Informatie over veranderingsprocessen voor daltoncoördinatoren

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Informatie over veranderingsprocessen voor daltoncoördinatoren"

Transcriptie

1 Informatie over veranderingsprocessen voor daltoncoördinatoren René Berends, Wim Vermeulen, 2012 Inleiding DaltonDeventer verzorgt een cursus voor daltoncoördinatoren. In deze cursus wordt ook aandacht besteed aan de kenmerken van veranderingsprocessen waar daltoncoördinatoren, die op hun school vaak (mede)verantwoordelijkheid dragen voor het ontwikkelen van inhoudelijk (dalton)beleid, mee te maken kunnen krijgen. In dit paper worden een aantal algemene aspecten van onderwijsinnovatieprocessen aangetipt. De bedoeling van dit paper is dat daltoncoördinatoren enigszins bekend raken met de gebezigde terminologie. Achter elk van de onderdelen zit soms een wereld van informatie. Het voert in de context van dit paper te ver om daar dieper op in te gaan. Voor zover mogelijk wordt er daarom naar additionele literatuur verwezen. Algemene kwesties Er is een aantal algemene kwesties die je bij veranderingsprocessen in het onderwijs bewust moet zijn: 1. Veranderen is een proces en geen incident; 2. Veranderingen worden eerst gerealiseerd door mensen en daarna pas door organisaties; 3. Veranderingen vergen een gestage ontwikkeling van houdingen en vaardigheden; 4. Interventies zijn er om rekening te houden met mensen en zijn gericht op de inhoud van de vernieuwing; 5. In het onderwijs is er eigenlijk altijd sprake van een rolling reform, een voortdurend in verandering zijn; 6. Aan de andere kant hebben veranderingen ook momenten van rust nodig, waarin het nieuw geleerde gedrag tot een routine kan worden. Van onbewust onbekwaam naar onbewust bekwaam Veranderingsprocessen bij leerkrachten verlopen vaak van onbewust onbekwaam, via bewust onbekwaam en bewust bekwaam naar onbewust bekwaam. Iemand is zich in eerste instantie onbewust van het feit dat hij iets niet goed doet, wordt zich dat vervolgens bewust, wat ertoe leidt dat hij actie onderneemt om bekwaam te worden. Dat is hij zich eerst nog bewust, maar na verloop van tijd wordt het nieuwe gedrag opgenomen in het routinematig handelen en is hij zich de verworven bekwaamheid niet meer bewust. Fasering veranderingsprocessen Innovaties verlopen volgens een aantal fasen. Er zijn in de literatuur veel van fase-indelingen te vinden. Een bekende is de zgn. PDCA-cyclus. De letters staan voor Plan, Do, Check Act. In de illustratie hiernaast, is te zien dat borging een belangrijke aanvulling op dit model is. Veranderingen moeten geborgd worden

2 Een andere fasering betreft de volgende vijf stappen: (1) Informatiefase, (2) Oriëntatiefase, (3) Oefenfase, (4) Experimentele fase en (5) Integratiefase. Belangrijk is te beseffen dat bij elke fase deelnemers anders in het proces kunnen zitten, andere vragen hebben, misschien zelfs wel andere weerstanden hebben. Dat vraagt van degene die het proces moet aansturen, begeleiden andere acties en dus andere vaardigheden. Denken, voelen, willen, doen Veranderingsprocessen verlopen bij mensen altijd via het denken, voelen, willen en doen. Mensen voelen zich happy in een werksituatie als het denken, voelen, willen en doen met elkaar in overeenstemming zijn. Je hebt dan als het ware trek in de schoorsteen. Wanneer het handelen niet (geheel) in overeenstemming is met wat men eigenlijk wil, of wat men eigenlijk denkt dat er zou moeten gebeuren of met wat men voelt dat beter zou zijn, dan is er geen trek in de schoorsteen en ontstaat er meestal de behoefte om te experimenteren, te verbeteren. Effecten van onderwijsvernieuwing Enthousiast insteken op een vernieuwing draagt ook een risico in zich. Er zijn tal van factoren die ervoor zorgen dat innovaties uiteindelijk weinig effect hebben, met het risico dat mensen teleurgesteld raken en zich van (volgende) innovaties afwenden. De volgende formule helpt te beseffen hoe belangrijk acceptatie maar ook borging en het onderhouden van vernieuwingen zijn: E = K x A x B (Effect = Kwaliteit van vernieuwing x mate van acceptatie x borging (onderhoud van de vernieuwing). Bottoms up, Top down Onderwijsvernieuwingen kunnen zowel bottom up als top down verlopen. Het is echter van groot belang om bij beide vormen de voor- en nadelen helder voor ogen te houden. Bij bottom up loop je het risico dat het niet door het management gedragen wordt en daardoor doodbloedt, met teleurgestelde collega s die aanvankelijk zo enthousiast waren. Bij Top down is uiteraard het gevaar dat het management te weinig draagkracht krijgt op de werkvloer. Draagvlak in het leerkrachtenteam is net zo belangrijk als steun van bovenaf. De school als lerende organisatie Peter Senge Senge is een organisatiewetenschapper, die een meta-analyse gehouden heeft over de vraag welke kenmerken organisaties hebben die effectief zijn. Later heeft hij zijn bevindingen ook toegepast op / vertaalt naar het onderwijs. De gedachte is dat scholen effectiever worden als er sprake is van de volgende vijf kenmerken van de lerende school: 1. Leren in teamverband. Het gaat hierbij om het samen realiseren van goed onderwijs. Het team is daarbij als een orkest, waar elk van de orkestleden een eigen specifieke rol speelt. Het gaat om

