerken Onder invloed van de toenemende wensen van de consumenten zien we een trend naar meer maatwerk, dit vraagt ook om meer interactie. Door de moderne ict en de mogelijkheid tot interactie via internet maakt het opschuiven naar meer maatwerk mogelijk.

8 40 Een visie op procesmanagement Alvorens te starten met het introduceren van procesmanagement moet de visie op procesmanagement verwoord zijn. Het doel dat omschreven wordt heeft gevolgen voor waarop de verschillende aspecten van procesmanagement toe worden gepast. Er zijn drie principes die in samenhang toegepast moeten worden: - Klantgerichtheid - Horizontaal organiseren - Empowerment en delegeren Klantgerichtheid: Elk proces is gericht op resultaat: het resultaat waar de klant behoefte aan heeft. Procesmanagement begint daarom bij de visie op de klanten van de organisatie. Wat moet het resultaat van de processen de klanten garanderen? Door bij de klant te beginnen ligt u de basis voor een systematiek van processen die extern gericht zijn. De analyse van klantwensen, de hoofdprocessen en het aansluitend inventariseren van de werkprocessen is een taak voor het management. Microniveau: van elke proces is bekend wie de klant is; wat het resultaat is en wat de doelstelling is Macroniveau: primaire processen die resultaten voor klanten opleveren centraal staan. Ondersteunende processen ontlenen hun functie aan het faciliteren van de primaire processen. Horizontaal organiseren: In plaats van in termen van hiërarchie te denken en handelen, gaat het bij procesmanagement om het horizontale vlak in de organisatie. Niet de hark van het organigram, maar de stroom van processen is bepalend. Dat betekent een fundamenteel andere inrichteng van de organisatie Verticaal organiseren Horizontaal organiseren Hark Processtromen De hiërarchie heeft gelijk Het proces heeft gelijk Statistisch Dynamisch Managementlagen Platte organisatie Je taak doen Resultaat behalen Alleen werken teamwork Processen lopen over verschillende afdelingen, als deze processen op elkaar aan worden gesloten gaan de medewerkers zich rond het proces organiseren. Hiervoor kunnen procesteams of zelfsturende teams worden opgezet die een breder proces aansturen en monitoren, maw de structuur volgt uiteindelijk het proces. Empowerment en delegeren: Beschreven processen vormen het fundament voor empowerment en delegeren. Omdat van het proces klanten, resultaten en proceskengetallen bekend zijn wordt het mogelijk de zeggenschap over deze processen aan medewerkers of zelfsturende teams over te dragen. Omdat het proces bekend is kan de leidinggevende de verantwoordelijkheid makkelijker aan de medewerkers overdragen, deze worden hier ook op afgerekend. Zonder proces kengetallen wordt delegeren een stap in het duister en blijft de leidinggevende geneigd het proces inhoudelijk te controleren en in te grijpen als het misloopt. De proces kengetallen stelt de leidinggevende in staat als coach te functioneren. Dit betekend dat de leidinggevende de medewerkers in interactie met hun proces coacht. 42 Proces indicatoren - is praktisch altijd een verhoudingsgetal (met teller en noemer) - laat een trend zien, het is dus een continu, voortschrijdende meting - geeft de mogelijkheid van proactief ingrijpen ( als de trend zich inzet) - verbindt doelstellingen of targets aan het proces. De visie is nodig voor je begint. De implementatie van procesmanagement kunt je daarom in de volgende stappen uiteenzetten: - Visie bepalen - Processen identificeren - Format bepalen - Processen beschrijven - Processen implementeren - Processen toetsen - Presteren met processen op basis van het managementsysteem, door performance indicatoren te implementeren of zelfsturende teams te vormen.

9 43 Visie bepalen De visie wordt door de top van de organisatie vormgegeven. Vanuit de visie op de organisatie wordt de visie op het middel procesmanagement bepaald. Procesmanagement is geen doel op zich. Een ambitie en positie bepaling volgens het INK management model kun u helpen beter te bepalen waar u nu staat, en waar u heen wilt. Het helft verder met de vraag hoe en in welke volgorde van de verschillende aspecten van procesmanagement het best in de organisatie implementeert Proces identificeren Omdat het identificeren van de processen een strategische vraag is, doet u dit samen met het managementteam. Deze stap heeft alle te maken met uw visie op de organisatie: wie zijn we en wat willen we? Format bepalen Bepaal welke aspecten van processen vastgelegd moeten worden, ook hier is de visie maatgevend (managementteam). Houdt rekening met afbreukrisico, eenmaal op weg met een specifiek format is het moeilijk om daarop terug te komen. Processen beschrijven De wijze waarop het procesbeschrijvingsproject vormgeeft is uiteraard afgeleid van de visie. Deze stap wordt door kwaliteitsdeskundigen (deskundig op het gebied van processen) en medewerkers uitgevoerd. Processen implementeren Afhankelijk van het gekozen traject in processen beschrijven worden de processen geïmplementeerd. De organisatie gaat volgen de beschreven processen werken, deze stap gaat bij voorkeur samen met het toetsen 44 Processen toetsen U voert periodieke toets momenten in. Elke toetsing beteft de doorlichting van een proces op de beschreven proceskenmerken. Door deze systematiek ontwikkeld u een draaiend management of kwaliteitssysteem, dat zichzelf in stand houdt. Presteren met processen In de basis is het managementsyteem aangelegd, kunnen er aspecten zoals zelfsturende teams of performance indicators worden ingebouwd of processen doortrekken naar keten partners (hoofdstuk 8) 2.4 procesmanagement, veel gemaakt fouten - Verbetergroepen opstarten zonder voor procesborging te zorgen. Het vastleggen en borgen van de verbetering wordt dan niet als vervolgactie gezien - Te gedetailleerd processen beschrijven. In productie omgeving loont dit maar voor de dienstverlening is dit af te raden. Dienstverlenende processen vragen om mee beslissingsvrijheid omdat de dienst vaak direct in contact met de klant wordt geproduceerd. - De norm (bv ISO) als vertrekpunt kiezen in plaats van de eigen sturingsbehoefte. Dit resulteert in verstarring, bureaucratie en een kwaliteitssysteem dat ongeschikt is voor procesmanagement. - Procesmanagement delegeren aan de kwaliteitsmanager. Als er geen draagvlak is onder het management is werkt het demotiverend. - Zonder visie processen opstarten. Vanuit beheersings motieven aan procesmanagement beginnen managen van processen en van professionals Kenmerken van professioneel werk: - Hoger opgeleid - Eigen georganiseerde beroepsgroep - Door de beroepsgroep vastgestelde ethisch normen en gedragsregels - Normen voor de kwalitatief goed werk door de beroepsgroep vastgesteld - Kwalitatieve toetsing en verbetering door intervisie en visitatie (vaak op het niveau van beroepsgroep georganiseerd) - Leren door meester-gezel relatie Kern van het probleem in de verhouding tussen proces en professie in het feit dat het werk van de profesional nauwelijks of niet in een proces kan worden vastgelegd. Inzicht kennis en ervaring van de profasional blijven doorslaggevend om een kwalitatief goed product te kunnen leven. De eerste stap naar meer gestandaardiseerde werkwijze in het ontwikkelen van best practice. (onder gelijke omstandigheden de werkmethode nemen die het beste werkte.) dit is ook de kern van benchmarks. Evidence based practice. Hierin worden wetenschappelijke kennis, ervaringen van beroepsbeoeferaren, van klanten en resultaatmetingen gebundeld tot een beste werkwijze Denk hierbij aan richtlijnen voor de behandeling van suikerziekte of hoge bloeddruk.

