Masterclass interculturalisatie voor lijnmanagers in de zorg

Transcriptie

1 voor lijnmanagers in de zorg Bouwen op Een Intercultureel Fundament

2 Inhoudsopgave Communicatiestijlen 3 De onderhandeling van de Ikken 4 - Identiteit 4 Het ideale teamwater 5 Grip op je team: sociogrammen 6 - Wat is een sociogram 6 Sociogram op papier 7 Nabespreking en verandering 7 Tips voor de teamleider 8 Sociogram in de ruimte 8 10 kritische succesfactoren 10 Culturele dialoog 11 - Voorbeeld vragen interculturele dialoog 11 - Een praktijkvoorbeeld 11

3 Inleiding Lijnmanagers van de zorginstellingen Amsta, Dichterbij, Stichting Thuiszorg Midden- Gelderland, Amerpoort en Zorgpartners Midden-Holland volgden in het kader van het EIF project de Masterclass Interculturalisatie. Maar liefst acht bijeenkomsten over hoe je als lijnmanager omgaat met culturele diversiteit in je organisatie. In april 2013 hebben zij de masterclass afgerond en op 30 mei 2013 krijgen de acht leidinggevenden hun certificaat van deelname uitgereikt. In de training hebben de deelnemers praktische handvatten gekregen, hebben ze nieuwe kennis opgedaan over culturele diversiteit en zijn zij zich bewuster geworden van het eigen culturele kader dat ook zij met zich meedragen. In de groep zijn ervaringen uitgewisseld over hoe om te gaan met cultuurverschillen in de organisatie en/of in de klantenkring. En het belangrijkste dat de training heeft opgeleverd is dat de leidinggevenden weer met nieuwe energie en inspiratie aan de slag kunnen met het onderwerp in hun eigen organisatie. Bij het ontwikkelen van deze masterclass heeft Natascha Zoutewelle zich laten inspireren door het programma van Alleato (Centrum voor Maatschappelijke Ontwikkeling) en door de wensen en verhalen van ActiZ en VGN. Daarnaast heeft zij in de 5 modulen van de masterclass veel van de kennis en ervaring verwerkt die zij in de loop van de jaren heb opgedaan rondom het thema culturele diversiteit. Citaat: Dat wat ik heb gezien bij verschillende organisaties en bij verschillende medewerkers en dat wat ik heb bestudeerd in literatuur en in de media, dat alles geef ik graag door aan anderen om er hun voordeel mee te doen. Met veel plezier laten wij u kennismaken met een aantal onderdelen van het programma. In de onderstaande sheets wordt een tipje van de sluier opgelicht. Sommige thema's zijn wat meer uitgewerkt dan andere. De thema's zijn: Communicatiestijlen en het model van Lewis De onderhandeling van de Ikken Het ideale teamwater Sociogrammen: grip op de groep 10 Kritische succesfactoren in organisaties Praktijkopdracht Interculturele Dialoog Veel leesplezier! Meer informatie over dit traject en over andere trajecten zijn te vinden op de website Zijn er vragen dan kunt u mailen naar natascha@zoutewelleintercultureel.nl en zij is te volgen via Twitter #nzoutewelle. 2

4 Communicatiestijlen Het is behoorlijk lastig om een reflectievere communicatiestijl te gebruiken als je zelf erg assertief en lineair communiceert was de conclusie van een van de managers van de masterclass Interculturalisatie in de Zorg 2012/13. Welke communicatiestijl hanteer jij? Veel Nederlanders en Noord- en West-Europeanen hebben een lineair-actieve communicatiestijl (blauw in de onderstaande figuur). Wees eerlijk, zeg wat je denkt, graag duidelijk en in chronologische volgorde. Hoe communiceer je met een Aziatische collega die misschien bescheidener is en minder direct communiceert (Geel in de onderstaande figuur)? Of met een Italiaanse collega die emotioneler is in de communicatie? Om effectief te communiceren is het handig om alle drie de stijlen te herkennen en zelf in te kunnen zetten wanneer het nodig is. Dat voorkomt miscommunicatie en verbetert je relatie met collega's en cliënten. In de onderstaande figuur kun je de verschillen zien tussen de blauwe communicatiestijl (lineair-actief) die veel in Noord- en West-Europa wordt gebruikt, de rode communicatiestijl (multi-actief) die veel in Zuid-Europa, Zuid-Amerika, Noord-Afrika en West-Afrika wordt gebruikt. De zogenoemde expressieve communicatiestijl. 3