3 professionele ontmoetingen: collega's bij elkaar laten kijken, met elkaar over leerroutes laten praten, e.d. 2. Denken in samenhangen. Om problemen op school op te lossen, moet er niet gezocht worden naar deeloplossingen, maar voortdurend in samenhangen gedacht worden. 3. Omgaan met persoonlijke werkconcepten. Leerkrachten worden gestimuleerd om na te denken over eigen voorkeuren, opvattingen, interesses, gewoontes, waarden en normen en over kennis en handelingsschema's in het werk. Daarover dient samen in teamverband uitgewisseld worden. 4. Opbouwen van een gedeelde visie. Persoonlijke werkconcepten van leerkrachten verschillen, toch vormen ze samen een team, dat een eigen visie heeft op het onderwijs. 5. Persoonlijk meesterschap. Bij ons op school is het vanzelfsprekend dat leerkrachten zich in hun vak verder ontwikkelen, gebaseerd op eigen capaciteiten, aanleg, tempo en vakmanschap. Dan is er sprake van groei. Dit veronderstelt dat er feedback gegeven wordt, men systematisch reflecteert, kritisch kijkt naar het eigen handelen en zich professionaliseert. Het management heeft hierbij een taak de talenten van de leerkrachten optimaal voor de school in te zetten. Daarvoor worden individuele kwaliteiten van leerkrachten in kaart gebracht en is er in het team sprake van erkende ongelijkheid. Elk van deze vijf aspecten heeft te maken met hoe we denken, wat we echt willen, hoe we samenspel ontwikkelen, samen leren en met uiteindelijk wijzer worden. Betrokkenheidsmodel van Van den Berg en Vandenberghe Bij veranderingen blijkt er een ontwikkeling te bestaan bij personen wat betreft de betrokkenheid bij het werk als vernieuwingen worden ingevoerd. Hierbij doen zich verschillende varianten van betrokkenheid voor. Sommige personen kunnen een vernieuwing beleven als een bedreiging van de huidige situatie waarin ze zich wel bevinden. Anderen daarentegen kunnen de vernieuwing beleven als een beloning voor eerder geleverde prestaties. Weer anderen kunnen het gevoel hebben dat er een totaal gebrek is aan informatie. Het betrokkenheidsmodel biedt een basis voor het stellen van een diagnose van de actuele situatie van de betrokkenen. De mate waarin een persoon bij een verandering betrokken is, wordt bij het betrokkenheidsmodel in drie varianten onderscheiden. Mensen kunnen met vragen en problemen zitten die wijzen op een sterke zelfbetrokkenheid en van daaruit gevoelsmatig reageren. Als de zelfbetrokkenheidsproblemen in intensiteit verminderen of uitvoerig zijn besproken, blijkt de aandacht daarna te verschuiven naar de processen en taken in verband met het gebruik van een innovatie in de concrete praktische situatie. Dan komt de variant met de meer taakgerichte vragen: de taakbetrokkenheid. Hierna volgt gewoonlijk de variant waarbij de aandacht vooral gericht zal zijn op de ander: de ander betrokkenheid. Het is belangrijk bij veranderingsprocessen zich af te vragen in welke fase van betrokkenheid eenieder zich bevindt: waar sta ik (mijn collega, mijn teamleden in een ontwikkeling/innovatie) en wat heb ik ( mijn collega, mijn teamleden) nodig om grip/invloed te krijgen op mijn positie en achterliggende hulpvraag. Berg, R. van den, & Vandenberghe, R. (1995). Wegen van betrokken heid. Reflecties op onderwijsvernieuwing. Tilburg: Zwijsen. Berg, R. van den, & Vandenberghe, R. (1999). Onderwijsvernieuwing: zorgvuldig mensenwerk. 's- Hertogenbosch: KPC Groep.

4 Michael Fullan De Canadese onderwijskundige Michael Fullan heeft in de jaren negentig misschien wel het mooiste model van onderwijsinnovatie ontwikkeld dat er is. Een aantal jaren geleden maakte Fullan furore met zijn Six Secrets of Change. Deze zes geheimen zijn: (1) Love your employees, (2) Connect Peers with Purpose, (3) Capacity Building Prevails, (4) Learning is the Work, (5) Transparency Rules en (6) System Learns. Fullan, M. (2001). The new meaning of educational change (3rdedition). New York/London: Teachers College Press. Fullan, M. (2007). In een cultuur van verandering. s-gravenhage: Reed Business. De evaluatieve cyclus De Inspectie van Onderwijs vindt dat scholen in hun innovaties de evaluatieve cyclus van Ledoux e.a. (2009) moet toepassen. Deze cyclus bestaat uit de volgende stappen. Paradigma-shift en perspectiefwisseling Soms zitten mensen opgesloten in een heel systeem van denken en is er een perspectiefwisseling nodig om een probleem los te trekken. Ook in de wetenschap hebben zulke (schaarse) momenten van perspectiefwisselingen plaatsgevonden. Denk aan de ontdekking van het feit dat niet de zon om de aarde, maar de aarde om de zon draaide, het moment van de Big Bang Theorie en de evolutietheorie. Onderwijsfilosofen als bijv. Ken Robinson vinden dat er ook zo n paradigmaverschuiving nodig is in het onderwijs. Het huidige systeem is gebouwd voor de technologische (industriële) revolutie, maar past volgens hem niet bij het nieuwe informatietijdperk. Soms kan het bij het oplossen van problemen ook eens de zaak van een heel andere kant te benaderen. Een mooie oefening daarvoor is de opdracht waar is de zevende dwerg. Het Wybertje (Alex van Emst, APS) Leidinggeven zonder een richtinggevende visie is doelloos. Weten waar je naartoe wilt en dat kort en helder kunnen verwoorden is essentieel, aldus van Emst (2002). In de koers zit een concept besloten. Er liggen allerlei beelden aan ten grondslag. Zolang je het daar niet goed met elkaar over gehad hebt, liggen tal van misverstanden op de loer. Er is pas ruimte voor invulling in de praktijk als de conceptverheldering binnen het team heeft plaatsgevonden. Deze stap wordt veelvuldig overgeslagen. Koersuitspraken genoeg, heel veel activiteiten om de praktijk vorm te geven, weinig dialoog over de daarin opgesloten concepten, beelden en ervaringen (De Loor, 2011).