10 Hoofdstuk 3 een visie op de ontwikkeling van procesmanagement De vier dimensies van het INK managemodel Procesmanagement is geen kant-en-klaar instrument dat u zomaar van vandaag op morgen kunt invoeren. Procesmanagement is in wezen een leerproces. In de loop van de tijd leert u wat procesmanagement voor uw organisatie kan betekenen. Al doende scherpt u vervolgens uw visie aan, geeft deze vorm in processen en ontwikkelt u uw organisatie. Daarbij is de ambitie van de organisatie leidend. Afhankelijk wat u wilt bereiken (serviceniveau; klanttevredenheid; winst etc.) en wat dat voor de organisatie (systemen, mensen leiderschap, inrichten en werkwijzen) betekent, kiest u voor een gerichte implementatie van procesmanagement. De Dimensie van het INK managementmodel zijn daarbij een uitstekend hulpmiddel om na te gaan waar en hou u moet investeren. Zij laten zien dat groeien in procesmanagement ook groeien op andere aspecten van management betekent. Naast de tien aandachtsgebieden kent het INK model vier dimensie: - Activiteit - Proces - Organisatie - Keten Kernvraag van het model is of de bestaande mix aan dimensie in de organisatie matcht met de ambitie de dimensie activiteit Activiteit: op een werkplek worden activiteiten uitgevoerd behorende bij één of meer stappen van een proces. In feite is het de kleinste organisatorische eenheid die in een organisatie te beschouwen is. Een activiteit start met een opdracht en de ter beschikkingstelling van hulpmiddelen, materialen en/of (tussen) producten/diensten. De activiteit eindigt wanner het gespecificeerde product of dienst is afgeleverd aan de volgende activiteit in de schakel. Bij kleine organisaties is de leidinggevende de belangrijkste informatiebron over de activiteit, bij problemen of vragen is de leidingevende persoon de persooen die de activiteit bijstuurd of instrueert. Bij grotere organisaties zijn dit werkvoorschriften in de vorm van instructies, AO procedures en/of protocollen. Ook zijn taken en bevoegdheden vastgelged. Dergelijke insturcties zijn geen management syteem..

11 De Dimensie proces Proces: een proces is een samenhangend geheel van een aaneengesloten reeks van activiteiten, die een gedifinieerd eindprodukt leveren voor een (interne Klant). De start van een proces is de beschikbaarheid van produkten en procsspecificaties, input geleverd doorparnters of leveranciers en middeln voor de uitvoering. Het proces eindigt wanner het gedefinieerde produkte of de diens afgelverd is aan de klant. De toegevoegde waardee is uit te drukken in effectiviteit, efficiency en flexibiliteit. De behoefte om de dimensie proces centraal te stellen komt voort uit onwikkelingen bv: de dienstverlening moet beter klantgerichter en waar mogelijk kosten besparen. De dimensie proces centraal stellen betekent, werkprocessen beschrijven, implementeren, evalueren en verbeteren. Het start met het vastleggen van de processen over de afdelingen heen. Ook komt de klant expliciet in beeld als de afnemer aan het eind van elk proces. Bij procesmanagement geeft het proces de richting aan, en niet de verantwoordelijke van een afdeling De dimensie organisatie Organisatie: Het gaat hier over de organisatie als complexe eenheid die in een concurrerende omgeving de behoefte van klanten, partners en andere groepen belanghebbende in balans houdt. Dat vereist integraal management en een samenbindende, uitdagende visie op de toekomst. Waar verbeterideeen worden gestimuleerd en serieus worden gehandeld. Een klimaat gericht op exellent presteren. De dimensie organisatie heeft betrekking op alle processen binnen de organisatie. Je zou kunnen aeggen dat het kwaliteitsysteem wordt uitgebreid met alle relevante ondersteunende en besturende processen. Het betekent dat alle afdelingen binnen een organisatie in een soort win-win situatie willen samenwerken. De reden om de dimensie organisatie centraal te stellen ligt in de omgeving. Sterke concurrentie in kosten en/of klantwaardering dwingen de organisatie er toe processen en structuur op de wensen van de klant af te stemmen De dimensie keten De keten of het netwerk is een geheel van samenwerkende partners die tezamen producten en/of diensten voortbrengen voor externe klanten. De leiding en anderen houden zicht op ontwikkeling in het netwerk en focussen op de partners waarmee op het moment van samenwerken een keten van processen (parallel of serieel) wordt gevormd om te komen tot de eindresultaten. Het begrip keten komt in feite uit de maakindustrie. Het gehele proces over de keten heen wordt als het ware als één proces bestuurd en verbeterd. Hiervoor moet je investeren in wederzijdse kennis en competenties, en bovenal moet je met elkaar het gezemelijke belang zien. Samen ontwikkel je concurrentiekracht, bespaar je kosten, verhoog je kwaliteit van het eindproduct en bekort je levertijden. Het begrip netwerkorganisatie wordt vaak voor dienstverlenende, meer kennis intensieve sectoren gebruikt. In het onderwijs, zorg, politie en justitie. Met het begrip alliantiemanagement wordt de inter-organisatorische samenwerking in netwerken vanuit de optiek van management en organistie bestudeerd. Twee of meer partijen verbinden zich aan elkaar, zonder hun zelfstandigheid op te geven. Met als doel burgers en clienten beter te bedienen. Voor een organisatie is het van belang om na te gaan of, en in welke mate de organisatie in ketens samenwerkt met andere organisaties. Om optimaal in de keten te kunnen werken, zullen de dimensies proces en organisatie in behoorlijke mate aanwezig moeten zijn.

12 de dimensie proces verder uitbouwen in uw organisatie Invetariseer eerst welke instructies, processen en voorschriften in de organisatie aanwezig zijn. Bij het begin van het beschrijven van de werkprocessen, wordt meestal begonnen bij de processen per afdeling te beschrijven. Beperk u eerst tot de primaire processen in de organisatie, de processen waarmee geld verdiend wordt en die de bestaansredenen vormen. In de uitbouw van de dimensie proces gaat het om de volgende elementen: - Vanuit hoofdproces werkprocessen identificeren - Liefst over afdelingen heen werkprocessen beschrijven - Procesbewakers in plaats van proceseigenaren - Doel: managementsysteem - Procesbeheersing staat centraal - Nog intern gericht - Vermijd bureaucratie door niet te veel in detail voor te schrijven (visie) De procesbewaker monitort het proces. Hij heeft niet de bevoegdheid in te grijpen in het proces. Hij voert metingen uit, verzamelt feedback over het proces en rapporteert aan het hoofd en/of aan de kwaliteitsmanager de dimensie organisatie centraal stellen. Als u in uw managementsysteem het leren vooropstelt, dan zult u baijn vanzelf de dimensie organisatie versterken. U merkt dat processen niet bij afdelingsgrenzing stoppen, maar eigenlijk doorlopen. Integrale, verticaal georganiseerde processen kunnen als basis dienen om zelfsturende teams te ontwikkelen Bij het centraal stellen van de dimensie organisatie gaat het om de volgende elementen: - Vanuit de klant processen identificeren - Processen over afdelingen heen trekken - Structuur rond processen organiseren - Extern gericht - Sturen op indicators - Procesbeheersing en indicators maken zelfsturing mogelijk de dimensie keten verder uitbouwen Om procesmanagement in de keten optimaal te organiseren is het essentieel dat uw ketenpartner(s) tan aanzien van procesmanagement min of meer op hetzelfde ontwikkelingsniveau zitten.