5 De onderhandeling van de Ikken Leidinggevenden kunnen diversiteit beter begeleiden als ze bekend zijn met de onderhandeling van de Ikken. Identiteit Identiteit is niet iets dat vaststaat, het is iets dat constant in verandering is door de interactie met de omgeving. Die identiteit laat zien wie je bent, tot welke groep je behoort en met wie je geassocieerd wilt worden. Sommige Ikken schuiven we vaker naar voren dan andere Ikken. Zo kan het zijn dat je in een werkcontext graag je perfectionistische ik vooraan zet en de emotionele ik liever achteraan. Als je met je kinderen bent doe je dat misschien het liefst andersom. Ieder mens maakt deel uit van verschillende groepen. Zo behoort een vrouwelijke islamitische Nederlands Turkse directeur onder andere tot de groepen: vrouwen, moslima s, directeuren, Nederlanders en Turken. De onderhandeling van de Ikken biedt ons twee lessen te leren. De eerste les gaat over hoe wij de andere aanspreken. De tweede les gaat over hoe wij onszelf zien. Wees zorgvuldig met welke identiteit je de ander aanspreekt. Het is voor de ander erg onprettig om altijd met dezelfde identiteit te worden aangesproken. Wanneer bovengenoemde directrice steeds op haar moslim identiteit wordt aangesproken leidt dit op den duur tot een intern conflict, omdat zij immers meer is dan dat. Een emotionele reactie kan het gevolg zijn. De tweede les is dat je naar jezelf kunt kijken als verzameling van meerdere identiteiten, meerdere Ikken. Dit biedt de mogelijkheid om vanuit die verschillende identiteiten gemakkelijker contact te maken met andermans vreemde' Ik. Er is bij jou en de ander immers altijd wel een identiteit te vinden die overeenkomt. 4

6 Het ideale teamwater Ook wanneer je team bestaat uit professionals met zeer verschillende achtergronden dan streef je ernaar dat alle teamleden zich als een vis in het water voelen. Welk water heb je hiervoor nodig? Traditionele managementstijlen kiezen voor culturele consensus, teamwater dat voor iedereen een acceptabele temperatuur heeft. Lauw water dus, niet te koud en niet te warm. In de praktijk betekent dit vaak: één manier van werken is de beste, afwijkende ideeën worden niet gestimuleerd. Diversiteitsmanagement houdt in dat je koude en warmere plekken in je teamwater creëert. Je hebt immers tropische vissen en diepzee vissen in je kom. Zorg voor open plekken en beschutte plekken in het water, dat brengt warmte voor de één en verkoeling voor de ander. Voor ieder wat wils dus. In de praktijk betekent dit dat verschillende aanpakken en visies worden erkend en bestudeerd. De energie ligt in het vinden van de beste manier om met verschillen om te gaan. 5

7 Grip op je team: sociogrammen Ben je op zoek naar meer grip op je team? Maak eens een sociogram met je teamleden. Wat is een sociogram Diversiteit gaat vaak samen met in- en uitsluitingsmechanismen. Hoe de verhoudingen in een team liggen bepaalt het functioneren van de individuele teamleden en het team als geheel. Uitsluitingsmechanismen zorgen ervoor dat individuele medewerkers zich niet op hun plek voelen, waardoor ze niet optimaal kunnen functioneren. Een inspirerende manier om relatiepatronen in het team in beeld te krijgen is via het maken van sociogrammen. Een sociogram maakt relaties zichtbaar. Voor leidinggevenden is dat handig, want hiermee kun je inzicht krijgen in kliekjesvorming, in spinnen in het web en in mensen die buiten de boot dreigen te vallen. Werken met sociogrammen vergt een stevige begeleiding van de teamleider of van een externe trainer/coach. Het vergt relatief weinig tijd. In anderhalf uur tijd kun je inzicht krijgen in de onderlinge relaties, ze bespreken en aanknopingspunten voor veranderingen vinden. Er zijn 2 verschillende manieren om sociogrammen te maken. Je kunt ze met het team maken op papier en je kunt ze als een opstelling in de ruimte doen. Beide manieren worden hieronder besproken. De trainsters favoriete manier is bijvoorbeeld het maken van sociogrammen in de ruimte. 6