5 Kernkwaliteiten (Ofman) Het model kernkwaliteiten is zeer populair. Er zijn zelfs kernkwadrantenspelen, die in teamverband uitgevoerd kunnen worden. Het idee is eigenlijk simpel: Ieder persoon heeft een set persoonlijke (positieve) kwaliteiten. De mens komt het beste tot zijn recht als hij zijn kwaliteiten volledig benut. Een kwaliteit is een eigenschap die de hele mens doortrekt en altijd aanwezig is. Elke kwaliteit kent echter zijn vervorming. Het gaat dan om een te veel van de betreffende kwaliteit. Zo n ontaarde kwaliteit is een valkuil. Iemand draaft erin door. Dat wordt meestal als een negatieve eigenschap gezien. Elke kwaliteit heeft ook zijn allergie. Daarbij gaat het om een teveel van het tegenovergestelde. Elke allergie heeft vervolgens weer zijn uitdaging. Dat is een leerpunt, het zorgt ervoor dat de kernkwaliteit ook een kwaliteit blijft en niet ontaardt in een valkuil. Uitdagingen houden je kernkwaliteit in evenwicht omdat ze altijd het positieve tegenovergestelde van de valkuil zijn. Met het Kwaliteitenspel (Ofman) kun je nagaan hoe goed je je medespelers en/of jezelf kent en hoe goed zij jou kennen. In het schema hieronder is een voorbeeld van een drietal kwaliteiten met hun valkuilen, uitdagingen en allergieën gegeven. Ofman, D. (2010). Bezieling en kwaliteit in organisaties. Utrecht/Antwerpen: Servire. The art of management: Denken over verandering in vijf kleuren (De Caluwé, Twijnstra& Gudde) Het woord veranderen is te typeren als een containerbegrip, aldus De Caluwe. Het kan duiden op een situatie die al gerealiseerd is, bijvoorbeeld: Het gebouw is heel erg veranderd. Maar het woord veranderen kan ook duiden op een proces: De verandering is nog bezig. Daarnaast worden strategieën, benaderingen of wijzen van aanpak van veranderingen beschreven, waar grote verschillen in achterliggende veronderstellingen te bespeuren zijn. De Caluwe streeft naar helderheid omtrent de verschillende betekenissen van het woord veranderen en wel om de volgende redenen: het maakt de communicatie tussen mensen

6 eenduidiger en helderder, het wordt sneller duidelijk vanuit welke veronderstellingen en paradigma s mensen denken en tenslotte: het wordt gemakkelijker om in een bepaalde situatie een weloverwogen veranderingsaanpak in te zetten. De auteur geeft vijf betekenissen aan het woord veranderen en verbindt deze met vijf verschillende manieren van denken, die vervolgens iedere een eigen kleur toebedeeld krijgen. Zo bestaan er in zijn denkconcept: geel-, rood-, blauw-, groen- en witdrukdenkers. De vijf manieren van denken verschillen onderling sterk in de veronderstellingen die men heeft over hoe mensen of dingen veranderen. Uiteraard heeft dit gevolgen voor de manier waarop de verschillende personen binnen een team tegen veranderingen aankijken. Het is dan ook zinvol van te voren in kaart te brengen welk kleurdenken binnen een team dominant is en welke personen hierop een uitzondering zijn. Door rekening te houden met de verschillen in kleurdenken, dus in de wijze van benadering van een veranderingsproces, wordt de kans van slagen op een succesvol resultaat aanmerkelijk vergroot. Lees verder: Loman, J. B. e.a.: Denken over veranderen in vijf kleuren, M&O nr. 4 augustus 1998 De zeven eigenschappen van effectief leiderschap (Stephen R. Covey) Covey onderscheidt de volgende zeven eigenschappen van effectief leiderschap: (1) Wees proactief, (2) Begin met het einde voor ogen, (3) Belangrijke zaken eerst, (4) Denk in termen van winnen/winnen, (5) Probeer eerst te begrijpen... dan begrepen te worden, (6) Werk synergistisch en (7) Houd de zaag scherp. Covey giet het 'plan van aanpak' in het volgende gestructureerde ontwikkelingsmodel. EIGENSCHAP 1: WEES PROACTIEF Pro-activiteit heeft veel te maken met de 'cirkel van invloed' van de persoon. Wat heb je onder controle, waar heb je invloed op, en wat staat buiten je bereik. Pro-activiteit is sterk gerelateerd aan het erkennen van je eigen verantwoordelijkheid en invloed. De eerste grote stap die gemaakt moet worden is de stap van afhankelijkheid naar onafhankelijkheid. Hierbij begin je met je eigen agenda voor je leven te bepalen. Je bent je er van bewust dat je architect bent van je leven (eigenschap 1) en gaat dus aan de slag. EIGENSCHAP 2: BEGIN MET HET EINDE VOOR OGEN Dit is de eigenschap van de Visie, het doel, de missie. Beginnen met het einde voor ogen houdt in dat

7 je er bij de beslissingen van vandaag consistent rekening houdt met waar je 'in het algemeen' voor staat. Eigenschap 2 heeft te maken met de principes en richtlijnen waarnaar je wilt leven. Je gaat vaststellen wat je in het leven belangrijk vindt, waar je voor staat, wat je wil bereiken. EIGENSCHAP 3: BELANGRIJKE ZAKEN EERST Deze eigenschap heeft te maken met integriteit, discipline, je aan je afspraken houden. Waar draait het in het leven om, en hoe wil je je leven vormgeven? Dat wetende ga je ook pro-actief en met de juiste prioriteitsstelling aan de slag. De tweede grote stap is die van onafhankelijkheid naar wederzijdse (zelfgekozen) afhankelijkheid. Dit is ook wel de 'time-management' eigenschap. EIGENSCHAP 4: DENK IN TERMEN VAN WINNEN/WINNEN Dit is de eigenschap van de Paradox. De verleiding is sterk om te denken in winnen OF verliezen - je gelijk willen halen. Het is de kunst om in te zien dat bij schijnbare tegenstrijdigheden er ruimte is om de polen juist te verenigen. Je blijft weliswaar onafhankelijk, maar tegelijkertijd besef je dat je met anderen meer kunt bereiken dan in je eentje. Je weet wat je waard bent, maar je weet ook dat je de ander nodig hebt en het belangrijk is om liefde te geven en te ontvangen. Dat bereik je door te denken in termen van winnen/winnen. Hierbij zoek je bij conflicten altijd naar oplossingen die recht doen aan alle partijen en waarbij geen verliezers zijn. EIGENSCHAP 5: PROBEER EERST TE BEGRIJPEN EN DAN BEGREPEN TE WORDEN Je eerst concentreren op het begrijpen van de ander en dan pas energie stoppen in het begrepen worden. Dit is de eigenschap van het luisteren, één van de basiseigenschappen van een leider of een coach. EIGENSCHAP 6: WERK SYNERGETISCH De derde benodigde eigenschap om wederzijdse afhankelijkheid te bereiken is het synergetisch werken. Hieronder wordt verstaan dat je aanpak fundamenteel gebaseerd is op respect, samenwerking en vertrouwen. Dit is de eigenschap van het versterken. De valkuil is het compromis. Het doel is om de derde weg te vinden: hoe kunnen twee schijnbare tegenstellingen worden verenigd tot iets beters? EIGENSCHAP 7: HOUDT DE ZAAG SCHERP De laatste, zevende eigenschap is het onderhoud. Dit is de eigenschap die zegt dat je nooit klaar bent met verbeteren en volhouden. Door voldoende oefening, rust, meditatie, etc. houd je de conditie van je lichaam, geest, relaties en spiritualiteit op peil. Covey, S.R. (2005). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam/Antwerpen: Businesscontact. Leervoorkeuren Niet alleen leerlingen, ook leerkrachten (volwassenen) hebben zo hun voorkeuren voor een manier van leren. Ruijters onderscheidt de volgende vijf vormen: Kunst afkijken, participeren, kennis verwerven, oefenen en ontdekken. Verder lezen Ruijters, Manon (2006), Liefde voor leren, over diversiteit van leren en ontwikkelen in en van organisaties. Deventer: Kluwer.