13 Hoofdstuk 4 Processen identificeren 65 Voordat u de processen beschrijft, moet u eerst weten welke processen er binnen de organisatie zijn. Veel onduidelijkeheid over de processen is terug te voeren op een niet gedeeld beleid. Methode om processen te identificeren zijn: - Vanuit een externe nrom de dprocessen identificeren - Via een boomdiagram de processen identificeren - Vanuit het hoofdproces werkprocessen en vervolgends indstructies identificeren - Vanuit het proces van de klant de processen identificeren vanuit een externe norm de processen identificeren Uitgangspunt kan bv de NEN-ISO 9001 norm zijn als uitgangspunt om de processen te identificeren. Hierbij schrijf je voor elke norm waaraan je moet voldoen beschrijf je het proces zoals: - Procedure voor contactbeoordeling - Procedure voor selectie van leveranciers - Klachtenprocedure - kalibratie De methode werkt goed voor een certificaat te behalen, het beheersen van de processen volgens de externe norm staat centraal. Met met een dergelijk kwaliteitstysteem wel de normen bewaken, maar niet sturen. Ook is het vaak onherkenbaar samengestelt, en geschreven in het jargon van de externe normering. 4.2 Via een boomdiagram de processen identificeren Via deze methode worden de processen mbv een boomdiagram op een logische wijze ontleed. Het aarrdige van de methode is dat via een functionele indeling een breed beeld krijgt van de (sub)processen binnen de organisatie. Elk element is weer op te delen tot je uitkomt op zeer gedetailleerde processen. Kenmerkend voor deze methode is dat de onderste laag beschreven wordt. Stappen in het opstellen van een boomdiagram 1. Brainstrom over de mogelijke takken en subtakken 2. Maak via clustering een eerste ontwerp ban het boomdiagram 3. Bediscuseer dit onderwerp. Ga na op welk niveau een volgende splitsing zinloos wordt. 4. Controleer ten slotte of alle gewenste processen nu ook zijn benoemd De uitkomst van een boomdiagram is in de meeste gevallen een set werkinsturcties. De bovenliggende niveaus worden praktisch nooit beschreven. Bij een boomdiagram staat de funktionele, logische indeling centraal en niet de samenhang op processen. Deze methode wordt gebruikt als een organisatie uit is op beheersing van processen. Voo procesbeheersing is deze methode minder geschikt Vanuit het hoofdproces werkprocessen en instructies identificeren Voor de organisatie als geheel kunt u het hoofdproces of het primaire proces vaststellen. Het hoofdproces (abstracte vorm) laat zien welke input, in welke (grote) processtappen wordt omgezet in welke output. Het laat in feite de missie van de organisatie zien Het is gebruikelijk binnen de organisatie over drie soorten processen te spreken: De primaire processen (hoofdproces en werkprocessen) Beschrijven de dienstverlenging zelf, het productieproces De ondersteunende processen Ondersteunend aan de primaire processen (personeel, facilities, huisvesting) De managementprocessen Processen die de organisatie sturen (beleidcyclus, planning en control Door de methodiek wordt het hoofdproces zichtbaar, het proces slaat nooit twee wegen tegelijk in. Vanuit het hoofdproces kunt u vervolgend de werkprocessen afleidenen van daaruit weer de werkinstructies. Advies is om niet meer dan drie niveaus te onderscheiden: Hoofdproces werkproces detailproces/instructies/protocollen.

14 Het hoofdproces kan worden gedefinieerd als: - Een relatie op zichzelf staand - Logisch samenhangend geheel van werkprocessen - Ontwerpen en ingericht - Om een product of dienst voort te brengen - Ten behoeve van afnemers binnen en/of buiten de organisatie Het werkproces kan worden gedefinieerd als: - Een logisch samenhangend en geordend geheel van activiteiten - Gericht op het realiseren van (deel)producten - Ten behoeven van interne en/of externe klanten Hiernaast een voorbeeld van een hoofdproces en de daaruit afgeleide werkprocessen. In het proces is de gehele bedrijfsvoering gedekt. De output is beschreven, net zoals de doelstelling/missie. Als een doelstelling van een organsiatie veranderd, veranderd ook het hoofdproces en enkele werkprocessen. Uit het hoofdproces en de bijbehordende doelstellingen kunt u ten slotte prestatie indicatoren op ondernemingsniveau afleiden. Valkuilen bij het beschrijven van het hoofdproces - Zorg dat u constructief blijf werken. (zie hoofdstuk 6) - Ga zorgvuldig na of de doelstelling van het hoofdproces (de missie) in het verloop van het hoofdproces daadwerkelijk wordt waargemaakt - Pas op dat de doelstelling niet een simple reproductie van het procesverloop is. - Blijf in processtappen denken soms wordt er een stap teussen geplakt die op een meer gedetailleerd niveua zit. - Soms heeft een organisatie twee of meer hoofdprocessen ga daar niet te vlug van uit, veelal blijkt dat er toch één hoofdproces is. Het hoofdproces is een weerslag van het beleid van een organisatie Vanuit een proces van de klant de processen identificeren Een andere methode is om de klant als uitgangspunt te nemen. De drie voorgaande processen zijn intern gericht, ze stellen de vraag hoe het proces er uitziet. Het identificeren vanuit de klant is de methode die van buiten naar binnen redeneert. Het klantproces is het proces dat de klant doorloopt in relatie tot de dienst of het product dat u levert. (je koopt altijd een dienst: je koopt geen boormachine maar gaten in de muur of kijkgenot ipv een tv) De methode van beschrijven is identiek aan het beschrijven van andere processen. Het is aan te bevelen om de klant te betrekken bij het maken van het klantproces. De lengte van het proces heeft invloed op de werkprocessen, het liefst wil een organisatie elke stap van het klantproces beinvloeden door een intern werkproces. (note: wachten is ook een stap in het proces) Het stappenplan kan er als volgt uitzien: 1. Het management team stel het klantproces op 2. U stelt een klantenpanel samen en vraagt hen het klantproces te beschrijven 3. U evealueert stap 1 en 2. Het kan zijn dat u vanuit uw beleid nu keuzes moet maken. U kunt niet alle klanten tevreden stellen 4. U leidt uit het klantproces het hoofdproces af en identificeert de werkprocessen