8 Sociogram op papier 4 Stappen 1. Formuleer 3-4 vragen over samenwerken. Bijvoorbeeld: Wie van de teamleden zoek jij momenteel het vaakst op tijdens informele momenten? Naar wie ga je toe voor vakinhoudelijk advies? Wie kan de groep het best leiden als de leidinggevende afwezig is? 2. Leg deze vragen voor aan alle teamleden en laat hen achter elke vraag een naam schrijven. 3. Schrijf of turf op een namenlijst van het team voor elke vraag, hoe vaak iemand door een ander gekozen is. 4. Neem een groot vel papier en teken daarop voor ieder teamlid een cirkel met de initialen erin en het aantal keren dat die persoon gekozen is. Teken vervolgens pijlen tussen elk teamlid en de teamleden die hij of zij gekozen heeft. Wanneer de keuze wederzijds is teken je pijltjes aan beide kanten van de lijn. Als alle keuzes ingetekend zijn heb je als resultaat een web van cirkels en pijlen. Het resultaat kan er bijvoorbeeld als volgt uitzien. Het kan voor de groep confronterend zijn om dit beeld te zien. Op het moment dat de mensen de vraag beantwoorden, zijn ze bezig met wie zij zullen gaan kiezen. Pas bij de besprekingen realiseert iedereen zich opeens dat het er ook om gaat of zij wel gekozen zijn door anderen. Wat zien we in deze sociogram? We zien dat persoon E veel verbindingen heeft met alle andere teamleden. Deze persoon is een spin in het web en is door iedereen gekozen. We zien dat persoon A door niemand gekozen is. Deze persoon dreigt buiten de boot te vallen en draagt op deze manier minimaal bij aan het team. Nabespreking en verandering De nabespreking is erg belangrijk. Hier komt de aap uit de mouw en zullen onbesproken dingen op tafel komen. Dit zijn de aanknopingspunten voor verandering. De begeleider van een sociogram kan de volgende vraag stellen wanneer de lijnen in beeld zijn gebracht. Onderstaande vragen vormen de nabespreking. Wat valt jullie op? Herkennen jullie dit? Hoe is het om deze persoon te zijn? Welke vraag wil je aan een ander stellen? 7

9 Tips voor de teamleider Stars: zet hen meer in bij het informeren tussen teamleden en het betrekken van diegenen die wat losser in het netwerk zit. Isolate: deze persoon wordt weinig of niet gekozen. Wanneer hij/zij bij de groep betrokken word stijgt de totale team opbrengst. Diegenen kan zijn of haar talenten zo benutten. Kliek: dit zijn de subgroepjes van mensen die met name elkaar kiezen. Je wil deze eilandjes van uitwisseling waarschijnlijk openbreken om diversiteit beter te benutten en om kennis beter te kunnen delen. Sociogram in de ruimte Bij deze methode kun je dezelfde vragen gebruiken over samenwerken als hierboven gegeven zijn bij de papieren sociogrammen. Je gaat als volgt te werk. Alle teamleden gaan in het midden van de ruimte staan. De begeleider stelt één van de vragen, bijvoorbeeld 'wie kan de groep het beste leiden als de teamleider afwezig is?'. De teamleden leggen een hand op de schouder van die persoon die ze zouden kiezen. Wacht tot iedereen zijn hand op iemands schouder heeft gelegd. Degenen die het vaakst gekozen is, is de star/spin, degene die het minst gekozen is, is de isolate/outsider. Deze oefening fungeert als opwarmer voor een goed gesprek over het huidige relatiepatroon in het team. Centraal staan weer de nabesprekings vragen. Als teamleider faciliteer je het gesprek, je vraagt af en toe door en je vat hetgeen gezegd wordt kort samen. In je achterhoofd heb je je doelstelling voor de star/spin, de outsider/ isolate en de kliek. De ervaring is dat teamleden graag zelf vragen stellen aan elkaar en oplossingen willen zoeken. De verandering is dan reeds begonnen. Hieronder op de foto een voorbeeld van een sociogram in de ruimte uit Module 5 van de Masterclass Interculturalisatie in de Zorg. 8