8 Effectieve schoolverbetering en de weerbarstigheid van de praktijk (Peter Sleegers en Hans van Dael) Verbetering van de onderwijskwaliteit staat hoog op de politieke agenda en dat vraagt van scholen dat ze zich op systematische en continue basis verbeteren. De vraag is dan hoe het is gesteld met de vaardigheid van scholen om die veranderingen tot stand te brengen die leiden tot effectieve schoolverbetering: verhoging van de opbrengsten bij leerlingen en het vermogen van scholen om te vernieuwen. Een school moet dus beschikken over voldoende veranderingscapaciteit. De vraag die hierbij gesteld kan worden welke factoren een belangrijke rol spelen bij effectieve schoolverbetering. Daarbij kan gedacht worden aan mechanismen en condities op schoolniveau, aan het team en aan individuele leerkrachten. Over dit onderwerp zijn veel studies verschenen die duiden op twee dominante benaderingen om naar onderwijsvernieuwing te kijken. De eerste is het interne perspectief waarbij de aandacht is gericht op het vergroten van de capaciteit van scholen om zich te transformeren tot krachtige leeromgevingen. De tweede benadering, het externe perspectief richt zich meer op de implementatie van externe ontwerpen door scholen. Hoewel de benaderingen elkaar aanvullen, gaan ze uit van verschillende veronderstellingen over onderwijsvernieuwing. Dit artikel geeft antwoord op de vraag in hoeverre scholen in staat zijn de hun veranderingscapaciteit blijvend te vergroten. Sleegers, Peter en van Dael, Hans: Over Effectieve schoolverbetering en de weerbarstigheid van de praktijk. Zonder weerstand geen verandering! Leidinggeven aan verandering is niet zelden een langdurig en moeizaam proces, dat bij veel betrokkenen de nodige weerstand oplevert. De keerzijde van veranderen is namelijk veranderd worden en wie zit daar nu op te wachten? Bijna iedereen heeft weleens het gevoel gehad lijdend voorwerp van verandering te zijn geweest, maar ook al is dat niet zo: niet iedereen verandert even graag of even snel. Managers spreken in dergelijke situaties al snel in termen van weerstand, onwil of dwarsliggen, emoties die op velerlei manieren tot uitdrukking worden gebracht. De vraag is vervolgens hoe de veranderaar met deze vormen van weerstand en onwilligheid om moet gaan. Er in meegaan, er tegen in gaan of iets daar tussenin? Laten we niet vergeten dat veranderen vrijwel altijd betekent dat we afstand moeten doen van iets dat vertrouwd en van waarde is. Dat betekent dat een eerste associatie bij verandering er vaak een is van verlies en een daaropvolgend rouwproces. De emotionele stadia van verliesverwerking (o.a. ontkenning, woede, berusting en aanvaarding) blijken dan ook gemakkelijk herkenbaar te zijn als reactie op verandering. Wezenlijke veranderingen gaan vrijwel altijd samen met uitingen van weerstand. Dat is maar goed ook, want waar emoties ontbreken krijgt de verandering al snel een cosmetisch karakter. Veranderen is dus (ook) verwerken. Er zijn manieren om rouwen te activeren in bouwen. Daarmee wordt het veranderingsproces niet alleen lichter, maar levert het ook meer op. Voor de verandering - Weerstand als bondgenoot

ONDERWIJS EN INNOVATIE OP DE LINDERTE

ONDERWIJS EN INNOVATIE OP DE LINDERTE ONDERWIJS EN INNOVATIE OP DE LINDERTE Onderwijs zoals we dat vroeger kenden, bestaat al lang niet meer. Niet dat er toen slecht onderwijs was, maar de huidige maatschappij vraagt meer van de leerlingen

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Even voorstellen Maria, 4 kids. 14 jaar zelfstandig. Emotionele Intelligentie. Medische wereld, Bedrijfsleven, Overheid.

Even voorstellen Maria, 4 kids. 14 jaar zelfstandig. Emotionele Intelligentie. Medische wereld, Bedrijfsleven, Overheid. Even voorstellen Maria, 4 kids. 14 jaar zelfstandig. Emotionele Intelligentie. Medische wereld, Bedrijfsleven, Overheid. Hardlopen roeien, motorrijden, zwemmen. Parapente Foto: Schotland,cairngorms.co.uk/

Nadere informatie

Zijn teams in toenemende mate de bouwstenen van de OGGz? Frits Bovenberg en Rokus Loopik februari 2009

Zijn teams in toenemende mate de bouwstenen van de OGGz? Frits Bovenberg en Rokus Loopik februari 2009 Zijn teams in toenemende mate de bouwstenen van de OGGz? Frits Bovenberg en Rokus Loopik februari 2009 Psychiatrie was ooit... Werken in de duinen en bossen Rondhangen in verpleegposten Geitenharen sokken

Nadere informatie

De ontgijzeling. de markt verandert, hoe verandert u mee? Arjan Erkel Karel Luttikholt 17 november 2009

De ontgijzeling. de markt verandert, hoe verandert u mee? Arjan Erkel Karel Luttikholt 17 november 2009 De ontgijzeling de markt verandert, hoe verandert u mee? Arjan Erkel Karel Luttikholt 17 november 2009 Vraag? ANALYSE Wat is de belangrijkste verandering & welke impact heeft dit op uw organisatie en uzelf?