15 Hoofdstuk 5 het beschrijven van processen het format 79 met een procesbeschrijving of een procedure bedoelen we het vastgelegde proces. Het format is de manier waarop het proces is vastgelegd, het bepaald welke aspecten van het proces worden vastgelegd en hoe ze worden vastgelegd. Bepaal aan de hand van de visie wat er met de beschreven processen bereikt moet worden en kies daarna het format. Je zult zien dat het beeld in de processen contreet en tastbaar wordt en dat je daarmee handen en voeten geeft aan wat je met de organisatie wilt. Twaalf redenen om processen te gaan te beschrijven - Het verkrijgen van inzicht in het procesverloop - Het zichtbaar maken van relaties tussen afdelingen - Het lokaliseren van knelpunten in processen - Het eenduidig en overzichtelijk vastleggen van werkafspraken - Het snel en gemakkelijk kunnen overdragen van knowhow, bv aan nieuwe werknemers - Het verkrijgen van een certificaat - Het kunnen beïnvloeden van resultaten - Het kunnen bepalen wie schuldig is - Flexibiliteit verhogen - Kwaliteit en output verhogen - Sturen op kengetallen - Klant centraal stellen het formaat van de procesbeschrijving Van groot belang bij processen is dat je zelf bewust bepaalt welk format voor uw organisatie geschikt is. Niemand schrijf u wat dit betreft iets voor. Dit betekent niet dat het format er niet toe doet. Integendeel, het bepaalt in sterke mate wat u nu en straks met de processen kunt bereiken. Format van het proces legt vast - Welke aspecten van een proces vastgelegd moeten worden Dit is bepalend voor wat u met de processen kunt doen - Hoe deze worden weergegeven (lay-out, communicatie) Dit is bepalend voor het draagvlak, de herkenbaarheid en de toegankelijkheid In de praktijk zal een format enkele of meerdere van de volgende aspecten bevatten: - De titel van het proces - Het verloop van het proces - Het doel van het proces - Wie een processtap uitvoert - Wie verantwoordelijk is voor een beslismoment - De proceseigenaar - De klant(en) van het proces - De leverancier(s) - De output - De input - Referenties - Verwijzingen naar externe normen - Formulieren die binnen het proces worden gebruikt - Verwijzingen naar afspraken ten aanzien van de beheersing van het proces - Welke metingen en controles in het proces uitgevoerd dienen te worden. De titel moet door het procesverloop gedekt worden, oftwel het procesverloop moet de titel waarmaken. Het doel van het proces geeft aan waarom dit proces er is (de toegevoegde waarde) Het is logisch om op te nemen wie een processtap uitvoert. Per processtap bepaalt u wie deze in haar of zijn takenpakket heeft, wie verantwoordelijk is en welke bevoegdheden daartoe zijn overgedragen. Op deze wijze is de taak-funktiebeschrijving gekoppelt aan het proces (tbv beslissingsmomenten)

16 het format en wat u wilt (beleid) in het kaden van het certificeren vinden we vaak procesbeschrijvingen zie zich in wezen beperken tot het vestleggen van het procesverloop en de bijbehorende maatregelen en afspraken die tot beheersing van het proces moeten leiden. Het doel van certificeren is immers procesbeheersing. Voor bedrijven en instellingen die de dimensie organisatie willen versterken, de klant centraal wilt stellen, wilt sturen op kengetallen en empowerment belangrijk vindt moet u uw procesbeschrijvingen daarop aanpassen. Format met als doel beheersing: - Titel - Verloop van het proces - Wie een processtap uitvoert - Wie verantwoordelijk is voor een beslismoment - Referenties - Formulieren - Afspraken in het kader van beheersing Flowchart of stroomschema Een eenvoudig hulpmiddel bij het beschrijven van het verloop van een bepaald proces is een flowchart. Dit geeft in gestandaardiseerde symbolentaal het verloop van een bepaald proces weer: - Rechthoek voor een handeling; een wybertje voor een besluit, een rondje voor een verwijzing naar een volgende pagina, een afgeronde rechthoek voor een begin en einde van een proces - Teken van boven naar beneden en trek verbindingspijlen - Maak na een wybertje twee uitgangen: ja & nee - Gebruik één symbool voor elke stap in het proces - De tekst in de symbooltjes bestaat meestal uit een werkwoord en een zelfstandig naamwoord bv maken kostenraming Veel voorkomende problemen bij interne klant-leverancier relaties - Interne afnemers worden niet gezien als klant - Het is onduidelijk wie de interne klanten zijn - De wensen van de interne klanten zijn onbekend - De tevredenheid van interne klanten wordt niet gemeten - De processen sluiten niet aan (er zijn gaten ) - Er is geen overeenstemming over de specificaties van de gedeelde output/input Bij het formuleren van meetpunten is wederom de doelstelling maatgevend. Als er in de doelstelling wordt aangegeven dat er snel een dienst verleend wordt, dan zal de indicator voor snelheid moeten benoemen. Onder het kopje Toelichting zet u in de rechterkolom verwijzingen naar alle aan die processtap gerelateerde instructies, modeldocumenten, detailprocesschema s etc.. zij zijn dus voorschrijvend van karakter en leggen de procesbeheersing vast. Het kan bv ook gaan om normen en maatstaven (bv tot x bedrag mag u zelf tekenen). Om vast te stellen waar procesbeheersing relevant is, kun u het beste een risico analyse opstellen. U voorkomt zo dat men het proces tot in detail wil gaan regelen en voorschrijven. U maakt een risico analyse door eerst de fouten die zich in het proces voordoen op een rij te zetten, per fout geeft u aan wat het gevolg is, met welke frequentie die fout voorkomt en in welke mat u de fout tijdig wilt opsporen om erger te voorkomen. U geeft voor de ernst van het gevolg, de frequentie en de mate van opsporing steeds een score tussen 1 en 10. Een hoge frequentie scoort hoof op de schaal, een lage laag op de schaal. Dit plaatst men in een matrix waardoor de maximale score 1000 is. Voor die fouten die de meeste punten halen zoekt u naar maatregelen om het proces te beheersen Fout Gevolg Frequentie Opsporen totaal Verkeerde diagnose

17 Enkele begrippen benoemd: - Het doel: geeft aan wat men met het proces wil bereiken. Het doel is resultaatgericht en geeft aan waarom het proces plaatsvindt - De klant: is de afdeling of externe afnemer die de output van het proces afneemt - De leverancier: is de afdeling of externe organisatie die de input voor het proces levert - De input: door de leverancier aan te leveren benodigdheden om het proces te kunnen doen plaatsvinden - De output: resultaat, hetgeen via het proces tot stand wordt gebracht - De proceseigenaar: is een medewerker of een team van medewerkers dat de verantwoordelijkheid voor het proces draagt en daarom ook de bevoegdheid heeft in het proces in te grijpen - Prestatie-indicator/proceskengetal: een meetbare grootheid die informatie geeft over het functioneren van een bepaald proces en de mate waarin gestelde doelen worden bereikt. om op een juiste manier te kunnen bepalen welk format voor uw organisatie het meeste geschikt is, moet u eerst weten wat u met de procesbeschrijvingen beter gezegd wat u met procesmanagement wilt. Maw: waarom wilt u nu dat de processen worden beschreven en wat wilt u daarmee bereiken? IDEF, een overzichtelijk format IDEF (International Definition) is een ander methode om processen vast te leggen. Het processchema kent een input en een output, ook hier is de klant direct in beeld gebracht. Typisch voor dit format is het in beeld brengen van de stuurinformatie aan de bovenkant(bv regels en voorschriften) en de (hulp)middelen aan de onderzijde (Mensen, machines, systemen etc). De eenvoud van een werkproces dwingt het om de grote stappen van een werkproces te beschrijven. Bij meer dan acht stappen, moet u over naar een abstractieniveau hoger Het format van werkinstructies Voor werkprocessen is het advies om één format te kiezen, elk werkproces wordt dan op dezelfde manier beschreven. Voor werkinstructies geldt een heel ander verhaal. Werkinstructies zoals protocollen, regelingen, gebruiksaanwijzingen, detailprocesschema s, etc.. hebben in eerste instantie lokaal, op een bepaalde werkplek betekenis. Werkinstructies worden door medewerkers ook meer gebruikt dan processen processen digitaal vastleggen Er zijn verschillende programma s om processen vast te leggen (visio, rules van MAVIN, protos) Voorbeelden van eisen die u aan een programma kunt stellen: - Een open structuur waarin volgens uw format kan worden gewerkt, dus niet voorschrijvend - Tegelijk TVB schema s opbouwen (Taken Verantwoordelijkheden en Bevoegdheden) - Taakomschrijving per functies erin verwerken - Gemakkelijk te publiceren via internet - Alle documenten beheren