10 10 kritische succesfactoren Hieronder vindt u de belangrijkste factoren voor interculturele sensitiviteit in organisaties. Hoe staat uw organisatie ervoor? Bron: Verschil moet er zijn, 2010, Grethe van Geffen KSF Kritische Succes Factoren Uw cijfer tussen Heldere visie op diversiteit en diversiteitsmanagement in relatie tot de bedrijfsvisie (zowel economisch als sociaal). 2. Het bestaan van of kunnen sturen naar een organisatiecultuur getypeerd door veranderingsbereidheid. 3. Het zichtbaar kunnen maken van de meerwaarde van diversiteit tegenover klanten en relaties. 4. Draagvlak en betrokkenheid van directie en management, zodat nut en noodzaak op organisatieniveau wordt gedragen. 5. Alle medewerkers beschikken over motivatie, kennis en vaardigheden (competenties) in het kunnen omgaan met verschillen. 6. Managers die diversiteitsdynamiek herkennen en benoemen en die handelen gericht op de voordelen van diversiteit. 7. Inzicht in de aanwezige competenties van het personeel in combinatie met de bedrijfsrelevante competenties. 8. Verankering van het diversiteitsprincipe in instrumenten met betrekking tot strategisch personeelsbeleid, communicatiebeleid, marketingbeleid en managementstijl. 9. Diversiteit dient in de samenstelling van het personeel op alle niveaus van de organisatie voldoende aanwezig te zijn. 10. Directie en management worden beoordeeld op actiesgedrag betreffende diversiteit management. 9

11 Culturele Dialoog In veel zorginstellingen is culturele diversiteit geen onbekend thema. Cliënten en medewerkers zijn er al jarenlang afkomstig uit diverse landen binnen en buiten Europa. Toch is het zinvol om cultuurverschillen af en toe eens expliciet te bespreken in team overleg. Cultuur ligt immers nog altijd gevoelig en het is prettig om ook eens over dit thema met elkaar uit te wisselen. Zo creëer je openheid in je team. In de masterclass kregen de leidinggevenden een aantal voorbeeldvragen mee om in hun overleg aan de orde te brengen. Hieronder zijn er een paar. Voorbeeld vragen interculturele dialoog Ervaar je culturele verschillen als leuk en inspirerend of als lastig en vertragend? Welke emotionele reacties herken je bij jezelf? Wat zeggen families vrienden en bekenden van jou over 'buitenlanders' en 'allochtonen'? Welke van deze ideeën en normen deel je met hen? Welke onderlinge frustraties in het team zorgen voor wrijving? Zijn er teamleden die subtiel worden buitengesloten van bepaalde activiteiten? Hoe gaan we hier als groep mee om? Een praktijkvoorbeeld Een reactie van één van de deelnemers die is bijgebleven, is de volgende. 'Ik vond het best lastig om het gesprek over cultuur en cultuurverschillen aan te snijden, maar toen wij eenmaal aan het praten waren met elkaar ging het heel goed. Het overleg liep zelfs uit omdat er veel uitgewisseld werd. En mijn medewerkers vroegen mij daarna waarom we niet vaker op deze manier met elkaar in gesprek konden gaan. Dat vond ik erg mooi en deze dialoog was echt een winst voor ons team'. 10