Nadere informatie

De zeven eigenschappen van effectief leiderschap

De zeven eigenschappen van effectief leiderschap De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Mensen kunnen niet veranderen als er van binnen niet iets onveranderlijks aanwezig is. De sleutel tot de mogelijkheid om te veranderen, is een onveranderlijk

Nadere informatie

Bezieling en persoonlijk leiderschap Vergroot je impact en invloed binnen je organisatie

Bezieling en persoonlijk leiderschap Vergroot je impact en invloed binnen je organisatie Bezieling en persoonlijk leiderschap Vergroot je impact en invloed binnen je organisatie Koester je de wens om je innerlijke drijfveren en waarden meer tot uitdrukking te brengen in je werk? Of heb je

Nadere informatie

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie, projectteam en netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

Instrument 7: Leiderschap: actie en reactie

Instrument 7: Leiderschap: actie en reactie Instrument 7: Leiderschap: actie en reactie Leiderschap is de sleutel voor verandering. Leiderschap bevindt zich op meerdere lagen in de school. Toch zien we in veel scholen dat leiderschap gekoppeld is

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS @ ----- Managers en REC-vorming ----- AB ZONDER VOORTREKKERS GEEN VOORUITGANG De wereld van de REC-vorming is volop beweging. In 1995 werden de eerste voorstellen gedaan en binnenkort moeten 350 scholen

Nadere informatie

OEKT. Leiding geven aan verandering in jouw school. Berend Redder & Johan Spitteler

OEKT. Leiding geven aan verandering in jouw school. Berend Redder & Johan Spitteler OEKT Leiding geven aan verandering in jouw school Berend Redder & Johan Spitteler Stichting De Brink 2011 Uitgangspunten bij succesvolle onderwijskundige veranderingen: 1. Ga er niet van uit dat jouw beeld

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Welkom. Presentation SWPBS conferentie 13 november 2015

Welkom. Presentation SWPBS conferentie 13 november 2015 Welkom Presentation SWPBS conferentie 13 november 2015 Wij werken aan een veilige school! SWPBS als proces van schoolontwikkeling en persoonlijke verantwoordelijkheid Angeline van der Kamp MA a.vanderkamp@fontys.nl

Nadere informatie

Plattelandsontwikkeling met Leader

Plattelandsontwikkeling met Leader Plattelandsontwikkeling met Leader Plattelandsontwikkeling, procesmatig. De affiche: 1. Proceskant 2. Van groep naar community 3. Fasen groepsontwikkeling 4. Valkuilen. 5. Beleidscyclus - rol coördinator

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Wie is wel en niet een leider? 29 december 2011

Wie is wel en niet een leider? 29 december 2011 Wie is wel en niet een leider? 29 december 2011 Eddy de Pender Netwerk Vredestichters Geloven op Maandag Wie is wel en niet een leider? IEDEREEN Presentatie: www.2xf.nl Wat is leiding geven? Leadership

Nadere informatie

FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS

FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS INHOUD Inleiding 7 1 Zelfonderzoek feedback geven en ontvangen 9 Checklist feedback geven en ontvangen 11 2 Communicatie en feedback 15 Waarnemen,

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

ZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen.

ZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen. Groei Management in & leidinggeven ZAKENWIJZER GROEI beter worden, beter blijven zakenw zer passie voor mensen. Alles verandert. Nu jij nog! Jaaropleiding We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Voorwoord 4. Leeswijzer 6. Inleiding 8. 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben?

Voorwoord 4. Leeswijzer 6. Inleiding 8. 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben? Inhoud Voorwoord 4 Leeswijzer 6 Inleiding 8 1. Focus op leren: een helder en overtuigend doel 13 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben? 29 3. Wat

Nadere informatie

LIGT JE CEO 's NACHTS WAKKER?

LIGT JE CEO 's NACHTS WAKKER? LIGT JE CEO 's NACHTS WAKKER? Waarom lukt de integratie van change management, lean thinking ed. bij de ene organisatie wel en blijft er bij een andere alleen maar chaos over? Waarom gaan medewerkers bij

Nadere informatie

Gedragscode. Gewoon goed doen

Gedragscode. Gewoon goed doen Gedragscode Gewoon goed doen 2 Inhoudsopgave pagina 1. Missie, ambitie en kernwaarden 4 2. Gewoon goed doen 5 3. Waarom een gedragscode? 6 4. Omgaan met de patiënt/klant: respectvol en gastvrij 7 5. Professioneel

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling -

Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling - Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling - Waaraan herken je een Leidend Innovatieteam 1? Een innovatieteam is meestal multidisciplinair samengesteld.

Nadere informatie

Tot een geloofsgesprek komen. I Ontmoeten

Tot een geloofsgesprek komen. I Ontmoeten Tot een geloofsgesprek komen I Ontmoeten Het geloofsgesprek vindt plaats in een ontmoeting. Allerlei soorten ontmoetingen. Soms kort en eenmalig, soms met mensen met wie je meer omgaat. Bij de ontmoeting

Nadere informatie

Wat doe jij met je talent? EduTalent - Wijbe Douma

Wat doe jij met je talent? EduTalent - Wijbe Douma Wat doe jij met je talent? EduTalent - Wijbe Douma 1 WiebenIK? ACRONIEM van WIJBE Wilskracht Ijver Betrokkenheid Empathie DOUMA Doorzetter Open Uniek Maatschappelijk betrokken Ambitieus 4-79-64-3985-3-329873977-291050

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Samenwerking. Betrokkenheid

Samenwerking. Betrokkenheid De Missie Het Spectrum is een openbare school met een onderwijsaanbod van hoge kwaliteit. We bieden het kind betekenisvol onderwijs in een veilige omgeving. In een samenwerking tussen kind, ouders en school

Nadere informatie

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Inhoudsopgave SAMENVATTING... 3 1. INLEIDING... 4 1.1 Aanleiding... 4 1.2 Doel... 4 2. VISIE OP LEREN EN ONTWIKKELEN... 6 2.1 De relatie tussen leeractiviteiten

Nadere informatie

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Voor wie? Waarom? Wat? Hoe? Voor Omdat leiding Ervaringsgerichte Door middel van leidinggevenden, geven, adviseren en coaching en werkvormen waarbij het adviseurs

Nadere informatie

APPRECIATIVE INQUIRY Conversaties die bijdragen aan succesvol leren, veranderen en vernieuwen

APPRECIATIVE INQUIRY Conversaties die bijdragen aan succesvol leren, veranderen en vernieuwen Nieuwsbrief oktober 2015 APPRECIATIVE INQUIRY Conversaties die bijdragen aan succesvol leren, veranderen en vernieuwen Beste , Appreciative Inquiry (Waarderend Actieonderzoek) is al jarenlang

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

paardencoach Frederieke van der Lijn Buitenpost www.equinama.nl

paardencoach Frederieke van der Lijn Buitenpost www.equinama.nl Loop je steeds tegen dezelfde valkuilen aan? Ben je toe aan veranderingen of aan een volgende stap in je ontwikkeling? Wil je persoonlijke inzichten? Graag begeleiden mijn paarden Gio, Stanley en ikzelf

Nadere informatie

Contact maken: test u zelf!