18 Hoofdstuk 6, hoe beschrijft u de processen: twee benaderingen 95 Als u de processen heeft geïdentificeerd en het format heeft vastgesteld, zult u moeten bepalen hoe u de gewenste processen op papier krijgt. U moet daarvoor een afweging maken tussen drie sleutelfactoren die het succes van het procesbeschrijvingsproject bepalen. Deze factoren zijn de kwaliteit, de acceptatie en de kosten Succes = (kwaliteit x acceptatie) / kosten Binnen deze variant kiest u uit twee varianten. U kunt de expertbenadering volgen (topdown) of de acceptatiebenadering (bottom up) de expertbenadering Bij deze benadering huurt u deskundigheid van buiten in. U kunt ook een of meer medewerkers zodanig scholen dat ze deskundig worden. De werkwijze is eenvoudig: met de betrokkenen uit de processen wordt een interview gehouden. Op basis van de verzamelde gegevens wordt het proces door deskundige beschreven. De procesbeschrijving kan vervolgens voor advies en ter verkrijgen van draagvlak, aan de medewerkers worden voorgelegd. Ten slotte accordeert het management de processen. Een groot nadeel van deze methode is dat u een grote kans mist om uw medewerkers in proces denken op te voeden. Door ze zelf te laten nadenken, zet u een eerste stap in het tussen de oren krijgen van processen de acceptatiebenadering Zorg dat uw medewerkers niet alleen uitvoeren, maar ook nadenken over wat ze doen en begrijpen waarom ze het zo doen. Een andere reden is dat de bottom-up benadering ook een verandering van de houding van het management vraagt. Procesmanagement wordt dan meer dan een instrument. Als u kiest voor de acceptatiebenadering, doe het dan goed en betrek uw medewerkers consequent bij het project. Het voordeel van de acceptatiebenadering zit enerzijds in het brede draagvlak; anderzijds kan de kwaliteit van de procesbeschrijving erg hoog zijn. In elk geval bent u tijdens het beschrijven al bezig met implementeren. de expertbenadering Redelijk hoge, constante kwaliteit Spaart productietijd Kan snel uitgevoerd worden Gevaar van hobbyisme van deskundige Afstemming tussen processen gaat haast vanzelf Lage acceptatie Moeizame implementatie de acceptatiebenadering Ongelijke kwaliteit, soms zeer hoog maar soms ook matig Kost productietijd Doorlooptijd afhankelijk van beschikbaarheid medewerkers Gevaar van mensen maar aan laten modderen Coördinatie en afstemming moeten veel aandacht krijgen Hoge acceptatie, de kans om processen tussen de oren te krijgen Implementatie gedurende de rit Kosten liggen min of meer gelijk Opzet en organisatie van het procesbeschrijvingstraject Bij een procesbeschrijvingstraject is het mogelijk dat de volgende aspecten aan bod komen: - Coördinatie via projectstructuur - Hoe maak je met een groepje een procesbeschrijving? - Beschrijven we hoe het nu gaat, hoe het moet, mogen we al verbeteren? - Toetsing en accordering van procesbeschrijvingen, wie beslist? - Implementatie - Communicatie

19 Coördinatie via een projectstructuur Om de processen dicht bij de medewerkers te brengen is het zinnig om een projectgroepje samen te stellen, om onder meer de kwaliteit en de voortgang van het procesbeschrijvingstraject te bewaken. Dwz de projectgroep zorgt ervoor dat binnen de afdelingen goed wordt overlegd, dat er niet te snel tot besluitvorming wordt overgegaan en dat het format goed wordt gebruikt. Projectstructuur van een procesbeschrijvingstraject Managementteam Is de opdrachtgever en sanctioneert procesbeschrijvingen Projectgroep Stuurt en bewaakt het project, bewaakt met name de samenhang tussen de projecten Werkgroepje Enkele medewerkers (binnen een afdeling) die onder begeleiding van de procesbeschrijver één of twee processen beschrijft Procesbeschrijver Heeft een korte training gehad in procesmanagement en de methodiek van procesbeschrijving. Begeleidt het werkgroepje Taken projectgroep procesbeschrijving - Bewaken van de voortgang van het procesbeschrijvingstraject - Beschrijven van resterende processen - Afstemmen van procedures op elkaar - Eventueel toetsen aan normen - Coachen van procesbeschrijvers - Bewaken inzet capaciteit (met name middelen en tijd) - De communicatie over het project sturen Een procesbeschrijver zorgt voor: De organisatie: - Het uitnodigen van de werkgroepleden - Het plannen van bijeenkomsten - De aanwezigheid van de juiste hulpmiddelen (flip-overs etc) - Het informeren van alle betrokkenen Een goed verloop van he beschrijven van het werkproces: - Het bewaken van de werkmethodiek - Het bewaken van de vergadertijd (max 1.5 uur per bijeenkomst) - Zorgen dat iedereen voldoende aan de beurt komt - Een prettige werksfeer Hoe maak je met een groepje een procesbeschrijving? Dit verloopt het beste met behulp van een aangepaste brainstormmethode. Door processen op memoblaadjes te plaatsen op het juiste detail niveau, met de eventuele alternatieven en deze met de groep in de juiste volgorde te plaatsen. Iedere memo is een stap in het proces, wat wordt weergegeven door een zelfstandig naamwoord en een werkwoord (een nota kun je bv lezen, schijven of bespreken). Vervolgens benoemt u de titel en de doelstelling van het proces. De titel moet de lading van het proces dekken en het doel moet in het procesverloop gerealiseerd worden. Het gebruik van vier symbolen is genoeg: rechthoek voor activiteit (werkwoord & zelfstandig naamwoord) ; de rechthoek met afgeronde hoeken voor begin en einde; het wybertje voor een keuze met ja en nee, en een pijl geeft steeds de stroomrichting aan. In de linker kolom vult u in wie wat doel (als hier maar één naam staat, is er waarschijnlijk een werkinstructie beschreven ipv een proces) In de rechterkolom, kunt u verwijzen naar de werkvoorschriften en instructies. Vervolgens vult u de leverancier, de input, de klant en de output in. Kijk of deze overeenkomen met het verloop van het proces en de doelstelling. Tenslotte beschrijft u de proceskengetallen (eerst in woorden, in een later stadium wordt dit meetbaar gemaakt) en de proceseigenaar/procesbewaker.

20 Beschrijven hoe het nu gaat, hoe het moet, (en) mogen we al verbeteren? In principe wordt het proces beschreven zoals het nu verloopt. De vraag staat ook voortdurend centraal hoe het nu gaat. Over de vraag hoe het zou moeten gaan, verschilt men al snel van mening. Door en een volgende fase elk proces te toetsen komen de verbeterpunten vanzelf boven drijven. In de praktijk van het procesbeschrijving zijn echter drie gevallen te onderscheiden: - Het proces wordt zonder verdere problemen volgens het format beschreven - In het proces worden n consensus kleine verbeteringen aangebracht - Het proces is echt toe aan herziening. Toetsing en accordering van procesbeschrijving, wie beslist? Het is verstandig van te voren duidelijk te maken wie beslist welke procesbeschrijving de juiste is. Het is ook verstandig deze beslissing bij het lijnmanagement te leggen, zij zijn immers verantwoordelijk voor het resultaat. Implementatie Alleen al het feit dat een proces binnen een afdeling in bespreking is geweest leidt al tot aanpassingen in het werk. Ongemerkt gaan medewerkers stukken uit de procesbeschrijving implementeren, er is immers voor één manier gekozen. Het is aan te raden om in het werkoverleg steeds te inventariseren of het lukt om via de afgesproken processen te werken. Het afdelingshoofd en/of teamleider speelt hierbij een belangrijke rol. Ook het aankondigen en uitvoer van een procestoets gericht op de implementatie kan bijdragen. Communicatie Goede en bovenal eerlijke communicatie is een van de belangrijkste succesfactoren in een procesbeschrijvingstraject. De procesbeschrijver communiceert met: - Medewerkers die het werkproces beschrijven - Overige medewerkers die in het proces werkzaam zijn - Het afdelingshoofd - Leden van de projectgroep procesbeschrijving

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Antwoordmodel. Open vragen (50 punten)

Antwoordmodel. Open vragen (50 punten) Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Over de antwoordindicaties kan niet gecorrespondeerd worden voordat de uitslag van het examen bekend is. Bent u het niet eens met

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Naar HKZ; procesgericht of doelgericht?

Naar HKZ; procesgericht of doelgericht? Naar HKZ; procesgericht of doelgericht? Septa Management Group Scheepsmakershaven 34d 3011 VB Rotterdam Auteur: Johan ter Heegde Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Vertrekpunt HKZ: documenten, processen of

Nadere informatie

Kennisdelingsbijeenkomst Procesmanagement, 9 maart 2012

Kennisdelingsbijeenkomst Procesmanagement, 9 maart 2012 Kennisdelingsbijeenkomst Procesmanagement, 9 maart 2012 Presentatie Oscar Schneider, Bureau de Bont: Toegevoegde waarde van procesmanagement voor het sturen en beheersen van de instelling 1 Kernvraag Wat

Nadere informatie

4-11-2013. pagina x van y 1. Onderwerp. Qubic Solutions. Ansur gebruikersdag 2013 30 oktober 2013. Vision meets Precision. Vision meets Precision

4-11-2013. pagina x van y 1. Onderwerp. Qubic Solutions. Ansur gebruikersdag 2013 30 oktober 2013. Vision meets Precision. Vision meets Precision Ansur gebruikersdag 2013 30 oktober 2013 1 Onderwerp Kwaliteitsborging Medische Technologie met Qbus en Ansur door: Hans Schop 2 Qubic Solutions Oplossingen in procesbeheer Qubic Solutions ontwikkelt vanuit

Nadere informatie

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK INHOUDSOPGAVE 1. FORMAT PLAN VAN AANPAK 1.1. Op weg naar een kwaliteitsmanagementsysteem 1.2. Besluit tot realisatie van een kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) 1.3. Vaststellen van meerjarenbeleid en SMART

Nadere informatie

Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg

Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg Versie 2012 Inleiding 201 Nederlands Normalisatie Instituut. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Evaluatie en verbetering kwaliteitsysteem

Evaluatie en verbetering kwaliteitsysteem Evaluatie en verbetering kwaliteitsysteem Versie : 00-00-00 Vervangt versie : 00-00-00 Geldig m.i.v. : Opsteller : ------------------- Pag. 1 van 5 Goedkeuringen : Datum: Paraaf: teamleider OK/CSA : DSMH

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

Leidraad PLAN VAN AANPAK OP WEG NAAR EEN CERTIFICEERBAAR KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM

Leidraad PLAN VAN AANPAK OP WEG NAAR EEN CERTIFICEERBAAR KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM Pagina 1 van 6 Leidraad PLAN VAN AANPAK OP WEG NAAR EEN CERTIFICEERBAAR KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM In het onderstaande is een leidraad opgenomen voor een Plan van aanpak certificeerbaar kwaliteitsmanagementsysteem.

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Handleiding procesbeschrijvingen 2008 Afdeling bedrijfsvoering Museum het Valkhof

Handleiding procesbeschrijvingen 2008 Afdeling bedrijfsvoering Museum het Valkhof D Academie Diedenoort, Facility Management a t Student 1: Michel u Selbach Studentnummer: 991505 m Student 2: Martijn Roovers Studentnummer: 413294. Titel AFS-traject: Professionalisering. afdeling bedrijfsvoering

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

De AO en procesmanagement

De AO en procesmanagement De AO en procesmanagement Theorie en voorbeelden van de AO en procesmanagement Door : Gert van Hardeveld Datum : 29 augustus 2012 Versie : 3.0 INHOUD PAGINA 1 INLEIDING... 3 2 WAAROM ORGANISATIES PROCESSEN

Nadere informatie

Procesmanagement. Hoe processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Hoe processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Hoe processen beschrijven Algra Consult Datum: juli 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. ORGANISATIE VAN PROCESMANAGEMENT... 3 3. ASPECTEN BIJ HET INRICHTEN VAN PROCESMANAGEMENT...

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Opleidings en ontwikkelportfolio Zaakgericht Werken

Opleidings en ontwikkelportfolio Zaakgericht Werken Opleidings en ontwikkelportfolio Zaakgericht Werken Zaakgericht Werken; de oplossing voor het digitaliseringsvraagstuk? Veel organisaties zijn ervan overtuigd dat Zaakgericht Werken (ZGW) essentieel is

Nadere informatie

Antwoordmodel. Open vragen (70 punten)

Antwoordmodel. Open vragen (70 punten) Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Het antwoordmodel dient als indicatie voor de corrector. De paginaverwijzingen in dit antwoordmodel zijn gebaseerd op het reguliere

Nadere informatie

Technisch projectmedewerker

Technisch projectmedewerker Technisch projectmedewerker Doel Bijdragen aan de uitvoering van projecten vanuit de eigen discipline, uitgaande van een projectplan en onder verantwoordelijkheid van een Projectmanager/ -leider, zodanig

Nadere informatie

WERKGROEP PROFESSIONALISERINGSPLAN DOCENTEN IN HET KADER VAN DE NETWERKSCHOOL

WERKGROEP PROFESSIONALISERINGSPLAN DOCENTEN IN HET KADER VAN DE NETWERKSCHOOL WERKGROEP PROFESSIONALISERINGSPLAN DOCENTEN IN HET KADER VAN DE NETWERKSCHOOL MBO college de Maasvallei ROC Nijmegen drs. Lei Ortmans CPT AGENDA Doelen en resultaten van het traject (wat?) Proces van het

Nadere informatie

Medewerker administratieve processen en systemen

Medewerker administratieve processen en systemen processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met

Nadere informatie

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties

Nadere informatie

Digitale Walvisgeluiden najaar 2010

Digitale Walvisgeluiden najaar 2010 Hoe maken we interne audits effectiever? Er gaat best wat tijd en energie zitten in interne kwaliteitsaudits. Je mag dus verwachten dat het ook wat oplevert. Gelukkig is dat vaak ook wel zo, zeker in de

Nadere informatie

Handleiding Verbetercheck in teams

Handleiding Verbetercheck in teams Handleiding Verbetercheck in teams Praktisch hulpmiddel om de Verbetercheck in een team toe te passen 22 maart 2011 Betrokken partijen: Teksten en advies: Huub Pennock en Alex van der Wal 1 Inleiding De

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Case: El Capsones (100 punten) 1. Antwoord: dimensie proces (4 punten) Motivatie: Handleiding positie en ambitie bepalen, Bijlage 2, p. 5.