Contact maken: test u zelf! Contact maken: test u zelf! Arjan Lautenbach. SITUATIE Twee mensen ontmoeten elkaar. Bijna direct is er al een ondefinieerbare verbondenheid, een magisch gevoel van vertrouwen en écht contact. Gedachten

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Opleiding Verlieskunde Verborgen Verlies

Opleiding Verlieskunde Verborgen Verlies Opleiding Verlieskunde Verborgen Verlies Perspectief bij verandering Wie geleerd heeft verborgen verlies te signaleren en hanteren, zal zich zekerder voelen en het contact vol vertrouwen aangaan om zo

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

DE 7 EIGENSCHAPPEN VAN EFFECTIEF LEIDERSCHAP

DE 7 EIGENSCHAPPEN VAN EFFECTIEF LEIDERSCHAP DE 7 EIGENSCHAPPEN VAN EFFECTIEF LEIDERSCHAP Stephen R. Covey Contact Amsterdam ISBN 90-254-0314-X Samenvatting: Jan Drenth 1103 Ubbo Emmiussingel 1a 9711 BA Groningen DE ZEVEN EIGENSCHAPPEN VAN EFFECTIEF

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Stress & Burn Out. ubeon Academy

Stress & Burn Out. ubeon Academy Stress & Burn Out ubeon Academy Programma Stress & Burn Out, twee thema s die tot voor kort taboe waren in vele werkomgevingen, vragen vandaag de dag extra aandacht. Naast opleidingen gericht op individuele

Nadere informatie

Leiding geven vanuit je talenten Welkom!

Leiding geven vanuit je talenten Welkom! Leiding geven vanuit je talenten Welkom! Geert Vansieleghem Stichting Lodewijk de Raet een referentie voor sociale competentie 1 Als intro Wat beschouwen anderen bij jou als je grootste talent? Neem 1

Nadere informatie

Over een relatie met een (ex-)zorgvrager. Aanvulling bij Omgaan met aspecten van seksualiteit tijdens de beroepsuitoefening

Over een relatie met een (ex-)zorgvrager. Aanvulling bij Omgaan met aspecten van seksualiteit tijdens de beroepsuitoefening Over een relatie met een (ex-)zorgvrager Aanvulling bij Omgaan met aspecten van seksualiteit tijdens de beroepsuitoefening 1 Inleiding In 2011 heeft de V&VN Commissie Ethiek de notitie Omgaan met aspecten

Nadere informatie

Luisteren is: erkenning geven

Luisteren is: erkenning geven enuit nuit Luisteren is: erkenning geven it Luisteren is: erkenning geven Onze dagen zitten vol prikkels. Waar vinden we de ruimte om stil te zijn en rustig te luisteren naar wat er in ons omgaat? En als

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

3 Kernkwaliteiten. Daniel D. Ofman. Kernkwaliteiten 3. Kernkwaliteit en de valkuil 3. Kernkwaliteit en de uitdaging 4. Kernkwaliteit en de allergie 5

3 Kernkwaliteiten. Daniel D. Ofman. Kernkwaliteiten 3. Kernkwaliteit en de valkuil 3. Kernkwaliteit en de uitdaging 4. Kernkwaliteit en de allergie 5 3 en Daniel D. Ofman en 3 en de valkuil 3 en de uitdaging 4 en de allergie 5 rond 6 Het dubbelkwadrant 7 en bij stress 9 Oefeningen 10 1 2 en en en zijn eigenschappen die tot het wezen (de kern) van een

Nadere informatie

Excellent onderwijs nader bekeken Kees Vernooij

Excellent onderwijs nader bekeken Kees Vernooij Excellent onderwijs nader bekeken Kees Vernooij EXCELLENT ONDERWIJS NADER BEKEKEN Dr. Kees Vernooij Lector emeritus Effectief taal- en leesonderwijs Kenniscentrum Expertis Motto Excellente scholen zijn

Nadere informatie

Ondersteuning Organiseren Is Zelforganisatie de oplossing? emb congres 2015 Jan

Ondersteuning Organiseren Is Zelforganisatie de oplossing? emb congres 2015 Jan Ondersteuning Organiseren Is Zelforganisatie de oplossing? Het eendje kwam boven al wat onder water was stond in zijn ogen (Jösö) EMB ERNSTIG MEERVOUDIG BEPERKT JJ 2015 * Organisatie vg zorg, historie

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

NLP PRACTITIONER 2015

NLP PRACTITIONER 2015 2015 ERKEND, PRAKTIJKGERICHT EN VERBREDEND De erkende NLP Practitioner opleiding van the Sphere is praktijkgericht en verbredend. Het biedt een uitstekende structuur voor effectieve communicatie, persoonlijke

Nadere informatie

Bevlogenheid het resultaat van leiderschap

Bevlogenheid het resultaat van leiderschap Bevlogenheid het resultaat van leiderschap Hans Aerts Werken is leuk, het is zinvol. Het leidt tot enthousiasme en geluk. Ook hoor je vaak dat werken structuur en houvast biedt in je leven. Werken is niet

Nadere informatie

Hoe word je succesvol in sales

Hoe word je succesvol in sales Hoe word je succesvol in sales Verkopen gaat niet vanzelf. Zeker niet in deze tijd. Toch zijn nog steeds veel verkopers erg succesvol. Dat komt niet door het product of de dienst die ze aanbieden, maar