Case: El Capsones (100 punten) 1. Antwoord: dimensie proces (4 punten) Motivatie: Handleiding positie en ambitie bepalen, Bijlage 2, p. 5. Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Het antwoordmodel dient als indicatie voor de corrector. Studiemateriaal Dorr, D.C. (2009). Presteren met processen. Deventer: Kluwer.

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

KWIC INSTRUMENT. Knippen in Processen Eerst het DOEN ontwerpen, dan het BESLISSEN ontwerpen en dan de REST. u Doelstelling instrument u Stappenplan

KWIC INSTRUMENT. Knippen in Processen Eerst het DOEN ontwerpen, dan het BESLISSEN ontwerpen en dan de REST. u Doelstelling instrument u Stappenplan KWIC INSTRUMENT 3 Knien in Processen Eerst het DOEN ontwerpen, dan het BESLISSEN ontwerpen en dan de REST u Doelstelling instrument u Staenplan 1 Doelstelling instrument In de KWIC toolbox gaan we er van

Nadere informatie

Procesbeschrijving, hoe doe k dat nou? Kennisdeling procesmanagement 28 november 2011

Procesbeschrijving, hoe doe k dat nou? Kennisdeling procesmanagement 28 november 2011 Procesbeschrijving, hoe doe k dat nou? Kennisdeling procesmanagement 28 november 2011 1 Procesbeschrijving, hoe doe k dat nou? Aanleiding: Reorganisatie: meer met minder. Geen nieuwe software, maar bestaande

Nadere informatie

Plan van Aanpak. TWI implementatie. www.twitraining.nl

Plan van Aanpak. TWI implementatie. www.twitraining.nl Plan van Aanpak TWI implementatie Inhoudsopgave 1. Achtergrond TWI... 3 2. Projectorganisatie... 5 2.1 Trainen medewerkers... 5 2.2 Randvoorwaarden voor het slagen van TWI... 6 3. Planning en doorlooptijd...

Nadere informatie

Klachten en Meldingen. Managementdashboard

Klachten en Meldingen. Managementdashboard Welkom bij de demonstratie van het Welkom bij de systeem demonstratie van Welkom bij de systeem demonstratie van het Management Klachten en Meldingen System Managementdashboard Systemen van Inception Borgen

Nadere informatie

ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey

ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey INFOSHOP ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey 1 Doelstelling Implementatie van ISO 9001:2000 bij een overheidsadministratie ISO 9001 en AOSO Doelstelling van AOSO Filosofie en uitgangspunten van

Nadere informatie

Bijlage bij Blauwdruk voor de organisatie van het materieelbeheer en de materieelbeheerfunctie van de Veiligheidsregio s

Bijlage bij Blauwdruk voor de organisatie van het materieelbeheer en de materieelbeheerfunctie van de Veiligheidsregio s Beslismatrix Veel aandacht gaat uit naar de regionalisering van de brandweer. Tempoverschillen in het doorvoeren van de regionalisering, bepalen het stadium waarin de verschillende regio s zich bevinden.

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie

Voorlopig Functieprofiel

Voorlopig Functieprofiel Voorlopig Functieprofiel Functienaam Organisatie Onderdeel Teamleider ROC Service Center Service Center Indicatie functieschaal 11 Datum 07-10-2013 Context van de functie Het Service Center is een resultaatverantwoordelijke

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie De voordelen van de P4P aanpak: Grotere klanttevredenheid Beheersbare werkprocessen Continu verbeteren van prestaties Grotere betrokkenheid

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Verbeterplan visitatie 2011-2014

Verbeterplan visitatie 2011-2014 Verbeterplan visitatie 2011-2014 Managementafspraken 2011 Hoofddoelen volgend uit visitatieonderzoek 2010 Zes perspectieven en acht hoofddoelen klanten 1. Professionele klanten: Habion onderhoudt voldoende

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

Kwaliteitskader KunstKeur Individuele aanbieders Kunsteductie

Kwaliteitskader KunstKeur Individuele aanbieders Kunsteductie Kwaliteitskader aanbieders Kunsteductie juni 2013 1 1. Toetsingskaders, toetsing en registratie Inleiding Kwaliteitsmanagement vloeit voort uit de overtuiging dat kwaliteit van producten en processen vrijwel

Nadere informatie

Afdeling : Planning & Control Organisatie : Thuisvester Functie : Medewerker Planning & Control Datum : augustus 2014

Afdeling : Planning & Control Organisatie : Thuisvester Functie : Medewerker Planning & Control Datum : augustus 2014 FUNCTIEDOCUMENT CONTEXT De afdeling Planning & Control richt zich op de effectieve en efficiënte uitvoering van planning & controlcyclus governance, financiering & treasury en risicomanagement. De medewerker

Nadere informatie

Klant & Strategie. Plaats in de organisatie:

Klant & Strategie. Plaats in de organisatie: Functienaam: Sector: Afdeling: teammanager Klant Klant & Strategie Klant Plaats in de organisatie: De teammanager Klant verricht zijn werkzaamheden onder de verantwoordelijkheid van de manager Klant &

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk

Nadere informatie

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp. Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Learnshop. EN16001: Het kader voor uw energiemanagementsysteem? Nimaris b.v. Paul van Wezel Hertog van Brabantweg 15 5175 EA Loon op Zand

Learnshop. EN16001: Het kader voor uw energiemanagementsysteem? Nimaris b.v. Paul van Wezel Hertog van Brabantweg 15 5175 EA Loon op Zand Learnshop EN16001: Het kader voor uw energiemanagementsysteem? Nimaris b.v. Paul van Wezel Hertog van Brabantweg 15 5175 EA Loon op Zand tel: 0416-543060 Fax: 0416-543098 email: Web: paul.van.wezel@nimaris.nl

Nadere informatie

Strategisch Opleidingsbeleid

Strategisch Opleidingsbeleid Strategisch Opleidingsbeleid Achtergrondinformatie en tips om zelf aan de slag te gaan In deze handreiking vindt u de volgende onderwerpen: Wat is strategisch opleidingsbeleid? Hoe komt u tot strategisch

Nadere informatie

ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE

ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE EEN ONDERZOEK NAAR DE IMPLEMENTATIE VAN BEST VALUE BINNEN EEN SYSTEMS ENGINEERING OMGEVING STEPHANIE SAMSON BEST VALUE KENNIS SESSIE WESTRAVEN 17 JUNI 09.00 12.00

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Ontwikkelaar ICT. Context. Doel

Ontwikkelaar ICT. Context. Doel Ontwikkelaar ICT Doel Ontwikkelen en ontwerpen van ICT-producten, binnen overeen te komen dan wel in een projectplan vastgelegde afspraken ten aanzien van tijd, budget en kwaliteit, opdat overeenkomstig

Nadere informatie

BPM voor Sharepoint: het beste van twee werelden

BPM voor Sharepoint: het beste van twee werelden BPM voor Sharepoint: het beste van twee werelden BPM voor Sharepoint: het beste van twee werelden Analisten als Gartner en Forrester voorzien dat Sharepoint dé standaard wordt voor document management

Nadere informatie

1 Wat zijn interne audits?

1 Wat zijn interne audits? 1 Wat zijn interne audits? Binnen de organisatie willen we kwaliteit garanderen in de zorgverlening die wij bieden of het product dat we maken. We hebben daarom allerlei afspraken gemaakt over het werk.

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016 Van verbruik naar gebruik Pagina 1 van 5 Inleiding: Voor u ligt het MVO beleid van ABIRD Industrial Rental Services. Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam

Nadere informatie

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie. 1 Bijlage 2 De organisatieprestatiescan Techniek: Organisatieprestatiescan Toepassingsgebied: Achtergrond: Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Dia 1. Dia 2. Dia 3 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN. Aanleidingen voor KPI s KPI. Beleid. Proces KPI KPI. Risico. Beleid en indicatoren

Dia 1. Dia 2. Dia 3 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN. Aanleidingen voor KPI s KPI. Beleid. Proces KPI KPI. Risico. Beleid en indicatoren Dia 1 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN Verbeteren door prestaties Dia 2 Aanleidingen voor KPI s Beleid Proces KPI KPI Risico KPI Dia 3 Beleid en indicatoren Dia 4 Beleid en indicatoren Definities Kritische

Nadere informatie

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Doel: Zicht op: Begrippen en Definities Hoe in de eigen organisatie CM te bepalen Hoe: Stappenplan CM voor contracten

Nadere informatie

Stappenplan certificering van de MVO Prestatieladder en de CO 2 -Prestatieladder. Datum: 18-08-2011 Versie: 02

Stappenplan certificering van de MVO Prestatieladder en de CO 2 -Prestatieladder. Datum: 18-08-2011 Versie: 02 Stappenplan certificering van de MVO Prestatieladder en de CO 2 -Prestatieladder Datum: 18-08-2011 Versie: 02 Opgesteld door: ing. N.G. van Moerkerk Inhoudsopgave Opbouw niveaus van de MVO Prestatieladder

Nadere informatie

Zaakgericht samenwerken. Visie en Koers

Zaakgericht samenwerken. Visie en Koers Zaakgericht samenwerken Visie en Koers 2009032816 We staan voor diverse ambities en knelpunten Burgers 7x24 inzicht in status aanvragen Efficiënter werken Borgen rechtmatigheid Inzicht bij medewerkers

Nadere informatie

Geheel van beleidslijnen, procedures of eisen (normen) die worden gebruikt als referentie.

Geheel van beleidslijnen, procedures of eisen (normen) die worden gebruikt als referentie. Definities Accreditatie Accreditatie is de erkenning door een gezaghebbende organisatie dat een andere organisatie of persoon competent is om een bepaalde taak uit te voeren. De Raad voor Accreditatie

Nadere informatie

Energiemanagementplan Carbon Footprint

Energiemanagementplan Carbon Footprint Energiemanagementplan Carbon Footprint Rapportnummer : Energiemanagementplan (2011.001) Versie : 1.0 Datum vrijgave : 14 juli 2011 Klaver Infratechniek B.V. Pagina 1 van 10 Energiemanagementplan (2011.001)

Nadere informatie

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt Duurzame integratieve kwaliteitszorg Andre Vyt Kernaspecten Hoe integreren we alle relevante aspecten in ons kwaliteitsbeleid? Hoe integreren we het kwaliteitsbeleid in onze dagelijkse werking? Wat zijn

Nadere informatie

Facilitair inkopen. Met gereedschappen en methodieken om het inkoopvak beter te beheersen

Facilitair inkopen. Met gereedschappen en methodieken om het inkoopvak beter te beheersen Facilitair inkopen Met gereedschappen en methodieken om het inkoopvak beter te beheersen Inhoud Voorwoord Eeuwige spagaat bij duurzaam inkopen Outsourcing: integraal uitbesteden van facilitaire diensten

Nadere informatie

Whitepaper. Haal meer uit uw HRM-dienstverlening en toon uw toegevoegde waarde aan!

Whitepaper. Haal meer uit uw HRM-dienstverlening en toon uw toegevoegde waarde aan! Whitepaper Haal meer uit uw HRM-dienstverlening en toon uw toegevoegde waarde aan! Inleiding Wanneer binnen organisaties steeds meer gefocust wordt op kostenposten en investeringen, zoals nu in tijden

Nadere informatie

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control Unitmanager EAD Organisatiecontext Het Baken wil een werkomgeving bieden die plezierig, inspirerend en lerend is. Wij zien onze medewerkers als mensen met talenten, competenties, passie en ambities, die

Nadere informatie

Hoofdstuk 1 Inleiding 2

Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Gesprekscyclus Scholengroep Rijk van Nijmegen Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Hoofdstuk 2 Gesprekscyclus Opbouw De tweejarige scyclus van SGRvN - Het voortgangs - Het beoordelings 4 4 4 5 6 Hoofdstuk

Nadere informatie

Service van begin tot eind. De kwaliteit en service van Business Volume Service (BVS)

Service van begin tot eind. De kwaliteit en service van Business Volume Service (BVS) Service van begin tot eind De kwaliteit en service van Business Volume Service (BVS) INHOUD 1 VOORWOORD 2 MISSIE BVS 3 KWALITEITSBELEID 4 ORGANISATIESTRUCTUUR 5 HET KWALITEITSSYSTEEM 5.1 NORMEN 5.2 ELEMENTEN

Nadere informatie

Energiemanagement Actieplan

Energiemanagement Actieplan 1 van 8 Energiemanagement Actieplan Datum 18 04 2013 Rapportnr Opgesteld door Gedistribueerd aan A. van de Wetering & H. Buuts 1x Directie 1x KAM Coördinator 1x Handboek CO₂ Prestatieladder 1 2 van 8 INHOUDSOPGAVE

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken.

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. Kwaliteitszorg Inleiding: Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. In de organisatie moet men met elkaar de vraag (durven)

Nadere informatie

Handleiding communicatie rondom voorzieningen

Handleiding communicatie rondom voorzieningen Handleiding communicatie rondom voorzieningen Inleiding Betrokkenheid speelt een belangrijke rol bij het opzetten en/of in stand houden van gemeenschapsvoorzieningen. Communicatie is daarbij een kritische

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Supplement f. Functie procesmanager multidisciplinair oefenen Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 3 sub f Besluit personeel

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

ISM: BPM voor IT Service Management

ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en

Nadere informatie

Procesbeschrijving, hoe doe k dat nou?

Procesbeschrijving, hoe doe k dat nou? Procesbeschrijving, hoe doe k dat nou? De reis van ROC Eindhoven om te komen tot permanent verbeteren op basis van integraal Performance Management (ipm) Anouk Vromans November 2011 De aanleiding Tegenstrijdige

Nadere informatie

Zou het niet iedeaal zijn

Zou het niet iedeaal zijn Zou het niet iedeaal zijn ...als op de eerste werkdag van een nieuwe medewerker alles klaarstaat?! Er zal geen discussie over bestaan. Het zou ideaal zijn wanneer alle voorzieningen op de eerste werkdag

Nadere informatie

SERVICECODE AMSTERDAM

SERVICECODE AMSTERDAM SERVICECODE AMSTERDAM Inleiding Stadsdeel Zuidoost heeft de ambitie om tot de top drie van stadsdelen met de beste publieke dienstverlening van Amsterdam te horen. Aan deze ambitie wil het stadsdeel vorm

Nadere informatie

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 Waarom aandacht voor kwaliteit? Verhoudingen in de non-profit sector worden steeds zakelijker, ook bij organisaties die met vrijwilligers werken. De klant wil kwaliteit.

Nadere informatie

Welkom bij de demonstratie van het Management Systeem

Welkom bij de demonstratie van het Management Systeem Welkom bij de demonstratie van het Management Systeem Systemen van Inception Borgen Verbeteren Systemen van Inception Document- en informatiebeheer/ procesmanagement ManageMent Systeem De organisatie,

Nadere informatie