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Beïnvloeding van de organisatiecultuur... 13 1.2. Organisatiecultuur en organisatieklimaat... 15 1.3. Noodzaak van cultuuromslag... 16

Nadere informatie

communicatie vanuit systeemtheoretisch perspectief Je kunt niet niet communiceren, besef het! (er is geen nooduitgang)

communicatie vanuit systeemtheoretisch perspectief Je kunt niet niet communiceren, besef het! (er is geen nooduitgang) Workshop Taal, veel meer dan praten. Koolhof Coaching en Training Over de complexiteit van communicatie Onderwerp: Uitgangspunt: communicatie vanuit systeemtheoretisch perspectief Je kunt niet niet communiceren,

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

DE KRACHT VAN VERBINDENDE COMMUNICATIE

DE KRACHT VAN VERBINDENDE COMMUNICATIE DE KRACHT VAN VERBINDENDE COMMUNICATIE De ander ontmoeten zonder oordeel. Dat is de kern van Verbindende Communicatie. COMMUNICEREN MET MEERWAARDE Communicatie vervult een sleutelrol in het dagelijkse

Nadere informatie

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties Het zorgen voor een goede basis. Elk bedrijf wil een goed resultaat halen. Dat lukt beter als u regelmatig met uw medewerkers bespreekt hoe het gaat, hoe dingen beter zouden kunnen en wat daarvoor nodig

Nadere informatie

TRAINING POSITIEVER DENKEN, LEVEN, WERKEN

TRAINING POSITIEVER DENKEN, LEVEN, WERKEN TRAINING POSITIEVER DENKEN, LEVEN, WERKEN INHOUD De training is gebaseerd op 7 hoofdonderwerpen. De 7 sleutels tot positieve verandering: 1. Bevorder je positieve emoties 2. Denk positiever 3. Waardeer

Nadere informatie

Ulrica WF van Panhuys Authentic Leadership www.uwfvanpanhuys.com

Ulrica WF van Panhuys Authentic Leadership www.uwfvanpanhuys.com Module 1 Profileren van de emotionele intelligentie: Team Effectiviteit (). De Team Effectiviteit wordt vastgesteld door het identificeren, vaststellen en beheersen van de emotionele intelligentie van

Nadere informatie

Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman. 1. Inleiding. 2. Kernkwaliteiten. 3. Kernkwaliteit en valkuil. 4.

Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman. 1. Inleiding. 2. Kernkwaliteiten. 3. Kernkwaliteit en valkuil. 4. Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman 1. Inleiding 2. Kernkwaliteiten 3. Kernkwaliteit en valkuil 4. Omgekeerde proces 5. Kernkwaliteit en de uitdaging 6. Kernkwaliteit en allergie

Nadere informatie

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen

Nadere informatie

4D organisatieontwikkeling & opleiding presenteert. Alumnidagen 2014. datum thema leiding

4D organisatieontwikkeling & opleiding presenteert. Alumnidagen 2014. datum thema leiding 4D organisatieontwikkeling & opleiding presenteert Alumnidagen 2014 TGI-verdieping aan de hand van vijf thema s De alumnidagen zijn bedoeld voor iedereen die in de afgelopen jaren een TGI-basisopleiding

Nadere informatie

Personal ARROW. Van: Next Arrow Coachdiensten. De positieve benadering richting gewenst resultaat!!

Personal ARROW. Van: Next Arrow Coachdiensten. De positieve benadering richting gewenst resultaat!! Personal ARROW Van: Next Arrow Coachdiensten De positieve benadering richting gewenst resultaat!! De Personal Arrow van Next Arrow Next Arrow staat voor coachende begeleiding bij je volgende actie richting

Nadere informatie

Stelling 1 Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces in te zetten.

Stelling 1 Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces in te zetten. Oefenvragen Middle Management B - Verandermanagement 1. Welke stelling met betrekking tot de formule Sg - Sh = P is juist? Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces

Nadere informatie

BLPA Curriculum. - Waarom we ons op romantisch vlak voelen aangetrokken tot iets wat we zelf niet zijn.

BLPA Curriculum. - Waarom we ons op romantisch vlak voelen aangetrokken tot iets wat we zelf niet zijn. BLPA Curriculum Module #1 - Waarom we ons op romantisch vlak voelen aangetrokken tot iets wat we zelf niet zijn. - Waarom we niet in een gelijkwaardige wereld leven, wanneer het op mannelijke of vrouwelijke

Nadere informatie

Motivatie: presteren? Of toch maar leren?

Motivatie: presteren? Of toch maar leren? Arjan van Dam Motivatie: presteren? Of toch maar leren? Een van de lastigste opgaven van managers is werken met medewerkers die niet gemotiveerd zijn. Op zoek naar de oorzaken van het gebrek aan motivatie,

Nadere informatie

Integraal coachen. Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer

Integraal coachen. Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer Integraal coachen Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1.

Nadere informatie

2013-2017. Huiswerkbeleid

2013-2017. Huiswerkbeleid 01-017 Huiswerkbeleid Inhoudsopgave Beschrijving doelgroep Visie op onderwijs Basisvisie Leerinhouden/Activiteiten De voor- en nadelen van het geven van huiswerk Voordelen Nadelen Richtlijnen voor het

Nadere informatie

Model van de logische niveaus

Model van de logische niveaus Model van de logishe niveaus 3 Logishe niveaus van Dilts De logishe niveaus van Dilts geven een ondersheid in niveaus aan waarop doelen stellen, visie en missie op het persoonlijke vlak zih afspelen. Hierdoor

Nadere informatie

Een kernkwadrant laat jezelf en de ander heel» Francine Craeghs

Een kernkwadrant laat jezelf en de ander heel» Francine Craeghs Een kernkwadrant laat jezelf en de ander heel» Francine Craeghs De positieve psychologie: grondlegger Martin Seligman. Psychologie is volgens hem veel te eenzijdig gericht op het onderzoeken van problemen

Nadere informatie

Besmet de cultuur. 2011 Karin Verhaest en Herwig Deconinck voor www.italento.be

Besmet de cultuur. 2011 Karin Verhaest en Herwig Deconinck voor www.italento.be Besmet de cultuur Neem je taal en terminologie onder de loep. Stel eens de vraag wat vond je sterk aan.? i.p.v. wat vond je van?. Introduceer positieve roddel, door bijv. per 2 over een 3 de (binnen gehoorsafstand)

Nadere informatie

Leren leuker door (brein)lol!

Leren leuker door (brein)lol! Leren leuker door (brein)lol! LOL= Language of learning Januari 2012, Jeannette Verhoeven, begeleidingskundige, Windesheim, Corporate Academy (CA) b/a Pauline Fellinger, opleider PMT-BA Life long learning

Nadere informatie

Transformatie leer je niet in een cursus

Transformatie leer je niet in een cursus NIEUW VAKMANSCHAP Transformatie leer je niet in een cursus Door: Rieke Veurink Fotografie: Kees Winkelman Aansluiten bij de vraag uit de samenleving, regie voeren, werken in steeds veranderende omstandigheden:

Nadere informatie

Ontdekken hoe je je tijd goed kunt beheren, bestaat voor. Jezelf voorbereiden op succes. Hoofdstuk 1. Leer jezelf kennen.

Ontdekken hoe je je tijd goed kunt beheren, bestaat voor. Jezelf voorbereiden op succes. Hoofdstuk 1. Leer jezelf kennen. Hoofdstuk 1 Jezelf voorbereiden op succes In dit hoofdstuk: Een solide timemanagementsysteem opbouwen De grootste uitdagingen van timemanagement het hoofd bieden Het verband zien tussen doelen stellen

Nadere informatie

leren in en tussen organisaties: perspectieven, barrières en praktijk

leren in en tussen organisaties: perspectieven, barrières en praktijk leren in en tussen organisaties: perspectieven, barrières en praktijk peter van der knaap algemene rekenkamer lerende organisatie A golden concept, everone is for it! (googlelab resultaten organisational

Nadere informatie

spoorzoeken en wegwijzen

spoorzoeken en wegwijzen spoorzoeken en wegwijzen OVERZICHT OPLEIDINGEN OPBRENGSTGERICHT LEIDERSCHAP Opbrengstgericht leiderschap Opbrengstgericht werken en opbrengstgericht leiderschap zijn termen die de afgelopen jaren veelvuldig

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamvaardigheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie Trainingen Wij bieden diverse trainingsmogelijkheden op organisatieniveau, directieniveau (M-T s), hoger en middenkader en op teamniveau. Alle trainingen worden zowel op basis van open inschrijving als

Nadere informatie

Zeven hulpbronnen van vertrouwen. Door: Carlos Estarippa

Zeven hulpbronnen van vertrouwen. Door: Carlos Estarippa Zeven hulpbronnen van vertrouwen Door: Carlos Estarippa Geïnspireerd door het boek van Bertie Hendriks Dagboek van de Ziel. De zeven levensfasen (Hendriks, 2013) wil ik in onderstaand artikel beschrijven

Nadere informatie

De Bekwame Bestuurder. Humphry Peter 30 Oktober 2010

De Bekwame Bestuurder. Humphry Peter 30 Oktober 2010 De Bekwame Bestuurder Humphry Peter 30 Oktober 2010 Goed management leidt tot een betere 'match' tussen mens en organisatiedoelstellingen Een competentie kan gedefinieerd worden als een set van vaardigheden,

Nadere informatie

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze

Nadere informatie

Ecologie van het leren

Ecologie van het leren Ecologie van het leren Beneluxconferentie dr Manon C.P. Ruijters MLD Apeldoorn 17 oktober 2013 Ecologisch? Ecologie is verbindingen en samenhang diversiteit interacties tussen organismen en hun omgeving

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Organisatiecultuur... 13 1.2. Noodzaak van cultuuromslag... 15 1.3. Structuur-, cultuurdiscussie... 15 1.4. Organisatiecultuur... een

Nadere informatie

Coachen... waar bots je op in het coachen van je collega s? Waar gaat het over... Wat is de essentie van coachen? Coachen naar positieve verandering:

Coachen... waar bots je op in het coachen van je collega s? Waar gaat het over... Wat is de essentie van coachen? Coachen naar positieve verandering: Coachen naar positieve verandering: Coachen... waar bots je op in het coachen van je collega s? Focus op het leren van leerkrachten en de school als lerende organisatie. beno.schraepen@plantijn.be, Master

Nadere informatie

MEE. Ondersteuning bij leven met een beperking. Omgaan met mensen met een licht verstandelijke beperking. Voor verwijzers

MEE. Ondersteuning bij leven met een beperking. Omgaan met mensen met een licht verstandelijke beperking. Voor verwijzers MEE Ondersteuning bij leven met een beperking Omgaan met mensen met een licht verstandelijke beperking Voor verwijzers Omgaan met mensen met een licht verstandelijke beperking Veel mensen met een licht

Nadere informatie

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. Ieder mens

Nadere informatie

Goed onderwijs door onderwijskundig leiderschap

Goed onderwijs door onderwijskundig leiderschap Goed onderwijs door onderwijskundig leiderschap Lerend leiden Leidend leren Janny Wolters en Irene Harmsen Wie zijn wij.. Irene Harmsen Senior consultant KPC Groep i.harmsen@kpcgroep.nl Janny Wolters Senior

Nadere informatie

Inhoud. Vechten voor wie je bent! Illustratie van een docent 11

Inhoud. Vechten voor wie je bent! Illustratie van een docent 11 Inhoud Vechten voor wie je bent! Illustratie van een docent 11 Leidinggevende wie ben je? Inleiding op het centrale thema 13 Dolf van den Berg, namens alle auteurs en andere betrokkenen Wie is het die

Nadere informatie

LIEVERWIJS. kindercoaching & training. kindercoaching basisschool trainingen kindercoach op bestelling. Een rups kan altijd nog een vlinder worden

LIEVERWIJS. kindercoaching & training. kindercoaching basisschool trainingen kindercoach op bestelling. Een rups kan altijd nog een vlinder worden LIEVERWIJS kindercoaching & training kindercoaching basisschool trainingen kindercoach op bestelling Een rups kan altijd nog een vlinder worden Kindercoaching Van Rups naar Vlinder Voor kinderen in de

Nadere informatie

Bemiddeling een krachtige methodiek voor het hanteren van conflicten

Bemiddeling een krachtige methodiek voor het hanteren van conflicten Bemiddeling een krachtige methodiek voor het hanteren van conflicten Wat is bemiddeling? Bemiddeling is een krachtige professionele interventie waarbij een autonome en onafhankelijke 'derde' conflictpartijen

Nadere informatie